Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций)

Содержание:

Введение

Современное общество постоянно движется вперед как в политике и экономике, так и в социальном отношении. Вызванные этим развитием значительные перемены оказали существенное влияние на статус библиотек, повысив их информационную значимость и сделав их наиболее доступным и демократичным источником знаний человечества. Перемены затронули и пользовательские требования к качеству работы организаций, деятельности по переработке и предоставлению информации, что, в свою очередь, поставило цель - освоить новые социальные и информационные технологии, пользоваться новыми средствами получения и переработки данных, создавать новые виды конечной продукции. Стало очевидно, что специалистам для выполнения их функции необходимо встать на путь обновления и развития, пересмотрев все направления работы. Однако введение в работу инноваций представляет собой довольно сложный процесс, сопровождающийся организационными, экономическими и психологическими трудностями и различными профессиональными писками. Для решения данных проблем необходимо применять такие подходы к процессу внедрения инноваций в библиотечную деятельность, которые являются научно обоснованными.

Актуальность темы исследования определяется тем, что корпоративная культура организации стала важнейшим ресурсом, способным создать стабильную, адаптивную и тем самым жизнеспособную производственную систему, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими усилиями (финансовыми и производственными) достигаются результаты деятельности организации, устанавливая изменение соотношения между уровнем производства и измеряемыми затратами. Понимание значимости корпоративной культуры становится одной из граней, разделяющих успех и неудачу в условиях современного бизнеса.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века [8, c.12]. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития инновационной культуры персонала и руководителей организаций, повышения их инновационной готовности, знания и учета причин сопротивлений персонала организационным инновациям, целенаправленного использования социальных технологий его преодоления.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по формированию преодоления организационного стресса в условиях инновационных изменений.

В соответствии с этим для реализации поставленной цели в исследовании решались следующие задачи:

1. Определить критерии эффективности персонала предприятия;

2. Найти, проанализировать, сравнить и обобщить существующие методы преодоления организационного стресса в условиях инновационным изменениям;

3. Определить факторы, влияющие на преодоления организационного стресса в условиях инновационным изменениям;

4. Предложить варианты преодоления организационного стресса в условиях инновационным изменениям.

Объект исследования - система управления персоналом АО «ИТ Сервис Ритэйл энд Банкинг».

Предмет исследования - факторы, влияющие на организационный стресс в условиях инновационным изменениям.

Методы: метод системного анализа процессов метод классификаций, метод структурного анализа, логического сопоставления и сравнения, а также метод научного наблюдения.

Научная новизна. Становится все более острым и очевидным противоречие между потребностью в преодолении сопротивления персонала организации инновационным изменениям, с одной стороны, и недостаточной изученностью направлений преодоления этого сопротивления, с другой стороны. С необходимостью разрешения этого противоречия связана основная проблема диссертационного исследования.

Периодические издания в области управления персоналом представлены журнальными и газетными статьями Д.Н. Безрукова, Ю.А. Ермолова, В.Р. Мулюковой, Д.А. Щербининой и др. В данных работах отражены проблемы формирования корпоративной культуры, разработка миссии организации, системы внутрикорпоративных коммуникаций.

Реферативная и обзорная информация представлено трудами О.В. Оплачко, С.В. Хашаевой, Е.Н. Суровушкиной и др., отражающие современные инструменты управления сопротивлением персонала.

Методологической основой исследования является общенаучные методы исследования, системный подход, анализ и синтез, статистические наблюдения, экспертные оценки и др.

1 Поведение персонала в процессе внедрения инноваций

1.1 Особенности работы персонала в условиях внедрения инноваций

Движущая сила научно-технического прогресса состоит из совместной деятельности человека, который обладает стремлением познать природные тайны и способностью к созиданию, и общества, которое может воспринимать и усваивать новые идеи. Выдвигающий идею человек вносит в процесс нововведений тот непостижимый индивидуальный компонент, который способен сыграть решающую роль в том, воспримет персонал инновации или нет.

Восприимчивость к инновациям заключается в том, умении разрабатывать новые технологии и изделия, а также внедрять их на рынок. Она напрямую зависит от воображения, творческих способностей, знаний, а также от количества персонала и его мотивации.

Хозяйственная деятельность организаций в этих условиях в целом зависит от ее способности своевременно адекватно реагировать на внешнюю и внутреннюю среду с тем, чтобы в нужное время с возможными минимальными вложениями сил и средств внедрять нововведения.

Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры управления инновационной деятельностью организации играют важную роль, но реализация внедрения всех возможностей нововведения зависит от конкретных людей, их знаний, компетенции, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и т.д. [13, 18, 35].

Рассмотрим сущность инновационных изменений. Стратегические изменения представляют собой комплексное понятие, заключающееся в затрагивании множества стратегий, но находящихся в области 4 главных направлений, которые рассмотрены ниже [35, c.107]:

1) изменение масштабов хозяйственной деятельности;

2) наличие структурных изменений;

3) реорганизация организационной структуры;

4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим классификацию методов проведения инновационных изменений:

1. Принудительный метод. Заключается в использовании силовых методов для снижения сопротивляемости персонала. Это достаточно дорогой процесс, требующий времени и сил, но действенный.

Основные проблемы, которые возникают при использовании данного метода, заключаются в следующем [21, c.178]:

- высокий риск неудачи новшеств, отсутствие фундамента до начала проведения реорганизации;

- неспособность прогнозирования источников и силы сопротивления, когда структурные изменения изначально обречены на неудачу;

- замедление темпов структурных изменений;

- отсутствие внимания к апробации структурных изменений;

- непонимание потребности в повышении квалификации персонала, как следствие, снижение качества инновационных альтернатив.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. Используя данный подход, руководители организаций проводят постепенные структурные изменения в промежутке длительного периода времени. При этом для управления стратегическими изменениями организуется специализированная проектная группа. Но в любом случае, может возникать сопротивление [6, c.129].

Решение конфликтов производится с помощью сделок, компромиссов и ротации в руководстве. Данный метод позволяет проводить структурные изменения в случае, если отсутствуют административные изменения, а есть сильная мотивация к введению инноваций с четким критерием мышления.

Но данный метод полезен, когда возникает опасность или степень риска легко можно предвидеть, поэтому чрезвычайной срочности нет. Но при форс-мажорных обстоятельствах, метод считается неэффективным.

3. Управление кризисной ситуацией. Данный метод применяется при условии кризисной ситуации администрации организации, к примеру, изменения внешних факторов среды. Когда возникает такой кризис, сопротивление, чаще всего, сменяется поддержкой. В данной ситуации главная задача руководства – предотвратить панику в организации. Когда кризис преодолен, сопротивление может возникнуть вновь [26, c.59].

Если кризис не удается избежать, то руководству для преодоления паники в организации, необходимо выполнить следующие действия [7, c.56]:

- убедить всех, в том, что кризис неизбежен и принять превентивные меры;

- готовиться к спасительным мероприятиям перед наступлением кризиса;

- создать искусственную модель кризиса, для вовлечения персонала в борьбу с ним, используя современные активные методы. Но формирование искусственного кризиса может повлечь за собой возникновение реального кризиса, поэтому администрации не рекомендуется злоупотреблять этим методом. Данный метод способствует снижению уровня сопротивления, что увеличивает шансы на выход из кризиса.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Адаптивный и принудительный методы инновационных изменений считаются крайними мерами проведения структурных изменений, то метод «аккордеона» может быть использован в сроки изменения параметров внешней среды. Длительность процесса структурных изменений должна учитывать фактор времени. Когда сроки наступают, данный метод можно назвать принудительным, со снижением срочности – его можно отнести к адаптивному.

Процесс структурных изменений имеет свойство адаптивности благодаря поэтапному подходу, в результате чего происходит деление процесса планирования на этапы, которые заканчиваются реализацией механизма внедрения программы реорганизации.

Анализируя стратегические альтернативы организации, стремящейся к достижению конкурентного преимущества в конкретной отрасли, М. Портер выделил два главных вида стратегий [37, c.312]:

- минимизация издержек производства,

- дифференциация продукта или услуги.

Стратегия минимизации издержек производства базируется на том, что получить конкурентное преимущество можно тогда, когда организация сможет стать товаропроизводителем с самым низким уровнем издержек в границах одной отрасли. В основе такой стратегии лежит теория кривой опыта. Эта теория утверждает, что увеличение объема производства конкретного вида товара способствует снижению реальных издержек производства на 20-30% в расчете на единицу товара. Мероприятия, ведущие к минимизации издержек, состоят из эффективного увеличения производственных мощностей, использования накопленного опыта, строгий контроль переменных и постоянных издержек, отказ от незначительных клиентов и минимизация затрат в косвенных сферах деятельности [41, c.33].

Несмотря на явные преимущества стратегии дифференциации, организация должна учитывать перечень рисков при выборе стратегии дифференциации. Особенно важно учитывать, если организация несет большие затраты по сравнению с конкурентами. А также если цена на продукцию организации и цена конкурентов более дешевых товаров значительно различаются, то даже постоянные клиенты могут выбрать более дешевого продавца. Отказаться от дорогих товаров, покупателей могут побудить причины завершения жизненного цикла продукта, снижения спроса на него.

Если предприятие отказывается от инновационных изменений, да и вообще каких бы то ни было изменений, чаще всего, это ведет к банкротству. Потому что процедура инновационных изменений направлена на преодоление кризиса и рост конкурентоспособности.

Выделим основные типы инновационных изменений в таблице 1.

Таблица 1

Типы инновационных изменений

Тип изменения	Характеристика
Перестройка организации	Кардинальные изменения организации, касающиеся изменения корпоративной культуры и миссии
Радикальное преобразование	Затрагивает этап реализации стратегии при отсутствии изменения отрасли, но при наличии многочисленных изменений. В результате чего возникает необходимость в изменении организационной структуры
Умеренное преобразование	Происходит при введении нового продукта в товарную номенклатуру, что ведет к изменению операционных процессов
Обычное изменение	Реализация преобразований в маркетинговой системе для сохранения потребительской лояльности

Таким образом, стратегические изменения охватывают четыре типа, для каждого из которого может разрабатываться своя стратегия реализации и, соответственно, своя стратегия управления сопротивлением персонала.

