Содержание:

Введение

Актуальность. Одной из фундаментальных потребностей человека является потребность в пище. Еще известный американский психолог А. Маслоу писал о том, что потребности последующих ступеней могут быть удовлетворены только после удовлетворения потребностей более низкого уровня^[1]. Сфера общественного питания была очень привлекательной и востребованной во все времена. В наши дни темпы роста данного рынка очень велики и составляют 20–30 % в год. В Москве ежемесячно открывается 5–10 новых ресторанов. Но, к сожалению, после первого же года работы, как правило, 8 из 10 предприятий закрываются и уходят с рынка^[2]. Зачастую такая ситуация во многом определена ошибками, допущенными в области управления персоналом. Люди являются наиболее ценными из ресурсов любой организации. Недооценка управления человеческими ресурсами, реализация необоснованных кадровых решений не позволяет организовать эффективную систему управления организацией в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

Цель работы – проанализировать теоретические и практические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе и разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом в Ритм Блюз кафе (г. Москва).

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

• изучить сущность и структуру системы управления персоналом;
• рассмотреть персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом;
• представить краткую характеристику организации Ритм Блюз кафе;
• проанализировать организацию системы управления персоналом Ритм Блюз кафе;
• выявить проблемы управления персоналом в Ритм Блюз кафе;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в Ритм Блюз кафе.

Объект исследования – предприятие ресторанного бизнеса Ритм Блюз кафе.

Предмет исследования – система управления персоналом в ресторанном бизнесе.

Научно-методическая основа работы: труды ученых в области кадрового менеджмента, управления персоналом, управления предприятиями общественного питания.

Информационной основой работы являются данные Ритм Блюз кафе за 2012-2015 гг.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1. Система управления персоналом

Управление предприятием осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства^[3]. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений^[4].

В результате критического анализа литературы выявлено, что не существует точного определения понятия «система управления персоналом». Одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, то есть акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Учитывая оба подхода, может быть дано определение системы управления персоналом, суть которого заключается в том, что система управления персоналом представляет собой совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия^[5].

Элементы системы управления персоналом предприятия представлены на рис. 1.

Система управления персоналом

Кадровая политика

Подбор персонала

Оценка персонала

Расстановка персонала

Обучение персонала

Тип власти в обществе

Расчет потребности в кадрах

Оценка потенциала работников

Планирование служебной карьеры

Профессиональная подготовка

Стиль руководства

Модели рабочих мест

Оценка индивидуального вклада

Условия и оплата труда

Повышение квалификации

Философия предприятия

Профессиональный подбор кадров

Аттестация кадров

Движение кадров

Переподготовка кадров

Правила внутреннего распорядка

Формирование резерва кадров

Коллективный договор

Рисунок 1 - Система управления персоналом^[6]

Содержание управления персоналом составляют:

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров)^[7];
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация работников на предприятии;
• оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);
• межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника^[8].

Целями управления персоналом организации являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива^[9].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)^[10];
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу^[11].

1.2. Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом

Общественное питание в России является составной частью созданного в стране большого производственного потенциала, одна из социально значимых отраслей национальной экономики, оно представляет собой совокупность предприятий, объединяемых по характеру вырабатываемой продукции, однородности используемого сырья, общности производственных процессов, материально-технической базы и форм обслуживания потребителей^[12]. Исследования показывают, что 20-30% роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала^[13]. А в жесткой конкурентной борьбе они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей^[14].

Наиболее действенными инновационными подходами в управлении персоналом ресторана являются: экологизация; управление знаниями; синергетический менеджмент; командный менеджмент; гендерный менеджмент; сетевой менеджмент; корпоративное управление человеческим капиталом^[15]. Рассмотрим вышеперечисленные подходы более детально.

Мы солидарны с мнением Е. В. Печерицы, которая связывает инновации управления персоналом в ресторанном бизнесе с экологизацией^[16]. Это направление связано с созданием исследовательских центров, подготовкой научно-технических программ, ориентированных на поддержание экологических инновационных технологий. В условиях глобального кризиса кадры ресторана необходимо ориентировать на бережливое осуществление технологического процесса. Эффектом от внедрения инноваций должно быть сохранение и восстановление ресурсов, здоровья населения и окружающей природной среды. Очень важно, чтобы сотрудники ресторана умело управляли услугами, поддерживая высокий уровень обслуживания^[17].

Под управлением знаниями понимается целенаправленная организация деятельности компании по созданию, структурированию и использованию ее баз знаний. В настоящее время управление знаниями — это теоретическая концепция, опирающаяся на социально-психологическое понимание процессов обмена знаниями, имеющая практические корни, использующая и развивающая интеллектуальный и кадровый потенциал организации и тесно связанная с двумя другими концепциями, а именно: интеллектуальным капиталом и обучающейся организацией^[18].

Система управления знаниями в ресторанном бизнесе — это совокупность трех областей (области объектов управления знаниями, области процессов управления знаниями и области инфраструктуры управления знаниями). Область объектов управления знаниями — это основные категории знания в организациях вообще и в ресторанах в частности. Область процессов управления знаниями — это основные процессы, составляющие суть менеджмента: планирование, организация, мотивацию, координация и контроль. Область инфраструктуры управления знаниями — это синергизм информационных технологий, сетевых систем связи, корпоративной культуры, условий услуг и сервиса, культуры отношений с клиентами^[19].

На наш взгляд, понимание управления знаниями персонала трактуется следующим образом: это деловое отношение к накопленной информации и корпоративному опыту, являющееся основой для создания духовных и материальных ценностей, обеспечивающих такие организационные, коммуникационные и технологические условия, которые помогают компании непрерывно продуцировать, выявлять, оценивать и применять идеи сотрудников (знания клиентов) в развитии организации^[20].

