Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важных проблем современной экономики является проблема совершенствования организационного управления. Важным резервом повышения эффективности управления является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – это выбор алгоритма какой-либо деятельности, также составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий: формулирует цели и добивается достижения намеченных целей.

От принятия решений, которые характерны любому виду деятельности, может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или предприятия. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности деятельности.

Для преуспевания в искусстве управления, прежде всего необходимо уметь понимать природу принятия решений. Результативное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Улучшение процесса принятия решений мотивированно объективными решениями в ситуациях исключительной сложности. Данный путь достигается при использовании научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Для принятия любого решения требуется информация. Важно отметить, что чем сложнее принимаемое решение, тем больший объем информации необходим для использования. При этом информация обязательно должна быть полной, достоверной и своевременной, то есть отвечать требованиям, которые к ней предъявлены.

Такие аспекты как правильность и эффективность принятого решения во многом будут определяться качеством экономической, организационной, социальной и других видов исходной информации. Ценность получаемой информации будет зависеть от четкости постановки задачи, потому как правильно сформулированная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Информация всегда собирается под заданный алгоритм принятия решений.

На основании вышесказанного проблему можно сформулировать так: необходимость обеспечения принятия решений информацией, которая должным образом отобрана, обобщена, систематизирована и проанализирована, иными словами пригодна для принятия правильного и обоснованного решения в каждой конкретной ситуации. Также важной проблемой является своевременность используемой информации.

Целью данной курсовой работы является определение способов наиболее эффективного сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия управленческих решений. Для выполнения этой цели необходимо решить поставленные задачи:

• Во-первых, ознакомиться с понятием «управленческие решения» и дать им классификацию;
• Во-вторых, рассмотреть принципы и этапы процесса принятия управленческого решения;
• И, в-третьих, изучить и проанализировать информационные средства обеспечения принятия управленческих решений.

Очень часто руководителям самых разных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий, альтернатив, чтобы в последствии правильно найти нужное решение для данной компании. По сути, чтобы организация могла слаженно и эффективно работать, руководителю важно сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Важной частью управленческой деятельности является принятие решений. Образно говоря, принятие решений это некий «центр», в котором и вокруг которого вращается жизнь предприятия.

При написании курсовой работы были использованы труды отечественных специалистов таких как Карданская Н.Л., Исаев Г.Н., Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А., Лебедев С.А., Карминский А.М., Черников Б.В., а также Федеральный закон от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» и другой методический материал по изучаемым вопросам.

1. Сущность управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Руководство – умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач.^[1] Обычно под руководством принято понимать отношения, которые сложились в организации в ходе процесса управления. Управление – процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.^[2]

Единоначалие - основной принцип управления. Его суть в том, что власть, право принятия решения, а так же ответственность и возможность контролировать процессы, отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Отсюда следует, что руководитель – это лицо, олицетворяющее власть, ответственность и контроль. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями постоянно закреплены за одним лицом - руководителем, который в свою очередь постоянно не может выполнять такой объем работы на должном уровне. Поэтому руководитель вынужден передать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Функциональная структура современной организации порождается из специализации управленческих функций и формы из координирования. В созданной подобным образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.

Если затрагивать тему проблем организации, хотелось бы лучше рассмотреть такую проблему, как принятие управленческих решений.

Принятые решения руководителем должны повышать результативность всего производства через повышения их качества.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Иногда оно понимается как акт, результат или как процесс выбора. Основной причиной многообразия трактовки понятия «решение» является то, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

В социологии организации принятие управленческих решений занимает одно из центральных мест. Начиная с М. Вебера, многие социологи и специалисты по теории управления, считают организацию инструментом управления и прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом предусмотрена качеством таких решений.

В решениях зачастую фиксируется вся совокупность отношений, что возникают в процессе трудовой деятельности и управления организации. Стоит отметить, что именно этот аспект и привлекает социологов. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Чтобы дойти до конечного полного цикла управленческой деятельности, который в последствии проявится в двух компонентах: выработки и осуществления, нужно пройти такие пункты как: целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решений олицетворяют собой выбор, который находят в имеющихся вариантах или альтернатив направления действий, который впоследствии сокращает дистанцию между настоящим и будущим желаемым состоянием компании.

В социологической литературе можно найти разнообразные точки зрения на то, какие же решение, которые принимает человек на предприятии, являются управленческими. Сюда можно отнести такие распространенные решение – принятие человека на работу в качестве нового сотрудника, перевод с одной должности на другую, перевод в другой офис (другое структурное подразделение организации) или же увольнение. Так же существует точка зрения, заключающаяся в том, что управленческие решения это только те решения, где напрямую затрагиваются отношения в организации.

Управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащей постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.^[3]

Так же принято считать, что управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на объекте управления (конкретная организация, фирма). Описать математическим языком данный творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны и общеизвестны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. Планирование – комплекс заданий, объединенных общей целью, которые необходимо выполнить в определенной последовательности и в установленные сроки.^[4]

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она является функцией штабных служб.

Чтобы осуществить процесс принятия решений, нужно разработать определенный план, представляющий собой совокупность мероприятий, целью которых является достижение конкретных задач в установленный срок. Разработка подобного плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются и те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Среди всех факторов большое место уделяется надежности информации, организации коммуникаций, помехам, всему, что может возникнуть в ходе передачи информации. Так же особое место уделяется передаче информации. В этой же проблеме следят за положениями, потому что на каждом ярусе информация перерабатывается со спецификой ролевой позиции и интересов тех, которые работают там, и информация очень изменятся с переходом от нижних ярусов до субъекта решений.

Важным фактором в организации, влияющим на качество управленческих решений, является число ярусов, чем больше ярусов, тем больше вероятность того, что информация будет искажена или потеряна при подготовке решения, переиначивание распоряжений, идущих от субъекта управления, и увеличивает неповоротливость организации.

Чем больше ярусов, тем значительно медленнее передается нужная информация. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

1.2 Классификация управленческих решений

Решение как процесс характеризуется тем, что оно, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, более того принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные – в течении секунд.^[5]

В процессе принятия и реализации решений уместно говорить об этапах подготовки. Этап принятия решений можно обозначить как акт выбора, осуществляемый лицом, принимающим решение с помощью определённых правил.

Управленческое решение оформляется в виде документа. Документирование занимает значительное место в управленческой деятельности, позволяя фиксировать и однозначно интерпретировать смысл всех важнейших управленческих решений. Оно разделяется на разработку и ведение административно-управленческой документации в собственном смысле этого слова и на разработку и ведение специальной документации – плановой, бухгалтерской, статистической и прочей. Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой и производственной деятельности ему должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений неразрывно связана с разработкой их содержания.

Соответственно под управленческим решением понимается:

1. Разработка и нахождение самого эффективного и оптимального варианта действий руководителя компании;
2. Итоговый результат постановки и создания управленческого решения.

Сам интерес проявляется в процессе принятия и реализации решений. В течение процесса принятия решения можно увидеть как одну стадию сменяет другая, как руководитель предприятия ищет истину или исследует заблуждения, а так же ищет пути к достижению цели и средства её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, а также обозначить источники его происхождения.

При принятии управленческого решения встает ряд задач, к числу которых можно отнести:

1. обоснованность решения;
2. полноту содержания;
3. своевременность;
4. полномочность;
5. согласованность с решениями, которые были приняты ранее.