Человеческие ресурсы в современных условиях следует рассматривать с позиции новых качественных моментов, характерных для данного периода: во-первых, усложнилась взаимосвязь между факторами производства. Технические, организационные и экономические стороны производственной деятельности становятся все более зависимыми от человеческих (субъективного фактора), от сложившихся в трудовом коллективе отношений, которые могут как стимулировать, так и сдерживать инновационные процессы; во-вторых, система управления производством порой просто не готова к решению вопросов, связанных с возросшей изменчивостью социальных и производственных отношений людей. Так, например, в условиях современного производства консерватизм методов управления не позволяет разрешить противоречия между возросшим культурно-техническим и интеллектуальным уровнем работника и «не заинтересованностью» части персонала во внедрении нововведений.

На примерах из практики видно, что многие программы по введению новшеств не имели успеха из-за недостаточного учета руководством всех элементов внутренней и внешней среды организации. Если руководство предприятия хочет, чтобы оно успешно развивалось, то ему необходимо помнить о том, что жизненный цикл продукта не бесконечен, поэтому важно обеспечить волну новых идей и технологий со стороны работников, а также готовность заменять новые изделия еще более новыми, чтобы создать непрерывный инновационный процесс. Это в совокупности с использованием новых техники и технологии позволит держать первенство в конкурентной борьбе, основа которой находится не в области цен, а в области научно-технического соревнования. Использование самой современной техники и технологии также помогает снизить себестоимость продукции, одновременно повышая ее качество, что гарантирует успех на рынке.

На скорость распространения инновации влияет тот факт, насколько лучше и выгоднее будет новое изделие по сравнению с тем, что уже производится. Эта задача решается за счет появления новых изобретений, нововведений, предложений по улучшению изделий, а также за счет высокой квалификации и профессионализма работников [51].

Важное значение в таких функциях как создание нового качества, идеи по использованию нового изделия, управление внедрением инноваций в организации и будущее научно-техническое развитие, имеет человеческий фактор и инициативность.

Оценить эффективным ли был процесс обновления с помощью анализа прямых и косвенных, технических и экономических результатов, а также оценив изменения в поведении людей, которые участвовали в данном процессе. Ведь произведенные изменения в какой-то степени формируют людей, также как они формировали условия этих изменений.

Соотношение реальной и желаемой ситуации – это противоречие, которое создает в сознании человека потребность в инновациях. Обновление является нормальной человеческой потребностью естественной по своей мотивации. Оно начинается с установки на дальнейшее улучшение имеющейся ситуации. Из этого следует, что идеализирование достигнутого означает отрицание последующего развития, а, значит, инновации.

Осознание этого противоречия, которое является движущим, помогает разобраться в процессе внедрения инноваций и оценивать возникающие конфликты и критические ситуации. Под прямым и косвенным воздействием движущего противоречия формируются идеи. Полностью сформированной инновационную идею можно считать только в том случае, если в ней появится общественная ценность [63, 65].

Можно выделить следующие признаки мотивирующей организации труда:

1. Все действия должны быть осмысленными. Особенно важно это помнить тому, кто требует совершения каких-либо действия от других людей.

2. Действия сотрудников должны быть важными, значимыми для конкретных лиц, так как, в основном, люди получают удовольствие от труда, когда отвечают за свою работу, ощущают свою причастность к результатам работы.

3. Каждый сотрудник желает показать свои способности, чтобы доказать свою значимость, поэтому каждый сотрудник хочет принимать участие в решении тех вопросов, в которых он компетентен.

4. Каждый сотрудник или группа сотрудников пытается выразить себя в труде с целью доказать, что он может что-то сделать. Результат труда, по возможности, должен получить имя своего создателя.

5. У каждого сотрудника есть свой взгляд на усовершенствование своей работы и улучшение организации своего труда. Он стремится воплотить свои идеи в жизнь, не боясь ограничений и рассчитывая на то, что его предложения заинтересуют других.

6. Каждый работник должен ощущать, насколько важна его работа для общего успеха.

7. Каждый сотрудник должен выработать цели, достижение успеха в которых измеряется по уровню и срокам выполнения.

8. Успех должен быть признанным. Каждый, кто хорошо работает, по праву достоин морального и материального поощрения.

9. Если сотрудники получают все информацию легко, быстро и в доступной форме, то они ощущают свою высокую значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен или она приходит с опозданием, персонал ощущает себя приниженными.

10. Решения об изменениях, даже положительных, воспринимаются персоналом негативно, если приняты без учета их знаний и опыта.

11. Любому сотруднику важна информация о качестве его работы, чтобы он сам мог вносить поправки в свои действия. Она должна быть оперативной.

12. В каждой работе должна быть предоставлена максимальная возможность для самоконтроля. Видимый результат работы повышают интерес к ней.

13. Повышенные требования к работникам принимаются ими с большим желанием, чем пониженные. Они дают возможность к развитию, а людям чаще всего важно получить новые знания в процессе работы. Если работа чересчур проста и не дает возможностей для развития, то необходимо практиковать смену видов деятельности [23, 25].

14. Если полученный сотрудником результат приводит к тому, что его еще больше загружают и не компенсируют это материально, сотрудник обычно перестает проявлять инициативу.

15. Для проявления инициативы в организации производства и индивидуальной ответственности работников должно быть свободное пространство.

Рассмотрим способы анализа обстановки в коллективе и индивидуальных мотивов.

Чтобы оценить мотивацию работников, степень их активности и отношение к труду целесообразнее использовать групповой анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социально-производственной ситуации. По каждому же конкретному сотруднику, учитывая сложную природу его личного удовлетворения работой как результата соотношения его стремлений и ожиданий с теми возможностями, которые ему предоставила организация, вынести однозначное суждение довольно.

В проведении регулярных, например, ежегодных, исследований на эту тему поможет специальная карта оценки удовлетворенности трудом.

Карту можно использовать в периодических анонимных опросах в одном или нескольких подразделениях. Это следует делать один раз год, и чаще в случае реорганизации или при значительных переменах в организации труда. Важно, чтобы такие опросы не вызывали напряжения в коллективе, иначе они дадут не достоверные результаты. Лучше, если их проведет не сам руководитель, а кадровый работник [36].

По данным из различных подразделений можно сравнивать положение дел в них, оценивать удовлетворение сотрудников разными сторонами социально-производственной ситуации, выявлять тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определять наиболее важные для персонала аспекты.

В современных рыночных условиях перед всеми предприятиями возникла необходимость работать по-новому, учитывая законы и требования рынка, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В сложившихся условиях возрастает роль каждого сотрудника в деятельности предприятия. В связи с этим одной из главных задач предприятий является поиск эффективных способов управления трудовыми ресурсами, что позволит активизировать эффективную деятельность персонала. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей в условиях инновационных изменений является их мотивация.

В специальной литературе содержатся многочисленные подходы к определению сущности мотивации. В научных публикациях часто встречаются следующие определения мотивации:

Мотивация – это система, в которой взаимодействуют ряд внутренних факторов, которые называются мотиваторами, и которые вызывают и направляют поведение человека на достижение цели.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

По мнению Кибанова А.Я. Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Рассмотрим основные задачи мотивации:

- создание работников понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Обобщая все вышесказанное, можно сказать, что мотивация персонала в трудовой деятельности понимается как совокупность движущих сил, активизирующих человека к реализации обусловленных действий. Эти силы являются как внутренними, так и внешними и заставляют человека осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. Учитывая все выше описанное, представим более подробное определение мотивации. Мотивацией является комплекс внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают, подталкивают человека к определенной деятельности. Данные силы определяют границы и формы деятельности, делают эту деятельность направленной на достижение определенных целей.

На практике применяются различные виды мотивации. К их числу можно отнести материальную, моральную и административную:

- моральная мотивация – посредством идейно-психологического воздействия (убеждения, внушения и т.п.);

- административная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- материальная мотивация – воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Как видим, мотивация труда включает стимулирование (положительную мотивацию) и санкции (отрицательную мотивацию).

Основными функциями мотивации являются:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотив — это осознанное побуждение, обуславливающее действие для удовлетворения какой-либо потребности человека. То есть человек, осуществляющий активные действия для достижения цели считается мотивированным, а сотрудник, ведущий себя пассивно, считается немотивированным

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей, прорабатывая последовательность шагов, отбирая наиболее оптимальный вариант из ряда альтернатив.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным.

Взаимосвязь основных элементов трудовой мотивации (целей, задач, принципов, форм, методов, структуры) представляет собой определенную мотивационную систему, на создание и успешное функционирование которой должны направляться усилия руководства организации.

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно учитывать те психологические закономерности и ключевые принципы, которые лежат в основе трудовой мотивации. Они выступают в качестве правил, выведенных из рассмотренных теорий мотивации и подлежащих реализации при управлении персоналом организации.

К таким ключевым принципам могут быть отнесены:

1) полимотивированность трудового поведения. Поведение, деятельность любого человека может считаться полимотивированной, если на поведение людей одновременно оказывает влияние несколько факторов (мотивов). Осознание данного факта может оказать помощь руководителям. Во-первых, понимание данной ситуации может способствовать более эффективной организации рабочего процесса. Во-вторых, понимание полимотивированности деятельности может помочь избежать конфликтов мотивов, в том случае, когда разные мотивы требуют от человека разного поведения, мнения, решения.

2) иерархическая организация мотивов. Подразумевается такое соотношение между поведением работника и его мотивами, когда наибольшее влияние имеют такие мотивы, которые позволяют удовлетворить потребности, которые имеют большее значение для работника на данный момент и поэтому занимающие более высокое место в иерархии.

3) принцип справедливости. Проявляется в оценивании справедливости текущей ситуации, отношений, возникших между сотрудником и организацией. Персонал ориентирован на установление справедливых взаимоотношений с организацией и между собой, а в том случае, если, по мнению сотрудника отношения не справедливые, он стремится их изменить.

