Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Способы повышения эффективности использования моделирования в принятии управленческих решений)

Содержание:

Введение

Моделирование (в широком смысле) является основным методом исследований во всех областях знаний и научно обоснованным методом оценок характеристик сложных систем, используемым для принятия решений в самых раз личных сферах. В настоящее время нельзя назвать область человеческой деятельности, в которой в той или иной степени не использовались бы методы моделирования.

Актуальность выбранной мной темы не поддается сомнению, ведь для успешного осуществления управленческой деятельности необходимо составить четкое представление о структуре организации, взаимодействии ее составных частей и связях организации с внешней средой.

Существующие в настоящее время организации отличаются огромным разнообразием, как по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам, другим параметрам. При этом каждая организация по-своему уникальна. Однако для управления всеми организациями применяются одинаковые принципы, методы и способы. Чтобы приспособить их к особенностям конкретного предприятия, четко определить место управляющих структур в общей структуре предприятия, а также их взаимодействие между собой и с другими подразделениями, широко применяется моделирование. Поэтому изучение моделирования в управленческой деятельности является актуальной проблемой.

Цель работы – выявить основные особенности процесса моделирования в принятии управленческих решений, рассмотреть основные виды моделей и дать подробную характеристику их использованию на практике.

Задачи работы:

Дать определения основным понятиям, используемым в работе и описать сущность процесса моделирования;
Рассмотреть классификацию моделей;
Определить области применения моделей;
Выявить основные этапы процесса создания модели;
Дать анализ наиболее распространенных моделей;
Определить основные недостатки применения на практике процесса моделирования;
Выявить несколько способов повышения эффективности применения моделирования в процессе принятия управленческих решений.

В процессе написания курсовой работы был подробно изучен и обобщен накопленный опыт исследований в области моделирования.

1. Процесс принятия решений

1.1 Типы управленческих решений

Любое управленческое решение можно охарактеризовать как программируемое или непрограммируемое.

Таблица 1 - Примеры различных решений

Программируемое решение

Непрограммируемое решение

Заказ канцелярских принадлежностей

при сокращении запаса

Разработка стратегического плана

роста и развития организации

Процедура отбора кандидата на за-

мещение вакантной должности

Разработка товара и определение так-

тики вывода на новый рынок

Выбор маршрута доставки груза и

оформление платежных документов

Выбор сферы инвестиционных ресур-

сов (производство, персонал)

Решение достаточно часто повторяющихся проблем – это программируемое решение. Такие проблемы, связанные со стандартными ситуациями, позволяют организации разработать определенный ряд правил принятия решений. Достаточно всего один раз разработать технику и правила принятия решений, и работники будут просто исполнять необходимые инструкции.

В качестве примера можно привести процедуру установления цен на основе калькуляции себестоимости выпускаемой продукции. Единожды разработанная схема (алгоритм) формирования затрат и распределения постоянных издержек может быть неоднократно выполнена практически любым специалистом (сотрудником компании) при наличии минимального набора навыков и необходимых знаний.

Наоборот, определение комплекса действий, который связан с уникальными и неопределенными ситуациями (трудно структурированные задачи) – непрограммируемое решение.

Например, разработка плана превентивных мер в связи с активизацией конкурента в пределах целевого рынка. В этом случае необходимо изучить, как развивается рынок, что предпринимает в настоящее время конкурент, и какие действия будут определять его шаги в дальнейшем. Наконец, разработка программы нейтрализации действий конкурента со стороны компании. При этом если такая задача и будет решаться компанией в дальнейшем, то исходные условия (положение конкурента и тенденции развития рынка) вряд ли останутся такими же. Иначе говоря, повторную программу превентивных мер придется разрабатывать заново.

В идеале процесс принятия решения основан на полной необходимой информации, но в реальной практике – менеджер во многом не имеет завершенных и достаточно достоверных данных о некоторых (может быть, существенных) факторах. Каждая ситуация, связанная с принятием решений, может быть охарактеризована, с одной стороны, с позиции достоверности и доступности информации, а с другой – оценки вероятности удачного выбора.

Другими словами, речь идет о влиянии на процесс принятия решения таких факторов, как риск, уверенность и неопределенность.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

НИЗКАЯ

Вероятность принятия неправильного решения

ВЫСОКАЯ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

РИСК

УВЕРЕННОСТЬ

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Рисунок 1 - Факторы, обуславливающие процесс принятия решения

Принятие решений в условиях уверенности. Уверенность означает, что имеется вся необходимая информация для принятия решения. Исходная информация, методы решения и прогнозируемый результат в этом случае четко определены.