Управлять знаниями в сфере сервиса — значит, создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач^[21]. Представим модель формирования знаний при управлении персоналом в таблице 1.

Таблица 1

Категоризация знаний персонала ресторана^[22]

Категория знаний	Комментарий
Знания специальных задач	Содержат знания о специфических рабочих процессах, процедурах, последовательных шагов, разнообразных действиях и стратегиях, необходимых для выполнения технологически-обслуживающих задач. Этот тип знаний позволяет обобщать однотипные знания и дает возможность сотрудникам координировать действия, не прибегая к внешним коммуникациям
Знания сопутствующих задач	Содержат разделяемые сотрудниками группы общие знания о выполнении производственных задач, как это обычно происходит при групповой форме работы. Это разделяемые всеми сотрудниками ценности, нормы верования, отношения и познавательный консенсус в организации. Именно они создают совместимую, неконфликтную интерпретацию происходящих событий
Знания на основе трансакционной памяти	Партнерам по работе необходимо понимать особенности друг друга, которые проявляются в различных знаниях, преференциях, слабостях и прочих ценностях, во взаимоотношениях и связях между сотрудниками ресторана. Знания на основе трансакционной памяти позволяют достигать целей, помогать членам команды компенсировать слабые стороны и предугадывать действия друг друга, предоставляя информацию, опережая просьбу о ней, поддерживая связи между экспертными знаниями членов группы
Знания, связанные с обслуживанием клиента	Предполагают знание текущих и перспективных требований и отдельных потребителей, и целевой группы клиентов ресторана

Процедуры и операции, используемые в процессе управления знаниями персонала, включают: идентификацию знаний; распространение знаний; накопление знаний; развитие знаний; приобретение знаний; нахождение знаний^[23].

Из-за несбалансированности экономики, различных экономических систем спонтанно срабатывает явление самоорганизации или синергизма в управлении персоналом. Эффект синергизма в управлении персоналом возникает при обострении конкуренции за клиента, вследствие этого привлекается большое количество знаний, практического опыта, и налаживания информационных связей между сотрудниками^[24]. Синергетический эффект максимально проявляется при психологической совместимости работников ресторана^[25]. Признаки синергетического эффекта в управлении персоналом:

— благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

— высокий уровень технологий и трудовой дисциплины;

— рост числа предложений сотрудников по улучшению работы ресторана;

— повышение производительности труда, лояльности сотрудников по отношению к руководству.

Развитие теории и практики управления персоналом показывает, что прежде альтернативные и противоположные подходы к решению проблемы взаимодействия персонала в настоящее время обобщены и систематизированы в комплексную технологию сплочения профессиональной команды — командный менеджмент. Значение технологий командообразования в развитии ресторанного бизнеса особенно важно, потому что развитие деловых способностей сотрудников в ходе их обучения, расширения объема их знаний, приобретения навыков групповой работы способствует созданию слаженной команды, в которой сотрудники дополняют друг друга при четко определенной роли каждого из них. Сама команда обучается действовать, осознанно подчиняясь общей стратегии ресторанного менеджмента^[26].

Команды в ресторанном бизнесе рассматриваются как группы сотрудников, участвующих в непрерывном производственно-технологическом процессе^[27]. В типологии классификации команд заложен индикатор рода деятельности, которой призвана заниматься команда:

— подготовка рекомендаций проектных групп по аудиту, качеству или безопасности;

— присутствие конструктивного начала и разработка итоговой формулировки для внедрения рекомендаций;

— сконцентрированность на производительности команды;

— идентифицирование команды с поставленными перед ними конкретными целями, отличающими от целей фирмы в целом^[28].

В структуре ресторана выделяют:

— вертикальные (функциональные) команды, включающие линейного руководителя и его формальных подчиненных^[29]. В некоторых случаях команда может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одной сферы ответственности ресторанного менеджмента;

— горизонтальные команды состоят из руководителей и специалистов примерно одного и того же уровня, но из разных служб и подразделений ресторана. Специальная группа включает в состав сотрудников различных отделов и служб и является многофункциональной командой, которой поручено совместное выполнение определенных действий^[30];

— специализированные (ситуационные) команды, не входящие в формальную структуру ресторана и работающие над важными проектами^[31].

В таблице 2 представлены составляющие компоненты по формированию команд в ресторанном бизнесе.

Таблица 2

Компоненты команд в ресторане^[32]

Компонент	Характеристика
Причины формирования команд	Удовлетворение потребностей клиентов и реализация интересов фирмы и персонала. Решение стратегических, операционных и тактических задач ресторана. Усиление партисипативного влияния
Факторы	Команда функционирует слаженно, как единый организм, а ответственность несет коллективно. Сотрудники постоянно совершенствуют квалификацию по универсальным знаниям и навыкам. Все члены команды имеют равные права, участвуют в планировании, контроле деятельности коллектива и каждого сотрудника. Управление командой осуществляется коллегиально
Требования	Оптимизация сотрудников команды, распределение должностных обязанностей. Формирование состава команды с учетом знаний, опыта, компетенций персонала. Учет и контроль затрат на формирование команд
Критерии эффективности	Повышение удовлетворенностью трудом. Улучшение качества обслуживания клиентов и бизнес-процессов, через реинжиниринг, контроллинг. Повышение мотивированности персонала ресторана. Увеличение объемов информации, знаний и возможностей в принятии решений, появление чувства значимости, доверия и поддержки команды. Повышение эффективности деятельности ресторана и конкурентоспособности предоставляемых услуг и сервиса. Повышение удовлетворенности клиентов качеством сервиса, усиление их лояльности. Интенсификация развития персонала через развитие сплоченности, проявление синер- гизма

Командообразующими методами в ресторанах являются специальные тренинги, семинарские занятия, проекты, тимбилдинг^[33].