4) принцип подкрепления. Необходимо принимать во внимания, что любые действия сотрудника влекут к определенным последствиям. Если определенные действия привели к положительным последствиям, то в дальнейшем, в аналогичной рабочей ситуации работник будет стремиться поступить аналогичным образом. Если же ситуация была наоборот, и действия сотрудника привели к негативным последствиям, то в дальнейшем, в аналогичной ситуации сотрудник будет стараться изменить поведение.

Таким образом, трудовая деятельность персонала в период инновационных изменений подвержена риску сопротивлений, особую роль в этом играет мотивация, которая позволяет сделать толчок сотрудников к реализации своих функций и задач.

1.2 Феномен стресса организации персонала в условиях внедрения инноваций

Сопротивление в процессе управления в условиях инновационных изменений, которое также называется фактором сопротивляемости, реально существует и встречается довольно часто. Это можно считать объективным явлением, поскольку не существует идеального управления в идеальных условиях, а сотрудники – это не машины, а люди. Данный фактор в управленческом процессе, с философской точки зрения, означает единство и борьбу противоположностей, что представляет собой источник развития.

Впервые это явление довольно подробно описал И. Ансоффа в своей монографии «Стратегическое управление». По его мнению, сопротивление – это многостороннее явление, которое создает неожиданные задержки в процессе изменений, непостоянность и лишние расходы. Сопротивление всегда возникает как «ответ на любые изменения». С научной точки зрения, автор объясняет природу сопротивления как «естественное проявление различных психологических установок», которые обуславливают взаимодействие индивидов или групп друг с другом. Таким образом, в данной работе понятие сопротивления соотносится с человеческим поведением в управленческом процессе, другими словами, изучает сопротивление с точки зрения того, как люди реагируют на различные нововведения. Но на практике становится ясно, что фактор сопротивляемости может проявиться не только в социальной сфере. Сопротивление может оказывать, к примеру, старое оборудование или слишком простые технологии производства, в которых используется ручной и малоквалифицированный труд [43, 55]. Плохо подготовленные сотрудники с низким уровнем квалификации также могут вызывать эффект сопротивления. Кроме того, нововведениям может мешать и низкий уровень оплаты труда, который, в свою очередь, снижает трудовую активность, а также редкое и плохое обновление материальной базы организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сопротивление инновациям является довольно распространенным явлением. Это необходимо учитывать на практике, так как чем выше сопротивляемость к управленческим воздействиям, тем ниже управляемость организацией.

Важно отметить, о явлении сопротивления нововведениям говорится во многих зарубежных исследованиях. Делая обзор иностранной литературы по этому вопросу, советские ученые отмечали, что сопротивление к внедрению нового вызвано отсутствием гибкости организационной структуры, а также психологическими рефлексами сотрудников.

Как пишут некоторые зарубежные исследователи, особая склонность к сопротивлению наблюдается в организациях с рутинной работой, которые имеют неизменную технологию и централизованную систему управления.

Отечественные исследователи Н.И. Лапин и А.И. Пригожий считают явление сопротивляемости обновлению важной социальной проблемой, особенно выделяя среди факторов сопротивления должностные предрассудки, силу привычки, а также отсутствие желания менять стандартное поведения.

Таким образом, можно увидеть, что в менеджменте вместе со стремлением создать и реализовать инновационные стратегии проявляется сопротивление со стороны работников.

Так, в знаменитой книге «Государь» Н. Макиавелли говорится о том, что нет ничего более трудного и более рискованного, чем браться за новое. Очень сложно возглавлять создание нового порядка, поэтому как, этому обязательно будут сопротивляться те, кому было удобно при старом порядке [33, 45].

В словах автора книги заключается суть одного из главных источников сопротивления коренным изменениям: сопротивление появляется всегда в том случае, если инновация ведет к разрушению сложившегося поведения и старой структуры управления.

Если изменения глобальные, то они вызывают сопротивление всему процессу перемен в целом. Феномен сопротивляемости - не случайность, что делает это серьезной проблемой, которую необходимо решат, иначе нововведения будут просто невозможны. Из-за сопротивления процесс изменений может быть отсрочен, могут возникнуть непредвиденные отсрочки или трудности, которые не только увеличивают время проведения изменений, но и создают лишние незапланированные расходы. Кроем того, могут возникнуть попытки саботажа нововведений и вероятность забыть о них, занимаясь другими важными делами [52].

Стратегические изменения составляют ядро научно-технического прогресса. Но наряду с замыслом о нововведении сразу встает вопрос о неопределенности ее реализации. Не каждая идея способна превратиться в программу научных исследований или разработок. По данным исследователей, только 10-30% идей становятся запатентованным изобретением, и лишь 0,3-0,5% - способны окупить себя.

Исследования и разработки процесс рискованный, ведь никто не может гарантировать, что он точно приведет к желаемому результату. Так, по результатам проведенных исследований, промышленному предприятию требуется более 50 идей для обеспечения успеха на рынке за счет одного изделия. Также на примере 170 фирм было доказано, что реализация на них программы научно-исследовательской работы гарантирует успех только в среднем на 70%.

Благодаря различным экспертизам, выяснилось, что непосредственно в исследовательской сфере появляется лишь небольшой процент идей, остальные рождаются благодаря конкретным потребностям. Так, к примеру, при исследовании 567 нововведений, оказалось, что большая часть открытий была совершена подготовленными и опытными изобретателями, 30% - при помощи личных контактов на предприятиях, и всего 3% изобретений – по инициативе сотрудников персонала исследовательских отделов [17].

Глядя на эти примеры, можно сделать вывод, о том, что для создания идеи нужно сформировать исходный потенциал знаний, так как в порождающих новые познания исследованиях ученых лежат основы развития техники.

Сегодня в крупных компаниях особенно существенными становятся аспекты, связанные с управлением сопротивлением изменениям. Наиболее значимым фактором, приведшим к увеличению значимости данной HR-функции, становится тенденция обеспечения роста бизнеса через слияния и поглощения. Если компания «доросла» до уровня осознания необходимости управления сопротивлением изменениям, то она может реализовать внутренний проект, позволяющий оценить особенности ее корпоративной культуры и наметить пути и инструменты ее изменения. Такой проект, как правило, включает следующие этапы [12, c.451]:

- диагностика корпоративной культуры, оценка структуры корпоративных норм и ценностей, разработка программы развития корпоративной культуры;

- определение и проработка базовых корпоративных ценностей, разработка методики трансляции ценностей персоналу компании;

- диагностика системы внутренних коммуникаций, определение направлений развития и плана действий.

Результатом подобных проектов является:

- формирование корпоративных норм и ценностей и их принятие персоналом;

- укрепление лояльности персонала, налаживание обратной связи;

- методика и инструментарий выстраивания/обновления/смещения акцентов в корпоративной культуре компании.

Приведем несколько примеров, которые демонстрируют, каким образом сопротивление персонала изменениям компании могут способствовать либо препятствовать развитию бизнеса [14, c.184].

1. Коллектив:

- если людей запугивать, то они начинают думать о сегодняшнем дне, не видя себя в будущем организации и, соответственно, не прилагая усилий к улучшению ситуации в компании.

- если у сотрудников через хитрые контракты «изымать» заработок, штрафовать, то они будут стремиться компенсировать его воровством либо другими проявлениями нелояльности.

- если премии выплачиваются к датам, а не за результаты и если критерии выплат премий и иных поощрений не ясны, в компании есть сообщество «любимчиков» или протеже руководства и сообщество «других», такая ситуация приведет к демотивации существенной части персонала, высокой текучести кадров и, в итоге, к снижению результативности деятельности.

2. Клиент:

- если в коллективе не соблюдаются элементарные моральные нормы, то это будет перенесено на клиентов, партнеров — удовлетворенность потребителей напрямую зависит от удовлетворенности персонала.

3. Обучение:

- если сотрудников обучили чему-то новому, провозглашая это новыми ценностями компании (к примеру — делегированию или активному слушанию), а руководители демонстрируют иное поведение, то учеба не принесет результатов.

- если в компании можно продвинуться по служебной лестнице иначе, чем через овладение новыми знаниями, навыками и подтверждение компетенций на опыте, то сотрудники перестанут учиться и будут демотивированы.

Как можно повлиять на культуру общества или организации. Есть ряд простых рецептов, которые позволяют постепенно придать иную форму организационной культуре [15, c.122]:

1. Можно способствовать изменению поведения так называемых ролевых моделей – руководителей предприятий, формальных и неформальных лидеров в организации.

2. Можно выявить, описать и способствовать при поддержке менеджмента высшего звена изменению и пропаганде внутриорганизационных ценностей (пример системы организационных ценностей компании «Феррари»).

3. Можно изменить критерии раздачи «пряников» – вознаграждений и статусов.

4. Можно научить сотрудников новому, к примеру, таким навыкам, как делегирование или коучинг, если таковыми они не обладали.

5. Можно разработать и провести тщательно спланированные внутренние PR-акции.

6. Можно внести изменения в требования к соискателям, выставляемые при принятии на работу, критерии продвижения по карьерной лестнице и увольнения.

7. Можно активно использовать организационные символы и обряды, способствующие внесению изменений в корпоративную культуру.

Наряду с обрядами и обычаями необходимо также уделять особое внимание внутрикорпоративным мероприятиям и средствам коммуникации, таким как [7, c.44]:

- team building (мероприятия по командообразованию);

- конференции, общие собрания;

- корпоративные праздники;

- печатные издания (корпоративная газета либо брошюры);

- корпоративный сайт;

- конференц-звонки (дистанционный менеджмент);

- поздравления сотрудникам по итогам деятельности за период;

- поздравления с личными и национальными праздниками;

- конкурсы;

- церемонии награждения.

Можно выделить несколько факторов, которые могут помешать результативности мероприятий по управлению сопротивлением изменениям организации. В первую очередь, это:

- отсутствие стратегии организационного развития компании;

- подмена процесса изменения культуры рекламной кампанией или новым бизнес-жаргоном;

- инициация изменений корпоративной культуры не с верхнего, а со среднего уровня;

- доминирование краткосрочных целей над долгосрочными;

- цинизм высшего менеджмента и, как следствие, пренебрежение значимостью организационных ценностей.

Существует несколько моделей, которые позволяют определить влияние сопротивления изменениям на конкурентоспособность организации [20, c.47].