Для принятия обоснованного решения необходимо убедиться, что принятое решение будет основываться на базе максимально точной, полной и достоверной информации. Однако этого может быть не достаточно. Решение должно охватывать все вопросы и потребности управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляющей систем и окружающей среды. Нужен тщательный анализ ресурсов обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

На данном этапе времени управленческое решение значит, что принятое решение не отстает и не опережает потребности и задачи социально-экономической системы. Если решение принято раньше, то оно не найдет место для реализации, и если это не предотвратить, то могут последовать негативные тенденции. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже “перезревших” задач, ни развивают текущие действия и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно затрагивать весь управляемый объект, все аспекты его деятельности, а также все направления развития. В общем, управленческое решение должно охватывать:

- цель функционирования и развития системы;

- средства и различные ресурсы, которые принято использовать для достижения поставленных задач целей;

- важные пути развития и способы достижения поставленных целей;

- сроки достижения целей;

- порядок взаимодействия между руководителем и исполнителями;

- организацию и контроль за выполнением работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием, которое предъявляется к управленческому решению, выступает полномочность решения – строгое соблюдение субъектом управления прав и обязанностей, которые предоставляются ему непосредственно руководством. Соблюдение полномочий и прав каждого звена предприятия – постоянное затруднение, с которым связано неизбежное образование новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения требований закона. На уровне отдельно взятой организации она важна для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, а также отлаженного функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает важность соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если новое принятое решение вдруг вступит в конфликт с условиями существования системы, то подобное решение подлежит отмене. Решения, которые противоречат друг другу, появляются вследствие низкого уровня понимания законов управленческой культуры.

Для руководителя при принятии управленческих решений необходимы профессионализм и наличие конкретных социальных и психологических качеств. Подобными качествами обладает лишь малая часть специалистов с профессиональным образованием, около десяти процентов.

О высокой культуре принятия управленческих решений говорить их объективность, для достижения которой в принятии адекватных решений могут быть использованы результаты экспертизы и рекомендации, основанные на применении научно обоснованных методов вынесения многокритериальных решений. Уровень культуры управления оценивается по отношению к организационным, экономическим и техническим нормам, а также эстетическим требованиям.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Когда решение принимается интуитивно, то человек пользуется своими ощущениями того, что его выбор верен. В данном случае имеет место так называемое «шестое чувство», часто именуемое озарением. Следует отметить, что подобное «шестое чувство» посещает обычно представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена в большей степени полагаются на готовую информацию, а также помощь компьютеров.

С первых дней поступления на службу человек набирается опыта, который возрастает вместе с повешением в должности. При этом так же обостряется интуиция, к которой неоднократно прибегает менеджер в той или иной ситуации. Но нельзя исключать тот факт, что он может стать заложником случайности, если будет ориентироваться только на интуицию. С точки зрения статистики шанс на принятия правильного решения в подобной ситуации весьма мал.

Таким образом, проблема принятия рациональных управленческих решений в производственной сфере стоит весьма остро. Здравого смысла, интуиции, опыта уже часто для этого не хватает. Просто административная хватка и чутье не гарантируют верных решений. Становятся необходимыми специальные знания не только в этой области, к которой относится принимаемое решение, но и в ряде современных наук: психологии, социологии, информатике. Кроме того, эти знания не должны быть знаниями «вообще», а должны быть «привязаны» к проблемам подготовки, принятия и реализации конкретных решений с учетом отраслевых особенностей и рыночных регуляторов.

Принятые на суждении решения родственны в некоторой степени с интуитивными, так как логика их действий слаба. Но все же следует отметить, в этих решениях заложены знание и осмысление, а также опыт прошлого. Минусом данного способа можно назвать его ненадежность. Положительными чертами являются быстрота и дешевизна – отсутствие лишних затрат.

Другая слабость заключается в том, что со временем обязательно могут появиться ситуации, ранее не возникавшие, и, следовательно, опыт по принятию решений будет просто отсутствовать. Что же делает в подобной ситуации руководитель? Ответ достаточно прост – руководитель будет идти по отлаженному пути, то есть будет работать в тех направлениях, которые хорошо знакомы и отлажены, возможно, упуская при этом положительный результат в другой сфере.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь и творческий характер, который будет зависеть от конкретной личности.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами.

Вопросы классификации управленческих решений освещаются в научной литературе. Например, известен подход, который подразделяет решения в зависимости от степени обхвата и сложности регулируемых отношений и объекта, для которого они предназначены; от длительности времени, в пределах которого эти решения действуют; по их значению и роли в развитии общества; по объему и направленности содержащихся в решениях указаний и рекомендаций, и, наконец, по степени обязательности выполнения решений соответствующими лицами.^[6]

Особое место в литературе занимают экономические решения. Наряду с ними рассматриваются решения политические, социальные. Административные, решения в области культуры и прочее. В качестве критериев, оснований для деления, учитывающих все виды управленческих решений, могут быть приняты: объективно-субъективные отношения, содержание решений, форма решений, время действия решений.

Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1. по функциональному содержанию;
2. по характеру решаемых задач;
3. по иерархии управления;
4. по характеру организации разработки;
5. по характеру целей;
6. по причинам возникновения;
7. по исходным методам разработки;
8. по форме;
9. по времени действия.

К примеру, по функциональному содержанию, можно назвать решения экономические, политические, решения по организационным вопросам. Экономические (хозяйственные) решения действуют в сфере управления различными хозяйственными объектами и принимаются по вопросам плана, финансов, техники, трудовых ресурсов, снабжения. Эти решения в свою очередь могут классифицироваться на различных уровнях управления по степени охвата различных проблем или использования информации.

Одним из классификационных признаков выступает форма решения. Преобладающей формой решений являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные управленческие решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Наконец, еще одной формой управленческих решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, табуляграммы, различные магнитные носители.

Еще один классификационный признак – различие решений по времени действий. Решения могут быть длительного действия, среднесрочные, а так же кратковременные и разовые. Различаются непрерывно действующие решения и решения для строго определенных задач и на определенный отрезок времени. Выражая эффективность и мобильность управленческого процесса, решения отражаются в то же время и стабильность управления. Этой цели отвечают так называемые повторяющиеся решения, которые возникают применительно к уже известным вопросам.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления, например:

1. плановые;
2. организационные;
3. контролирующие;
4. прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Можно выделить классификацию решений в зависимости от порядка их разработки и принятия. Это приводит к делению решений на индивидуальные, групповые, смешанные и коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

1. текущие (оперативные);
2. тактические;
3. стратегические.

Несмотря на технический прогресс, решения все же принимаются людьми. Следовательно, на принятии решения отражается и личность менеджера. Общепринято различать уравновешенные и импульсивные решения, осторожные, рискованные, либо инертные решения.

Сотрудники, которые внимательно, осторожно и в то же время критически относящиеся к своим действиям, принимают уравновешенные решения. Чаще всего у них имеется заранее заготовленная исходная идея.

Менеджеры, которые легко варьируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, принимают импульсивные решения. Основным минусом импульсивных решений можно назвать то, что сотрудники в дальнейшем не могут оценить, уточнить и улучшить их. Как следствие, подобные решения в дальнейшем оказываются не надежными, не обоснованными.

Инертные решения это результат скрупулезного осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. Здесь отсутствует оригинальность идеи и новаторство.

Отличие рискованных решений от импульсивных заключается в том, что их авторы нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если они уверены в своих силах, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения можно охарактеризовать тщательным подходом к ситуации, сверхкритичной оценкой всех возможных вариантов. В них так же как в инертных, отсутствует оригинальность, блеск и новизна.

Все перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

2. Процесс принятия управленческих решений

2.1 Принципы процесса принятия управленческих решений

Во время работы, на определенном этапе менеджер осознано должен переключиться от простого анализа произошедших событий к действию. Нужно помнить, что весь алгоритм действий должен быть построен правильно, при этом был произведен исчерпывающий анализ проблемы, который сведет поиск до минимума и только после это можно преступать к решению проблемы.

Как только проявляется сноровка и приходит опыт в работе, менеджеры стараются принять разного рода действия по улучшению ситуаций – повышают требование к поставленной работе, стараются своевременно устранять назревающие проблемы. Нередко такие проблемы состоят из задержки, срывов или частичным или полным провалом текущих планов.

Для того чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо выполнить ряд следующих факторов:

• иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней;
• использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней предприятия;
• использование непосредственных горизонтальных связей при принятии решения. Таким образом, непосредственно сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию управленческого решения в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение решения;
• централизация руководства, то есть процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. При этом каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством. ^[7]

Результативным решение можно считать в том случае, если оно отвечает требованиям, вытекающим из существующих ситуаций и целей предприятия. Для достижения эффективности решений важно помнить, что особая роль отведена методам доведения принятых решений до исполнителя. Особый, то есть главный, смысл всего процесса по доведению задач до исполнителя заключается в построении технологии задуманной работы так, чтобы выполнить управленческое решение.

