Современные методы и приемы работы с персоналом,методики создания эффективных производственных коллективов.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент как вид деятельности постепенно распространяется во всех отраслях трудовой жизни человека. В каждой развивающейся компании присутствует как минимум один менеджер. Время не стоит на месте и с каждым годом компании развиваются, расширяются и увеличивают штат сотрудников. Как следствие возрастает и роль менеджеров.

С увеличением штата компании у руководителя компании возникает вопрос – как эффективно управлять персоналом, получив при этом максимальный результат. В помощь руководителю стали появляться менеджеры по кадрам.

Становление профессии менеджера по кадрам долгий исторический процесс, который с каждым годом преобразовывался, расширялся, менял свой стиль и менялся сам в своей основе. Неизменным оставалось только одно - необходимость эффективно управлять людьми.

Менеджер по управлению персоналом выполняет ряд важных функций в организации: во-первых, выступает в качестве организатора, формирующего трудовые отношения сотрудников как внутри своей фирмы, так и за ее пределами, во-вторых, разрабатывает основные цели и задачи стратегического и тактического развития предприятия и обеспечивает их практическое осуществление, обеспечивая сбор, хранение и использование информации, необходимой в деятельности фирмы; в-третьих, принимает решения по всем видам работы фирмы, распределения ресурсов, управления персоналом.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение сути методов и приемов работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов. Для выполнения данной цели необходимо решить поставленные задачи:

• Во-первых, рассмотреть зарождение профессии кадрового менеджера и ознакомиться с видами кадровых служб;

• Во-вторых, ознакомиться с методами работы с персоналом;

• И, в-третьих, изучить и проанализировать методики создания эффективных производственных коллективов и систем управления персоналом, в том числе на примере загородного комплекса «Гостиный двор».

При написании курсовой работы были использованы труды отечественных специалистов таких как Кудрявцева Е.И., Базаров Т.Ю., Бухалков Н.И., Федосеев В.Н., Капустин С.Н., а также Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ и иной методический материал по изучаемым вопросам.

1. Сущность кадрового менеджмента

1.1 Зарождение профессии кадрового менеджера

Для понимания сути методов и приемов работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов, необходимо разобраться с кого начинается работа таких методов.

Менеджер по персоналу относительно молодая отрасль во всем менеджменте и зародилась она в конце прошлого века. Но стоит отметить, что сама идея управления персоналом появилась на рубеже 30 годов прошлого века, и была чисто бюрократической идей. В ней рассматривался человек только формально и выполнял такую же формальную роль, а управление должно было выполняться через методы, полномочия, принципы, функции. Из этого следует то, что менеджер по персоналу - это ответвление деятельности кадрового менеджмента.

Переход управления персоналом от простых линейных руководителей, занимающих различные ранги к специалистам, у которых уже имелась подготовка в области промышленной социологии и психологии, не миновал развивающейся революции в традиционных формах кадровой работы.

С появлением человека, способного правильно управлять кадровой работой и резервом, компании постепенно стали выходить на новый уровень.

Так же важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разра­ботка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

С каждым годом профессия набирала обороты и закрепляла своим позиции на рынке труда. Так, XX веке в последнем десятилетии во всем мире происходили разного рода революции – научно-техническая, информационная, демократическая. Не является исключением и то, что эта революция захватила и профессиональную деятельность. Но все началось гораздо раньше, когда к человеку пришло осознание, что он может работать не только на кого-то, но и на себя. И с этого момента начинается профессиональная революция, которая включает в себя три больших этапа.

Первая профессиональная революция

Первая революция – это некий старт, с нее берут начало все свободные профессии, которые стали оседать в сословных участках, где изначально складывались только традиционные профессии. Главная перспектива таких свободных профессий в том, что человек начинает работать индивидуально, раскрывая себя, проводная свой труд и свои услуги. Свободные профессионалы — это люди, которые созна­тельно выращивают свой собственный потенциал как человече­ский и социальный капитал, и их задача состоит в том, чтобы содействовать и помогать в преумножении капиталов других. С таких людей и начался процесс модернизации. Период Первой профессиональной революции пришёлся на 1517 год.

Вторая профессиональная революция

Вторая революция зародилась в жестком серийном производстве, когда постепенно начала появляться вторая волна профессионалов. Это было стартом для формирования массовых профессий. Это был некий скачек назад, потому что вновь стали образовываться пирамидальные организации, которые хоть как-то могли сдерживать массовые профессии в рамках системы. Именно второй профессиональной революции сопутствует процесс стандартизации. В 60-70-е годы XIX века создается система образования, нацеленная на подготовку людей массовых профессий, в противовес тем, кто до сих пор придерживается традиционных профессий или тем, кто выбрали свободные. Этот период в истории выпал на XIX—XX века.

Третья профессиональная революция

Третья профессиональная революции началась примерно в 70-е годы XX века и продолжается до сих пор. В это время весь мир проходит по пути модернизации. Не остается места для ленивых, нежелающих работать людей.

Все суть третий революции в том, что массовые профессии, которые до этого были столь востребованными, оказываются на низу. Вверх устремляются люди свободных профессий. Такие люди должны свободно мыслить и продвигаться за счет своего мышления и уметь работать в различных профессиональных средах. Зачастую для таких людей не имеет значение положение организации. Они свободно могут балансировать на входе и выходе из таких компаний, не зацикливаясь только на одном месте. Комплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под кон­кретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения -  такова специфика транспрофессиональной работы.

Конечно, стоит учитывать и моральный аспект таких профессий. Но сейчас в век технологических открытий, где большая часть работа производится роботами, люди свободных профессий медленно перекочёвывают на платформу глобальных социальных сетей, которая в свою очередь и является этим двигательным колесом третей профессиональной революции.

С такой позиции ни первому, ни второму сорту профессий не ужиться в этой среде. Им постепенно придется модернизироваться. В этом и будет заключаться вся проблема третьей революции.

Если подвести итог всех трех профессиональных революций, то можно понять, что миссия менеджера по персоналу в настоящее время заключается в необходимости зарождать в сотрудниках профессионалов и проращивать именно транспрофессионалов, то есть людей третьей профессиональной революции. Именно данные сотрудники смогут свободно мыслить, выходя за рамки своих же возможностей, успешно мигрировать в стенах и за пределами компании, задавать темп командной и одиночной работы, и преодолевать возникшие проблемы.