Выводы

Управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения ее успеха и эффективного функционирования.

Важность эффективного управления персоналом ресторана обусловлена тем, что, как показывают исследования, что 20-30% роста производительности труда в ресторане обеспечиваются более продуктивной работой персонала. А в жесткой конкурентной борьбе они зачастую могут оказаться решающими для выживания ресторана через завоевание и поддержку лояльности гостей.

Наиболее действенными инновационными подходами в управлении персоналом ресторана являются: экологизация; управление знаниями; синергетический менеджмент; командный менеджмент; гендерный менеджмент; сетевой менеджмент; корпоративное управление человеческим капиталом. Все перечисленные подходы в управлении персоналом ресторана тесно связаны между собой и базируются: во-первых, на личности менеджера; во-вторых, на восприятии подчиненного как личности; в-третьих, на использовании синергетического эффекта от сплочения персонала в команде и объединения взаимодействий персонала ресторана.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в Ритм Блюз кафе

2.1. Краткая характеристика Ритм Блюз кафе

Ритм Блюз кафе можно идентифицировать как промежуточное звено. В вечернее время кафе работает как ресторан.

История Ритм Блюз кафе начинается в 1997 г., когда в Москве еще не было клубов и ресторанов, где регулярно играла живая рок-музыка, и Стас Намин решил создать в Москве первый музыкальный клуб с рок-н-ролльным дизайном и «живой» музыкой. Так родился проект московского клуба – «Ритм-Блюз Кафе», который уже через несколько лет получил международную репутацию и стал одним из самых известных в Москве. В партнерстве с А.Макаревичем и В.Меладзе С.Намин в мае 1998 г. официально открыли первый в стране музыкальный клуб-ресторан «Ритм Блюз кафе». Это место стало уникальным и даже единственным в мире: профессиональные художники арт-студии Центра Стаса Намина – это и Юрий Балашов, и Шура Холоденко, и Ася Николаева – покрыли фасад здания огромной фреской. На выполненном в жанре масляной живописи коллаже – портреты более чем сорока мировых и российских звезд рок-музыки. Многие из них – Роллинг Стоунс, Ринго Стар, Брайен Мей, Статус Кво, Депеш Мод, Чик Корея, Жан Клод Понти, Рик Уэйкмен – посетив «Ритм Блюз кафе», оставили на фасаде клуба свои автографы. Редкие фотографии с не менее уникальными автографами, также украшают внутренний интерьер клуба (достопримечательностями клуба также являются бар на втором этаже внутри розового старинного лимузина, а также украшающее стену первого этажа единственное в России древо развития отечественной рок-музыки с фотографиями всех существовавших и существующих в стране рок-ансамблей). Именно в Ритм-Блюз Кафе проходило официальное открытие музыкального канала MTV в России, after-party первого фестиваля Максидром и другие важные музыкальные события^[34].

Сегодня Ритм Блюз кафе – это одно из немногих мест в Москве, где можно услышать очень качественную живую музыку, вкусно поесть и провести время в демократической обстановке духа 70-х в самом центре города.

Управленческая структура Ритм Блюз кафе относиться к линейно-функциональному виду. Ее характерной особенностью является то, что все полномочия находятся в руках линейного руководителя, возглавляющего вверенный ему коллектив. Руководству при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Структура управления Ритм Блюз кафе представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура управления персоналом Ритм Блюз кафе^[35]

2.2. Организация системы управления персоналом Ритм Блюз кафе

В Ритм Блюз кафе должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом распределены между руководством кафе.

Соотношение разных категорий работников в их общей численности
характеризует структуру кадров предприятия. Анализ такой структуры произведем посредством расчета удельного веса каждой категории работников в их общей численности. Обеспеченность трудовыми ресурсами Ритм Блюз кафе характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 3.

Таблица 3

Анализ численности кадров Ритм Блюз кафе^[36]

				Отклонения
Работники	2014 год	2014 год	2015 год	Абсолютное		%
				2014/ 2014	2015/ 2014	2014/ 2014	2015/ 2014
Производственные	12	13	16	1	3	8,33	23,08
Вспомогательные	8	8	8	-	-	-	-
Управленческий персонал и служащие	7	8	8	1	-	14,29	-
ИТОГО	27	29	32	2	3	7,41	10,34

На основании таблицы 3 видно, что численность персонала Ритм Блюз кафе увеличилась за 3 года на 18,5%. Увеличение численности управленческого персонала и специалистов произошло на 1 работника в 2014 г. Численность производственных рабочих возросла за три года на 4 чел. (за счет приема поваров и кухонных работников). Вспомогательный персонал увеличился на 1 работника.

Структура персонала по уровню образования приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура персонала по уровню образования^[37]

Проведенный анализ выявил, что в Ритм Блюз кафе большая часть персонала имеет общее среднее образование. Состав работающих кафе по категориям обусловлен спецификой деятельности предприятий общественного питания, существенную часть составляют рабочие.

Возрастная структура персонала кафе приведена на рисунке 4. В Ритм Блюз кафе большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности.

Рисунок 4 - Структура персонала по уровню образования^[38]

Структура персонала по стажу работы в данном кафе приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура персонала по стажу работы в кафе^[39]

Проведенный анализ выявил, что в Ритм Блюз кафе стаж работы
характеризует стабильность трудового коллектива, большая часть (56%) персонала составляют сотрудники, проработавшие на данном предприятии от 5 до 9 лет.

