Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере компании ООО «Ква-Ква» (Применение внутреннего управленческого анализа по модели «Шести ячеек» М. Вайсборда на примере компании ООО «Ква-Ква»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях макроэкономической нестабильности российские организации должны научиться жить в соответствии с требованиями рыночной экономики, важнейшим условием для этого является анализ и управление внутренними факторами организации. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказанием услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать свою конкурентоспособность. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми методами управления к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая компания в своем роде уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, организационной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды организации является залогом успеха фирмы. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность адекватно оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Цель исследования – изучение и практическое применение современных методов стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности.

Объектом исследования является российская компания ООО «Ква-Ква» - парк водных развлечений «Ква-Ква парк» и центр досуговой деятельности для всей семьи.

Предметом исследования является - внутренний управленческий анализ, диагностическая модель «Шести ячеек» М. Вайсборда.

Задачи исследования:

• 1. Изучить структуру стратегического анализа.
  2. Изучить теоретико-методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды организации.
  3. Исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды организации.
  4. Проанализировать ключевые факторы внутренней среды организации.
  5. Провести внутренний управленческий анализ по модели «Шести ячеек» М.Вайсборда.
  6. Выявить внутренние организационные проблемы деятельности компании ООО «Ква-Ква».
  7. Разработать основные рекомендации и пути решения внутренних организационных проблем в ООО «Ква-Ква».

Курсовая работа состоит из двух частей: теоретической и практической. В теоретической части мы будем анализировать теоретические основы стратегического анализа внутренней среды, а в практической части данной работы мы проведем анализ внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере российской компании ООО «Ква-Ква».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение и структура стратегического анализа

В современных экономических условиях функционирования предприятий в России, которые характеризуются высокой нестабильностью внешней среды и темпов ее изменения, важностью построения эффективной внутренней среды организаций, актуальным является использование эффективных методов и инструментов стратегического анализа и управления.

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• реализация стратегии.

Анализ – это метод познания объектов, явлений и процессов, в основе которого лежит изучение их составных частей – элементов. Метод анализа позволяет получить необходимую информацию о структуре объекта[1,3] исследования, а также выделить из общей массы фактов те, которые относятся к рассматриваемому вопросу.

В менеджменте объектами анализа являются организации, точнее – организационные системы, элементами которых, в зависимости от целей исследования, могут быть подразделения, функции или разнообразные социально-экономические процессы.

Любой анализ как метод исследования имеет определенную цель. В тех случаях, когда целями анализа являются выявление состояния внешней и внутренней среды организации в интересах определения долгосрочных и масштабных целей ее развития, говорят о стратегическом анализе.

В структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа. Этот этап интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, а также определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений.

Стратегический анализ – это комплекс исследований, направленных на глубокое и всестороннее изучение текущего состояния организации и внешнего окружения в интересах выявления критических факторов стратегического успеха и обоснованного выбора стратегии.

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение компании и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Стратегический анализ предполагает изучение: внешней среды (макроокружение) и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет оперативно предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение [9, 11, 16].

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели компании, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Важно помнить, что компания не только занимается экономической деятельностью, но и обеспечивает возможность существования своему коллективу.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

• он необходим при разработке стратегии развития организации и в целом для реализации эффективного менеджмента;
• он необходим для оценки привлекательности организации, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции организации в национальных и иных рейтингах;
• он позволяет выявить резервы и возможности организации, определить направления адаптации внутренних возможностей организации к изменениям условий внешней среды.

Первым этапом анализа всегда является четкое определение основополагающих категорий: объекта, предмета, цели и задач исследования (табл.1).

Таблица 1

Основные категории стратегического анализа

Категория	Пояснение
Объект исследования	Это определенный объект или процесс, порождающий проблемную ситуацию, то, на что направлен анализ. Общим объектом исследования в стратегическом менеджменте является организация в ее системной взаимосвязи с внешней средой. Для проведения отдельных видов анализа выбирают частные объекты исследования: факторы макроокружения фирмы, отрасль, рынок, внутреннюю среду организации и т.п.
Предметом исследования	Предметом исследования может быть: система управления организацией, неформальная группа, компетентность персонала, эффективность маркетинга и т. п. В стратегическом менеджменте - это выявление сильных и слабых сторон организации в целом; необходимость и масштабы организационных изменений и т.п.
Цель исследования	Это ожидаемый конечный результат анализа. Цель зависит от объекта и предмета исследования.
Задачи исследования	Правильная постановка цели стратегического анализа позволяет поставить ряд частных задач исследования. Задачи раскрывают и уточняют цель, позволяя лучше понять ожидаемые результаты и пути их достижения.