Следует подробнее рассмотреть историю зарождения профессии кадрового менеджмента, которая проходила в три этапа.

Первый этап истории развития пришелся 1900-1930 годы. В эти годы кадровый менеджер не отделялся от основного менеджмента и не являлся отдельной структурой. Все это было вызвано промышленной революцией. Главным практическим вопросом того времени было как можно больше обеспечить людей работой и организовать их деятельность на предприятии. Необходимо было воплотить идею массового выпуска серийной продукции (впоследствии этот фактор и определил, как люди будут смотреть на весь труд, его организацию и разрабатывать систему оценок). Основной задачей управления выступала задача повышения производительности труда, основным механизмом управления оказывалась дисциплина, основным продуктом управления – идеальный исполнитель заданной функции.^[1]

Одним из тех, кто первым сформулировал идею, и принципы управления оказался Фредерик Уинслоу Тейлор. Он является основоположником организации научного труда и менеджмента. Именно в его книге вышедшей в 1911 году он сформулировал идею организации и нормирования труда.

Тейлор в своей книге писал, что поиски лучших, более компетентных людей для выполнения функций, начиная от президентов наших крупных компаний и до домашней прислуги включительно, никогда не были более настоятельными, чем в наше время, и спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не превосходил в большей мере ограниченности предложения. Однако то, чего мы все ищем, это готовый обученный человек, которого выучил кто-то другой. Лишь тогда, когда мы в полной мере осознаем, что наша обязанность заключается в систематическом сотрудничестве для того, чтобы выучить и создать этого знающего человека, и что мы имеем полную возможность добиться этого, вместо того, чтобы охотиться за человеком, которого выучил кто-то другой, лишь тогда мы будем на пути к увеличению нашей национальной производительности.

Но это только вершина айсберга. Сформулировав и сжав до более понятного языка, можно выявить, что основные аспекты, которые хотел донести до нас мистер Тейлор, заключаются в том, что необходимо научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности. Сортировка администрации с рабочими. Отбор, обучение и последующие тренировки для менеджеров и работников проводятся раздельно на основе составленных научных критериев. В этих критериях Тейлор указал что, необходимо было поместить в обязанности руководства отбор людей, которые с легкостью могут отвечать на порученные им обязанности удовлетворять потребности компании, и затем могли бы поддаваться обучению. В завершении всего необходимо было правильно, равномерно, а главное справедливо распределить обязанности между сотрудниками организации.

При этом Тейлор создал систему  дифференциальной оплаты. Согласно такой системе оплате труда каждый рабочий будет получать заработную плату в том размере, в котором выполнил поставленную для него работу. Благодаря подобной системе оплаты труда у сотрудников появился стимул работать. Основная идея дифференциальной системы оплаты труда заключается в простой истине - если рабочий выполнит больше нормы, то он будет награжден, получит премию свыше оклада. Все это позволяло предприятию стать более продуктивным.

Идеи Тейлора в дальнейшем были развиты Френком и Лилией Гилберт и Генри Гранттом. Впоследствии была создана школа «Школа Научного Управления».

Второй этап включает в себя 1930-1960 годы. На протяжении второго этапа стали появляться специальные службы в структуре управления компанией. Эти службы, именуемые впоследствии отделами кадров, занимались лишь разрешением проблем с трудовыми отношениями. Это происходило по установленной форме и решалось только поверхностно. Это привело к тому, что такие службы перестали справляться с текущими проблемами и не смогли предотвратить последующие. Систематически появлялись трудовые конфликты, которые не могли быть решены и поддаться какому-то методу для решения.

Джордж Элтон Мэйо, американский психолог и социолог, в 1924 году начал изучение и систематизацию проблем, связанных с трудовыми конфликтами. Мистер Мэйо провел ряд экспериментов в учреждении американского городка Хотторн, пригороде Чикаго. В его команде были антропологи (Дж. Хоманс, Э. Мэйо, Уорнер, Фриц Ротлисбергер, Вильям Диксон). Они хотели разобраться в том, как влияют на человека и его труд такие факторы: как вода, тепло, свет.

Вестерн Элекрикс, директор телефонного завода, был сторонником идеи Фрэдерика Тейлора, поэтому он предоставил для эксперимента Мэйо свой завод, полный доступ ко всему оборудованию и необходимые условия для выполнения эксперимента.

Эксперимент проходил в четыре этапа. Но результаты этого эксперимента так и остались тайной. В учебниках приводится только сам факт провидения эксперимента и впоследствии открытый  Хоторнский эффект. Этот эффект заключается в том, что подопытные реагируют на сам процесс положительно и рвутся быть самыми первыми. При этом испытуемые поднимают процент проделанной работы раз за разом, так как они осознают, что являются частью эксперимента. Именно осознание этого стимулирует людей выполнять работу быстрее и лучше. Более подробное описание этого эксперимента приводится в книге  Энтони Гидденса «Социология».

Так же было выявлено, что рабочие это не просто масса, которая трудится, не отдавая себе отчет в том, что они делают. Это хорошо собранная система, которая стимулируется интересами, что во много определяла уровень производительности труда. Благодаря этому была создана школа человеческих отношений, но ее развитие было прервано в Европе по причине второй мировой войны, а в США - великой депрессией.

По окончанию войны эти идеи вновь возродились, получили развитие и распространение. Поэтому постепенно на передний план в кадровом менеджменте выходит экономика. Начинаются строиться экономические пирамиды. И одновременно с этим начинаются работы по подготовке и переподготовке кадров. Особое внимание уделяется кадрам среднего звена. Период с 1950 по 1960 годы привел к тому, что люди анализируя проблемы прошедших лет, стали относиться к организациям как социальным объединениям. Возникают такие направления как организационная культура и индустриальная психология. К примеру, Гизелл Браун в 1955 году написал пособие «Психология персонала и индустриальная психология». А в 1960 году Дуглас Мак-Грегор работает над книгой «Человеческая сторона предприятия».