Сейчас менеджер чаще всего выбирает задачи (альтернативы), которые впоследствии будут использованы им на данном этапе или в будущем. Можно заметить, что все чаще для современных менеджеров проблема появляется тогда, когда приходиться сравнивать условное последствие альтернатив (задач), не имея обоснованных данных. При этом невозможно точно сказать, что произойдет при выборе иной задачи. На этапе рассмотрения альтернатив, менеджер должен быть уверен во всем и занимать правильную позицию. К примеру, он четко должен знать, что альтернатива «А» лучше отвечает поставленным задачам нежели альтернатива «В» или «С». Впрочем, это довольно таки сложный процесс продвижения к истине.

Когда приходит время выборов критериев для принятия решений, менеджер использует систему нормативов, с которыми в последствии и будет сравнивать альтернативное решение. Из-за того, что менеджер не может изменить трактовку одного или того закона, нормы, как правило, ограничивают и сужают выбор критериев, что в результате уменьшает деятельность в принятии решения. К числу подобных ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и прочее.

В процессе принятия решений всегда существует неопределенность, что может привести к ряду ситуаций, при которых не исключается смешение понятий понятие «решительность», и «принятие решений». В наше время на многих предприятиях и во многих учреждениях управляющих как оценивают, так и вознаграждают за то, насколько быстро, ловко и уверенно они принимают решения. Неопределенность и неуверенность в своих силах в этом случае рассматривается как признак слабости. Сейчас от менеджеров приветствуется стремление и решительность их суждений, так же высоко оценивается такое их качество как готовность на осуществление тех или иных принятий решений, не взирая на все последующие трудность. Это правило поддерживается лишь теоретически, на практике является не лучшим вариантом.

Стоит помнить, что результативность принятий решений на среднем и низшем уровнях управления зависит от тех полномочий, которые им передало высшее звено управления. Своего рода стандартом ограничения, при принятии управленческих решений, служат критерии.

Решительность, в менеджменте, рассматривается, как способность принять решение и превратить его в жизнь. А само принятие решения - это способность осуществить исследование важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно, необдуманно.

В фундаменте процесса по принятию решений по управлению компанией лежит четыре принципа. Если не следовать им, то вся работа будет приведена к ошибочным решениям, и не будет соответствовать требования. Возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации – соблюдения этих принципов.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Предприятию важно адаптироваться к непрерывному возникновению и осуществлению связей, как новых, так и старых. Это важно для облегчения процесса принятия решений. Следует иметь в виду, что полномочия и ответственность переходят от одного сотрудника на другого. Для подготовки квалифицированных кадров на менеджеров необходимо возлагать ответственность за результаты принятых ими решений.

Второй принцип заключается в том, что стратегия и цели должны иметь четкую формулировку. Это позволит принимать решения общего характера, которые будут затрагивать новые, выходящие за пределы текущих потребностей, сферы деятельности организации.

Третий принцип предполагает достаточное количество надежной информации об изменяющейся обстановке, которая важна для поддержания связей между менеджерами высокого уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Важно помнить, что при использовании имеющейся информации отбор должен производиться таким образом, чтобы менеджеры более высокого уровня использовали в своей деятельности только те факты, которые действительно им необходимы и имеют ценность, а также не были перегружены иным материалом, который не относится к делу.

Четвертый принцип – это гибкость, без которой останутся неиспользованными многочисленные возможности. При соблюдении таких условий как наличие четких критериев, точных целей и полноты данных, потребность в сотрудниках, которые принимают решения, была бы весьма мала. Современные компьютеры и вычислительные системы смогли бы дать ответ на любую поставленную задачу. Но все же мы живем не в идеальном мире, следовательно, всегда имеется потребность в высококвалифицированных кадрах, которые в дальнейшем определят оптимальные направления действий предприятия.

По своей структуре вышеназванные принципы являются универсальными, их необходимо учитывать и использовать в управленческой деятельности.

Принимаемые решения связаны с определенными обстоятельствами. Если решение принято, то будет трудно его изменить. Процесс анализа альтернатив при принятии решений отличается от процесса при причинно-следственном анализе.

Решение может представлять стандартное решение, в процессе принятия которого имеется фиксированный набор альтернатив, бинарное решение (да и нет), многовариантное решение (когда присутствует многообразие альтернатив), инновационное решение, когда необходимо предпринять какое-либо действие, но отсутствуют приемлемые альтернативы. Стандартное решение можно назвать самым распространенным типом решения.

Для принятия остальных типов решений также приемлемо использовать аналитические шаги. Опыт менеджера используется при принятии любого типа решения. Если в причинно-следственном исследовании следует избегать «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив».

Излюбленный вариант может исказить весь анализ и привезти к известному и широко используемому выбору.

2.2. Этапы процесса принятия управленческих решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить и т.д. Этот процесс включает в себя ряд последовательных этапов (рис.1.1).

В целях успешной реализации процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий. Правильная постановка цели решения является главной задачей на первой стадии. То или иное принятое решение устанавливается с процесса осознания необходимости его принятия. Начиная с того, что крайне важно задаться вопросом выбора, который предстоит сделать. Каждый вопрос способствуют реализации трех задач: задают направление в нахождении альтернатив, отбрасывают те аспекты, которые лежат за пределами необходимой цели и выявляют связь с решения с необходимостью сделать выбор.

Стараясь обеспечить точность постановки цели решения, сперва менеджеру необходимо ответить на такие вопросы:

1. « Как сделать свой выбор правильным?». С этого начинается точка отчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. «Почему именно данное решение необходимо?»

3. «Каким было принято последнее решение?»

Подобный вопрос вытекает из идеи, что все решения производят некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Перед всем этим нужно удостовериться, и ответить на вопрос: «Даст ли улучшение условий труда решение проблемы плохого климата в коллективе?» Если так, то из этого вытекает другой вопрос: «Требуется ли программа подготовки кадров?». Получив ответы на поставленные вопросы, можно смело двигаться вперед, потому как решение было принято после тщательного анализа сложившейся ситуации.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. С рассмотрения полученных результатов следует начать процесс выбора. Любой полученный результат называется критерием решения и является основой фактически осуществляемого выбора. Четко поставленная цель необходима для менеджера. Ключевой вопрос в этой ситуации звучит так: «На каких ситуациях следует остановить свое внимание, чтобы принять верное решение». Этот вопрос порождает ряд обстоятельств, которые должны быть учтены при выборе решения. В случае когда решение принимается коллегиально постановка подобного вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

Для третьей стадии характерно разделение критериев по принципу их важности для организации. У критериев могут быть разные значения. Одни критерии являются обязательными ограничениями, тогда как другие просто описывают необходимые характеристики. Цель - оценка субъективной ценности, то есть благоприятных последствий. Подобная оценка базируется на приписывании последствиям конкретных числовых показателей. Для принятия результативного решения нужно разграничить критерии на жесткие ограничения и характеристики, без которых можно и обойтись. Критерии, которые следует отнести к категории желаемых, необходимо четко сравнивать. Ведь часто при принятии решений не удается избежать компромиссов. В качестве примера можно задаться вопросом – что более важно для деятельности предприятия – быстрая поставка сырья либо же более низкая цена.

Выработка альтернатив происходит на четвертой стадии. Это не будет проблемой, если обсуждаются стандартные решения. Это прогнозирование условий, определяющих последствия. Процесс прогнозирования характеризуется тем, что принимающий решения сотрудник дает оценку субъективной вероятности выполнения определенных условий или состояний, которые определяют последствия данной альтернативы.

Пятая стадия необходима для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Одним из условий верного принятия решений является выработка ряда альтернатив, их сравнение и выбор лучшей, наиболее подходящей альтернативы. Часто все предложенные варианты кажутся приемлемыми, не один вариант не выделяется на фоне другого. В конечной фазе менеджер, принимающий решения осуществляет выбор альтернативы в соответствии с поставленными целями. Поэтому, чтобы сделать нужный выбор, менеджеру требуется определенные средства, для того чтобы сравнить альтернативы.