Принятие решений, связанных с риском. Решение, связанное с риском – это такое решение, которое принимается на основе достаточного объема необходимой информации, направлено на достижение конкретной цели, но последующие результаты различных вариантов не очевидны (подвержены изменениям). В этом случае возникают проблемы в выборе конкретной альтернативы.

Принятие решений в условиях неопределенности. Неопределенность – это наиболее сложная ситуация для принятия решения: проблема, которую необходимо устранить, имеет размытые очертания, альтернативные решения не поддаются четкому определению, а значительная часть информации просто недоступна. В этом случае затруднения возникают еще в процессе поиска возможных альтернативных вариантов.

Знание относительно возможного сценария развития событий играет существенную роль: каждое из представленных выше условий требует различных методов анализа. В менеджменте одни методы и модели в наибольшей степени отвечают процессу принятия решений лишь в условиях полной уверенности развития событий, а другие – полной неопределенности будущей ситуации.

1.2 Модели принятия решения

Совокупность рассмотренных выше факторов обуславливает разнообразие способов принятия решения. В основе процесса принятия решения лежат два ключевых подхода: классический и административный

Таблица 2-Характеристика моделей принятия решений

Классическая модель	Административная модель
Проблема достаточно очевидна. Круг возможных целей известен	Проблема не структурирована, цели не идентифицированы
Полная определенность ситуации и путей ее развития в будущем	Неопределенность возникшей ситуации и прямых последствий
Завершенность информации об альтернативах и возможных результатах	Ограниченность информации о путях решений и их результатах
Рациональность (оптимальность) выбора в целях максимизации результата	Приемлемость результата, выбор основан на интуиции менеджера
Модель определяет нормативный путь решения проблем	Модель носит описательный характер на основе реальной ситуации

Классическая модель. Основа такого подхода в том, что любое принимаемое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. Суть модели можно представить в следующих положениях.

Менеджер стремится к достижению точно установленных и согласованных целей. Возникающие проблемы понятны и идентифицированы. Менеджер обладает всей необходимой информацией, на основе которой можно четко очертить круг допустимых альтернатив и возможных последствий. Критерии оценки четко определены. Менеджер осуществляет выбор наиболее оптимального варианта (максимум экономической выгоды или полезности). Менеджер логически подходит к оценке вариантов, выбор решения соответствует достижению целей организации наилучшим образом.

Классическая модель определяет нормативный путь принятия и выбора решения. Это своего рода идеальный механизм, к которому необходимо стремиться. В большей степени эта модель подходит к выбору программируемых решений четко структурированных проблем в функционировании организации.

Административная модель. В отличие от первой (идеальной) модели данный подход отражает реальный процесс принятия решений в сложных и противоречивых ситуациях, когда выбор наиболее рационального с экономической точки зрения решения практически осуществить невозможно.

Цели не определены и не согласованы. Менеджеры не осознают в полной мере сложности возникающих проблем. Рациональные процедуры упрощены и не отвечают всей совокупность взаимосвязанных с решением проблемы факторов. Определение альтернатив развития ситуации осложнено вследствие существования ограничений финансового и информационного характера, ограничений по времени или связанных с возможностями человека. Менеджеры довольствуются наиболее приемлемым вариантом решения в силу отсутствия четких критериев оптимальности.

Административная модель носит описательный характер, так как отражает существование целого ряда ограничений, влияющих на рациональность выбора: время принятия решений, навыки менеджера, сложность исходной ситуации. Административная модель в большей степени основана на интуиции, чем на последовательной логике.

Дальнейшее развитие дифференциации моделей в зависимости от уровня восприятия и интерпретации процесса принятия решения выражено в четырех альтернативах организации.

Уровень принятия решения

Организационный

Я Мы

ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

индивидуальная максимизация

МОДЕЛЬ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ

удовлетворенность организации

РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

организационная максимизация

МОДЕЛЬ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ

удовлетворенность индивида

Восприятие и интерпретация решения

Индивидуальный

Рисунок 1 - Модели принятия решений

Рациональная модель основана на выборе такого решения, которое обеспечит максимум полезности (прибыли) для организации.

Модели ограниченной рациональности исходят из того, что возможность принятия правильного решения зависит от уровня познания, привычек и предубеждений. Основная цель такого подхода не максимизация полезности, а приемлемая удовлетворенность. При этом определение проблемы происходит упрощенным образом, анализ альтернатив также поверхностен, первым принимается решение, которое соответствует определенному набору критериев (внимание не акцентируется на оптимальности решения).