Учитывая все то, что произошло в начале 60-х годов, кадровый менеджмент прочно закрепил свои позиции, окончательно став отдельным направлением в управлении. От простых кадровых служб, которые вначале занимались только решением проблем, в 1960 году они стали обращаться в систему по развитию человеческими ресурсами. Возрос индивидуальный профессиональный уровень и начинается поощряться единоличная ответственность как фундамент профессиональной деятельности. Каждая компания, которая хотела продержаться на плаву как можно дольше, стала создавать отделы, центры, которые занимались тем, что правильно командовали человеческими ресурсами.

И, наконец, третий этап, с 1980 года по наши дни. Обозначений период времени был сложным для многих людей. В 1980 году был экономический кризис, массовое увольнение людей, сокращение рабочих мест.^[2] Потеря власти профсоюзами. Все это отразилось на работе крупных и маленьких компаний. Более стабильны оказались те компании, в которых было разделение труда, то есть разветвленная сеть технологий. Именно подобные компании устояли в период кризиса, и на них стали обращать внимание. Многие компании захотели иметь в своем штате подготовленных специалистов. Поэтому почти треть ХХ века стала периодом развития системы по подготовке людей в сфере управления персоналом.

Конец ХХ века появлением мультинациональных корпораций. Вновь стали актуальны вопросы: как управлять людьми и как стимулировать деятельность сотрудников.

Благодаря глобализации в экономике появляются такое понятие как свобода контрактных отношений. Это означало, что специалисты могли совмещать несколько рабочих мест. Появляются целые команды по работе с человеческими ресурсами. Это все постепенно выводит каждую компанию на новый уровень и помогает ей развиваться.

Однако стоит отметить и отрицательные стороны. В современном мире полностью атрофировалась конкуренция в сфере массового производства и услуг. Сейчас конкуренция основывается только на человеческих ресурсах. Компании готовы бороться для того чтобы получить высококлассного специалиста, который сделает компанию еще богаче, лучше, известнее. Люди теперь не просто рабочие, а они являются основными распространителями идей.

В настоящее время людей (работодателей и работников) не связывают принудительные отношение, сейчас каждый выбирает то, что хочет, ставя для себя определенные цели и задачи.

1.2. Виды кадровых служб

Следует подробнее рассмотреть виды кадровых служб, поскольку они весьма разнообразны, начиная с простого менеджера и заканчивая директором по управлению персоналом, а также администратор отдела кадров или же HR-менеджер, что дословно с английского языка переводится, как «человеческие ресурсы» (human resourses).

Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.^[3]

Основные требования, которыми должен обладать кадровый менеджер в современной компании, делятся на несколько ступеней. Каждая из ступеней дополняет предыдущую большим объемом информации и обхватом области задач. Каждый менеджер в этой цепочке должен отвечать на поставленные для него задачи.

Первая ступень, с которой начинает свой путь менеджер, это инспектор по кадрам. Суть его обязанностей заключается в том, что он должен хорошо разбираться в законодательных и нормативно-правовых актах. Должен уметь правильно вести методические материалы, документацию по учету, а так же следить за движением персонала. Инспектору по кадрам необходимо разбираться в трудовом законодательстве, знать порядок приема на работу, отвечать за хранение и ведение трудовых книжек и личных дел каждого работника. Формы и методы контроля исполнительных документов.

Вторая ступень - это специалист по кадрам. На этой стадии специалист охватывает чуть больший объем работы, чем инспектор по кадрам. Специалист по кадрам должен знать положение о проведении аттестации и квалификации всех работников, уметь формировать банк данных в компании и знать основы делопроизводства. При этом весьма полезно будет и то, если работником будет освоена такая сфера как основы психологии, экономики, управления, социологии и организации труда.

Третья ступень – это инженер по кадрам. Это человек, который следит за законодательными и нормативно-правовыми актами. Он ответственен за вопросы по подготовке и повышению квалификации кадров. В обязанности инженера по кадрам входит рассмотрение профилей работников и поиск путей и перспектив развития, рассмотрение лучших и эффективных форм, видов и методов профессионального обучения на предприятии. Порядок разработки планов подготовки, переподготовки. Также заключение договоров с учебными заведениями, которые будут предоставлять места для переподготовки кадров. Инженер по кадрам должен фиксировать все издержки на период, когда рабочие обучаются (оплата обучения работника и оплата труда преподавателей и инструкторов). Он занимается составлением всех отчетов, непосредственно связанных с формами подготовки кадров. Еще инженер по кадрам должен знать правила и нормы охраны труда.

Последняя, самая высокая ступень - это начальник кадровой службы или отдела кадров. Начальник кадровой службы должен знать все, что происходит в стенах предприятия. Знать весь кадровый состав организации, учитывать кадровый резерв. В его обязанности входит мотивация рабочих. Именно начальник отдела кадров должен принимать компетентных сотрудников в организацию.

В его обязанности также входит нахождение источников, которые впоследствии могут обеспечить предприятия кадрами, например центр занятости населения. Начальник отдела кадров занимается формированием начальных ступеней банка данных о сотрудниках, ведет табельный учет и разрабатывает методы движения кадров, при этом используя современные информационные технологии в работе кадровых служб.

2. Понятие методов работы с персоналом и методик создания эффективных производственных коллективов

2.1. Методы работы с персоналом

Менеджер по персоналу (HR-менеджер) – специалист, отвечающий за формирование кадровых ресурсов в организации.

Разобравшись с понятием менеджер по персоналу, следует понять, как менеджер по персоналу может повлиять на работу сотрудников предприятия.

В настоящее время на предприятии большое внимание уделяют человеческому фактору. Все процессы ориентированы на воздействие на человека и его трудовую деятельность. А главной целью компании является повышение продуктивности и создание более эффективного рабочего коллектива. Каждый метод применим как к одному человеку, так и ко всему коллективу. Целью всех методов является повышение продуктивности, развитие доверия и творческих способностей у работников.

Сотрудник – это движущая сила любой организации, которой необходимо правильно руководить, ставить цели и задачи для выполнения и правильно мотивировать.

Управление персоналом – это непосредственная логическая взаимосвязь между методами, объектами, субъектами, процедурами.