Рассмотрим некоторые из них. Предварительно нужно начинать со сбора данных об альтернативах. Сначала все альтернативы состоят из простых вопросов с содержанием: «Можем ли мы осуществить исполнения работ за пределами предприятия» или «Если ли у нас возможность нанять временную рабочую силу». Чтобы сравнить полученные и поставленные альтернативы, необходимо выявить, а будет ли плодотворным этот выбор? Затем нужно ответить на такие вопросы: «Сколько средств мы затратим на рабочих?», «Работа, проделанная вне предприятия, будет настолько же качественная?», «В течение какого времени необходимо будет ожидать окончательный итог?». Невозможно сравнение альтернатив, при отсутствии достаточных данных. Накопленная или же собранная информация способствует измерению степени удовлетворения требований к каждому из критериев. Стоить учесть, что сбор данных такой процесс, который рассчитан и продуман до мелочей, но не трактуется произвольной реакцией на информацию по мере ее получения. В конечном счете, когда менеджер ясно предопределит альтернативы, возникнет вопрос об осуществлении анализа и классификации полученных данных.

На этом месте желательно следовать следующему принципу: «Постоянно соотносить вариации решений с критериями, при этом желательно не сравнивать вариации между собой». В практике существует феномен, который запутывает все решения, чаще всего он происходит у менеджеров и называется «ослепление решениями». Его суть заключается в том, что менеджер непрерывно сравнивает альтернативы между собой и это приводит непосредственно к тому, что в конечном результате теряется из виду цели и конечные результаты принятия решений.

С аналитическим «параличом» можно столкнуться на этой же стадии поиска результативных решений. Если сбор данных об альтернативах является основной целью, именно тогда возникает подобный «паралич». Ведь как говорилось ранее, принятие решения – процесс выявления наилучшего и качественного варианта, базирующегося на конкретных и точных данных. Между тем, вряд ли можно в процессе достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы, альтернативы для выработки решений. Процесс сравнения альтернатив с критериями является попыткой помочь менеджеру, принимающему решения, сосредоточиться на конкретных источниках информации. Перечисленные проблемы принятия решений могут быть исправлены концентрацией внимания именно на критериях, а не на альтернативах.

Обычно целью решений определяется критерий оценок последствий и различных вариантов. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели.

Для разрешения рядов конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без этой единицы нельзя, к примеру, сравнивать альтернативу, которая ведет к уменьшению затрат на перевозку продукции с альтернативой, позволяющей сократить время доставки. Для сравнения последствий подобных альтернатив необходима их принадлежность к одному классу. Как совершить перевод по одной шкале (цена доставки) в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить все по единой шкале? Так же необходимо знать как соотнести приросты по разным шкалам. Касательно экономики можно сказать, что нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. Риск – возможность наступления событий с отрицательными последствиями в результате определенных решений или действий.^[8] Потребность в применении методов, позволяющих учесть возможный риск и принятие устранений, так же неопределенность, значительная в большинстве случаев, особенно увеличивается в крупных организациях, в которых используется разделение труда в принятии решений. Это потребность может возникнуть тогда когда выполнение части процесса или всего процесса принятия решений перепоручается другим людям или все чаще вычислительной машине. Характерной чертой в деятельности организаций является то, что риск и неопределенность редко учитываются в явном виде. Нередко о них просто молчат. При передачи информации от одной организационной единицы к другой вариабельность данных часто сознательно игнорируются и сообщаются только лишь усредненные показатели.^[9]

В предпринимательской деятельности обнаружение риска может колебаться от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые определяются вопросом: «Что произойдет с конкурентами и покупателями при повышении цен?».

Руководители часто судят о связанных с риском ситуациях лишь на основании «наилучших оценок» соответствующих показателей, пренебрегая их неопределенностью. В силу этого чья-то грубая догадка, отражающая лишь порядок величины, в процессе подготовки решения совершенно неоправданно за строго установленную числовую величину. На деле получается, что чем больше неопределенность какой-то оценки, тем меньше организация склонна признавать что-либо, кроме числа, однозначно выражающего эту оценку.^[10]

Дл верного определения областей риска необходимо рассмотреть по очереди все альтернативы и попытаться предугадать все возможные трудности. Во внимание следует брать все имеющиеся возможные альтернативы, поскольку если уделять внимание только одной альтернативе (которая в дальнейшем может и не подойти), то ее отклонения могут совершенно не совпасть с отклонениями иных альтернатив.

Давайте рассмотрим один из случаев риска. Если не совершить строительство здания в казанные сроки, то придется задержать открытие нового торгово-развлекательного комплекса. Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать в предпринимательском деле.

Седьмая стадия заключается в разработке решения и дальнейшей оценке риска. Недостаточно просто знать о существовании риска, важно определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи факторов вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. В данное время не существует формулы, позволяющей сравнить показатели степени риска. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная результативность, которую возможно получить, того риска, на который идет предприятие?»

Управленческие решения классифицируются по многим признакам, однако определяющими являются условия определенности или риска (неопределенности), в которых принимаются решения. В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждой альтернативы и знает полный перечень альтернатив. В условиях риска максимум, что может делать менеджер, - это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.^[11]

Довольно-таки часто менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер должен всегда анализировать, взвешивать целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать по полочками. Зачастую решения принимаются на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Зачастую это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Такие решения отличаются высокой степенью неопределенности. Неточный характер альтернатив заставляет принимать решении, которые противоположны изначальным убеждениям, что не редко приводит выбор в тупик. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Резко сужают возможности выбора ограничения типа «да или нет», «делать или не делать». Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. В практике большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Перенаправление процесса принятия решений руководителям. Сотрудники более низкого звена, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Подобная попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Слабый анализ проблемы. Во многих организациях даже не предают значение тому, что одну и ту же цель можно воплотить в жизнь различными путями. Поэтому бинарное решение становится частью компании.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Из-за отсутствия времени чаще всего выбирают самый легкий курс действий, но не проблему, которая подлежит решению. Готовность принять на себя ответственность за принятые решения поощряется во многих организациях. Поощрение подобной решительности может привести к равенству с самим принятием решений. Следовательно, в похожих ситуациях доскональное исследование условий будет воспринято как перестраховка. В продолжение в таких ситуациях бинарное решение становиться вполне естественным и решающим критерием оценки результативности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. В некоторых ситуациях менеджер, который рассматривает цепочку решений, подходит к такому уровню, где есть: да или нет. Это положение обычно получается в результате последовательности и сознательности принятых решений и является заключительным решениям цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации можно назвать решение «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Первые два шага при принятии многовариантного решения всегда соответствуют шаблонному процессу решений. Этим является постановка цели решения и установление критериев. Критерии разделяются на две характеристики: ограничение и желаемые. Желаемые характеристики стоить распределить на относительные ценности. Стоить учесть, что применять критерии для определения условной ценности альтернатив на базе из взаимного сравнения невозможно, потому что это вызывает трудности. К примеру, сравнить пятьдесят или более альтернатив, в сущности, невозможно. Вследствие этого перечень критериев должен быть модифицирован в абсолютную шкалу измерения, где каждая альтернатива будет рассматриваться как самостоятельный процесс, что поможет принять необходимый выбор.

Современный менеджмент проявляет наибольший интерес к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры все чаще оказываются в ситуациях, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса.

Метод оптимизации критериев можно использовать в случаи, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основная идея состоит в том предположении, что комбинирование наилучших известных черт альтернатив поможет привести к более результативному решению. Эта процедура применяется в таких случаях (для того чтобы помочь в принятии решения в ситуации), когда традиционные методы производительности выработки альтернатив не дают или же не могут принести приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. «Критериями для конструирования» называют тот момент, когда нет нужных для работы альтернатив и сравнивать, альтернатив которых нет, не с чем. Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге конструируется « идеальные» решения по достижению конечного желаемого результата, берется по очереди каждый критерий и выстраиваются в нужное решение. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В этот момент задаются вопросом: «Как выглядит альтернатива, которая идеально отвечает этому критерию?». Данный процесс будет повторяться до тех пор, пока каждый критерий не будет определять оптимальные критерии.