1. Модель Сате. Влияние культуры на деятельность организации В. Сате связывает со следующими процессами:

- кооперация между индивидами и подразделениями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- преданность организации;

- восприятие организационной среды;

- оправдание своего поведения.

Таким образом, нами были рассмотрены основные модели влияния управления сопротивления изменениям на деятельность организации: модель Сате, модель Парсонса, модель Питерса-Уотермана, модель Квина-Робаха и модель Дэнисона. Каждая из моделей достаточно индивидуальна, но все они отражают влияние сопротивления изменениям на деятельность организации. Более современной, по нашему мнению, считается модель Питерса-Уотермана, поскольку отражает акцент на потребителя, а это соответствует международным стандартам качества. Несколько консервативной, как мы считаем, является модель Парсонса, поскольку отражает прямую связь между корпоративной культурой и финансовыми результатами деятельности организации. Достаточно интересной является модель Д. Дэнисона, которая связана с комбинированием четырех параметров корпоративной культуры и корпоративной эффективности.

2 Эмпирическое исследование механизма функционирования организационного стресса в условиях внедрения инноваций

2.1 Характеристика организации

Компания IT SERVICE Retail&Banking с 2004 года разрабатывает и реализует комплексные решения для банковского сектора, инкассаторских компаний, торговой, почтовой, авиационной деятельности, компаний нефтегазового комплекса:

1. Автоматизация управления оборотом наличности.

2. Поставка оборудования.

3. Сервисное обслуживание.

В рамках комплексных проектов компания IT SERVICE Retail&Banking осуществляет подбор, поставку и внедрение оборудования, не входящего в стандартную программу поставок.

Основные преимущества работы с IT SERVICE Retail&Banking:

1. Полный комплекс работ: от IT-консалтинга до поставки и внедрения оборудования.

2. Гибкость в разработке решений по индивидуальным запросам клиентов.

3. Консолидированное управление всеми процессами внедрения.

4. Сервисное обслуживание на всей территории РФ и в Казахстане.

Высокая эффективность решений IT SERVICE Retail&Banking подтверждается успешным опытом реализованных проектов. Список основных клиентов включает компании «Почта России», «Сбербанк России», «Связь-Банк», «Банк Русский Стандарт», «Московский индустриальный банк», «METRO Group», «X5 Retail Group», «SELGROS Cash&Carry», «H&M», «CASTORAMA», «DECATHLON», «Спортмастер», «Аэрофлот – российский авиалинии», «Shell», «Лукойл», НКО «ИНКАХРАН», НКО «Бринкс», ГТК «Россия» и другие.

Для обеспечения высокого уровня работы любых видов программно-аппаратных комплексов одним из определяющих компонентов является применяемая система сервисного обслуживания. Компания IT SERVICE Retail&Banking оказывает услуги по сервисному обслуживанию: техническое обслуживание оборудования и поддержка ПО, монтаж и ввод в эксплуатацию оборудования, Service Desk, работа с налоговыми органами, обеспечение запасными запчастями и материалами. 

Сервисное обслуживание производится более чем в 600 сервисных центрах технического обслуживания, в том числе в крупнейших региональных центрах на всей территории Российской Федерации, а также в Республике Казахстан. 

Для оценки эффективности работы предприятия IT SERVICE Retail&Banking проведем анализ основных технико-экономических показателей предприятия. Результаты анализа представим в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели предприятия

Наименование показателя	Ед. изм.	2013	2014	2015	Отклонения		Темпы роста %
					к 2014	к 2013	к 2014	к 2013
Объем реализации	т.р.	32397	30652	20890	-9762	-11507	68,15	64,48
Расходы по основной деятельности	т.р.	21697	23136	18338	-4798	-3359	79,26	84,52
Прибыль от продаж	т.р.	10700	7516	2552	-4964	-8148	33,95	23,85
Чистая прибыль	т.р.	5098	1412	1921	509	-3177	136,05	37,68
Среднегодовая стоимость активов	т.р.	7273	5759	4328	-1431	-2945	75,16	59,51
Среднегодовая стоимость основных фондов	т.р.	850	843	790	-54	-61	93,65	92,88
Фондоотдача	р./ р.	38,11	36,36	26,46	-9,90	-11,65	72,77	69,42
Затраты на 1 руб. реализации	коп.	0,67	0,75	0,88	0,12	0,21	116,30	131,07
Рентабельность активов	%	56,36	8,46	29,48	21,03	-26,88	348,61	52,31
Рентабельность продаж	%	33,03	24,52	12,22	-12,30	-20,81	49,82	36,99

На протяжении 3-х лет наблюдается снижение объема реализации - на 35,52% за 3 года и на 31,85% за два года. Расходы по основной деятельности снизилась на 15,48% за 3 года и на 20,74% за 2 года.

Все эти изменения привели к снижению прибыли от продаж, которая снизилась на 3359 т.р. (на 76,15%) за три года и на 4964 т.р. (на 66,05%) за два года. Чистая прибыль снизилась на 3177 тыс. руб. за три года.

Что касается среднегодовой стоимости активов, то за три года стоимость снизилась на 2945 тыс. руб., за 2 года на 1431 тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных средств сократилась на 61 тыс. руб. за три года и на 54 тыс. руб. за два года.

Фондоотдача за анализируемый период снизилась с 38,11 до 26,46, что является негативным моментом, так как говорит о снижении эффективности использования основных средств. Данная тенденция обусловлена тем, что предприятие за анализируемый период снижает объемы выручки.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции увеличились с 67 коп. на 1 руб. до 88 копеек на 1 рубль. Что касается показателей рентабельности, то они имеют негативную динамику изменения. Так рентабельность активов снизилась с 56,36% до 29,48%, а рентабельность продаж снизилась с 33,03% до 12,22%, что является негативной тенденцией.

Таким образом, анализ основных показателей деятельности выявил ряд негативных тенденций, в частности:

- существенное снижение объемов продаж;

- снижение объемов прибыли от продаж, чистой прибыли;

- фондоотдача снижается, что говорит о неэффективности использования основных фондов;

- уровень затрат с 1 рубля реализованной продукции растет и находится на достаточно высоком уровне;

- показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения.

2.2 Диагностика текущего состояния организации

В процессе первого этапа диагностики также был проведен анализ состояния и поддержания корпоративной культуры в исследуемой организации.

На сегодняшний день корпоративная культура исследуемой компании складывается из следующих элементов:

1. Миссия организации: «Наше призвание – создание максимально качественного программного обеспечения и технических решений, обеспечивая превосходный сервис и качество услуг, командой единомышленников и профессионалов своего дела. Мы искренне верим, что именно такая компания, направленная на улучшение жизни общества в целом, нужна сейчас нашей стране».

2. Административно – организационная составляющая (положение о структурных подразделениях, должностные инструкции, приказы и распоряжения). Каждое структурное подразделение имеет определенный участок работы, установленную иерархическую структуру, обусловленные функциями, связи с другими подразделениями. Для каждой должности разработана должностная инструкция. Все сотрудники при приеме на работу в обязательном порядке изучают инструкцию, и подписывают ее.

Все приказы и распоряжения по организации отправляются посредством корпоративной электронной почты в каждый отдел.

3. Нематериальные (социально–психологические) методы воздействия на персонал.

Широкое использование логотипа компании. Логотип компании размещается на всех документах, которые выдаются партнерам и клиентам. Для работы с клиентами сформирован целый набор фирменной упаковочной канцелярии: конверты, папки, файлы, пакеты.

Из корпоративных мероприятий в компании совместно отмечается только Новый год. Мероприятие состоит из двух частей: официальная – руководство компании в коротком докладе подводит производственные итоги, отмечает достижения и недостатки и происходит награждение сотрудников, добившихся наилучших достижений в работе.

Неофициальная часть - это праздничный фуршет, неформальное общение, дающее возможность рядовым сотрудникам встретиться с высшим руководством компании.

В качестве инновационных изменений организация планирует создание инжинирингового аутсорсингового центра «iCube» на базе действующей компании по проектированию программных решений. По сути, данный процесс представляет собой расширение предприятия путем выделения из его состава инжинирингового центра. На основании таблицы 1 из параграфа 1.1, делаемы вывод, что такой тип инновационных изменений носит название кардинального преобразования.

Инжиниринговые центры в Российской Федерации имеют определенную государственную поддержку, которая регламентируется следующими нормативными документами:

1. Поручение Правительства Российской Федерации №ОДМ-П8-3464 от 23 мая 2013 года;

2. Утверждение «дорожной карты» в области инжиниринга и промышленного дизайна по распоряжению Правительства Российской Федерации от 23 июля 2013 года.

Финансирование государственной программы поддержки инжиниринговых центров в России представлено на рисунке 1.

Рисунок 1

Государственное финансирование инжиниринговых центров в России в 2016-2018гг., млн. руб.

Стратегические цели проекта:

1. Поиск помещения для приема заказчиков общей площадью 170 м2 для найма в аренду;

2. Данный проект призван создать комплекс проектных и конструкторских услуг для клиентов.

Экономические цели проекта:

1. Формирование экономической основы, обеспечивающей гарантированный возврат средств, потраченных на реализацию проекта;

2. Извлечение прибыли.

3. Создание современного предприятия;

4. Набрать и обучить персонал, организовать работу производственных линий;

5. Обеспечить полную загрузку мощностей предприятия за счет стимулирования роста емкости рынка;

6. Сформировать положительный имидж компании;

7. Закрепиться на рынке и увеличить объем услуг.

Далее охарактеризуем дополнительный бизнес-портфель нашего инжинирингового центра по услугам, подтверждая его уникальность (таблица 3).