Нам необходимо выявить, какие методы в современном мире более эффективны для управления персоналом. Следует проанализировать все методы, существующие в современном обществе и наиболее часто применяемые на практике.

Методы формируются из совокупности способов, принципов, приемов, действий. Всякий метод в широком понимании - это путь исследования, способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения существующей действительности.^[4]

Первым выделяют экономический метод. Суть использования экономического метода заключается в том, руководство предприятия либо поощряет персонал, либо экономически наказывает персонал, к примеру, урезая премию.

Эффективность подобного метода во многом зависит от:

• Формы руководства
• Принципов ведения деятельности
• Позиции на рынке
• Рынка труда (рабочей силы)

Экономические методы зарождаются на взаимодействиях личных, групповых, корпоративных мотивов и интересов.

Итак, экономический метод – это материальное стимулирование. Материальное стимулирование - это установленный уровень материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсация и льготы. Так же некоторые описывают этот процесс как совокупность различного рода материальных благ, которые получают кадры за выполненную работу как индивидуально, так и группой. Цель, которые преследуют сотрудники, выполняя работу, должна быть непосредственно направлена на развитие предприятия.

Стимулирование труда – это чисто экономические отношения между работодателем и работником по поводу начисления материальных благ или стимулов труда, за личный вклад в развитие предприятия.

Стимулирование как метод появляется не сразу в отличие от административного метода, который мы рассмотрим ниже, а постепенно, потому что на его осмысление необходимо время, равное периоду производства и продажи продукции на рынке.

В мировой практике существует два вида стимулирование денежное и не денежное.

Материальное стимулирование берется за основу для того, чтобы удержать работников на рабочем месте, поскольку заработная плата не всегда может удовлетворять рабочих. Можно сказать, что материальное стимулирование стимулирует прирост кадров.

Однако следует помнить о том, что у каждого работника свой зарплатный «потолок», достигнув которого работник постепенно станет апатичным к такому виду поощрений или мотивации.

Так же помимо материального стимулирования, самой движущей силой на предприятии остается заработная плата.

Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату (оплату труда работника) как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).^[5]

При устройстве на работу именно на заработную плату человек обращает внимание. Чаще всего именно зарплата становится решающим фактором при трудоустройстве. Следовательно, забортная плата может быть хорошим приспособлением для управления людьми.

Еще одним видом стимулирования работоспособности сотрудника являются различного вида гранты, льготы, бонусы, премии. Они устанавливаются самой организацией и выплачиваются так же по усмотрению руководства. Во многих фирмах существуют ежемесячные бонусы, когда работник перерабатывает свыше установленного времени или перевыполняет поставленный план. Существуют также годовые бонусы в виде разовых ежегодных выплат. Их работник может получить, принимая активное участие в жизни компании – посещая семинары, различные лекции и повышая свою квалификацию.

Премия - один из видов поощрения работников, но в отличие от бонусов имеет весьма неустойчивый характер. Работодатель сам устанавливает систему премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Помимо того, что размер премии регулируется самим начальством (она может увеличиваться или уменьшатся), ее могут и совсем не выплачивать.

Говоря простым языком, смысл премии заключается в том, что работник должен ее добиваться, показывая свои умения, навыки и компетентность в работе. Премию напрямую можно отнести к одному из видов мотивации. Поскольку если работник знает, что за хорошо выполненную работу он получит поощрение, он станет работать продуктивнее, а это в свою очередь, благоприятно отразится на деятельности компании.

Льготы и компенсации являются более слабыми мотиваторами, нежели премирование, поскольку они прописываются в трудовом договоре и являются частью социального пакета.

Второй метод работы с персоналом – организационно–административный или просто административный.

Такие методы распространены в компании, фундаментом им служит ответственность, дисциплина и власть. Они носят в себе прямой характер воздействия. Из-за этого этот метод в некоторой степени можно назвать «кнутом».

Административно-правовой метод является способом осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и административно-правовых взысканиях.

Административно-правовой метод подразделяется на нормативно-правовое, организационное, распорядительное, дисциплинарное воздействие.

Нормативно-правовое воздействие – совокупность способов законодательного, административно-управленческого и нормативно-правового воздействия на социально-правовые отношения персонала.

Организационное воздействие – это воздействие, основанное на действии внутренних нормативно-правовых документов, регламентирующих действие персонала.

К таким документам можно отнести: устав организации, штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции и правила внутреннего распорядка.

Распорядительное воздействие – воздействие, направленное на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативно-правовых документов и поддержание параметров системы управления путем прямого административного регулирования.

К числу документов, оказывающих распорядительное воздействие, можно отнести распоряжение, приказ, указания и инструкции.

Дисциплинарное воздействие – это обязательное для всех сотрудников правило поведения, определенное в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, трудовым договором и иными нормативными актами организации. Данный вид воздействия предназначен для того, что бы поддерживать в организации порядок и дисциплину.

За совершение дисциплинарного проступка, иными словами за неисполнение или ненадлежащее исполнение сотрудником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить дисциплинарные взыскания, такие как замечание, выговор, увольнение сотрудника по соответствующим основаниям.

Если обобщить все перечисленное выше, то административный метод применяется для формирования и совершенствования организационных структур, которые бы соответствовали характеру производства, его целям, задачам.

Третий метод работы с персоналом – социально-психологический метод. Социально-психологический метод – это способ осуществления управленческих воздействий на персонал, основанный на использовании объективных законов социологии и психологии.^[6] Этот метод может воздействовать как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Объектами влияния подразумеваются психологические и социальные процессы на уровне производственного коллектива или его звена, то есть отдельного работника. Здесь учитывается социальные потребности и мотивы работников, психологические аспекты формирование коллективов. Социальные методы пропагандируют высокие моральные качества, как у самого человека, так и у всего коллектива в целом.

Основными целями данного метода можно назвать создание благоприятного трудового климата в компании, создание и поддержание партнерства между работодателем и работниками. Важно, чтобы работник чувствовал себя основным механизмом движения компании.

Социально-психологические методы можно разделить на три уровня.