Структура персонала по половому признаку представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура персонала по полу^[40]

В Ритм Блюз кафе преобладает женский труд (75%), однако в производстве занято 50% женщин (12 человек) и 50% мужчин (4 человека).

В таблице 4 проанализирована текучесть кадров на предприятии.

Таблица 4

Анализ текучести кадров в Ритм Блюз кафе^[41]

Показатели	2014	2014 год	2015 год	Отклонение, +/-
				2014/ 2014	2014/ 2015
Коэффициент текучести	18,5	10,3	6,25	-8,20	-4,05
Коэффициент обновления	25,9	17,2	12,5	-8,70	-4,70
Коэффициент выбытия	3,7	3,4	3,12	-0,30	-0,28

Сравнивая показатели, можно сказать, что на протяжении 2014-2015 гг.
наблюдается снижение текучести кадров в кафе на 1,25%, коэффициент выбытия снизился 0,5%, что свидетельствует о стабильности в кадровом составе.

Дадим оценку кадрового менеджмента на предприятии.

1. Система найма персонала.

Отбором и набором персонала в Ритм Блюз кафе занимается непосредственно директор. Процентное соотношение различных источников найма, используемых в Ритм Блюз кафе, представлено на рис. 7. Все звонки от кандидатов поступают к управляющему, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность. Анализируя систему найма, подбора, отбора и приема персонала в Ритм Блюз кафе, можно отметить, что в кафе отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава.

2. Система адаптации персонала.

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В Ритм Блюз кафе для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают работников с большим опытом работы. Функции и обязанности наставника в Ритм Блюз кафе:

• знакомить новичков с кафе (его миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми нормами и правилами поведения);
• вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками работы в течение всего адаптационного периода);
• обеспечивать соблюдение новыми работниками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
• давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;
• на собственном примере демонстрировать образец исполнения
  трудовых обязанностей и соблюдения организационной культуры;
• изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
  способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
  с коллективом и руководителями разных уровней.

3. Система обучения и развития персонала.

Весь процесс обучения персонала в Ритм Блюз кафе заключается в закреплении за работником наставников, которые обучают «новичков» в течение трех месяцев. Все вновь принятые работники получают методические инструкции.

4. Система продвижения персонала.

Продвижение персонала по службе производится при наличии вакантных должностей. В связи с малой численностью персонала кадровый резерв не формируется.

5. Система мотивации и стимулирования персонала.

Система оплаты и стимулирования труда существует на уровне трудовых договоров и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы.

Анализ заработной платы работников представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ заработной платы в Ритм Блюз кафе^[42]

Показатели	2014	2014	2015	Отклонение, %
				2014/ 2014	2015/ 2014
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	510	516	540	101,18	104,51

По данным таблицы 5 видно, что заработная плата работника в 2014 г. на 1,18 % превысила показатель 2014 г., а в 2015 г. увеличилась еще на 4,51 %. Среднемесячная заработная плата персонала по данным 2015 г. составила 45 тыс.руб. В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников (таблица 6).

Таблица 6

Исследование эффективности системы оплаты труда в Ритм Блюз кафе^[43]

Вопрос	«Да»	«Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	60,00	40,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	40,00	60,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	40,00	60,00

Данные таблицы 6 свидетельствуют, что 40 % работников не удовлетворены размерами заработной платы и премий. Не удовлетворены порядком начисления премий 60 % работников. Данные показатели позволяют предположить, что система начисления премий в кафе не является достаточно открытой и понятной для большой части работников. Кроме того, при формировании штатного расписания на планируемый и год и установлении окладов учитывается лишь субъективное мнение руководителя об эффективности деятельности того или иного работника.

Выводы

Ритм Блюз кафе – это предприятие общественного питания Москвы, одно из немногих мест в столице, где можно услышать очень качественную живую музыку, вкусно поесть и провести время в демократической обстановке духа 70-х в самом центре города.

Управленческая структура Ритм Блюз кафе относиться к линейно-функциональному виду. Преимущества такой структуры управления предопределяются простотой: все обязанности и полномочия в ней четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, поддержания в коллективе дисциплины. В числе недостатков линейно-функциональной структуры управления отмечается ее негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

В 2014-2015 гг. деятельность Ритм Блюз кафе является прибыльной. Однако, выявлен затратный характер деятельности предприятия: темпы роста выручки отстают от темпов роста затрат, что негативно отражается на динамике прибыли. Таким образом, важнейшая задача кафе – повышение уровня прибыльности бизнеса, в том числе и за счет наиболее эффективного использования трудовых ресурсов.

В Ритм Блюз кафе должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом распределены между руководством кафе.

Численность персонала Ритм Блюз кафе увеличилась за 3 года на 18,5% и составляет на конец 2015 г. 32 чел. В Ритм Блюз кафе большая часть персонала имеет общее среднее образование, что обусловлено спецификой деятельности предприятий общественного питания. Большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности. Большее половины работников проработали в Ритм Блюз кафе от 5 до 9 лет. 75 % работников – женщины.