На этой стадии разработки решений и требуются новаторские идеи на основе уже имеющихся критерий. Для этого существуют множество методов, как «Мозговой Штурм», «Метод Креативности» и распространенный метод для анализа «Анализ пяти сил Портера». Таким образом, на данном этапе очень важно придерживаться изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. При разработке идей важна свобода, которая повышает вероятность выдвижения компонентов входящие в окончательное инновационное решение. Позже, когда концепции выдвинуты, составлен список оптимальных идей, каждая из которых рассмотрена по отдельности, нужно проанализировать их и попытаться сгруппировать их так, чтобы они легли в основу комбинированную комплексную альтернативу. Для того чтобы бы правильно скомбинировать оптимальные идеи (по отдельным критериям в окончательною альтернативу), необходимо сперва проверить их на взаимную связь. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Это нужно если идеи по двум критериям не совместимы и противоречат друг другу, то потребуется определить, какую из них включить в комбинированный вариант, а какую лучше оставить.

Следующий шаг – сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые могу взаимно усиливаться, и дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Следует учесть, что итогом всей проделанной работы должна стать такая комбинация идей, которая стала бы в дальнейшем новаторской «Синергической альтернативой». Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупность эффекта которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых по отдельности.

Если метод оптимизации критериев дает возможность получить несколько альтернатив, то сотрудник, который принимает решения может сравнить эти альтернативы, иными словами обратиться к стандартной процедуре принятия решений. Однако, если применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

На данный момент на формирующемся рынке труда в России, менеджер должен уделять внимание коммерческому риску и проблеме управления им. Здесь заслуживает внимание в первую очередь несколько моментов. Первое, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Второе, наличия риска является стимулом для предпринимателей, это заставляет их: экономить средства и ресурсы, вынуждая фирмы очень тщательно анализировать вложения капитала, закупать ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую силу. Третье, риск неотъемлемая черта предпринимательства и должна она приниматься лишь после тщательных расчетов и анализов.

Менеджерам успешно помогает конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства - метод оптимизации критериев.

Переход общества в постиндустриальную эпоху и приход наукоемких технологий вводит в активный оборот информационные ресурсы, что более повышает требования к квалификации труда специалистов. Но информация так же дает возможность рационально распоряжаться всеми иными видами ресурсов. Постоянное использование информации позволяет значительно уменьшить материалоемкость и энергоемкость продукции. Ограниченность ресурсов, сейчас главная проблема любой экономики, которую нужно преодолеть. Но и имеющиеся ресурсы можно использовать различными способами. Ключевым моментом здесь является решение о том, где и как сосредоточить экономические ресурсы. Концентрация ресурсов в нужное время, в нужном месте, для решения главного, приоритетного направления – вот в чем помогает информация при принятии экономического решения.

Информация важнейшая составляющая для любого предприятия и производства. Она позволяет руководителю организации получить решение, как эффективнее и экономически выгоднее организовать производство товаров или услуг. Знания и информация обязательно становятся стратегическими важными ресурсами, поскольку наряду с эмпирическим знанием и повседневным опытом в экономическую деятельность непосредственно вовлекается систематизированное теоретическое знание. Такое знание становится непосредственной производительной силой, такой же, как, например, знание, заложенное в управляющие программы ЭВМ, гибких производственных систем.

Руководителю важно не забывать о том, что для достижения всех поставленных экономических целей нужна опора в виде информации о профессиональном знании, особенностях выбранной сферы бизнеса. Цель прикладной информатики – собрать, соединить по тематическим разделам и обработать информацию так, чтобы ускорить и максимально улучшить доступ к информации и представить ее в удобном для пользователя виде. Более того, сегодня в информатике нет ограничений на вид собираемой информации и тип используемых носителей информации. Средства информатики позволяют интегрировать разнообразную информацию в «одном месте» и создавать всеобъемлющее поле информационных ресурсов. А это снимает неопределенность и повышает вероятность получения нужного знания. Предприятие (по крайней мере, его головной офис) можно рассматривать как результативный информационный центр.

Внешняя деловая среда (или макросфера) – это совокупность политических, экономических субъектов, которые находятся и действуют за пределами предприятия, и отношений, складывающихся между ними и предприятием, а так же с его реальными и потенциальными клиентами и даже с конкурентами. Оценки экспертов утверждают, что наибольшие возможности, которые даются предприятию, получаются за счет квалификация персонала и технологическая база. А наибольшие опасности заключаются в неожиданных и стремительных действиях со стороны конкурентов отечественных и зарубежных фирм.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных потоков и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Руководитель в своей деятельности играет три информационные роли:

• приемника информации;
• распространителя информации;
• профессионального представителя во внешнем мире.

От того, как руководитель сыграет свои информационные роли, организовав профессиональные информационные потоки, в существенной степени зависит дальнейшая производительность работы предприятия. Но также важен тот фактор, что для производительности предприятия важно не только количеством информации, но и ее качество.

Информация является одним из основных ресурсов роста производительности предприятия, поскольку именно она позволяет:

• устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;
• принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;
• координировать действия разрозненных подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Поэтому на любом предприятии организуется и систематически ведется работа в следующих основных направлениях:

• выявление проблем и определение информационных потребностей;
• отбор источников информации;
• сбор информации;
• обработка информации и оценка ее полноты и значимости;
• анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах;
• разработка прогнозов и альтернатив поведения предприятия;
• оценка альтернатив различных действий, выбор стратегии и принятие управляющих решений для реализации стратегических планов.

Информационное обогащение современного бизнеса – его наиболее характерная черта. Всегда выигрывает именно тот, кто эффективнее собирает, обрабатывает и использует информацию об открывающихся возможностях.

3. Информационные средства обеспечения принятия управленческих решений

3.1. Виды информационных ресурсов

Для адекватного функционирования блока «Принятие решений» определяющее значение имеют информационные процессы – процессы сбора, хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственным процессом и соответствующими структурными подразделениями. Информационные процессы подразделяются на три группы:

1. обеспечивающие выбор и формирование целей (целепологание)

2. предназначенные для разработки программы действий (планирование)

3. обеспечивающие нормальное протекание управляемого процесса по заданной программе или плану (регулирование).

В экономике зарождаются, распространяются и формируются три основных информационных потока:

• информация, существующая лишь в виде овеществленных знаний в наукоемкой продукции;
• информация, которая отражает человеческие профессиональные знания, частично фиксируемые в виде изобретений, лицензий, патентов, но главным образом в виде производственных навыков и приемов;
• информация по методам, искусству и технологии практического решения задач, а так же по управлению современным производством и вопросами завоевания рынков сбыта при производстве даже высококачественной продукции.

Все эти потоки вытекают из каждодневной работы интеллектуальной и творческой части квалифицированных рабочих. Особой чертой современной информации является то, что свой вклад в нее сейчас вносят все профессиональные группы рабочих, не зависимо какую должность они занимают. Разрыв или даже частичная потеря одно из звеньев в цепи производственных отношений производителей неминуемо приводит к утрате и убыли информации и в последствии к снижению качества продукции.

Философы определяют знание как полученный в практике опыт осознания окружающего мира, отражение реальности в человеческом мышлении. Знание – кодифицированная и благодаря этому идентифицируемая информация любого рода.^[12]

Следует обратиться также к понятию «информация». Вот какое определение мы можем найти в действующем законодательстве: информация - сведения (сообщения, данные) независимо от формы их представления.^[13]

В специализированной литературе дается более расширенное определение информации – это результат логической переработки данных, который используется людьми в общественно-исторической практике путем применения различных форм, методов и средств.^[14]

К информации относятся знания, сконцентрированные в статьях, книгах, патентных описаниях, устных сообщениях, в управленческих документах, проектной документации, моделях, алгоритмах и программах.^[15]

Каждый руководитель в нашем мире имеет свой собственный неповторимый стиль управления и ведения бизнеса, но это не всегда эффективно, потому что успешно используемые знания в одном направлении могут оказаться весьма не пригодными в другом. Это же относится к феномену интернационализации знаний: интернационально только общенаучное знание.