Первый уровень - социальные методы. Они опоясывают широкий круг социально-политических методов, методы социального нормирования, социального регулирования и морального стимулирования. Использование этих методов помогает достичь стойких социальных отношений между разными коллективами в одной организации. Политические методы помогают привлечь работников к участию в социальном управлении. К нормированным методам относятся правила трудового распорядка, правила этикета внутри организации и за ее пределами, если работника отправляют на стажировку или за границу. Социально-регулированные методы используются чаще всего для нормализации социальных отношений путем выявления общих интересов среди работников. Метод морального стимулирования применяют для поощрения коллективов, групп, отдельных работников. Всех кто достиг определённых успехов в карьерной деятельности.

Второй уровень – социально-психологические методы. Это конкретные способы по формированию и развитию коллектива, разные приемы воздействия на него. Метод заключается в использовании психологического механизма, который разрабатывался внутри группы людей, где (в группе) используются и формальные и неформальные отношения, социальные потребности и другие аспекты.

Цель использования этого метода в том чтобы гарантировать прогрессирующие социальные потребности человека, его грамотное развитие, при этом постоянно повышать его трудовую активность.

И, наконец, третий уровень – психологические методы. Этот метод направлен на урегулирование возникающих вопросов, споров и конфликтов.

Психологические методы управления играют весьма важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретного сотрудника и индивидуальны. Гласной особенностью этого метода является то, что он направлен на внутренний мир человека, на его личность, интеллект, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Все эти методы широко используются на практике, потому что имеют эффективные результаты. Помимо методов руководство компании зачастую прибегает к различным методикам и системам по управлению персоналом, которые помогают раскрыть заложенный в работниках потенциал.

2.2 Методики создания эффективных производственных коллективов и систем управления персоналом

В этой главе мы рассмотрим методики создания эффективных производственных коллективов и систем управления персоналом. Всего существует несколько методик, ниже будут приведены примеры некоторых из них.

Одной из методик по созданию эффективных производственных коллективов является психологическое планирование.

Психологическое планирование - это новое направление в работе с коллективами. Направленно оно на формирование эффективного и продуктивного состояния коллектива. Зародилось планирование как следствие устранения негативных тенденции деградации личности, конфликтов в коллективе. Зачастую психологическое планирование используется для развития целей и критериев эффективности, усовершенствования психологического климата и достижение конечных результатов.

Отвечает за эту методику специальная психологическая служба или психолог, которого нанимает компания на постоянную основу или же прибегает к специальным центрам. Психологическая служба правильно формирует подразделение на основе психологического соответствия сотрудников, перед этим, конечно же, поговорив с каждым кадром по отдельности. Создание или урегулирование психологического климата, подбор мотивации для каждого звена в отдельности или для всего коллектива исходя из политики компании, минимизация конфликтов – эти цели преследует руководитель организации, применяя психологическое планирование. Помогать каждому кадру, разрабатывать карьерный рост на основе психологической ориентации работников. Рост интеллектуальных способностей, проверка уровня образования. Так же разработка досуговой деятельности компании, как помощь новичкам валится в коллектив и формирование корпоративной культуры

Следующей методикой является методика оценки эффективности управления.

Методика оценки эффективного управления позволяет понять, насколько коллектив готов к выполнению поставленных целей. Оценка эффективности направлена на улучшение плавных и проектных решений впоследствии помогает определить уровень прогрессивности действующей структуры. Так же здесь коллективы разрабатывают проекты или плановые мероприятия, в ходе которых выявляют более рациональные варианты структуры или способы ее совершенства. Все процессы должны оцениваться на стадии проектирования, как конкретным человеком, так и командой в целом. Это показывает, что каждое звено в цепочке может работать самостоятельно и не задерживать работу других, и все звенья могут работать в команде для достижения поставленных целей компании.

Следующая методика - повышение производительности и нормирование труда.

Ни для кого не секрет то, что со временем стремление сотрудников к работе уменьшается. Есть разные критерии почему это происходит. Поэтому для каждой компании необходимо вернуть производительность на тот уровень, на котором она находилась или поднять ее выше. Служба по управлению с персоналом должна реагировать на это четко и ясно понимать где и что может тормозить работу.

Но ведь не всегда именно работник становится самой проблемой, это может быть и оттого, что человек просто устал из-за ненормированного рабочего дня. Нормирование труда представляет собой процесс определения необходимых затрат труда на выполнение различных видов работ для различных категорий работников. Необходимыми признаются затраты, соответствующие эффективному для конкретных условий производства использованию трудовых и материальных ресурсов при условии соблюдения обоснованных режимов труда и отдыха. Установление необходимых затрат труда производится в ходе проектирования, обоснования и юридического закрепления норм труда.^[7]

Чтобы работник эффективно работал ему необходимо предоставить все благоприятные для него условия, где его продуктивность будет только повышаться. Так же необходимо провести анализ деятельности, расчет часов, которые будет затрачивать сотрудник на выполнение работы. Отработанные часы не должны превышать указанную в договоре норму. Ввести поощрение за проделанную работу, если она была сделана сверх нормы (материальное или нематериальное стимулирование, бонусы или премии). Следить за тем, чтобы человеку было комфортно на его рабочем месте.

В практике организаций кадровыми работниками так же используются система по работе с кадрами. Система представляет собой совокупность методов, приемов, технологий и процедур по работе с кадрами для создания наиболее эффективного и продуктивного коллектива. В систему по управлению персоналом включают следующие вариации кадровой работы: кадровое планирование, потребность в найме, кадровый отбор необходимых кандидатов, адаптация, обучение, мотивация.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока: 
1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников; 
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва; 

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию и нормирование труда. ^[8]

Еще одной из методик можно назвать методику отбора персонала. Данная методика появилась после того как два американских специалиста в 1998 году опубликовали свою статью в журнале. Профессор Франк Шмидт и Джон Хантер основывали свою методику на материале собранном за 85лет.^[9]

В их работе представлены восемнадцать методов, которые получились в ряде исследований по прогностической валидности. Профессоров интересовало, точны ли те тесты интеллекта, личностные тесты, ассессмент-центры и оценочные процедуры, которые показывают эффективность и производительность работников в реальной трудовой деятельности и эффективны ли тренинговые программы. Исследователи комбинировали между собой эти восемнадцать методов, рассматривали каждый в отдельности.