Проведенный анализ позволил выделить ряд проблем в управлении персоналом Ритм Блюз кафе:

1) в кафе отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) несмотря на снижение текучести кадров, данный показатель в 2015 г. составил 6,25 %. Как правило, увольняются работники, проработавшие в кафе не более двух лет. Главная причина увольнений – несложившиеся отношения в коллективе. Таким образом, для кафе актуальна проблема адаптации вновь принятых работников;

3) среди всех методов обучения персонала в Ритм Блюз кафе используется только система наставничества;

4) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Это является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата. Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

Таким образом, проведенное исследование системы управления персоналом в Ритм Блюз кафе выявило необходимость ее совершенствования.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в Ритм Блюз кафе

Основываясь на результатах проведенного во второй главе работы исследования, представим рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом Ритм Блюз кафе.

Во-первых, исследование показало, что в процессе приема персонала на работу не используются профессиограммы. В связи с этим нами разработана профессиограмма для категории работников, по которым имеет место самая высокая текучесть – для официантов. Предлагаемая профессиограмма представлена на рисунке 7.

В основу идеологии составления профессиограммы положен принцип взаимосвязи основных составляющих:

• соответствие данных по представленным документам требованиям предприятия;
• соответствие оценки по собеседованию требованиям по предприятию;
• соответствие оценки профессиональных качеств.

В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале 0-3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в этом случае он снимался с дальнейшего рассмотрения. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность. Такая схема даст возможность Ритм Блюз кафе описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Для того, чтобы в процессе подбора и диагностики персонала определить надежность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника Ритм Блюз кафе рекомендуется использовать ряд методик. При диагностике неблагонадежности кандидата, на наш взгляд, целесообразно использовать систему качеств, которую выделяет К. В. Харский (табл. 7).

№	Категория квалификационной оценки		Вид квалификационной оценки	Оценка по показателям
				не соответствует должности	соответствует минимальным требованиям	соответствует достаточным требованиям	выше требований к должности
				0	1	2	3
1	I. Оценка данных		1. Соответствие данных анкеты требованиям кадровой службы.
2			2. Медицинское освидетельствование.
3			3. Уровень образования.
4			4. Стаж работы по специальности.
5			Оценка по I категории
6	II. Собеседование	позитивизм	1. Создание дружелюбной обстановки в коллективе.
7			2. Тактичность.
8			3. Оптимизм.
9		коммуникативность	1. Умение работать в команде.
10			2. Умение слушать и слышать то, что говорят.
11			3. Стремление к общению.
12			4. Открытость.
13			5. Легкость контакта с людьми.
14		инициативность	1. Быстрота принятия решений.
15			2. Умение самостоятельно решать проблемы.
16			3. Умение выделять в проблеме главное.
17		Оценка по II категории

Рисунок 7 - Профессиограмма оценки официанта при приеме на работу^[44]

Для определения благонадежности персонала в Ритм Блюз кафе нами рекомендуется использовать следующие методики.

Анализ документов, предоставленных кандидатом. Необходимо провести тщательный анализ документов кандидата, его личного дела. Выявить сведения о каких-либо криминальных социальных контактах, случаях аморального, неблагонадежного поведения в прошлом. Если таковые есть, узнать как можно больше информации и следить за собеседником, скрывает ли он что-то, старается не обсуждать этот вопрос. Следует обратить внимание, имеются ли у кандидата связи с конкурентами. Наличие подобных контактов, тем более личных, повышает вероятность совершения в будущем неблагонадежного поступка.

Таблица 7

Качества, свидетельствующие о неблагонадежности кандидата^[45]

Качество	Проявление	Негативное влияние на имущественную безопасность организации	Метод выявления
1	2	3	4
Асоциальное поведение	Асоциальное поведение — поведение, не принятое в обществе; поведение, которое противоречит общественным нормам, принципам, выступающее в форме противоправных и безнравственных деяний	Для такого человека свойственно неуважение к личности, пренебрежение этическими нормами, отсутствие раскаяния, совершение действий, не принимаемых обществом, то есть противозаконных.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Клептомания	Клептомания — вид маниакальности как болезненная непреодолимая страсть к воровству.	Значительно повышает вероятность совершения данным человеком неблагонадежного поступка.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Кляузничество, склонность к мелким ссорам, дрязгам из-за сплетен, интриг.	Мелочность и доносительство связаны с невысокой моралью человека, желанием очернить другого, доставить неприятности, возможно с корыстной целью.	Отсюда можно предположить, что подобный человек может совершить и незаконный поступок, дабы достичь своей цели или навредить кому-то.
Наркомания.	Зависимость, возникающая в результате употребления наркотических средств.	Поисковая денежная активность. Снижение важности ограничений закона, превалирование потребности удовлетворить желание.	Медицинская справка, наблюдение.

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4
Небрежность	Небрежность характеризуется снижением дисциплинированности, невнимательностью, беспечностью, некоторой безответственностью.	Невнимательность и безответственность значительно повышают вероятность возникновения неблагонадежной ситуации.	Глубинное интервью, наблюдение, моделирование провоцирующих ситуаций.
Продажность	Продажность характеризуется готовностью человека совершать неблагонадежные поступки за конкретное вознаграждение.	Такое качество свидетельствует о максимальном уровне неблагонадежности кандидата.	Глубинное интервью, наблюдение.
Склонность к риску	Склонен к риску, предпочитает опасную ситуацию безопасной	Повышается вероятность включенности в неблагонадежную ситуацию.
Беседа, наблюдение. Так как прием персонала осуществляет директор, он при личной беседе должен подробно выяснить взгляды кандидата на жизнь, его приоритеты, жизненные ценности, круг общения в прошлом и на сегодняшний день, увлечения, финансовое положение семьи в настоящее время, наличие заболеваний. Особое внимание следует уделить вопросам профессиональной мотивации и в частности выяснить, что побудило кандидата поступать на работу именно в Ритм Блюз кафе, именно на эту должность; что является для него главным в его деятельности. Необходимо выяснить, какие проблемы для него на сегодняшний день наиболее актуальны, какие факторы имеют для него приоритетное значение (беременность жены, болезнь близких, предстоящий переезд, проблемы с приобретением имущества). Предлагается задать кандидату вопрос: «Что бы Вы никогда не сделали ни при каких обстоятельствах?». Далее - обратить внимание на то, что было названо первым, что он долго вспоминал, над каким пунктом дольше думал. Это поможет приблизительно определить ценностные и мотивационные ориентиры данного кандидата.