Из всего изложенного можно сделать вывод, что информация – это отчужденное знание, записанное на определенном языке в виде знаков на материальный носитель, доступное для воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации.^[16]

Необходимо отметить, что информацией следует считать не любые. А только те сведения, знания, сообщения, которые содержат элементы новизны для их получателя и используются в процессе принятия решений.

Количество информации

С обыденной точки зрения количество имеющейся информации напрямую никак не связанно с длительность речи или объемом текста. Потому что в зависимости от контекста информационное сообщение интерпретируется и принимается по-разному. Однако эталоном количества информации считают количество знаков алфавита или число страниц текста, как в полиграфии.

Весьма важная черта информации – это ее способность подвергаться обработке и построению в соответствии с потребностью человека или задачами того или иного специалиста. Основная масса информации собирается, переносится, и обрабатывается с помощью знаков. Знаки – это сигналы, которые могут передавать информацию при наличии соглашения об их смысловом содержании между источниками и преемниками информации.^[17]

В технической информационной системе каждый новый сигнал требует для своего отображения новые средства. Длина сообщения и является мерой количества информации, чтобы успешно измерить информационный сигнал, нужно вырабатывать этот эталон. Стандарт стремится свести весь технический алфавит к двум довольно простым знакам: закрыто, открыто; точка, тире; красный, зеленый; «1» и «0»; да и нет. Двоичные числа, то есть «1» и «0», используют, для того чтобы закодировать числа, буквы или иные символы.

Эталоном информации в технических системах приято использовать восьмиразрядные двоичные числа, называемые байтами. После этого устанавливается простое правило измерения количества информации - количество байтов для представления текста равно числу знаков естественного языка этого текста.

Но стоит помнить о том, что байт, одна единица информации, состоит из восьми двоичных единиц, которые называют битами. Поэтому для количества информации в технических информационных системах используются два равноправных эталона – бит и байт.

Качество информации

Качество информации важный показатель, но он не всегда точен. Ведь для двух людей одна и та же информация имеет не только разные значения и ценность по истечению времени, но может и совсем потерять свою актуальность. Действительно со временем информация не сохраняется в первозданном значении, она меняется, утрачивается, расширяется. Но есть и те знания, которые остаются значимыми и по истечению времени - это аксиомы, фундаментальные законы природы.

Для обеспечения требуемого качества управления информация должна обладать следующими характеристиками:

1. Полнота и качество
2. Ценность и полезность
3. Актуальность в зависимости от ее возраста
4. Плотность
5. Оперативность и доступность
6. Частота использования определенных видов
7. Надежность
8. Правовая корректность.

Чтобы достичь требуемые значения указанных характеристик необходимы:

• Упорядочение системы делопроизводства о всем функциям управления в соответствии с современными моделями организации и комплексирования документов делопроизводства;
• Повышение удельного веса аналитической и творческой работы в аппарате управления, в том числе за счет высвобождения времени высококвалифицированных работников при использовании средств вычислительной техники;
• Сокращение трудозатрат на информационную работу, ускорение переходных процессов и повышения качества управленческих решений;
• Разработка и внедрение методических документов, содержащих описание технологии и организации работы должностных лиц с рациональным уровнем агрегировании информации по ее предназначению и конечным результатам;
• Совершенствование системы контроля за исполнением планово-управленческой документации;
• Повышение качества технадзора;
• Организация автоматизированных рабочих мест и повышение обеспеченности техническими средствами (в первую очередь персональным компьютером и локальными вычислительными сетями) для решения трудоемких расчетных задач.

Существуют три критерия, по которым дается оценка качества информации: по снижению состояния неопределенности, по достижению цели и по приращению тезауруса.

Информация принимается, как мера уменьшения неопределенности после полученного сообщения и является статистической теорией информации. Получается, что получаемые сообщения равняются дополнительному знанию, которое способно изменить ранее сознанную картину. Из этого следует, что чем менее вероятна априорная информация о сути полученного сообщения, тем большие изменения она вызовет. Стоит уточнить то, что передаваемая информация (сообщение) должна быть прислана в виде кода, который понимается принимающейся стороной. Чтобы правильно понять и разъяснить информацию, даже с некоторыми искажениями на накале связи, необходимо знать код.

Для систем, у которых главной целью является ценность информации, можно отразить через приращение вероятности достижения цели. В экономических системах, прагматическая ценность очень высока: для того чтобы увеличить продуктивность экономической системы в Х раз нужно расширить пропускную способность каналов и объем разрабатываемых, передаваемых и обрабатываемых сообщений приблизительно в Х+Х раз.

Сообщение есть одна из форм передачи знаний – упорядоченное отражение объектов и процессов в понятие, суждение и образов понятий. Чтобы правильно воспринять и должным образом усвоить сообщение, необходимо обладать определенным запасом знаний, которые в системе представляются в виде тезауруса – совокупность словаря понятий и терминов с перечислением смысловых связей между ними. Полученное сообщение сопоставляется с тезаурусным, после чего:

a) При полном несовпадении – не понимается;

b) При полном совпадении – ничего к нему не добавляется и не рассматривается как информативное;

c) При частичном совпадении – обогащает тезаурус, добавляя новые понятия и связи.

Следовательно, под ценностью информации понимается мера расширения, развития тезауруса воспринимаемой стороной при приеме и интерпретации сообщения.

Нацелено выделяя из общего потока актуальную, полезную информацию, содействующую принятию решений и достижению поставленных целей, посредством когнитивного (смыслового) фильтра специалиста, который досконально оценивает информацию. Руководитель же в свою очередь устанавливает границы возможностей по реализации своей предпринимательской деятельности.

На сегодняшний день в дополнение к высокой производительности машин, электронные знания распространяются по миру, обеспечивая высококачественную гибкость, программную перестраиваемость производства, возможность результативно изготовить малые серии продукта или же оперативного выполнения сложных индивидуальных заказов.

Базы данных

На предприятии в электронном виде (в компьютерах) накапливается и сохраняется информация о задачах и проектах выполняемых предприятием; о разработках (деталях, узлах, блоков) которые будут задействованы в том или ином проекте; о складах, где размещены разработки; о поставщиках; об отделах и служащих, которые являются исполнителями проектов; о бухгалтерских учетах. То есть целая база данных, которая незаменима ни на одном предприятии. База данных – это совокупность файлов, документов, показателей, данных, упорядоченных по определенным признакам, имеющим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными, а также обеспечивающих их независимость от прикладных программ.^[18]

В такие базы данных зачастую записывают любые информационные скопления, аналогом таких баз данных можно считать электронные библиотеки. В базах данных может быть представлена не только экономическая, но и правовая, научная, техническая и другая информация.

Такие электронные библиотеки поставляют совершенно новые информационные возможности: можно выбирать факты или фрагменты нужного текста. В машине одним словом нет «полок» поэтому возможно прямо заглянуть внутрь необходимой книги или вывести на экран дисплея ( монитора) только ту часть, которая интересна пользователю.

Экспертные системы

Экспертные системы является важным шагом в развитии информационных систем построения. Экспертная система должна задавать вопросы пользователю, производить оценку ситуации и получать решения, представляемое в каком-либо виде пользователю. Кроме того, от экспертной системы могут потребоваться демонстрация способа, которым получено решение, и его обоснование.

Значение экспертной системы в том, что она моделирует мыслительный процесс человека-эксперта, который является специалистом по решению определенного типа проблем. С помощью экспертных систем решаются задачи, относящиеся к классу формализованных, слабоструктурированных задач. Алгоритмов решения таких задач практически не существует в силу своей неполноты, неточности, обтекаемости рассматриваемой ситуации и знаний о них, или же такого радо решения невыполнимы на практике в силу трудности или экстремальности допускающихся алгоритмов.