Таблица 3

Услуги аутсорсингового инжинирингового центра «iCube»

Сфера	Направления
RFID – технологии	настройка современной беспроводной технологии передачи данных по радиоканалу
	передача потокового видеосигнала по Wi-Fi
	разработка цифровой технологии наземной транкинговой радиосвязи
	разработка микросхем ASIC – для миниатюрных устройств
	разработка промышленного дизайна
	создание малоразмерных беспилотных летательных аппаратов различного назначения и комплексов с ними
Мелкосерийное производство	сборка и монтаж печатных плат
	производство блистерной упаковки изделий
	проверка герметичности изделий
	3D-прототипирование корпуса
Консалтинг	разработка бизнес-планов для высокотехнологичной продукции
	проведение маркетинговых исследований в области высоких технологий
	материально-техническое сопровождение НИОКР
	ИТ-консалтинг
	сертификация изделий
	сертификация системы менеджмента качества
Услуги в сфере безопасности	аудит информационной безопасности
	тестирование на детекторе лжи
Маркетинг	разработка рекламных кампаний
	позиционирование, нейминг, брендбук и гайдлайн
Документационное сопровождение	научные публикации
	патентование и защита интеллектуальной собственности
	разработка технической документации

В рамках проекта предполагается изменение организационной структуры, т.к. инжиниринговый центр будет создан в форме дочернего предприятия. Также расширятся должностные обязанности персонала. Будет набран дополнительный персонал для инжинирингового центра в количестве 3 специалистов под руководством генерального директора. Два специалиста головного предприятия также перейдут в дочернее предприятие. Бухгалтерия предприятий будет вестись теми же штатными единицами. Начальник ИТ отдела, и начальник юридического отдела будут ответственны за деятельность своих направлений в дочернем предприятии. Также специалисты головного предприятия должны пройти соответствующее обучение.

На третьем этапе диагностики был проведен анализ факторов макросреды, для чего был проведен PEST-анализ (Приложение 2).

Таким образом, при проведении PEST-анализа можно отметить основные направления для разработки стратегии, ориентированной на развитие корпоративной культуры:

дополнительные вложения в «ноу-хау» для расширения ассортимента услуг для потребителей;

улучшение условий труда работников и их производительности труда, что приведет к росту качества продукции для потребителей;

установление приемлемых цен для всех категорий потребителей.

Основные барьеры входа на рынок разработки программного обеспечения:

1) ключевые компетенции конкурентов – это, прежде всего, долгий опыт работы в отрасли.

2) торговая марка. Потребители привыкли к устоявшимся торговым маркам и тяжело привыкают к новым.

3) установлены система клиентских отношений и сети сбыта.

4) определенная доступность ресурсов.

5) противодействия конкурентов.

6) опытные менеджеры конкурентов.

Основные барьеры выхода с рынка:

1) потери вложенных инвестиций.

2) снижение репутации и имиджа компании в связи с неудачей в новой отрасли. Типичные ключевые факторы успеха (КФУ) для отрасли, в которой функционирует организация (таблица 4):

- торговая марка;

- доля рынка;

- уровень маркетинга и рекламы;

- высокое качество обслуживания потребителей.

Таблица 4

Оценка ключевых факторов успеха в отрасли

Ключевые факторы	Коэффициент	Компания	Конкурент 1	Конкурент 2
торговая марка	0,2	2	4	5
доля рынка	0,2	1	4	4
уровень маркетинга и рекламы	0,2	3	2	4
высокое качество обслуживания	0,4	5	3	3
Интегр. КФУ		3,2	3,2	3,8

Согласно анализу наиболее значимым показателем является высокое качество обслуживания (0,4). Данные анализа показали, что в группу лидеров входили компании, имеющие значительные доли рынка и торговые марки.

У нашей компании невысокая доля рынка, но более высокий уровень качества обслуживания, который будет нашим главным конкурентным преимуществом.

На четвертом этапе диагностики текущего состояния персонала проведем анализ системы управления персоналом.

На предприятии трудится 20 человек. Организационная структура одного подразделения выглядит следующим образом (рис. 2):

Рисунок 2

Организационная структура предприятия IT SERVICE Retail&Banking

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Начальник отдела ИТ

Начальник юридического отдела

Юристы

Бухгалтер

Программисты

Компания IT SERVICE Retail&Banking имеет линейно-функциональную структуру управления. Во главе предприятия находится генеральный директор, который является высшим руководителем. В его непосредственном подчинении находятся: начальник отдела ИТ, начальник юридического отдела, менеджер по персоналу которые согласуют свои решения с высшим руководителем и доводят их до отдельных исполнителей.

В ходе исследования был проведен анализ системы управления персоналом IT SERVICE Retail&Banking и системы мотивации. Распределение функций управления персоналом в организации представлено в таблице 5.

Таблица 5

Распределение функций управления персоналом IT SERVICE Retail&Banking

Административно-управленческий персонал	Функции
	Прогнозирование и планирование персонала	Организация труда (прием, расстановка)	Мотивация и симулирование персонала	Обучение, развитие персонала	Учет, контроль, оценка персонала
Директор					
Главный бухгалтер					
Руководители подразделений					

В IT SERVICE Retail&Banking система управления персоналом включает следующие элементы:

- определение потребности в персонале;

- подбор и найм персонала;

- первичная адаптация;

- планирование карьеры;

- оплата труда.

Как видно из таблицы 5 максимальное число функций управления выполняет руководитель организации. В организации не создана служба по управлению персоналом, функции данной службы выполняет несколько отделов (бухгалтерия, руководители подразделений).

В таблице 6 приведена оценка эффективности действующей системы управления персоналом. Опрос заполнялся на основании наблюдения, анализа деятельности предприятия, организационной структуры, изучения действующей организационной документации. В опросе участвовал руководитель предприятия, руководители отделов и другой персонал.

Таблица 6

Оценка эффективности системы управления персоналом IT SERVICE Retail&Banking

Вопрос	Ответ
1. В организации создана служба управления персоналом?	Нет
2. Работы по управлению персоналом закреплены за конкретными сотрудниками в соответствующих приказах и распоряжениях?	Нет
3. В организации существует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом?	Нет
4. Функции системы управления персоналом сотрудниками выполняются в полном объеме	Нет, функции выполняются формально

Таким образом, по итогам тестирования можно сделать вывод, что на предприятии не создана система управления персоналом. Также исследование показало, что на предприятии отсутствует организационный документ, который регулирует вопросы управления персоналом. Было установлено, что персонал компании формально относится к функциям по управлению персоналом. Было определено, что подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, первичная адаптация организована поверхностно. Проанализировав все вышеизложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.

Далее проанализируем обеспеченность предприятия персоналом. Обеспеченность компании персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью.

Таблица 7

Обеспеченность трудовыми ресурсами IT SERVICE Retail&Banking, 2013-2015 гг.

Категории работников	2013 год		+/-	2014 год		+/-	2015 год		+/-
	план	факт		план	факт		план	факт
Руководители
Генеральный директор	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Главный бухгалтер	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Руководитель отдела информационных технологий	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Начальник юридического отдела	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Специалисты
Бухгалтер	-	-	-	-	-	-	1	1	-
Программисты	6	6	-	7	6	-1	8	7	-1
Юристы	5	5	-	6	6	-	8	8	-
Итого	15	15	-	17	16	-1	21	20	-1
Обеспеченность персоналом, %			100			94,12			95,24

Анализ обеспеченности персонала показал, что в 2013 году предприятие не испытывает недостаток персонала. Данное предприятие принимает на работу, как правило, людей с высшим образованием, большим опытом работы, так как это способствует росту производительности и повышает качество работы предприятия.

В 2014 году предприятие увеличило численность персонала и возникла нехватка рабочего. В 2015 году предприятие увеличило численность персонала, и нехватка рабочего сохранилась. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет в 2013 году 100%, в 2014 – 94,12%, в 2015 – 95,24%.

Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы.

Таблица 8

Показатели качественного состава трудовых ресурсов IT SERVICE Retail&Banking, 2013-2015 гг.

Показатель	Численность работников 2013	Численность работников 2014	Численность работников 2015	Уд вес 2013, %	Уд вес 2014, %	Уд вес 2015, %
По возрасту (лет)
20-25	5	4	5	33,33	25	25
25-30	6	7	9	40	43,75	45
30-35	3	4	5	20	25	25
35-40	1	1	1	6,67	6,25	5
Итого	15	16	20	100	100	100
По образованию
среднее специальное	1	2	2	6,67	12,50	10
Незаконченное высшее	3	2	6	20	12,50	30
высшее	11	12	12	73,33	75,00	60
Итого	15	16	20	100	100	100
По трудовому стажу (лет)
до 1	-	-	3	-	-	15
от 1 до 5	6	7	8	40	43,75	40
от 5 до 10	7	7	7	46,67	43,75	35
свыше 10	2	2	2	13,33	12,50	10
Итого	15	16	20	100	100	100

Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 25 до 30 лет.

В 2013 году удельный вес составил 40%, в 2014 году – 43,75%, а в 2015 году 45%. На долю персонала в возрасте от 20 до 25 лет приходится в 2013 году 33,33%, в 2014 году – 25%, а в 2015 году 25%. На категорию работников от 30 до 35 лет за исследуемый период приходится 20%, 25% и 25% соответственно. Категории работников от 35 до 40 лет самая малочисленная, на их долю в 2013 году приходится 6,67%, в 2014 году – 6,25%, а в 2015 году 5%.

Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что в 2015 году увеличилась численность персонала с незаконченным высшим образованием, что говорит об ухудшении качества персонала, но данная мера способствует снижению расходов на оплату труда.

Таким образом, работники со средним образованием отсутствуют, работники со средним специальным образованием составляют 6,67%, 12,5% и 10% соответственно. К этой категории относятся агенты по недвижимости. Доля сотрудников с незаконченным высшим образованием составляет 20%, 12,5% и 30% за 2013, 2014 и 2015 годы соответственно. На долю работников с высшим образованием приходится 73,33%,75% и 60% соответственно.

Что касается трудового стажа, на предприятии до 2015 года в основном работали сотрудники с опытом свыше 5 лет, на их долю приходится 46,67%, 43,75%.

В 2015 году на предприятии наибольшую долю составляют сотрудники со стажем от 1 до 5 лет – 40%. При этом на предприятии появились сотрудники со стажем работы до 1 года, на их долю в 2015 году приходится 15%.

Изучив обеспеченность IT SERVICE Retail&Banking персоналом, далее выполним анализ системы мотивации.

Единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть - это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников.