Рассмотренные нами выше в таблице 1 категории «объект», «предмет», «цель» и «задачи» определяют дальнейший выбор менеджерами компании методов и инструментов стратегического анализа.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и, непосредственно, самого потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Результатом стратегического анализа должно стать определение соответствия внутренних ресурсов и возможностей стратегическим задачам компании, задачам удовлетворения потребностей рынка и обеспечения конкурентоспособности предприятия. Углубленный анализ отдельных направлений хозяйственной деятельности выступает при этом тем вспомогательным инструментом, к которому при необходимости обращаются при проведении стратегического анализа внутренней среды предприятия.

Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации

При разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние факторы, которые могут рассматриваться как сильными и слабыми сторонами организации, оценить их [5,10,14] возможность и установить, какие из этих факторов могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сильная сторона - это то, в чем организация преуспела, какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности и конкурентные преимущества (например, высококвалифицированные специалисты, современная технология, дополнительные услуги).

Слабая сторона - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Внутренняя среда организации - это перечень всех внутриорганизационных факторов, процессов и ресурсов организации, влияющих на ее функционирование и развитие.

В зависимости от целей и особенностей проведения анализ внутренней среды может иметь разные названия. Чаще всего такое исследование называют:

• управленческий анализ;
• организационно-управленческий анализ;
• самоанализ организации;
• бизнес-диагностика;
• организационная диагностика.

Каждое из этих наименований отражает какую-то особенность внутреннего анализа, в целом же под анализом внутренней среды понимается процесс всестороннего исследования внутренних ресурсов, разнообразных аспектов деятельности и возможностей компании, а также выявления ее стратегических проблем.

Анализ внутренней среды организации имеет следующие значения для организации:

• информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей; [2, 15, 19]
• анализ внутренней среды позволяет уяснить цели и задачи организации;
• указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Основная цель диагностики текущей ситуации заключается в выявлении ограничений и возможностей, которые необходимо принимать во внимание при планировании будущего.

Главная задача внутреннего анализа состоит в признании менеджментом необходимости начать внутриорганизационные изменения и наметить их направления в соответствии со стратегией организации.

Анализ внутренней среды раскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также слабые стороны организации. В результате должны быть определены основные деловые способности компании или ее стержневые компетенции.

Стержневые компетенции — ключевые свойства, специфичные для конкретного предприятия, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе. Такие компетенции при применении развиваются. Благодаря им компания имеет возможность производить продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет сильных сторон (лучшие знания и навыки, превосходящих навыки конкурентов, использование инноваций, наличие соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями и т.д.).

Для проведения анализа внутренней среды организации существуют различные методы, подходы и технологии, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации.

Под методом анализа понимается аналитический аппарат исследования, совокупность приемов, способов и инструментов проведения [7, 17, 13] анализа. Каждый конкретный метод характеризуется своей системой показателей, описывающих анализируемый объект или явление, степенью формализации процесса исследования, точности и достоверности результатов и т.п.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение так называемых «срезов» (инструменты анализа внутренней среды) – наиболее важных аспектов или элементов деятельности организации. Как правило, исследуя текущее состояние организации, менеджмент обращает внимание на следующие «срезы» (табл.2):

Таблица 2

«Срезы» - инструменты анализа внутренней среды

№	«Срез»	Описание
1.	Кадровый срез	Особенности взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров и т.п.
2.	Организационный срез	Организационная структура управления, нормы, правила и процедуры, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников и т.п.
3.	Производственный срез	Способы и технологии производства продукта, организация снабжения и складского хозяйства и т.п.
4.	Маркетинговый срез	Процессы развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта и т.п.
5.	Финансовый срез	Уровень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия и т.п
6.	Культурный срез	Особенности взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры и т.п.

Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.

В качестве, одного из методов проведения внутреннего анализа можно рассматривать «Цепочку ценностей» по М. Портеру. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» представляет собой единую систему основных и вспомогательных видов деятельности организации, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней [14] деятельности на предприятии. Кроме этого цепочка ценностей акцентирует внимание и на процессах, происходящих за пределами фирмы, т. е. каждая фирма, рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность (стоимость).

Дополнительно при анализе внутренней среды предприятия могут использоваться следующие методы:

• ситуационный анализ - дает возможность получить информацию о текущем положении объекта управления, основываясь на установлении основных факторов, которые влияют на динамику управленческой ситуации и характер оказываемого влияния;
• кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);
• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью);
• методы коллективной работы («мозговой штурм», конференции);
• математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, расчет специальных коэффициентов).