Разница между информационно-поисковой и экспертной системой заключена в том, что информационно-поисковая система ищет информацию по заданной теме в самой себе, а экспертная система осуществляет логическую переработку информации с целью того, чтобы получить новую информацию, которая до этого в ней не имелась. При этом на основе базы знаний машины автоматически определяют не только факты, как в базе данных, но генерируются новые знания путем логического вывода. Экспертные системы способны в сложных ситуациях дать квалифицированную консультацию (совет, подсказку, ориентацию), помогающую предпринимателю или специалисту принять обоснованное решение.

Стоит учитывать то, что экспертная система может быть создана для какого-то конкретного пользователя, и при ее создании всегда будут учитываться специфические требования заказчика, его вкус или стремления. К таким системам можно отнести различные автоматизированные рабочие места.

Структурно-экспертные системы содержат так же и подсистемы логического вывода, базы знаний и интеллектуальных интерфейс – программы «общения» с машиной. Базы знаний – это эмпирический свод правил истинности высказываний по данной теме (проблеме); базы эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их решений.

3.2 Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений

В настоящее время деятельность любого предприятия делится на две стороны – внутреннюю и внешнюю. Из этого следует, что руководители принимают решения, которые затрагивают обе стороны.

Внутренняя сторона – это все то, что находится внутри самого предприятия и это определяет, насколько результативно налажена работа в нем. В общих чертах сюда можно отнести: структуру предприятия, имеющиеся бизнес-процессы и так же операции, проводящиеся в предприятии и применяемые ресурсы в ходе работы.

Внешняя сторона – это связь и взаимодействие с внешними для предприятия факторами, которые напрямую влияют на деятельность компании.

Внешние факторы обуславливаются действием законодательства, местом, где расположено предприятие, и тонкостями покупательского поведения, отношением к предполагаемому товару. Покупатели определяют для себя как важно для них это предприятие, производимые им товары и услуги, иными словами оценивают внешнюю сторону деятельности предприятия. Поэтому чтобы понравится покупателям и завладеть их вниманием, нужно создать неповторимый имидж, который будет составлен как из товаров, которые будет представлены в ассортименте, так и по внешнему виду организации.

Внутренняя и внешняя сторона деятельности направлены на одну и туже цель, поэтому они прочно связаны между собой. Их целью является повышением эффективности работы предприятия, а именно увеличение всех объемов реализации товара и к повышению коэффициента прибыли, которую непосредственно приносит продаваемая продукция. Объем поставки товара на определенный рынок всегда зависит от внешних условий, которые предприятию изменить не под силу. Но и в практике бывают такие случаи, когда изменить эти условия все же получается.

Объем продажи товара зависит от реакции рынка на предлагаемую продукцию. Поэтому чтобы продать максимальный объем товара, предприятию нужно учесть условия, которые будут влиять на спрос. При этом важным фактором для предприятия будет не только рынок сбыта, но и покупатель, через которого непосредственно и будет происходить реализация товара. Именно перечень свойств, которыми должен обладать тот или иной товар, для того чтобы привлечь внимание некого круга покупателей или же большой аудитории, и является основой маркетинговой деятельности предприятия.

Прибыль, которую получает компания, напрямую зависит от результативности работы предприятия. В таком случае компанию можно рассматривать с точки зрения технологических процессов и бизнес-процессов, то есть взаимодействующих и логически связанных между собой действий. При этом нужно использовать ресурсы компании для создания полезного товара, который будет необходим для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).

Оттого насколько хорошо были организованы и налажены бизнес-процессы, напрямую зависит какую первоначальную стоимость будет отпускать компания предлагаемой рынку продукции. Рынку необходимо предлагать хороший товар, но если его отпускная цена будет превышать средний уровень рыночных цен, то предприятие не сможет реализовать себя, потому что не вынесет конкуренции, которая может предлагать и не качественный товар, но по ценам рынка. Ввиду отсутствия реализации предприятие понесет убытки и может даже разориться. Поэтому единственное верное решение - это путь построения рационального и эффективного бизнес-плана, который выдержит натиски конкуренции.

Основное правило принятия решений и во внутренней и во внешней сфере – это наличие достоверной информации, которая впоследствии будет подвержена коррективному анализу. Одной из функций маркетинга является анализ и сбор информации для внешней сферы. Сбор информации осуществляется на основе управленческого учета, который обеспечивает руководство данными. На основе полученных данных проводится исследование текущего положения предприятия и происходит принятие управленческих решений. Если на предприятии имеется система управленческой отчетности, то руководители рационально получают нужные данные. Поэтому такой шаг, как построение системы, является первым из цепочки шагов, которые в последствии улучшит работу компании.

Рассмотрим внешнюю сторону деятельности организации - маркетинг. Маркетинг делится на две части: стратегический и оперативный маркетинг. Стратегический маркетинг - это анализ потребностей организаций и физических лиц. Он включает в себя исследование преимуществ конкурентов, привлекательности и актуальности продукции и стратегическую позицию предприятия на рынке. Стратегический маркетинг – это сложный перечень вопросов, которые требуют детального рассмотрения, но при этом такой вид маркетинга занимает большое значение в компании.

Оперативный маркетинг – это активное коммерческое движение, процесс реализации запланированного объема продаж при использовании тактических средств напрямую связанных с товаром, сбыту, цене и коммуникациям.

Главной целью оперативного маркетинга в стенах предприятия является в краткосрочном периоде создать оптимально количество ассортимента. Естественно, при формировании ассортимента принимаются во внимание внешние и внутренние ограничения, присущие предприятию.

Если производство знает, на какие виды товаров и услуг нацелены покупатели, то формирование оптимальной производственной программы не составит труда.

Одним из видов ограничения в компании являются технические возможности, то есть наличие средств, которые обрабатывают информацию.

На предприятиях, в которых постоянно используется маркетинг, как правило, создаются маркетинговые базы данных, в которых собирается информация, потом систематизируется по различным маркетинговым направлениям. Заполнение таких баз осуществляется по-разному, например, путем каждодневного мониторинга прессы, различных тематических Интернет порталов, личных контактов сотрудников, а так же путем целенаправленного маркетингового исследования. Чтобы обрабатывать и позже систематизировать полученную информацию, разрабатываются и используются разные программные средства.

Нужно помнить о том, что точность и прогноз спроса напрямую зависит от информации, используемой для анализа, и от того, как ее обработали. Из-за этого многие российские предприятия стремятся получить основную информацию о потребителях и рынках сбыта. Но этот процесс не всегда проходит только через отдел маркетинга, так же порой задействуются и сбытовые структуры. В зависимости от компании и организационной структуры, многие финансовые службы также беседуют с клиентами по вопросам оплаты. Стоит отметить, что отдел маркетинга занимается только исследованием потребителей и конкурентов и разработкой маркетинговой стратегии, а отдел сбыта занимается реализацией товаров, и при этом собирает информацию как бы из «первых рук» с учетом того, что именно они сперва взаимодействуют с покупателями. Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Субъективной оценкой спроса процесс, вытекающий из экспертных суждений, интуиции и опыта сотрудников отдела маркетинга и сбыта.

Финансовые службы должны проводить финансовый анализ ассортимента. При этом финансовые службы должны передавать полученный материал сотрудникам отдела сбыта и маркетинга. Полученная информация станет основой для дальнейшего исследования ассортимента с позиции рынка.

Чтобы получить нужную информацию отдел маркетинга приходит к разным способам исследования рынка, конкурентов и покупателей. Этот результат поможет определить процент изменения покупательского спроса.

Если процент точен, то это доказывает то, что эффективность работы отделов. Именно из-за этого процента и планируется вся деятельность организации. Когда же был выбран наиболее выгодный и подходящий для компании товар, то следом нужно определить потребителей, на которых и будет рассчитан данный продукт.

Товар – материальное изделие, предлагаемое рынку с целью его приобретения, использования или потребления. Товар это прежде всего внешний предмет, вещь, которая, благодаря ее свойствам, удовлетворяет какие-либо человеческие потребности.^[19] 

Позиционирование товара, то есть характер восприятия, заключается в покупателях. В процессе формирования образа товара оценка определяет его потенциальную рентабельность. Позиционирование включает в себя несколько элементов:

• товар;
• цену;
• сбыт;
• продвижение товара (коммуникации).