Выявлены факторы успешного отбора персонала. Самой главной и основополагающей чертой любого метода оценки и отбора является вопрос - можно ли предсказать успешность деятельности и обучения кандидатов? Используя различные методы, которые были накоплены за 85 лет, работодатель, обращаясь к ним, может отобрать к себе в компанию лучших сотрудников. Все способствует продуктивности и росту компании, а это в свою очередь сказывается на увеличении прибыли и уменьшение затрат.

Поэтому каждый работодатель ищет для себя свои основные методики, которые будет соответствовать его потребностям, потому что производительность труда у каждого поступающего или уже работающего сотрудника разная. К каждому человеку требуется индивидуальный подход для раскрытия потенциала.

Существует еще один метод для подбора персонала - это метод изучения личности. Его можно отнести, конечно, к психологическому методу, но так как этот метод не так часто применяется на практике или не в своей полной форме, то мне бы хотелось расписать его подробнее.

В саму концепцию этого метода включается несколько моментов, один из которых - изучение мнения коллектива, в котором прошел стажировку или работал человек. Этот момент помогает работодателю или же менеджеру по персоналу составить целостную мозаику характера сотрудника. Часто на собеседовании человек всегда может показать себя с лучшей стороны. Обычно сотрудник проявляет себя только когда начинает работать в коллективе. Непосредственная работа в компании показывает уровень знаний работника. И мнение коллектива зачастую объективное.

Рассмотрение жизненных приоритетов сотрудника. Зачастую это анкетирование, но сама анкета мало что дает. Поэтому существует собеседование, в котором происходит общение, узнаются цели и мотивация человека. Что он хочет добраться именно на этом предприятии. Задаются и каверзные вопросы. Потому что на стандартные вопросы человек обычно отвечает однотипно и заученно, но если задать нетипичный вопрос, это даст больше почвы для составления характеристики.

Изучение ближайшего круга общения работника. Все это помогает более точно описать человека непосредственно в неформальной обстановке. Посмотреть чем он занимается, есть ли у него хобби.

Стоит отметить, что сейчас очень развита глобальная сеть Интернет.

Не секрет, что в практике многих компаний имеется наблюдение за страничками в социальных сетях работников.

Также резонно опросить самого человека о его работе. Это делается чтобы узнать как работник ощущает себя на рабочем месте, что он думает о работе и коллективе, нравится ли ему работать и другие вопросы, нацеленные на подведение итогов и ответа на вопрос - останется ли человек здесь работать. Здесь многое зависит от факторов, которые не может предусмотреть ни сама организация, ни работник. Но если весь проделанный путь удовлетворяет обе стороны, то кандидат будет принят на работу. А если нет, то человек может оставаться либо в резерве, либо с ним организации нужно будет попрощаться.

Система в организации по управлению персоналом является сложной цепочкой контактирующих процессов осуществляющиеся посредством деятельности менеджеров различных звеньев с работниками всех категорий.

В каждой системе главным объектом являются конкретные поставленные люди. Система используется как воздействие на производственную деятельность людей, которые работают как в одиночку, так и в группах.

В каждой компании есть две системы, которые тесно связано между собой, но являются вполне самостоятельными - это управляемая и управляющая система. Управляемая это объект управления, а управляющая это субъект.

В современной организации от того как и какие системы по управлению персоналом использует компания зависит эффектное управление персоналом и достижение поставленных целей. Ведь как будут работать кадры, так и будет достигаться цель, все это прочно взаимосвязано между собой и одно без другого существовать не может. В себя система включает ряд функциональных подсистем, подсистемы линейного руководства.

Разберемся с рядом подсистем. Для чего они нужны организации и как они способствуют развитию коллектива.

Система линейного и общего руководства занимает одну из верхних позиции в подсистеме. Так как линейное руководство управляет организацией в целом, может управлять определенными производственными и функциональными подразделениями.

Следующая подсистема - планирование маркетинга персоналом. Эта подсистема отвечает за разработку кадровой политики, отвечает на вопрос как управлять персоналом наиболее эффективно. Анализировать уже имеющий штат рабочих на их потенциал и в повышении квалификации, а так же правильно рассматривать поступающих кадров. Из этого вытекает следующая подсистема, которая охватывает большой сектор для рассмотрения позиции работающих или поступающих кандидатов. Это подсистема управления и учета персонала. Занимается наймом персонала, организовывает анкетирование, принимает резюме, проводит собеседование. Составляет критерии по приему сотрудников, ведет учет поступающих работников, распределяет их на определенные позиции. Зачастую именно эта подсистема решает, кого поощрить, а кого уволить, тем самым имеет определенное давление на работников, заставляя их работать более продуктивно.

Здесь же появляется и следующая подсистема управление развитием персонала. Подсистема направлена на обучение, переподготовку или подготовку кадров, повышение квалификации. Она же занимается заключением договоров с учебными заведениями на получение работником высшего образования, с учетом того, что после обучения работник отработает на предприятии. Помогает адаптироваться поступившим работникам, выбирая для них наставников или учителей. Рассматривает резюме, анкеты поступающих кадров, составляя для себя некого рода шкалу по которой определяет, кто будет более продуктивным или успешным работником. Вследствие чего позже идет отбор. Но тех, кто на данном этапе не подходит организации отправляют в кадровый резерв. При этом осуществляя в кадровом резерве определённую систему, где определённый кандидат впоследствии может занять вновь открывшуюся или освободившуюся должность.

Следующая подсистема это обеспечение нормальных условий труда. Такая система полностью посвящена эргономике труда, усовершенствованию ее, рассматриваются еще требования психофизиологии, требование технической этики. Все для того, что бы каждое отдельное звено в системе предприятия могло чувствовать себя комфортно, защищённо и не перерабатывало сверх нормы, если того не требует организация. Потому что главным критерием организации является качество.

Далее идет одна из важных подсистем управление мотивацией. Здесь происходит настройка общего коллектива на продуктивность посредствам мотивации (стимулирование, гранты, бонусы). Все что будет разрабатывать эта подсистема, будет направлено на результативность рабочих.