Политическая модель основа на реализации в первую очередь своих индивидуальных интересов. Принятие решения в этом случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, проводимой различными участниками процесса.

Рациональность процесса принятия решений зависит от множества факторов, которые необходимо принимать во внимание при выборе того или иного варианта развития событий. Наиболее часто встречаются следующие проблемы.

Во-первых, априорное определение лица, принимающего решение к исполнению и определение круга лиц, участвующих в принятии решении.

Во-вторых, участие лица, принимающего решение, в его реализации (контроль хода внедрения) и определение момента решения и его места.

В-третьих, выбор метода обоснования решения (компетентность менеджера) и определение состава целей и их относительной важности, что приводит к ограничению числа возможных альтернатив.

В-четвертых, закрытость информации и свобода выбора альтернативных вариантов и оценки их последствий.

Все это приводит к тому, что необходимо более подробно рассмотреть последовательность принятия управленческих решений.

2. Анализ использования моделирования в принятии управленческих решений

2.1 Этапы процесса создания модели

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Таким образом, процесс построения модели можно считать циклом, в котором последний этап плавно перетекает в первый. Конечно, это происходит в том случае, когда полученные на четвертом этапе результаты недостаточны, изменился сам объект или его окружающая среда. Однако на практике представляется сложным с первого раза создать работающую модель, отвечающую всем заявленным требованиям и не требующую наладки и корректировки.

2.2 Анализ основных моделей

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны и проанализированы ниже.

Модель теории игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами. Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках.

Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Принцип безубыточности. Этот метод является примером модели, позволяющей менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой - убытки. Чтобы использовать этот метод, нужны данные трех типов: постоянные издержки операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции.

Модель дерева решений. Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, или потребности в кадрах.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Мы рассмотрели самые основные модели, используемые в процессе принятия решений. Подробно рассмотреть их все не представляется возможным - как уже отмечалось выше, существует огромное количество моделей. Однако рассмотренные нами примеры моделей вполне могут дать понятие о полезности моделирования в процессе принятия управленческих решений, а также выявить общие проблемы и недостатки моделей в целом. Эти недостатки мы рассмотрим далее.

2.3 Недостатки применения на практике процесса моделирования

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

Недостоверные исходные допущения. Любая модель опирается на некоторые исходные допущения и предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.
Информационные ограничения. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений – это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.
Страх пользователей. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.
Слабое использование на практике. Согласно ряду исследований, уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.
Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

3. Способы повышения эффективности использования моделирования в принятии управленческих решений

Многовариантность решения задач управления в постоянно изменяющихся условиях функционирования организации является одной из причин, по которой лицо, принимающее решение (ЛПР), сталкивается с необходимостью оценки эффективности своего выбора.

Технология принятия управленческих решений представляет собой своеобразную методику, с помощью которой реализуется выбор наиболее оптимального варианта решения определенной задачи из нескольких возможных вариантов. Особенное внимание при принятии управленческого решения должно уделяться анализу внешней и внутренней среды, совокупности поставленных целей перед ЛПР и выбранных критериев оценки ожидаемых результатов, оценивать возможные риски. Сталкиваясь с подобным выбором, необходимо также принимать во внимание не только текущие, оперативные задачи, но и более долгосрочные стратегические цели компании.

Рисунок 3 – Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений и их эффективность

На рисунке 3 представлены основные факторы, оказывающие влияние на процесс приятия управленческих решений и их эффективность.

При ранжировании возможных вариантов неизбежна субъективность личностных оценок. Иными словами, система ценностей ЛПР является одним из определяющих факторов при выборе решения.
Среда принятия решения – еще один немаловажный фактор. Среда прияния решения может характеризоваться условиями определенности, риска или неопределенности.

В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Такие решения принято называть детерминистскими.

Результаты решений, принимаемых в условиях риска, не определены, но вероятность их может быть определена при помощи некоторых инструментов: математических методов или статистического анализа накопленного опыта.

В условиях неопределенности не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов, поэтому становится очевидной необходимость учета большого числа различных сложных и не рассмотренных ранее факторов, о которых, как правило, практически невозможно получить достаточно релевантной информации.

Вопросам исследования рисков посвящены работы таких ученых, как Лифшиц А.С., Лапыгин Ю.Н., Жуков В.А. В своих исследованиях данные авторы рассматривают основные проблемы классификации рисков, анализа устойчивости системы управления к внешним воздействиям.