Одним из основных методов, применяемых для изучения среды и, рекомендуемых для проведения стратегического анализ, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT составлена из 4 слов (S-сила, W- слабости, O- возможности, Т – угрозы). SWOT-анализ относится к комплексному ситуационному анализу.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных (например, высокая компетентность персонала, уникальные технологии) и слабых сторон (например, неэффективная организационная структура), а также угроз (например, утечка информации конкурентам) и возможностей (например, формирование дополнительных групп потребителей), а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит, прежде всего, от способности [7, 10, 12] аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием (рис.1.).

Рисунок 1. SWOT-анализ

Для проведения внутреннего управленческого анализа направленного на получения четкой картины всего происходящего внутри организации часто используется диагностическая модель «Шести ячеек» М. Вайсборда. В модели М. Вайсборда, которая была предложена в 1978 году, организация представлена шестью основными параметрами: цели, структура, система вознаграждений, вспомогательные механизмы, взаимоотношения (связи) и лидерство, — с помощью которых осуществляется диагностика (рис.2).

Рисунок 2. Модель «шести ячеек» М. Вайсборда

Каждый параметр рассматривается в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «Как это должно быть?», а неформальная показывает непосредственно сам процесс работы. Ключевым аспектом организационного диагноза является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных параметров. Другим вопросом является величина несоответствия между тем, что есть и что должно быть (это освещает соответствие между организацией и внешним окружением). Модель построена по принципу 6 ячеек. М. Вайсборд декларирует равноправие ячеек модели. Выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании предпочтительнее осуществить, рассматривая ячейки в такой последовательности: цель-структура-вознаграждение-вспомогательные механизмы-взаимоотношения-лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку (табл.3).

Таблица 3

Описание модели «шести ячеек» М. Вайсборда

«Ячейки»	Формальная система (что должно быть сделано)	Неформальная система (что и как реально происходит)
Цель организации	Формулировка понятных и достижимых целей.	Соглашения относительно целей между заинтересованными сторонами.
Структура	Тип ОСУ (линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, проектно-матричная).	Реальное распределение обязанностей, ответственности и функций.
Вознаграждение	Что представляет собой формальная (явная) система вознаграждения?	Как сотрудники оценивают систему вознаграждения? В чем заключается неявное, психологическое вознаграждение?
Вспомогательные механизмы	Как осуществляется планирование, бюджетирование, контроль, управление информацией и т.п.?	Как используются эти механизмы? Как они реализуются на практике? Кто и как нарушает работу этих механизмов?
Взаимоотношения	Кто с кем и по каким вопросам должен контактировать в организации?	Какой характер имеют взаимоотношения между сотрудниками в реальности? Насколько эффективны взаимоотношения? Способы управления конфликтами?
Лидерство	Какие функции выполняют (чем управляют) менеджеры высшего уровня?	Как работают менеджеры? Насколько формализовано лидерство?

На практике процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы.

Еще один метод для анализа внутренней среды был предложен Дж. Пирсом и Р. Робинсоном. Авторами был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, а также о её сильных и слабых сторонах.

Анализ внутренней среды организации также может проводиться по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая (сх.1). (Приложение 1)

Схема 1. Функциональные области стратегического анализа внутренней среды

Не меньшую популярность получила модель организации «7S», предложенная в 1980 г. сотрудниками компании McKinsey Томасом Дж. Питерсом и Робертом Х. Уотерманом. Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию[11, 12, 18] как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий (табл.4).

Таблица 4

Описание модели «7S» McKinsey

«Жесткие» элементы	«Мягкие» элементы
Стратегия: стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества.	Специальные навыки - под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.
Структура компании: способ организации взаимодействия между разными отделами, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела.	Состав работников: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
Система управления - система управления описывает повседневные процедуры работы компании.	Система ценностей: устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корп. культуры.
	Стиль взаимоотношений внутри компании: Данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии решений.

В идеальной организации каждый из семи S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Причем структуру организации, ее системы и стратегию авторы модели именуют «жесткими» компонентами, а разделяемые ценности, компетенции, сотрудников и стиль управления – «мягкими». «Жесткие» элементы проще описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы сложнее поддаются оценке и управлению, но зато часто являются ключевыми факторами внутренней среды организации, способными создавать долгосрочное конкурентное преимущество. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. [1, 9] Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Большой популярностью среди исследователей организационной культуры пользуется такой метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном

Метод OCAI базируется на классификации организационной культуры по значениям шкал «стабильность – гибкость» и «внутренняя ориентация – внешняя ориентация». К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая (рис.3).