Еще одна подсистема, которая так же может эффективно воздействовать на персонал – это подсистема управления социальным развитием. Подсистема похожа на мотивационную, так как и там и здесь работа нацелена на определение успешности конкретного кадра. Если сотрудник будет более успешным, будет продвигать и помогать развиваться компании, то она в свою очередь поможет ему получить грант на жилье. Из более повседневных функций можно выделить организацию общественного питания, развитие культуры и физического воспитания, охрана здоровья. Так же к охране здоровья можно отнести то, что организация заключает с определенным медицинским центром договор медицинского обслуживания.

При этом издержи, затраченные на лечение, оплачиваются за счет компании. Медицинская страховка порой играет весьма важную роль для рядового сотрудника. Все перечисленное выше помогает сотруднику комфортно чувствовать себя в компании и дает осознание того, что организация заботится о каждом своем работнике.

Рассмотрение методов работы с персоналом на примере загородного комплекса «Гостиный двор»

Стоит подробнее рассмотреть как работают методы и приемы работы с персоналом на примере конкретной организации. В качестве примера я выбрала загородный комплекс «Гостиный двор». «Гостиный двор» за весьма короткое время смог развиться до одного из крупнейших предприятий нашего города и стать по нашим меркам гигантом.

Я проживаю в небольшом городе Лысьва в Пермском крае. Население города не превышает семьдесят две тысячи жителей, поэтому крупных ресторанов, и тем более гостиниц с должным уровнем обслуживания, в городе практически нет.

Загородный комплекс «Гостиный двор» является лидером среди гостиниц в нашем городе, поэтому я решила пройти практику именно в нем. Я проработала там с 10.06.2016 года по 20.08.2016 года.

«Гостиный двор» имеет свой ресторан, гостиницу, коттеджный комплекс, небольшой зоопарк, а так же включает в свой состав коллективное хозяйство «Партнер», присматривающее за животными.

Всего сотрудников в гостином дворе примерно около трехсот. Летом сотрудников значительно больше, поскольку это сезон отпусков, свадеб, юбилеев и разных праздников.

Часы работы ресторана с 09.00 часов до 22.00 часов. Однако не весь персонал работает по данному графику. Основная масса сотрудников работает с 08.00 до 17.00 часов. Позднее остается только дежурный персонал – дежурные повара, администраторы, горничные, рабочие, словом те, кто работает на сутках. Но летом в сезон банкетов многие рабочие в ресторане остаются допоздна, бывает и до 05.00 часов утра.

Я выбрала вакансию официант, поскольку считаю, что именно официанты и повара являются главным двигателем в ресторане. Не будет их, и все производство попросту встанет.

«Гостиный двор», а точнее сам ресторан весьма молод, ему нет еще и года. А вот коттеджному комплексу уже более пяти лет. Я пообщалась с достаточным количеством людей, чтобы составить свое мнение о работе в гостиничном комплексе и ознакомиться с мнением других сотрудников о работе. И результаты весьма разнились с первыми полученными данными.

Для себя я составила небольшой список вопросов, на которые должны были ответить опрашиваемые:

1. как долго они здесь работают?

2. официально ли они устроены?

3. нравится ли им выполняемая работа?

4. сколько часов в среднем они отрабатывают?

5. какая у них оплата труда?

6. хотели бы они что-то изменить в своем распорядке рабочего дня?

7. благоприятная ли атмосфера в коллективе?

8. желают ли они перейти на более высокую должность?

9. хотели бы они повышение ставки оплаты труда?

10. раскрывают ли они свой потенциал в работе?

11. поощряет ли их начальство?

12. есть ли возможность пообщается с начальством по поводу разрешения каких-то проблем?

13. бывали ли конфликтные ситуации поводу выплаты зарплаты?

14. рассматривали ли они идею уйти с этой работы?

15. считают ли они, что начальство как-то их поощряет, мотивирует?

Для начала я предоставлю первичные варианты ответов на вопросы сотрудников, с которыми мне удалось пообщаться до устройства на работу, потом этих же сотрудников я опросила вторично, меняя местами вопросы. Разрыв между первым опросом и вторым около трех месяцев. Во избежание какого-либо недопонимания и для поддержания конфиденциальности, опрашиваемые попросили оставить только их должности.

Таблица №1. В ней указаны ответы да («+») и нет («-») и цифры.

Должность		Номер вопроса
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Старший повар	5 лет	+	+	8 часов	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-	+
Кондитер	4 месяца	+	+	10 часов	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-	+
Повар №1	2 года	+	+	Сутки через трое	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-
Повар №2	2 года	+	+	Сутки через трое	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-	+
Официант	3 месяца	+	+	8-10 часов	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-	+
Повар №3	1 год	+	+	Сутки через трое	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-	+
Кухонный работник	2,5 года	+	+	8 часов	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-	+
Администратор	1 год	+	+	Сутки через трое	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-	+
Старший администратор	2 года	+	+	8-10 часов	Нет ответа	-	-	-	-	+	+	+	-	-	+

Те же самые вопросы я задавала спустя какое-то время, если быть точнее спустя 3 месяца после работы в коллективе.

Должность		Номер вопроса
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Старший повар	5 лет	+	+	От 8 до 16 часов	60 рублей час	-	-	+	+	+	+	+	-	-	+
Кондитер	4 месяца	+	-	От 8 до 16 часов	60 рублей час	+	+	-	+	+	-	+	-	+	-
Повар №1	2 года	-	-	Сутки через трое	60 рублей час	-	+	-	+	-	-	+	-	+	-
Повар №2	2 года	-	-	Сутки через трое	60 рублей час	-	+	-	+	-	-	+	-	+	-
Официант	3,5 месяца	-	+	От 8 до 17 часов	60 рублей час	-	+	+	+	+	-	+	-	+	-
Повар №3	1 год	-	+	Сутки через трое	60 рублей час	+	+	-	+	-	-	+	-	-	-
Кухонный работник	2,5 года	-	-	8 часов	60 рублей час	+	-	-	+	-	-	+	-	-	-
Администратор	1 год	+	-	Сутки через трое	60 рублей час	+	-	+	+	-	-	+	-	+	-
Старший администратор	2 года	+	+	8-10 часов	60 рублей час	-	+	-	+	+	+	+	-	-	+

Если сравнивать две этих таблицы то можно заметить, что ответы разнятся. Из представленных результатов видно, что многие сотрудники не довольны своим рабочим местом, поскольку у них маленькая зарплата и тяжелые условия труда. Это явное нарушение экономического метода работы с персоналом. Как мы уже рассмотрели выше, именно на заработную плату чаще всего обращает внимание работник при устройстве на работу. В среднем почасовая оплата работника составляет 60 рублей. Рабочая смена официанта в летний период составляет 15-17 часов в сутки. Все это время сотрудник обязан провести на ногах, исключается возможность отдыха. Средняя зарплата за день составляет 800 рублей, за месяц – 12500 рублей. Единственным видом поощрения было дополнительное денежное поощрение. Но как оказалось, его делают только поварам, официанты же работают по той же тарифной ставке 60 рублей и сверхурочно, в ночные часы.