Цена – это денежное выражение стоимости товара.^[20] Ценообразование является одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке.

Продвижение товара - деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью среды. Компания может попытаться предвидеть будущее, а может просто создать надежную систему сложения за факторами, первичный спрос которых очень чувствителен. Нестабильность рынка заставляет предпринимателей создавать все больше альтернатив и не пренебрегать теми, которые реализовать сейчас достаточно трудно.

Еще одной проблемой на пути к достижению улучшения предприятия становится управленческая отчетность. Проблема заключается в том, что для данного процесса нет системы фиксирования, предоставления и обработки данных, получается, что нет и нужной информации, на которой и будут анализироваться принятые решения. По действующему законодательству, ото всех компаний требуется налоговая отчетность, и по этим самым сведениям руководитель контролирует процессы и принятые решения. Но из этого вытекает другая проблема, порой эти сведения совсем не отвечают требованием, которые выдвигает руководитель. Поэтому многие организации намеренно ведут две системы учета, первая это бухгалтерский учет, вторая «практический» учет. «Практический» учет служит для фиксации выполненных ежедневных задач, как для сотрудников, так и для руководителей компании. Этот учет зачастую ведется «снизу-вверх». Каждому сотруднику организации в начале рабочего дня для выполнения своей работы выдают необходимое количество данных. И если руководителю организации требуется получить сведение, к примеру, о положении дел по текущему процессу, то он делает запрос к исполнителям, то есть менеджерам более низкого уровня.

Подобный подход запроса информации руководства к подчиненным не всегда удовлетворяет руководство, поскольку не редко та информация, которую предоставляет менеджер, не соответствует той информации, которую хочет увидеть перед собой руководитель. Причина такого рода конфликта предельна ясна, здесь нарушается построение системы «снизу- вверх» (которая ориентирована на первое лицо), то есть у работодателя и подчиненного, которые находятся на разных уровнях. Отличие подобной информации заключается в том, что это либо не верные данные или они были не в полной мере разъяснены.

Большинство руководителей получают отчеты о выполненной работе отделов. Но даже в отчетах не всегда бывает отражена точная информация, либо она может быть неверно изложена. Из-за подобных случаев получается, что руководитель может принять неверное решение.

Следует также отметить, что одним из аспектов, влияющих на принятие неверного решения, является неактуальность данных, если они поступают с запозданием. Для предотвращения этих ошибок и необходима система «сверху – вниз».

К системе управленческого учета постоянно выдвигается ряд требований – актуальность, точность, единообразие и регулярность получения информации.

Соблюдение этих требований возможно, если следовать следующим принципам:

1. Ориентированность системы на первое лицо - руководителя.

2. Система должна строиться «сверху - вниз». Руководство уровней должно следить и анализировать состав и качество информации, предоставляемой работникам, чтобы впоследствии применить эту информацию в процессе работы.

3. Исполнители так же должны вести учет информации и передавать руководству запрашиваемые данные.

4. Неограниченность информации. Информация должна быть доступна всем заинтересованным лицам.

Конечно, все эти требования могут быть выполнены с помощью специальной автоматизированной системы, являющейся базой данных организации. Но опыт многих предприятий говорит о том, чтобы наладить весь этот процесс, который выполняется автоматизированной системой, необходимо прежде проделать большой объем бумажной работы. Выполнение бумажной работы пройдет не зря, так как это позволить промоделировать различные особенности управленческой отчетности компании, а это в свою очередь ускорит процесс по внедрению такой системы в организацию, тем самым, помогая избежать многих ошибок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изложенного можно сделать выводы, что проблема обеспечения процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям, может быть вполне решаема.

В нашем мире на данный момент идет эра компьютеризации, то есть все проблемы решаются с помощью современных электронно-вычислительных техник. А это создание различных баз данных, экспертных систем, систем подготовки принятия решений на предприятиях. Каждая крупная компания сейчас не может обойти без базы данных, где хранится и накапливается все необходимая и используемая информация. Среди общеизвестных баз данных можно назвать такие как: используемая у таможенных брокеров программа «Альта-ГТД», у ФГУП «Почта России» - «WinPost», в судебной системе – «ГАС-Правосудие».

Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро и оперативно собирать, хранить, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Это помогает руководителю сэкономить время и облегчить процесс принятия решения. Конечно, стоить отметить и то, что такие программы стоят значительной части вложений, но впоследствии такие программы оправдывают себя и предприятие остается с прибылью. Ведь кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией.

Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы все же имеет и свои сложности. Основная проблема заключается в том, что руководителям нужно своевременно получать новую информацию, чтобы впоследствии ее использовать более результативно, но, как и на получение информации, так и на ее обработку нужно время. Неудовлетворительные результаты в организациях по принятию управленческих решений - это недостаточная и запоздалая информация, которая со временем полного получения теряет свою актуальность. А ведь повышение качества решений, принимаемых руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=183056;fld=134;from=165971-6;rnd=189271.9020179307553917;;ts=018927113561455882154405 (дата обращения: 12.02.2016)

Научная методическая литература

Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике / Г.Н. Исаев. - М.: Омега-Л, 2009. – 15 с.

1. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – 64 с.
2. Карминский А.М., Черников Б.В. Методология создания информационных систем / А.М. Карминский, Б.В. Черников. - М.: ИД «Формум» - Инфра-М, 2012. –16 с.
3. Кашаева И.А.Товароведение, экспертиза и стандартизация/ И.А. Кашаева. URL: http://www.e-biblio.ru/book/bib/02_estestv_nauki/tovaroved_expert_i_standart/sg.html (Дата обращения: 12.02.2016)
4. Лебедев С.А Основы философии науки. Учебное пособие для вузов/ С.А. Лебедев. - М.: Академический проект, 2005. – 66 с.
5. Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента / В.Д.Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. –18 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис. 1.1

Процесс принятия решений

Постановка цели

Формулировка проблемы

Выявление ограничений и определение альтернатив

Выбор решения

Реализация решения

Контроль за исполнением решения

Источник: Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – с. 31

1. Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента / В.Д.Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. – С. 179. ↑

2. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 64. ↑

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 32. ↑

4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 64. ↑

5. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 32. ↑

6. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 79. ↑

7. Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента / В.Д.Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. – С. 18. ↑

8. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 248. ↑

9. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 70. ↑

10. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 71. ↑

11. Сухов В.Д., Сухов С.В., Москвичев Ю.А. Основы менеджмента / В.Д.Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. – С. 15. ↑

12. Лебедев С.А Основы философии науки. Учебное пособие для вузов/ С.А. Лебедев. - М.: Академический проект, 2005. – С. 66. ↑

13. Федеральный закон от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=183056;fld=134;from=165971-6;rnd=189271.9020179307553917;;ts=018927113561455882154405 (дата обращения: 12.02.2016) ↑

14. Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике / Г.Н. Исаев. - М.: Омега-Л, 2009. – С. 15. ↑

15. Карминский А.М., Черников Б.В. Методология создания информационных систем / А.М. Карминский, Б.В. Черников. - М.: ИД «Формум» - Инфра-М, 2012. – С. 16. ↑

16. Карминский А.М., Черников Б.В. Методология создания информационных систем / А.М. Карминский, Б.В. Черников. - М.: ИД «Формум» - Инфра-М, 2012. – С. 16. ↑

17. Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике / Г.Н. Исаев. - М.: Омега-Л, 2009. – С. 14. ↑

18. Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике / Г.Н. Исаев. - М.: Омега-Л, 2009. – С. 35. ↑

19. Кашаева И.А.Товароведение, экспертиза и стандартизация/ И.А. Кашаева

    URL:  http://www.e-biblio.ru/book/bib/02_estestv_nauki/tovaroved_expert_i_standart/sg.html (Дата обращения: 12.02.2016). ↑

20. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник / Н.Л. Карданская. - М.: Юнити, 2009. – С. 248. ↑