Рисунок 3. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по К. Камерону и Р. Куинну

С помощью этого метода строится профиль организационной культуры организации. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик культуры организации по шести ключевым направлениям:

1. Важнейшие характеристики организации (черты, которые отражают особенности организации).
2. Общий стиль лидерства (черты, присущие лидеру организации).
3. Стратегические цели (характер ориентации организации на развитие).
4. Критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации).
5. Связующая сущность (содержание элементов, объединяющих коллектив).
6. Стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом).

В первой главе нами были проанализированы основные теоретико-методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды организации. Было определены понятия стратегического анализа, внутреннего стратегического анализа, методов анализа.

Анализ внутренней среды раскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Мы проанализировали современные методы, подходы и технологии проведения стратегического анализа внутренней среды, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации: SWOT-анализ, модель «7S» McKinsey, «Цепочка ценностей» по М. Портеру, модель Дж. Пирса и Р. Робинсона, модель «Шести ячеек» М. Вайсборда, метод OCAI, а также рассмотрели дополнительные методы проведения внутреннего анализа: метод экспертных оценок, коллективный метод и др. [8, 12, 19]

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ ООО «КВА-КВА»

2.1. Применение внутреннего управленческого анализа по модели «Шести ячеек» М. Вайсборда на примере компании ООО «Ква-Ква»

В качестве объекта исследования нами была выбрана современная российская компания (общество с ограниченной ответственностью) ООО «Ква-Ква».

ООО «Ква-Ква» - это парк водных развлечений «Ква-Ква парк» и центр досуговой деятельности для всей семьи, представляющий собой крупный комплекс бассейнов, водных аттракционов, банного и SPA- комплекса, оздоровительного центра, ресторанов и кафе, а также торговых галерей, рассчитанных на ежедневную круглогодичную эксплуатацию.

Открытие комплекса ООО «Ква-Ква» произошло 05.11.2006 года и сам комплекс располагается в городе Мытищи в торговом центре «XL».

Тип ОСУ компании ООО «Ква-Ква» - это функциональная организационная структура управления.

В компании имеется штат специалистов, несущих ответственность за определенное направление деятельности фирмы и за решение проблем именно в нем. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности компании. К функциональным направлениям компании относятся следующие отделы:

• Инженерный отдел (проверка технического состояния объектов и проведение ремонтных работ);

• Кадровый отдел;

• Отдел маркетинга;

• Финансовый отдел;

• Отдел планирования;

• Коммерческий отдел (сбыт продукции, закупка материалов). [20,21]

Каждый функциональный руководитель осуществляет решение задач, находящихся в сфере его компетенции и его конкретного направления. Он наделен правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и за их исполнение.

Целевой аудиторией водного комплекса являются: родители с детьми; молодёжь (от 18 до 30 лет); семейные люди среднего возраста (от 31 до 55 лет) и гости города (туристы).

Основной целью компании является: сохранение семейных ценностей при помощи проведения совместной досуговой и развлекательной деятельности в нашем парке водных развлечений «Ква-Ква парк».

Задачей компании является: обеспечивать комфортное и безопасное времяпрепровождение в нашем парке водных развлечений для всей семьи.

На примере компании ООО «Ква-Ква» нами был проведён внутренний управленческий анализ. Нами была выбрана диагностическая модель «Шести ячеек» М.Вайсборда. Выбор связан с тем, что эта модель является наглядной и очень удобной в анализе так, как сразу видны расхождения между тем, что должно быть и тем, что есть на самом деле. В модели М. Вайсборда организация представляется шестью основными параметрами: цели, структура, система вознаграждений, поддерживающие механизмы, отношения и лидерство, — с помощью которых осуществляется диагностика.

Мы провели внутренний управленческий анализ, с помощью выбранной, нами модели «Шести ячеек» М.Вайсборда. Компанию ООО «Ква-Ква» мы представили шестью основными параметрами и рассматривали их в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Формальная система отвечает на вопрос, как это должно быть в организации, а неформальная показывает непосредственно сам процесс работы и как оно есть на самом деле. Результаты проведенного анализа мы представили в таблице (табл. 5). [20, 21]

Таблица 5

Результаты внутреннего управленческого анализа компании ООО «Ква-Ква» по модели «Шести ячеек» М. Вайсборда