Далее представим рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала Ритм Блюз кафе.

Предлагается разделить заработную плату сотрудника кафе на три части:

1. Постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка и доплата за категорию), которая соответствует уровню на рынке.

2. Сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана продаж.

3. Социальные выплаты - включают обязательную оплату больничных, отпускных, а также, материальная помощь от компании в случае тяжелого заболевания. И так как в Ритм Блюз кафе основном работает женский коллектив в возрасте от 19 до 45 лет, целесообразно установить дополнительную материальную выплату - «подарочные» на роды, сумма зависит от стажа работы в компании.

Остановимся подробнее на сменной части оплаты труда. Суть ее состоит в том, что персонал получает каждый месяц план продаж, от выполнения которого зависит получение премии. Каждая смена получает премию в размере определенного процента от суммы «среднедневной» реализации смены. Хотя каждая смена получает премию на основании своей реализации, для её выплаты учитывается работа всего кафе.

В предлагаемой системе оплаты труда соблюдается принцип справедливости:

1. Премиальный процент одинаковый для всех смен. Сколько каждая смена зарабатывает - столько и получит.

2. Получение премии зависит не только от выполнения плана, оцениваются и усилия сотрудников:

• оплата от 75% + реализация - хотя премия и уменьшается вдвое - оцениваются усилия сотрудников;
• оплата от 100% + реализация - получение определенного процента премии за точное исполнение плана;
• увеличение реализации вдвое и выполнение плана по продаже определенного ассортимента (например, напитков и десертов) – увеличение премии вдвое.

Таблица 8

План работы^[46]

Описание составляющих плана	Описание	Преимущества
1. Число позиций меню с указанием количества, которое нужно реализовать	Выбор «премиальных» видов блюд, напитков с целью обучения презентаций блюд и приобретения навыков коммуникаций с Клиентами; знакомство с новинками. При выполнении плана на 100 и больше процентов персонал получает определенный процент от суммы среднедневной реализации смены, при 75% - премия уменьшается вдвое. Меньше 75% - даже при выполнении плана по реализации, зарплата выдается в размере оклада без премиальных.	Персонал постоянно обучается презентациям. Для новых сотрудников облегчается контакт с Клиентами. Даже при не выполнении плана продажи на 100% сотрудник может получить часть премии за свои усилия.
2. План по реализации в денежном выражении и «бонусный» план в денежном выражении для получения двойной премии	Выполнение плана по реализации в денежном выражении гарантирует выплату премии. План выполнен на 75% - 50 % премии; от 100% - 100% премии, и если план перевыполнен на определенную сумму - премия удваивается.	Два условия на получение премии: количество проданных блюд и общая реализация усиливают стимул для более активной работы сотрудников.
3. Показатель уровня среднего чека	Третий показатель плана влияет только на получения премии за продажи руководителем кафе. Сума премии = средней суме размера премии смен.	Руководитель побужден следить за исполнением плана продаж, и напоминает персоналу про «дополнительные» предложения для Клиентов.

Преимущества предлагаемой системы оплаты труда представлены в таблице 9.

Таблица 9

Преимущества предлагаемой системы оплаты труда^[47]

Составляющие системы оплаты труда	Сотрудник	Работодатель
Оклад	Зарплата соответствует уровню, сложившемуся на рынке. Поэтому на выбор работы влияют, кроме уровня заработной платы и условия труда, которые предлагает компания: график работы, оплата питания в рабочее время.	Зарплата соответствуют уровню, сложившемуся на рынке, а также обеспечивает комфортные условия работы, что помогает при поиске персонала
Премия за продажи	Соглашается с условиями на дополнительную оплату, которую предлагает работодатель. «Вынужден» быть активным, чтобы получить премию.	Фонд премии увеличивается с увеличением роста реализации и доходов, что позволяет удерживать показатель ФОТ в норме. Выбор системы премиальных - оплата в зависимости от продаж - влияет и на подбор персонала определенного типа: активных, коммуникабельных сотрудников, ориентированных на результат.
Социальные выплаты	Получает гарантированные выплаты, которые позволяют себя уверенно и стабильно чувствовать.	Понимает важность гарантированных социальных выплат для сотрудников.

Выводы.

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности системы управления персоналом в Ритм Блюз кафе.

Во-первых, разработана профессиограмма официанта (как должности, по которой наблюдается наибольшая текучесть), что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность Ритм Блюз кафе описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Во-вторых, при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к материальным и денежным ценностям (а таких в Ритм Блюз кафе большинство) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, рекомендовано использовать ряд методик. Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

В-третьих, даны рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала. Предлагается разделить заработную плату сотрудника кафе на три части: 1) постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка и доплата за категорию «старший продавец-кассир»), которая соответствует уровню на рынке; 2) сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана продаж; 3) социальные выплаты.

Заключение

Управление персоналом – это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения ее успеха и эффективного функционирования.

Важность эффективного управления персоналом ресторана обусловлена тем, что, как показывают исследования, что 20-30% роста производительности труда в ресторане обеспечиваются более продуктивной работой персонала. А в жесткой конкурентной борьбе они зачастую могут оказаться решающими для выживания ресторана через завоевание и поддержку лояльности гостей.