В таблице 9 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 9

Система стимулирования в IT SERVICE Retail&Banking

Форма мотивации	Краткое содержание мотиватора	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Выплата денежных средств сотруднику, а именно основная и дополнительная заработная плата	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Бонусы	Единовременный платеж из прибыли, полученной предприятием (новогодний бонус сотрудникам в качестве подарка на новый год)	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Оказание собственных услуг	Предоставление услуг от фирмы для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки.

В организации, не предусмотрены иные стимулирующие выплаты сотрудникам. То есть в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.

Далее среди сотрудников был проведен о значимости мотивационных факторов. Сотрудникам было предложено оценить значимость каждого фактора от 1 до 10, где 1 – не имеет значения, 10 – очень важно. Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Значимость мотивационных факторов для персонала IT SERVICE Retail&Banking

Мотивационные факторы	Уровень значимости от 0 до 10
1. Уровень заработной платы и материальных поощрений	7,6
2. Возможность карьерного роста	5,4
3. Наличие социальных пакетов	7,5
4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям	5,5
5. Достижение уважения сотрудников и руководителей	6,1
6. Удовлетворенность от работы	7,3
7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система	7,3
8. Общая престижность деятельности	6,5
9. Возможность профессионального роста и обучения	6,8
10. Уровень конфликтности в коллективе	6,9
11. Использование личной инициативы в работе	7,1
12. Уровень ответственности и полномочий	6,9

Из таблицы 10 видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (7,6), наличие социальных пакетов (7,5).

Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (5,4), соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям (5,5).

На шестом этапе проведем анкетирование персонала по вопросам, приведенным в Приложении 1. В рамках анкетирования были опрошены 20 сотрудников организации. Динамика и структура персонала организации уже рассмотрена нами выше. На рисунке 3 представлено распределение ответов сотрудников в соответствии с предпочтениями выбора работы.

Рисунок 3

Распределение ответов по предпочтениям в выборе работы

Таким образом, хорошая оплата труда является стимулом для работы в организации только для 27% сотрудников, в основном их привлекает хорошее место работы (40%). На рисунке 4 представлено распределение ответов по состоянию микроклимата в коллективе.

Рисунок 4

Распределение ответов по оценке микроклимата в коллективе

В целом микроклимат в коллективе оценивают, как нейтральный 47% работников. На вопрос оценки руководителя ответили «хороший» 40% персонала, условия труда устраивают 85% сотрудников, 70% работников хотели бы что-то изменить в организации, распределение обязанностей в коллективе устраивает 55% работников, лишь 20% сотрудников принимают участие в принятии управленческих решений, среди которых административно-управленческий персонал. Заработная плата не устраивает 60% сотрудников. На следующем этапе исследования нами был проведен анализ уровня сопротивления персонала инновационным изменениям, а именно выделению инжинирингового центра в форме дочернего предприятия.

В результате анкетирования было выявлено, что все же 68% сотрудников ознакомлены с предлагаемыми стратегическими изменениями. На рисунке 5 представлены меры, предлагаемые сотрудниками для адаптации к изменениям.

Рисунок 5

Распределение ответов по адаптации к изменениям

28% сотрудников ответили, что главной проблемой инновационных изменений является низкая квалификация руководства, 57% - нехватка информации. 54% сотрудников нейтрально отнеслись к изменениям, только 15% - положительно (административно-управленческий персонал). 61% работников негативно относятся к изменениям из-за боязни увеличения объема работ и 39% - из-за боязни материальных потерь.

Реакция сотрудников на будущее развитие организации после изменений представлена на рисунке 6.

Рисунок 6

Реакция сотрудников на будущее развитие организации после изменений

55% работников считают, что стратегические изменения выгодны для отдельных сотрудников (в частности для руководителей отделов, т.к. им будет повышена заработная плата и обеспечен карьерный рост). Стаж работников в данной организации представлен на рисунке 7.

Рисунок 7

Распределение ответов по стажу работников в данной организации

Таким образом, 59% работников организации работают уже более 5 лет. И на последнем этапе представим модель сопротивления персонала инновационным изменениям в организации на рисунке 8.

Рисунок 8

Оценка уровня сопротивления персонала инновационным изменениям по А.В. Журавлеву и Е.Н. Павловой

Рационализация (преобладание явных форм инструментального сопротивления) - жалобы на сложность действий или непонимание – 25%	Возмущение (преобладание форм эмоционального сопротивления) - компрометация руководителя – 44%
Избегание (преобладание скрытых форм инструментального сопротивления): - создание технических сбоев, ошибок в информации – 36%; - затягивание времени – 69%	Аморфность (преобладание скрытых форм эмоционального сопротивления) - выученная беспомощность (все равно не получится) – 52% - интриги – 44%

В соответствии с матрицей, наблюдается преобладающая форма сопротивления – избегание со скрытыми формами инструментального сопротивления.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что организация увеличивает численность персонала с 15 человек в 2013 году до 20 в 2015 году.

Оценка эффективности системы управления персоналом показала, что данная система не эффективна. Фактически в IT SERVICE Retail&Banking не создана система управления персоналом. На предприятии отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом, сотрудники выполняют обязанности формально.

Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.

Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. А при оказании собственных услуг не учитываются особенности сотрудников. Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.

Далее была изучена степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда. Также выявлен достаточно высокий уровень сопротивления инновационным изменениям в виде создания дочернего предприятия.

Таким образом, данные выводы обосновывают необходимость разработки мероприятий по формированию организационного механизма преодоления сопротивления изменениям в IT SERVICE Retail&Banking.

3. Совершенствование процесса снижения уровня организационного стресса в условиях внедрения инноваций

3.1 Построение схемы сопротивления организационному стрессу в условиях инновационных изменений

Рассмотрим несколько моделей лидерских компетенций, присущих руководителям исследуемой организации.

1. Руководитель отдела ИТ – женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю работу делает параллельно со служащими.

Никогда не идет «навстречу». Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает желания отметить их на работе. Этот руководитель работает уже целый год. За это время уволилось больше половины работников.

Остальные ждут летних отпусков, чтобы потом уже на работу не вернуться, хотя работа всем нравится». В таблице 11 представлены параметры управленческой ориентации данного руководителя.

Таблица 11

Ситуация №1

Управленческая ориентация	Ранжирование (от 1 до 10)
Технократическая	7
Бюрократическая	1
Автократическая	10
Демократизаторская	3
Гуманизаторская	1
Инноваторская	1

Анализируя данную модель лидерства, видим, что согласно управленческим ориентациям руководителя, преобладает автократический стиль.

Структура управления или микромодель организации определяет формализованную зону, т.е. когда работники полностью подчиняются воле руководителя.

Графически она представлена на рисунке 9.

Рисунок 9

Модель лидерства руководителя №1

демократизаторская

гуманизаторская

инноваторская

автократическая

технократическая

бюрократическая

2. Следующий руководитель – начальник юридического отдела, 33 года, высшее юридическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением относится к работникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мнению подчиненных. Хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Может хорошо организовывать сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократичны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности (таблица 12).

Таблица 12

Ситуация №2

Управленческая ориентация	Ранжирование (от 1 до 10)
Технократическая	1
Бюрократическая	7
Автократическая	1
Демократизаторская	8
Гуманизаторская	6
Инноваторская	5

Модель лидерства №2 представлена на рисунке 10.

Рисунок 10

Модель лидерства руководителя №2

демократизаторская

гуманизаторская

инноваторская

автократическая

бюрократическая

технократическая

В данной ситуации микромодель кардинально отличается от предыдущей, у руководителя ярко выражена демократизаторская ориентация, но без излишеств. Также присутствуют гуманизаторская и инноваторская ориентация. Микромодель определяется персонализованной зоной, когда руководитель наравне общается с сотрудниками, но не позволяет им выходить за рамки рабочего процесса.

3. С этим руководителем (он адвокат по образованию) трудно работать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, требуя их выполнения, а с другой – не хочет принимать предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личными потребностями сотрудников. Например, требует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А если они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!» Заставляет работницу с больными глазами работать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает элементарные ошибки. Все время хвастается на новые дела, но не может анализировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчиненных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один человек – женщина предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма на данный момент близка к развалу (таблица 13).

Таблица 13

Ситуация №3

Управленческая ориентация	Ранжирование (от 1 до 10)
Технократическая	9
Бюрократическая	5
Автократическая	7
Демократизаторская	1
Гуманизаторская	1
Инноваторская	1

Модель лидерства №3 представлена на рисунке 11.

Рисунок 11

Модель лидерства руководителя №3

демократизаторская

гуманизаторская

инноваторская

автократическая

технократическая

бюрократическая

Данный стиль руководства представляет собой ярко выраженный – технократический стиль. При этом руководитель, в силу своей технической профессии, совершенно не может организовать рабочий процесс, никакого гуманного иди демократического отношения к сотрудникам не наблюдается. Также отметим наличие бюрократизма. Микромодель представляет собой формализованную зону.

Таким образом, каждая из представленных моделей неэффективна, в силу того, что направлена только в одну какую-то сторону. Для организации грамотного руководства процессом преодоления сопротивления изменениям необходимо сочетать элементы каждой управленческой ориентации для достижения максимального эффекта.

Рисунок 12

Алгоритм управления дочерним предприятием IT SERVICE Retail&Banking

IT SERVICE Retail&Banking

Разработка регламента корпоративного управления

Разработка регламента бизнес-планирования и контроля исполнения

Разработка регламента инвестиционной деятельности

Разработка регламента финансового управления

Разработка регламента организационного проектирования ДЗО

Разработка системы контрольных показателей деятельности ДЗО

Разработка регламента управления корпоративным имуществом

Разработка кадровой и социальной политики

Финансовое управление ДЗО

Бизнес-планирование и контроль исполнения бизнес-планов

Управление имущественным комплексом ДЗО

Организационное развитие ДЗО

Управление персоналом

Дочерний инжиниринговый центр «iCube»

На рисунке представлены основные этапы управления дочерним инжиниринговым центром:

1. Система корпоративного управления.

2. Бизнес-планирование и контроль исполнения планов.

3. Финансовое управление.

4. Организационное проектирование.

5. Система контрольных показателей.

6. Управление корпоративным имуществом.

7. Кадровая и социальная политика.