Ячейки	Формальная система (что должно быть)	Неформальная система (что и как реально происходит)
Цель организации	Сохранение семейных ценностей при помощи организации и обеспечения комфортного и безопасного отдыха для всей семьи в комплексе водных развлечений «Ква-Ква парк».	Собственник и каждый менеджер не только высшего, но и среднего звена понимают основную цель компании, которая заключается в следующем: создание и поддержание условий для безопасного и комфортного отдыха. Но среди рядовых сотрудников сильное негативное влияние может оказывать человеческий фактор: невнимательность, усталость и другие факторы, которые могут влиять на нарушение технической безопасности, что может понести за собой тяжелые последствия.
Структура	Тип ОСУ – функциональная структура (выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенций, обязательно для всех остальных подразделений).	В компании слабая координация работы подразделений. Высокая текучесть кадров (специалистов подразделений). Ответственность за неудачи может переноситься на сотрудников других подразделений и на младших сотрудников (исполнителей).
Вознаграждение	Разовые вознаграждения в виде премии по типу заслуг (например, оперативное предотвращение ЧП, которое может повлечь за собой вред жизни и здоровью человека); Компенсация питания (обеды); Корпоративная скидка семьям сотрудников. Благодаря интересным и продуктивным предложениям сотрудники могут рассчитывать на вознаграждение (материальное в виде увеличения заработной платы или морального удовлетворения личности в виде похвалы, грамоты и т.п.)	Благодаря низкой мотивации персонала отсутствуют интересные и продуктивные предложения, касающиеся развития компании. Сотрудники не проявляют никакой инициативы. Премии сверх оклада отсутствуют. Разовые премии чаще всего не материальные, а моральные (похвальные грамоты). Компенсация за питание недостаточная (возникают недовольства). Корпоративные скидки для семей сотрудников присутствуют.
Вспомогательные механизмы	Управление и планирование проводится путем ранжирования стратегических задач включающих ряд действий: Наблюдение за развитием факторов внешней среды. Оперативное информирование руководства о результатах наблюдений (научно-технические; изменение рынка; социальные наблюдения). Обработка результатов и постановка целей и задач. Оперативный контроль за поведением конкурентов (водный комплекс «Мореон», «Фэнтези», «Карибия»). Бюджетирование. 1-Расходы: аренда; заработная плата; техническое обслуживание; коммунальные платежи; выплата налогов; оплата поддерживающих ремонтных работ. 2-Доходы: продажа услуг (билеты в аквапарк, SPA,термы, оздоровительные процедуры. Косметические услуги); организация праздников; продажа сувенирной продукции в торговых галереях; рестораны и общественное питание. Организация информационных потоков. Поиском и размещением на специальном сервере для сотрудников информации занимается на предприятии конкретный человек – директор по маркетингу и IT. Однако при выполнении каких-либо заданий сотрудники тоже осуществляют сбор информации и обмениваются ей на специальном сервере компании.	Нехватка высококвалифицированного персонала, способствует нарушению этих факторов. Не всегда происходит оперативное управление. Управлением денежными потоками занимается высшее руководство компании (директор), а распределением денежных потоков – бухгалтер. В бюджетировании могут возникать неучтенные и непредвиденные расходы. Отсутствует мотивация у сотрудников на продажу дополнительных услуг. В управлении информацией существует проблема: информация о внешних изменениях не всегда доходит до низших звеньев организации из-за чего рождаются слухи, с которыми очень тяжело бороться, и работа рядовых сотрудников может быть не очень корректной.
Взаимоотношения	В компании сформирована корпоративная культура. Имеются корпоративные ценности, традиции и праздники. Взаимоотношения строятся на доверии и уважении. Каждый руководитель отдела внутри своего отдела контактирует со всеми сотрудниками. Налажены коммуникационные каналы. При приеме на работу сотруднику объясняют стратегию и цели компании, её дальнейшее развитие, он подписывает документ, в котором указаны основные положения компании, её корпоративная культура, позиционирование на рынке, а также миссия, которой должен придерживаться сотрудник.	Отсутствие системы мотивации, ориентированной на результаты деятельности компании в целом, и, как следствие, отсутствие у персонала чувства принадлежности к единой организации. Созданы неформальные группы между сотрудниками отделов. Из-за нехватки информации от руководителей, у сотрудников возникает потребность в взаимопомощи. При возникновении неудовлетворенностей работников условиями труда или иных конфликтных ситуаций директора фирмы (технический и коммерческий) применяют структурные методы: готовы выслушать и обсудить проблемы и найти подходящее для всех решение.
Лидерство	Каждый сотрудник знает свои должностные инструкции и соблюдает их. Менеджеры высшего уровня имеют право на то, чтобы давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.	Формальными лидерами в компании являются главный директор, коммерческий директор и директор по технической части, причем последние два являются и неформальными лидерами. У каждого работника есть четко прописанная должностная инструкция, которая соответствует уставу компании и её стратегическим целям. В компании минимизировано оперативное управление среди руководителей высшего уровня. Уклон на стратегическое развитие. Оперативными вопросами занимаются руководители отделов.