Наиболее действенными инновационными подходами в управлении персоналом ресторана являются: экологизация; управление знаниями; синергетический менеджмент; командный менеджмент; гендерный менеджмент; сетевой менеджмент; корпоративное управление человеческим капиталом. Все перечисленные подходы в управлении персоналом ресторана тесно связаны между собой и базируются: во-первых, на личности менеджера; во-вторых, на восприятии подчиненного как личности; в-третьих, на использовании синергетического эффекта от сплочения персонала в команде и объединения взаимодействий персонала ресторана.

Ритм Блюз кафе – это предприятие общественного питания Москвы, одно из немногих мест в столице, где можно услышать очень качественную живую музыку, вкусно поесть и провести время в демократической обстановке духа 70-х в самом центре города.

Управленческая структура Ритм Блюз кафе относиться к линейно-функциональному виду. Преимущества такой структуры управления предопределяются простотой: все обязанности и полномочия в ней четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, поддержания в коллективе дисциплины. В числе недостатков линейно-функциональной структуры управления отмечается ее негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

В 2014-2015 гг. деятельность Ритм Блюз кафе является прибыльной. Однако, выявлен затратный характер деятельности предприятия: темпы роста выручки отстают от темпов роста затрат, что негативно отражается на динамике прибыли. Таким образом, важнейшая задача кафе – повышение уровня прибыльности бизнеса, в том числе и за счет наиболее эффективного использования трудовых ресурсов.

В Ритм Блюз кафе должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом распределены между руководством кафе.

Численность персонала Ритм Блюз кафе увеличилась за 3 года на 18,5% и составляет на конец 2015 г. 32 чел. В Ритм Блюз кафе большая часть персонала имеет общее среднее образование, что обусловлено спецификой деятельности предприятий общественного питания. Большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности. Большее половины работников проработали в Ритм Блюз кафе от 5 до 9 лет. 75 % работников – женщины.

Проведенный анализ позволил выделить ряд проблем в управлении персоналом Ритм Блюз кафе:

1) в кафе отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) несмотря на снижение текучести кадров, данный показатель в 2015 г. составил 6,25 %. Как правило, увольняются работники, проработавшие в кафе не более двух лет. Главная причина увольнений – несложившиеся отношения в коллективе. Таким образом, для кафе актуальна проблема адаптации вновь принятых работников;

3) среди всех методов обучения персонала в Ритм Блюз кафе используется только система наставничества;

4) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Это является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата. Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

В третьей главе работы представлены следующие рекомендации, направленные на повышение эффективности системы управления персоналом в Ритм Блюз кафе.

Во-первых, разработана профессиограмма официанта (как должности, по которой наблюдается наибольшая текучесть), что позволит повысить эффективность процесса приема кадров. Ее использование даст возможность Ритм Блюз кафе описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Во-вторых, при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с доступом к материальным и денежным ценностям (а таких в Ритм Блюз кафе большинство) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надежность кандидата, рекомендовано использовать ряд методик. Кроме того, необходимо усилить проверку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего использовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а также телефонные звонки им.

В-третьих, даны рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала. Предлагается разделить заработную плату сотрудника кафе на три части: 1) постоянная часть - гарантированная ежемесячная выплата зарплаты (ставка и доплата за категорию «старший продавец-кассир»), которая соответствует уровню на рынке; 2) сменная часть - возможная ежемесячная премия за результатами выполнения плана продаж; 3) социальные выплаты.

Список литературы

Айхель К.В., Буликеева А.К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведениями общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-138.

Богатова Н. Современный ресторан. Книга успешного управляющего. – М.: Ресторанные ведомости, 2012.

Григорьев Ю.Г. Персонал – уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л.Ю.Григорьев, М.В.Каменская // Методы менеджмента качества. – 2012. - № 2. – С.12 – 20.

Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2013. Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.

Затуливетров А. Новый ресторан. 365 дней после открытия. Практическое пособие по управлению. – М.: Ресторанные ведомости, 2013.

Кабушкин Н. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: КноРус, 2013.

Курбатов А.В., Воздвиженская К.С. Современные подходы в управлении персоналом на предприятии общественного питания // В сборнике: Инновационный конвент «Кузбасс: образование, наука, инновации» материалы Инновационного конвента. 2014. С. 135-137.

Лисин Б.К. Кадровая политика как фактор модернизации // Инновации. – 2012. - № 12. – С.21 – 28.

Литвинюк А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2013.

Макринова Е.И. Интегрированная модель формирования и развития команд в управлении персоналом // Фундаментальные исследования. — 2012. — № 11. — С. 1271-1276.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2012.

Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011.

Милл Р. Управление рестораном. – М.: Юнити, 2013. – С. 102.

Митякова С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. 2015. № 3 (11). С. 164-166.

Некрасов, В.Н., Баева, В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций: монография – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2012.

Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте // Вестник Томского университета. — 2011. — № 342. — С. 159-162.

Никулина Л.В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 67-71.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012.

Печерица Е.В. Теоретические аспекты ресурсосберегающих технологий в ресторанно-гостиничном бизнесе // Технико-технологические проблемы сервиса. — 2014. — №2 (28). — С. 95.

Проскура Д.В. Влияние региональной составляющей на уровень развития различных отраслей сферы услуг // Управление экономическими системами. Электронный научный журнал. — 4/2012. — №40.

Рестораторы готовят сокращения. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.restoranoff.ru/actual/news/v_rossii/2015_05_12_n1/. Дата обращения: 18.09.2015.