Стоит также учесть и нелегкие условия труда работников. Самые «тяжелые» дни это выходные, когда загородный комплекс принимает более ста людей, которые отдыхают на пикник зонах, одновременно в самом ресторане может проходить свадьба на 50-60 человек. Также в загородном комплексе имеется два больших коттеджа на десять номеров и гостевой дом, в котором тоже могут проходить банкеты на сорок человек. И все это может происходить в один день. Рабочих попросту не хватает. На все мероприятия рассчитано максимум три официанта, то есть в среднем один официант за раз обслуживает около 70 человек. Как следствие получается ненадлежащее качество обслуживания, поскольку официант физически не успевает уделить каждому гостю время. График работы также не нормирован, поскольку официант может проработать три-четыре смены без выходных, по пятнадцать и более часов. Срабатывает человеческий фактор. Отсутствие сил, материального стимулирования и тяжелый график работы делают свое дело – очень часто работники увольняются, проработав только один сезон. Все просто были истощенны эмоционально. Когда каждый день работаешь, отдаешь большую часть своего времени работе и не получаешь отдачи, никакие деньги полученные на выходе тебе не нужны. Ты не получаешь удовольствия от своей работы.

Какие же существуют пути выхода из сложившейся ситуации. На мой взгляд, это три аспекта, которые улучшат жизнь персонала в загородном комплексе.

Итак, во-первых, это достойное материальное поощрение. Для нашего небольшого города прожиточный минимум на человека составляет примерно 15000 рублей. Это выше, чем средняя зарплата официанта. К примеру, можно увеличить тарифную ставку хотя бы до 70-80 рублей/ час. А также следует ввести повышенную оплату за сверхурочные часы работы – 100 рублей час после 18.00 (поскольку основная смена длится до 17.00 часов). Это станет сильнейшей мотивацией для сотрудников.

Во-вторых, ввести нормирование труда и нормальный график работы в сезон банкетов. К примеру, два дня работаешь, два дня выходные. Это поможет восстановить физические силы и официантам, и поварам.

В-третьих, следует принять еще несколько сотрудников, в первую очередь официантов. Следует исходить из расчета один официант примерно на двадцать гостей. Тогда качество обслуживания непременно возрастет.

Если принять во внимание все перечисленные способы улучшения работы коллектива, то это во многом улучшит работу сотрудников загородного комплекса. Достойные условия работы коллектива обязательно скажутся на улучшении качества обслуживания и количество довольных клиентов вырастет в разы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях развития человеческих и производственных отношений сотрудники становятся не только движущей силой, но и капиталом предприятия. Поэтому руководству организации необходимо создать комфортные условия для работы персонала. В этом руководству помогают различные методы работы с персоналом – начиная с экономического метода и заканчивая административным.

Как было отмечено выше, экономический метод работы с персоналом является самым действенным. Вознаграждение работников за труд или компенсация сотрудникам затрачиваемых умственных либо физических усилий играет важную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации.

Несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов. В дальнейшем это отрицательно скажется на продуктивности труда, качестве продукции, возможны даже нарушения трудовой дисциплины.

Руководству любого предприятия необходимо рационально использовать все методы работы с персоналом, для того чтобы его сотрудники умело и полно использовали свой трудовой потенциал. А это в свою очередь благоприятно скажется на работе и производительности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты и комментарии к ним

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/2daf98fda536fce2a991a111c7dded9267900baf/
2. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / отв. ред. проф. Ю.П. Орловский – М.:Контракт-Кнорус, 2015

Научная методическая литература

Базаров Т.Ю. Управление персоналом URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-1-1.shtml

Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. URL: http://www.studfiles.ru/preview/2903161/page:6/

1. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебная тетрадь. URL: http://www.ago-consult.ru/publicatio ns.htm/317
2. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. URL: http://www.cfin.ru/management/people/hrm_methods.shtml

Интернет-ресурсы

Михаляк Т. Эффективные методики, используемые при отборе персонала. URL https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11798

Управление персоналом. URL: http://center-yf.ru/data/ip/Upravlenie-personalom.php

1. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебная тетрадь. URL: http://www.ago-consult.ru/publicatio ns.htm/317 (дата обращения: 19.08.2016) ↑

2. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебная тетрадь. URL: http://www.ago-consult.ru/publicatio ns.htm/317 (дата обращения: 19.08.2016) ↑

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-1-1.shtml (дата обращения: 16.08.2016) ↑

4. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. URL: http://www.studfiles.ru/preview/2903161/page:6/ (дата обращения: 21.08.2016) ↑

5. Ст. 129 Трудового кодекса Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)

   URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/2daf98fda536fce2a991a111c7dded9267900baf/ (дата обращения: 30.08.2016) ↑

6. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. URL: http://www.cfin.ru/management/people/hrm_methods.shtml (дата обращения: 25.08.2016) ↑

7. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / отв. ред. проф. Ю.П. Орловский – М.:Контракт-Кнорус, 2015. – С. 385 ↑

8. Управление персоналом. URL: http://center-yf.ru/data/ip/Upravlenie-personalom.php (дата обращения: 30.08.2016) ↑

9. Михаляк Т. Эффективные методики, используемые при отборе персонала. URL https://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=11798 (дата обращения: 19.08.2016) ↑