Исходя, из проведенного нами внутреннего управленческого анализа по модели «Шести ячеек» М. Вайсборда, результаты которого представлены в таблице 5, нами были обнаружены отличия формальной системы (того, как должно быть) от неформальной системы (то, как оно есть на самом деле).

Для того чтобы выявить организационные проблемы в компании использовались следующие методы:

1. Наблюдение – установка в помещении водного комплекса и офиса камер видео наблюдения (для такого рода организации – наиболее удобный инструмент).
2. Внедрение «тайного покупателя» - выявление проблем в отделе продаж.
3. Внедрение «тайного сотрудника» - суть заключается во внедрении специалиста в определенный отдел или структуру компании, задача которого состоит в том, чтобы в режиме реального времени и на экспертном уровне, контролировать возникновение возможных корпоративных, финансовых или иного рода угроз.
4. Анонимное анкетирование - помогает оценить микроклимат в коллективе и вскрыть управленческие проблемы. Они дают сотрудникам возможность высказываться честно, без страха быть уволенными за строптивость.

Далее, при помощи выше изложенных методов нами были выявлены некоторые организационные проблемы, имеющиеся в компании ООО «Ква-Ква». Рассмотрим их:

1. Проблемы, связанные с соблюдением ежедневных санитарных норм содержания и обслуживания водного комплекса парка развлечений «Ква-Ква парк»:

• проведение дезинфекции помещений и поддержание постоянной чистоты (уборка);

• каждый час установка температурных режимов в общих помещениях (раздевалка, коридоры) и постоянный учет температуры воды;

• установка температурных режимов в самом водном комплексе, а также в саунах и банях и учёт влажности воздуха;

• каждые 4 часа проверка уровня хлора и других химических микроэлементов.

2. Проблемы, связанные с обеспечением безопасности и оказанием необходимой своевременной медицинской помощи:

• недостаточная квалификация спасателей на каждом из объектов;

• ежедневная (2 раза в день) техническая проверка работоспособности и безопасности эксплуатации всех видов аттракционов и других объектов комплекса;

• оперативное проведение ремонтных работ.

3. Проблемы, связанные с переполнением и размещением посетителей водного комплекса в выходные и праздничные дни:

• очереди на кассу и аттракционы;

• нехватка шезлонгов для посетителей;

• нехватка ящиков для хранения вещей в раздевалках;

• нехватка парковочных мест;

• нехватка места в общем гардеробе в зимний период времени.

Рекомендации и возможные пути решения организационных проблем на примере компании ООО «Ква-Ква»

В предыдущем параграфе при помощи диагностической модели «Шести ячеек» М. Вайсборда, нами были выявлены слабые стороны (внутренние организационные проблемы) в ООО «Ква-Ква». Каждая проблема требует решения. Исходя из этого, нами была разработана программа возможных путей их решения и подобраны для этого подходящие инструменты. Реализация данных мероприятий позволит улучшить деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии. Основные пути решения мы представили в таблице (табл.6).

Таблица 6

Пути решения организационных проблем в ООО «Ква-Ква»