Рисунок 4 иллюстрирует своеобразный алгоритм идентификации и измерения рисков компании при принятии решений.

Рисунок 4 – Алгоритм управления рисками при принятии решений

При принятии решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Высокая значимость информационных ресурсов является необходимым условием на всех стадиях принятия и реализации любого управленческого решения.
Выбранные критерии принятия решения с течением времени вполне вероятно могут стать неактуальными, а, следовательно, решения следует принимать и исполнять, пока данные, на которых основаны решения, являются актуальными и отражают действительное положение вещей.
Еще одним фактором, влияющим на эффективность принятия управленческих решений, являются поведенческие ограничения. В силу индивидуальных психологических особенностей личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты.
Взаимосвязь решений.

Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой значительный проигрыш в другой. Как правило, в такой ситуации ЛПР делает выбор в пользу решений, приносящих больший выигрыш. Рисунок 5 является иллюстрацией зависимости первоначальных условий принятия одного решения от результатов другого.

Рисунок 5 – Схематическое представление метода «дерево решений»

Сложность реализации принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности предприятия. Иными словами, чем сложнее решение, тем шире круг охвата сфер (организационно- экономическая, финансовая, кадровая, маркетинговая и т. д.)
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений.

При выборе решений, имеющих инновационный характер, как правило, требуются значительные финансовые вложения. Анализ экономической

целесообразности принятия управленческих решений заключается в оценке затрат и экономического эффекта.

Рисунок 6 – Методы оценки экономической эффективности управленческих решений

Таким образом, эффективность управленческого решения в значительной степени определяет конечный результат и зависит от:

качества исходной информации, которое определяется ее достоверностью, достаточностью, формой представления;
оптимальности и рациональности принимаемого решения;
скорости разработки, принятия, организации исполнения решений;
квалификации и уровня профессиональной подготовки кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
применение научных подходов менеджмента;
применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.

Кроме того, требуются обеспечение сопоставимости возможных вариантов решений, возможность верификации и контроля.

Заключение

В основе процесса принятия решения лежат два ключевых подхода: классический и административный

Список использованной литературы

Аршба С.Э., Библя Г.Н. Принятие управленческих решений с помощью методов имитационного моделирования // Вестник ИМСИТ. – 2017. – № 1 (69). – С. 55-57.
Березюк Е.А., Верменникова Л.В. Анализ способов оценки эффективности управленческих решений // Современные тенденции в науке и образовании. Материалы Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией А.И. Вострецова. – 2017.
Библя Г.Н. Оптимизация стратегии управления деятельностью IT- компании на основе методов нечеткой логики // Вестник ИМСИТ. – 2016. – № 3 (67). – С. 57-59.
Жуков В.А. Особенности принятия управленческих решений компаниями в условиях риска // Вестник университета (Государственный университет управления) . – 2016. – №12.
Карасев М.А., Котлярова Л.Д., Сытина А.А. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности внешней среды // Интернет-журнал «Науковедение» Том 8, №2 – 2016.
Минаков В.Ф. Информация как фактор производства // В сборнике: Актуальные вопросы современной науки. Материалы международной научно- практической конференции. – Нефтекамск: ООО «Наука и образование». – 2015. – С. 221-216.
Романова Н.А. Методы принятия управленческих решений, как инструмент повышения эффективности управления // Таврический научный обозреватель. – 2017. – №6 (23).
Хамханова Д. Н. Основы квалиметрии. Учеб. пособие. – Улан-Удэ.: Из- дательство ВСГТУ, 2013. – 142 с.
Харасова А.С., Блаженкова Н.М. Технология принятия управленческих решений в теории и практике менеджмента // Лидерство и менеджмент. – 2015. – №2 (2).
Чабанов И.Ю. Адаптация методики расчета безубыточности производства к условиям современной экономики // Известия самарского научного центра РАН: Экономика и управление народным хозяйством. 2014. Специальный выпуск. С.132-138.
Экономико-математические методы и модели: Учебное пособие / Н.И. Холод, А.В. Кузнецов, Я.Н. Жихар. Под общ. ред. А.В. Кузнецова. Минск: БГЭУ, 2015 - 412 с.
Экономико-математический энциклопедический словарь / Гл. ред. В.И. Данилов-Данильян. М.: Большая Российская энциклопедия. ИНФРА-М, 2033 - 688 с.