Романова К., Тодоров В. Как кафе и рестораны выживают в кризис [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gazeta.ru /business/ 2015/04/06/6628629.shtml. Дата обращения: 18.09.2015.

Средняя зарплата в Москве в 2014 и 2015 году составляет более 60 тысяч рублей [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://finansiko.ru /srednyaya_ zarplata_ v_ moskve_ 2013_ 2014.

Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.

Официальный сайт Ритм Блюз кафе: http://rhythm-blues-cafe.ru/history.

1. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – С. 42. ↑

2. Романова К., Тодоров В. Как кафе и рестораны выживают в кризис [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gazeta.ru/business/2015/04/06/6628629.shtml. Дата обращения: 18.09.2015.

   ↑

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
   Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2012. — С. 46. ↑

4. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 42. ↑

5. Лисин Б.К. Кадровая политика как фактор модернизации // Инновации. – 2012. - № 12. – С.21 – 28. ↑

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
   Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2012. — С. 46. ↑

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 122. ↑

8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 122. ↑

9. Некрасов, В.Н., Баева, В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций: монография – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2012. – С. 67. ↑

10. Некрасов, В.Н., Баева, В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций: монография – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2012. – С. 68. ↑

11. Литвинюк А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2013. – С. 91. ↑

12. Курбатов А.В., Воздвиженская К.С. Современные подходы в управлении персоналом на предприятии общественного питания // В сборнике: Инновационный конвент «Кузбасс: образование, наука, инновации» материалы Инновационного конвента. 2014. С. 135-137. ↑

13. Айхель К.В., Буликеева А.К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведениями общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-138. ↑

14. Милл Р. Управление рестораном. – М.: Юнити, 2013. – С. 102. ↑

15. Айхель К.В., Буликеева А.К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведениями общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-138. ↑

16. Печерица Е.В. Теоретические аспекты ресурсосберегающих технологий в ресторанно-гостиничном бизнесе // Технико-технологические проблемы сервиса. — 2014. — №2 (28). — С. 95. ↑

17. Курбатов А.В., Воздвиженская К.С. Современные подходы в управлении персоналом на предприятии общественного питания // В сборнике: Инновационный конвент «Кузбасс: образование, наука, инновации» материалы Инновационного конвента. 2014. С. 135-137. ↑

18. Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте // Вестник Томского университета. — 2011. — № 342. — С. 159-162. ↑

19. Айхель К.В., Буликеева А.К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведениями общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-138. ↑

20. Курбатов А.В., Воздвиженская К.С. Современные подходы в управлении персоналом на предприятии общественного питания // В сборнике: Инновационный конвент «Кузбасс: образование, наука, инновации» материалы Инновационного конвента. 2014. С. 135-137. ↑

21. Затуливетров А. Новый ресторан. 365 дней после открытия. Практическое пособие по управлению. – М.: Ресторанные ведомости, 2013. – С. 112. ↑

22. Айхель К.В., Буликеева А.К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведениями общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-138. ↑

23. Курбатов А.В., Воздвиженская К.С. Современные подходы в управлении персоналом на предприятии общественного питания // В сборнике: Инновационный конвент «Кузбасс: образование, наука, инновации» материалы Инновационного конвента. 2014. С. 135-137. ↑

24. Курбатов А.В., Воздвиженская К.С. Современные подходы в управлении персоналом на предприятии общественного питания // В сборнике: Инновационный конвент «Кузбасс: образование, наука, инновации» материалы Инновационного конвента. 2014. С. 135-137. ↑

25. Айхель К.В., Буликеева А.К. Управление персоналом как основополагающий фактор успешного управления заведениями общественного питания // В сборнике: Личность и общество: проблемы взаимодействия Материалы VIII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 137-138. ↑

26. Макринова Е.И. Интегрированная модель формирования и развития команд в управлении персоналом // Фундаментальные исследования. — 2012. — № 11. — С. 1271-1276. ↑

27. Богатова Н. Современный ресторан. Книга успешного управляющего. – М.: Ресторанные ведомости, 2012. – С. 102. ↑

28. Макринова Е.И. Интегрированная модель формирования и развития команд в управлении персоналом // Фундаментальные исследования. — 2012. — № 11. — С. 1271-1276. ↑

29. Никулина Л.В. Совершенствование управления персоналом предприятий общественного питания // Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 67-71. ↑

30. Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте // Вестник Томского университета. — 2011. — № 342. — С. 159-162. ↑

31. Макринова Е.И. Интегрированная модель формирования и развития команд в управлении персоналом // Фундаментальные исследования. — 2012. — № 11. — С. 1271-1276. ↑

32. Макринова Е.И. Интегрированная модель формирования и развития команд в управлении персоналом // Фундаментальные исследования. — 2012. — № 11. — С. 1271-1276. ↑

33. Никулина И.Е. Инновации в современном менеджменте // Вестник Томского университета. — 2011. — № 342. — С. 159-162. ↑

34. Официальный сайт Ритм Блюз кафе: http://rhythm-blues-cafe.ru/history. ↑

35. Составлено на основе штатного расписания. ↑

36. Составлено по данным штатного расписания. ↑

37. Составлено на основе отчета по труду. ↑

38. Составлено на основе отчета по труду. ↑

39. Составлено на основе отчета по труду. ↑

40. Составлено на основе отчета по труду. ↑

41. Составлено по данным штатного расписания. ↑

42. Составлено по данным бухгалтерии. ↑

43. Составлено по результатам опроса. ↑

44. Составлено автором. ↑

45. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003. — С. 102.

    ↑

46. Составлено автором. ↑

47. Составлено автором. ↑