№	Путь решения	Инструменты
1.	Повышение мотивации сотрудников	Установка KPI для сотрудников (ключевые показатели эффективности) - это ключевой показатель результатов деятельности каждого сотрудника. Полная компенсация питания (обеды) сотрудникам. Медицинская страховка для сотрудников, чья работа связана с риском для жизни (механики водного комплекса, спасатели, проверяющие безопасность водных горок и др.). Создать «Банк идей» с целью привлечения новых идей и «свежих взглядов» развития организации, а также поиска сотрудников с креативным мышлением. Разовые премии за заслуги в формате материального вознаграждения (премия к заработной плате). Увеличение интенсивности контактов сотрудников с руководителем (проведение корпоративных собраний с целью выявления текущих проблем и их оперативного решения – установление личного контакта сотрудниками и повышения уровня доверия в их глазах к руководству). Корпоративные скидки - члены команды могут пользоваться услугами комплекса с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Корпоративная мобильная связь, оплачиваемая компанией. Проведение совместных мероприятий, конференций, тренингов, тимбилдингов. «Доска почёта» - за разного рода достижения каждый месяц сотрудник может быть поощрен таким способом (похвала и почёт), а также за достижения может выплачиваться премия.
2.	Создание санитарного отдела	Проверка химических веществ в лаборатории. Назначить руководителя ответственного за проверку и контроль соблюдения санитарных норм (несколько раз в день) и сформировать микро-команду его помощников для оперативной работы. Охрана и ежедневный учет химических веществ. Мониторинг изменений в законодательстве, связанных с санитарными и экологическими нормами. Проведение предварительных лабораторных экспериментов и исследований.
3.	Квалифицированные специалисты, готовые оперативно реагировать на проблемы	Обучение имеющихся сотрудников: проведение 2-3-ёх тренингов для руководителей отделов, направленных на стратегическое и оперативное планирование и на грамотное управление человеческими ресурсами. Привлечение специалистов извне для решения определенных важных задач. При поиске новых специалистов использовать методы подбора персонала (предварительная отборочная беседа, интервью, прохождение тестов, профессиональных испытаний, проверку послужного списка и рекомендаций). «Деловая игра» для рядовых сотрудников – моделирование проблемной ситуации и способов ее решения (например, в выходной день не хватает шезлонгов «Что делать и как себя вести с посетителями?»).
4.	Создание программы нормированного учёта работы и отдыха сотрудников	Введение системы «Умные браслеты» с целью повышения жизненной активности сотрудника и снижения усталости, вследствие которой может быть невнимательность, плохое самочувствие как физическое, так и эмоциональное на рабочем месте, которое может привести к ЧП в водном комплексе. «Умные часы» реагируют на состояние организма и сообщают, когда надо сделать перерыв и поменяться с другим сменщиком, когда надо поесть. Созданием сменного графика с учётом пожеланий сотрудников (например, мама с ребенком – утром ей надо вести его в школу, тогда в графике ее смена, желательно, должна быть дневная и т.д.). Создание гибкого графика для определенных сотрудников - можно назначить такой режим удаленным программистам, с которыми компания сотрудничает.

При соблюдении вышеизложенных рекомендаций и возможных путей решения, компания получит возможность преодоления всех возникших [4,6] внутренних организационных проблем, сможет найти среди рядовых сотрудников, людей с креативными идеями, благодаря которым компания сможет развиваться и выйти на новый уровень, ставить новые цели и задачи. Успешная деятельность компании, уровень ее конкурентоспособности на рынке зависит от квалифицированных специалистов, с высокой степенью мотивации, которые способны оперативно решать сложные задачи, принимать решения, внедрять инновации, которые быстро притесняют стандартные методы работы. Организация, выбравшая такой путь и ставшая первооткрывателем, будет наиболее успешной, чем ее последователи.

На мой взгляд, данный метод «Шести ячеек» М. Вайсборда стратегического анализа внутренней среды в современной организации является актуальным так, как полностью демонстрирует то, что в реальности происходит внутри компании. Модель является наглядной и понятной, с помощью нее легко увидеть разницу между желаемым и реальной действительностью. Наглядность модели позволяет вовремя увидеть проблемы и предпринять оперативные меры по их предотвращению.

Во второй главе нашей курсовой работы мы провели внутренний управленческий анализ, в качестве объекта исследования нами была выбрана российская компании ООО «Ква-Ква» - это парк водных развлечений. Анализ был проведен при помощи диагностической модели «Шести ячеек» М. Вайсборда, данный метод анализа нами подробно был рассмотрен в первой главе работы. Проводя внутренний управленческий анализ, мы представили компанию шестью основными параметрами и рассматривали их в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Исходя из проведенного внутреннего управленческого анализа, нами были обнаружены явные отличия формальной системы (того, как должно быть) от неформальной системы (то, как оно есть на самом деле). Вследствие этого, нами были выявлены некоторые внутренние организационные проблемы, имеющиеся в компании, для преодоления которых мы разработали и описали программу возможных путей их решения, подобрали для этого подходящие инструменты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нашей работе были проанализированы основные теоретико-методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности. Стратегический анализ – сложный процесс, требующий от менеджера-исследователя знания методологии и структуры исследования, владения конкретными инструментами стратегического анализа, умения выбирать источники информации и многое другое.

Стратегический анализ предполагает изучение: внешней среды (макроокружение) и внутренней.

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Мы проанализировали современные методы, подходы и технологии проведения стратегического анализа внутренней среды, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации: SWOT-анализ, модель «7S» McKinsey, «Цепочка ценностей» по М. Портеру, модель Дж.Пирса и Р.Робинсона, модель «Шести ячеек» М. Вайсборда, метод OCAI, а также рассмотрели дополнительные методы проведения внутреннего анализа: метод экспертных оценок, коллективный метод и др.

Во второй главе нашей курсовой работы нами было проведено практическое исследование - внутренний управленческий анализ. Объектом исследования стала российская компании ООО «Ква-Ква» - это парк водных развлечений «Ква-Ква парк». Внутренний управленческий анализ был проведен при помощи диагностической модели «Шести ячеек» М. Вайсборда, где мы компанию представили шестью основными параметрами и рассматривали их в рамках как формальной, так и неформальной системы организации.

Внутренний управленческий анализ ООО «Ква-Ква» показал разницу между формальной системой (того, как должно быть) от неформальной системы (то, как оно есть на самом деле). Вследствие этого, нами были выявлены некоторые внутренние организационные проблемы, имеющиеся в компании. Проблемы связаны с отсутствием мотивации у сотрудников, с недостаточностью квалифицированных кадров, неумением грамотно управлять и оперативно реагировать на возникающие проблемы, что отрицательно влияет на деятельность компании.

На основании выявленных слабых сторон (внутренние организационные проблемы) нами была разработана программа возможных путей их решения и подобраны для этого подходящие инструменты. Реализация данных мероприятий позволит улучшить деятельность предприятия и наметить положительные тенденции в его развитии.

После проведения исследовательской работы, нами было определено сохранение актуальности и инструментальной точности выбранного нами метода анализа внутренней среды организации – модель «Шести ячеек» М. Вайсборда. Актуальность её применения базируется на том, что модель является полностью наглядной и удобной для проведения анализа внутренней среды, с помощью нее легко увидеть разницу между желаемым и реальной действительностью, тем, что происходит на самом деле внутри компании. Наглядность модели позволяет вовремя увидеть проблемы и предпринять оперативные меры по их предотвращению.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / М.: Экономика, 2009.
2. Веснин, В. Р. Современные методы стратегического анализа / М.: Изд-во МЭСИ, 2013.
3. Веснин, В. Р., Отварухина Н. С. Современный стратегический анализ / Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 427 с.
4. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М: изд.: Альпина Паблишер. 2016. 149 с.
5. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент. Курс лекций (опубликованные материалы – теоретическая часть и презентация). 2014. 337 с. http://group27.narod.ru/ucheba/files/management-dyatlov-plotnikov.pdf
6. Иванова С. В. 50 советов по нематериальной мотивации. М: изд.: Альпина Паблишер. 2018. 171 с.
7. Игнатьева А. В. Методы анализа внутренней среды организации. Политика, экономика и инновации № 2 (19), 2018. 7 с.
8. Камерон К. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / [Пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И.В. Андреевой]. - СПб. : Питер, 2009. 310 с.
9. Кузнецова Е.Ю. [и др.] Современный стратегический анализ : учебное пособие /Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2016. 131 с.
10. Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. 420 с.
11. Михненко П. А. [и др.]. Стратегический менеджмент. Учебник / Под. ред. П. А. Михненко. М.: Университет «Университет», 2017. 303 с.
12. Михненко П. А. Теория менеджмента. Учебник 2-е издание., перераб. и доп.- М.: Университет «Университет», 2014. 640 с.
13. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. / [Пер. издательство Питер] М.: Альпина Паблишер. 5-е изд. 2020. 512 с.
14. Отварухина, Н. С. Стратегическое планирование развития промышленных предприятий: модели и методы / И. С. Отварухина, Ю. Ю. Отварухина, С. Г. Шишов. — М.: Современная гуманитарная академия, 2012.
15. Пужаев А.В. Управленческие решения.М: Кнорус, 2016, 512 с.
16. Сазыкина О.А. Современный стратегический анализ: учеб. пособие. Пенза: ПГУАС, 2016. 136 с.
17. Степанова Л.Б., Королёв Н.М. анализ состояния компании: выявление сильных и слабых сторон деятельности. Политика, экономика и инновации № 2 (19), 2018. 8 с.
18. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. - 892 с.
19. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. Внутренняя среда организации: характеристика её элементов [Электронный ресурс]// Основы менеджмента. – Режим доступа: https://portalu.ru/orgkakobiektupravleniya/vnutrennyayasreda
20. Электронный ресурс // сайт компании «Ква-Ква» https://kva-kva.ru/
21. Электронный ресурс// https://akvapark-kva-kva-park.blizko.ru/about

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Набор ключевых внутренних факторов Дж. Пирса и Р. Робинсона