3.2 Выработка рекомендаций по преодолению организационного стресса в условиях инновационных изменений

Поэтому перед руководством компании в настоящее время стоит сложная задача: не просто сформировать оригинальную корпоративную культуру, но и использовать те знания и опыт в этом предмете, который уже имеют сотрудники.

Программа корпоративной культуры IT SERVICE Retail&Banking разрабатывается для обеспечения роста объема продаж посредством повышения лояльности персонала. Для повышения эффективности корпоративной культуры нами предлагаются следующие мероприятия:

1. Внедрение механизма обучения и повышения квалификации персонала;

2. Разработка программы повышения лояльности персонала;

3. Внедрение принципа системы Кайдзен.

Опишем предложенные мероприятия более подробно.

В ॱрамках ॱсовершенствования ॱкорпоративной ॱкультуры ॱеоиॱ IT SERVICE Retail&Banking ॱпредлагается следующая программа (таблица 14).

ॱТаблица 14

ॱПрограмма ॱсовершенствования ॱкорпоративной культуры ॱIT SERVICE Retail&Banking

	ॱНаименование ॱмероприятия	ॱСрок ॱисполнения	ॱОтветственный ॱисполнитель
1	ॱВозложить ॱобязанности по ॱконтролю за ॱвнедрением ॱнорм ॱкорпоративной ॱэтики и ॱкультуры на отдел кадровॱотдот	не ॱпозднее 01.04.2017	ॱГенеральный ॱдиректор
2	ॱВвести в ॱштат ॱсотрудников ॱॱдолжность ॱменеджера по ॱсовершенствованию, ॱсоблюдению и ॱразвитию ॱкорпоративной ॱкультуры (СРКК).	не ॱпозднее 15.04.2017	Отдел кадров
5	ॱПродолжить ॱсовершенствование ॱсистемы ॱобучения ॱперсонала ॱ	ॱпостоянно	ॱМенеджер ॱСРКК
6	ॱПроизвести ॱработу по ॱсовершенствованию ॱсистемы ॱценностей ॱкомпании с ॱпомощью ॱсовместного ॱпроведения ॱтренингов персоналаॱпе	ॱпостоянно	ॱМенеджер ॱСРКК
8	ॱРазработка и ॱвнедрение ॱпрограммы ॱкорпоративных ॱпраздников и ॱмероприятий ॱИ	не ॱпозднее 06.05.2017	ॱменеджер ॱСРКК
9	ॱРазработка и ॱвнедрение ॱпрограммы ॱдополнительной ॱкомплексной ॱмотивации ॱперсонала ॱкомпании.	не ॱпозднее 06.05.2017	ॱменеджер ॱСРКК
10	ॱАнализ ॱсоциально-экономической ॱэффективности ॱкорпоративной ॱкультуры	ॱпостоянно	ॱменеджер ॱСРКК

Предложения по программе «Ассессмент лояльности персонала»: проведение мероприятий, консультирование, стратегическое планирование, тренинги и обучающие семинары.

Диагностический инструментарий: Тест «Приверженность и лояльность»

Одним из показателей эффективности деятельности организации является уровень лояльности персонала. Главным показателем лояльности персонала является параметр значимости для сотрудников взаимодействия с руководством, друг с другом и бизнес-объектами. Критерии значимости такого взаимодействия градируются от максимальной точки (приверженности) до отсутствия значимости (отверженности) (таблица 15).

Таблица 15

Упражнения для тренингов в рамках тимбилдинга «Мы – команда!»

№	Тренинг 1	Тренинг 2	Тренинг 3	Тренинг 4
Упражнения
1	«Давайте познакомимся?!»	«Наши имена»	«Имя – движение»	«Взаимные презентации»
2	«Надувная лодка»	«Синие вещи»	«Зажим»	«Техника отсутствия»
3	«Спутанные цепочки» - тактильное упражнение	«Побег из тюрьмы» - визуальный контакт	«Поделись со мной»	«Подарок»
4	«Без слов»	«Коллективный счет»	«Любое число»	«Доверие»
5	«Сочинение на заданную концовку»	«Бумажные снежки»	«Всеобщее внимание»	«Посылка»

На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы лояльности персонала на перспективу (1 месяц) (таблица 16).

Таблица 16

Бюджет программы лояльности персонала на 1 месяц

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
Премиальные выплаты за достижение поставленных целей	15% от оклада
Механизм участия в прибыли	3% от оклада
Размер затрат на внутреннее обучение персонала	84,0
Повышение квалификации за счет организации	136,0
Проведение корпоративов	60,0
Соревновательный механизм между подразделениями	20,0
Размер оплаты руководителю за каждого лояльного сотрудника	75,0
Всего: Окупаемость, г.	291,0 При условии использования 5% от прибыли-1 год

ॱ

В ॱцелях ॱформирования и ॱподдержания у ॱсотрудников ॱ IT SERVICE Retail&Banking ॱкорпоративного ॱдуха, а ॱтакже ॱсплочения ॱсотрудников ॱвокруг ॱкорпоративных ॱценностей и ॱмотивации на ॱдостижение ॱкорпоративных ॱзадач в IT SERVICE Retail&Banking ॱвводится ॱсистема ॱатрибутов ॱкорпоративной ॱкультуры, ॱтакие ॱкак: ॱдокументы ॱкомпании, ॱкорпоративные ॱцвета, ॱгимн, ॱвыраженная в ॱяркой ॱॱаббревиатуре ॱмиссия.ॱТакже ॱпланируется ॱорганизовать и ॱпроводить ॱследующие ॱкорпоративные ॱмероприятия:

- ॱДни ॱрождения ॱсотрудников;

- День рождения предприятия;

- ॱНовый ॱгод;

- 23 ॱфевраля, 8 ॱмарта;

- ॱСпортивные ॱтурниры;

- ॱКонкурсы и ॱакции.

- ॱДень ॱкорпоративного ॱобразования и ॱразвития.

В ॱцелях ॱрешения, ॱвыявленных ॱпутем ॱанкетирования ॱпроблем, ॱпредлагается дальнейшее ॱформирование ॱкорпоративной ॱкультуры ॱ IT SERVICE Retail&Banking по ॱследующим ॱнаправлениям:

- ॱформирование и ॱреализация ॱединого ॱвидения ॱкорпоративной ॱкультуры в ॱкомпании;

- ॱформирование и ॱразвитие ॱделового ॱэтикета (корпоративного ॱповедения) в ॱкомпании;

- ॱинтеграция в ॱпроцесс ॱобучения и ॱразвития ॱперсонала ॱॱвнутрикорпоративных ॱнорм и ॱценностей;

- ॱразработка ॱинструментария и ॱметодологии ॱмотивационной ॱполитики;

- ॱорганизация и ॱуправление ॱисполнительной ॱдисциплиной на ॱвсех ॱуровнях ॱуправления ॱкомпанией;

- ॱорганизация и ॱпроведение ॱвнешних PR-мероприятий;

- ॱдизайн, ॱполиграфия и ॱвыпуск ॱкорпоративного ॱиздания;

- ॱорганизация и ॱпроведение ॱкорпоративных, ॱпраздничных и ॱкультурно-массовых ॱмероприятий;

- ॱсохранение ॱсуществующих и ॱформирование ॱновых ॱтрадиций в ॱкомпании;

- формирование внешней политики с целью повышения узнаваемости на рынке, например, ॱучастие в ॱблаготворительных и ॱспонсорских ॱмероприятиях.

Также в корпоративную культуру организации предлагается внедрить принципы системы Кайдзен.

Многовековая система Кайдзен основана на непрерывном улучшении. Именно так можно перевести её название. Незаметные поступательные изменения на протяжении долгого периода времени. Философия данной системы нацелена на планомерные выверенные решения для общего повышения коммерческого потенциала компании. Для Кайдзен характерны маленькие, но постоянные изменения. Для решения поставленных задач используем принцип системы Кайдзен, основанный на поиске возможностей для улучшения существующих позиций во всех сферах деятельности.

В результате внедрения предлагаемой программы совершенствования, а также развития направлений дальнейшего формирования корпоративной культуры IT SERVICE Retail&Banking, сформируется конкурентоспособная компания с хорошо организованной командой профессионалов, способных выполнить любую задачу в ограниченное время и с минимальным количеством затраченных ресурсов. Это качественно скажется на получении дополнительной прибыли, повышении имиджа компании и позиции потенциальных заказчиков в отношении к IT SERVICE Retail&Banking, что в свою очередь позволит найти новую нишу на конкурентном рынке.

В таблице 17 представим условия обучения и повышения квалификации персонала организации.

Таблица 17

Условия обучения и повышения квалификации персонала организации в рамках проекта инновационных изменений

Место за число положительных отзывов	Сумма, тыс. руб.	Специфика обучения
1	50	Практические навыки работы по данной профессии или должности Изучение новинок законодательства в сфере деятельности, изучении тайм-менеджмента, навыков деловых коммуникаций и решения конфликтов
2	45
3	40

Программа обучения персонала предполагает следующие условия.

В конце года три сотрудника, получившие наибольшее число положительных отзывов от клиентов, имеют право на обучение и повышение квалификации. При этом стоимость программы обучения зависит от места, занимаемого сотрудников в рейтинге положительных отзывов:

1. За первое место по количеству положительных отзывов предусматривается программа обучения на 50 тыс. руб.

2. За второе место – 45 тыс. руб.

3. За третье место – 40 тыс. руб.

Таким образом, данные мероприятия позволят повысить мотивацию специалистов, как молодых, так и со стажем.

Финансирование проектных мероприятий предполагается осуществлять аналогично существующим расходам на обучение – за счет бюджета организации на персонал.

Далее рассчитаем общую сумму затрат на внедрение мероприятий по обучению персонала в таблице 18.

Таблица 18

Программа организации обучения персонала

Наименование операций	Исполнители	Затраты, тыс. руб. в год	Необходимая информация
Бюджет обучения персонала за 1 место по числу положительных отзывов	Менеджер по персоналу	50	Политика субсидирования обучения
Бюджет обучения персонала за 2 место по числу положительных отзывов	Менеджер по персоналу	45	Политика субсидирования обучения
Бюджет обучения персонала за 3 место по числу положительных отзывов	Менеджер по персоналу	40	Политика субсидирования обучения
Итого:		135

В целом затраты на обучение персонала составят 135 тыс. руб.

Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта проекта являются:

1. Снижение текучести кадров;
2. Более рациональное использование средств за счет формирования бюджета на обучение;
3. Повышение мотивации сотрудников;
4. Обеспечение более высокого качества обслуживания;
5. Сокращение сопротивляемости персонала инновационным изменениям.

В таблице 19 представим показатели эффективности внедрения обучения персонала на предприятии.

Таблица 19

Показатели социальной эффективности обучения персонала

Социальный эффект	Показатели эффективности
Рост производительности труда Формирование и совершенствование индивидуальных способностей персонала Рост конкурентоспособности работников Обеспечение механизма единства целей сотрудников и администрации при управлении карьерным ростом Формирование деловой репутации организации 6. Обеспечение стабильного уровня занятости	1. Доля сотрудников, повышающих уровень квалификации 2. Доля сотрудников, положительно отнесшихся к проекту 3. Доля сотрудников, высказывающих инновационные идеи по механизму обучения 4. Коэффициент текучести кадров вследствие отсутствия возможности развития 5. Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации 6. Количество постоянных клиентов

Таким образом, от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократится текучесть, уровень адаптации к инновационным изменениям поднимется до удовлетворительного и в совокупности это приведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации. В целом проект по разработке механизма преодоления сопротивления персонала инновационным изменениям организации является эффективным.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы.

В теоретической части выпускной квалификационной работы была рассмотрена сущность инновационных изменений и сопротивления внедрению инноваций со стороны персонала. Стратегические изменения представляют собой комплексное понятие, заключающееся в затрагивании множества стратегий, но находящихся в области 4 главных направлений, которые рассмотрены ниже:

1) изменение масштабов хозяйственной деятельности;

2) наличие структурных изменений;

3) реорганизация организационной структуры;

4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Сегодня в крупных компаниях особенно существенными становятся аспекты, связанные с управлением сопротивлением изменениям. Наиболее значимым фактором, приведшим к увеличению значимости данной HR-функции, становится тенденция обеспечения роста бизнеса через слияния и поглощения. Если компания «доросла» до уровня осознания необходимости управления сопротивлением изменениям, то она может реализовать внутренний проект, позволяющий оценить особенности ее корпоративной культуры и наметить пути и инструменты ее изменения. Такой проект, как правило, включает следующие этапы:

- диагностика корпоративной культуры, оценка структуры корпоративных норм и ценностей, разработка программы развития корпоративной культуры;

- определение и проработка базовых корпоративных ценностей, разработка методики трансляции ценностей персоналу компании;

- диагностика системы внутренних коммуникаций, определение направлений развития и плана действий.

Нами были рассмотрены основные модели влияния управления сопротивления изменениям на деятельность организации: модель Сате, модель Парсонса, модель Питерса-Уотермана, модель Квина-Робаха и модель Дэнисона. Каждая из моделей достаточно индивидуальна, но все они отражают влияние сопротивления изменениям на деятельность организации. Более современной, по нашему мнению, считается модель Питерса-Уотермана, поскольку отражает акцент на потребителя, а это соответствует международным стандартам качества. Несколько консервативной, как мы считаем, является модель Парсонса, поскольку отражает прямую связь между корпоративной культурой и финансовыми результатами деятельности организации. Достаточно интересной является модель Д. Дэнисона, которая связана с комбинированием четырех параметров корпоративной культуры и корпоративной эффективности.

Во второй главе выпускной квалификационной работы был разработан алгоритм диагностики текущего состояния персонала.

Направления диагностики:

1. Анализ и оценка текущей системы управления персоналом в организации и выявление сотрудников – потенциальных агентов инновационных изменений.

2. Анализ и оценка лояльности персонала в отношении текущей работы и субъективного восприятия в необходимости инновационных изменения (оценка «зоны комфорта»).

3. Оценка горизонта допустимых преобразований в представлении различных категорий персонала.

4. Определение ключевых групп персонала, заинтересованных в проведении инновационных изменений, и разработка сценариев их влияния на процесс изменений.

Исходя из проведенного анализа, сформируем базовые принципы, определяющие философию инновационных изменений и управление сопротивлением персонала:

1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.

2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации.

3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы организации.

4. Управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Список использованных источников

1. Актуальные вопросы современного управления: научные парадигмы и практические аспекты: регион. сб. науч. ст. молодых преподавателей, аспирантов и студентов / [отв. ред. С. А. Руденко]. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2014 - Ч. 1. - 2012. - 231 с.
2. Бабынина Л. Системы компенсаций и вознаграждения на предприятии / Л. Бабынина // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2013. - №5. - С. 20 - 24
3. Багаев А. Сфера социума: психологические аспекты управления / А. Багаев // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №5. - С. 112-118
4. Багирова Л.К. Решающая роль руководителя организации и управления конфликтами и стрессами / Л.К. Багирова // Актуальные вопросы современного управления: научные парадигмы и практические аспекты: VIII Региональная научная конференция студентов, магистрантов, аспирантов и молодых ученых (Йошкар-Ола, 19-21 декабря 2013 г.): сборник научных статей: в 2 ч. / [редкол.: Н. Г. Акцораева и др.]. - Йошкар-Ола: ПГТУ, 2014. - Ч. 1. - С. 4-7.
5. Бурлачук Л.Ф. Психологическая оценка человека в организации / Л.Ф. Бурлачук, Н.П. Володина // ЭКО. - 2013. - №2. - С. 123-132
6. Вишнякова М.В. Руководитель, персонал и эффективность труда / М.В. Вишнякова // Энергия. - 2015. - №8. - С. 53-58
7. Дряхлов Н. Система мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №2. - С. 83-88
8. Ерескина Н.А. Анализ управленческо-психологического стиля топ-менеджера (директора) / Н.А. Ерескина; рук. Г.А. Апаев // Материалы 53-й межвузовской студенческой научно-технической конференции, 11-21 апреля 2013 г.: Труды МарГТУ. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2014. - Вып. 8, Ч. 1. - С. 23-24
9. Ершов Д.А. Психология управления конфликтом / Д.А. Ершов; науч. рук. З.Р. Абдрахманова // Социально-гуманитарные науки и практики в XXI веке: из опыта молодежных исследований (инновации в современном обществе): Восьмая Всероссийская весенняя молодежная научная конференция с международным участием (Йошкар-Ола, 27 апреля 2013 года): материалы и доклады / М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО «Поволж. гос. технол. ун-т», Фак. соц. технологий / [под общ. ред. В. П. Шалаева]. - Йошкар-Ола: ПГТУ, 2014. - С. 161-162.
10. Жуков А.А. Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии: монография / А.А. Жуков; Европ. акад. естеств. наук, С.-Петерб. ин-т гостеприимства. - СПб.: Петрополис, 2009. - 209 c.
11. Забродин Ю.М. Психология человека и управление персоналом / Ю.М. Забродин, М.Н. Кулаков, Ю.Г. Одегов // Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. - 2015. - № 2. - С. 54 - 68
12. Замская М.Д. Образ политического лидера как элемент самообразования субъектов политической коммуникации / М.Д. Замская, Л.В. Матвеева // Вестник Московского университета. Серия 14.Психология. - 2014. - №1. - С.19 - 30.
13. Иванов К.И. Таланты на предприятии: особенности управления и роль в развитии] / К.И. Иванов, Т.В. Юрова, Е.Н. Акимова // Актуальные вопросы современного управления: научные парадигмы и практические аспекты: респ. сб. ст. молодых преподавателей, аспирантов и студ. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2013. - С. 110-116
14. Измайлова М. Мотивация трудовой деятельности: современные теории / М. Измайлова // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 7. - С.73 - 83
15. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова; Ин-т экономики и финансов «Университет». - М.: ИНФРА-М, 2014. - 234 c.
16. Кислицына И.Г. Проблемы мотивации поведения в психологии / И.Г. Кислицына // Труды научной конференции по итогам научно-исследовательских работ Марийского государственного технического университета (г.Йошкар-Ола,19-21апреля 2013 г.). Секция «Социально-гуманитарные науки». - Йошкар-Ола, 2013. - Т.6. - С. 94-96
17. Колношенко О.В. Концепция менеджмента / О.В. Колношенко; Моск. акад. экономики и права. - М.: Экзамен, 2013. - 286 c.
18. Колобова Е.А. Как мотивировать персонал? / Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.В. Волкова // ЭКО. - 2015. - № 6. - С.82 - 95
19. Красильников С. Мотивация в системе внутрихолдингового управления / С. Красильников // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 8. - С.69 - 76
20. Кунц А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию/ А.Х. Кунц // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. - С. 91 - 97
21. Менеджмент в социально-экономических системах: сб. науч. ст. и тезисов участников III Регион. олимпиады по упр. специальностям / Федер. агентство по образованию, Гос. ком. РМЭ по проф. образованию, Мар. гос. техн. ун-т, Фак. упр. и права; [отв. ред. Н.Г. Акцораева]. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2014. - 323 c.
22. Мурашова О.С. Моббинг - психологический террор / О.С. Мурашова // Актуальные вопросы современного управления: научные парадигмы и практические аспекты: региональный сборник научных статей молодых преподавателей, аспирантов и студентов: в 2 ч. / [отв. ред. С.А. Руденко]. - Йошкар-Ола: ПГТУ, 2013. - Ч. 1. - С. 87-92.
23. Нефедов Б. Система контроля сотрудников как один из способов достижения эффективной мотивации труда / Б. Нефедов, Д. Владимиров // Агробизнес-Россия. - 2013. - № 6. - С. 76 - 79
24. Одегов Ю.Г. Экономика персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Альфа-Пресс. Ч. I: Теория. - 2014. - 1054 c
25. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала / Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №2. - С. 78-82
26. Пахтусов З.Е. Система внутрифирменной мотивации труда и повышение конкурентоспособности предприятия / З.Е. Пахтусов, С.Н. Буторин // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2015. - №4. - С.28- 30
27. Перетягина О.В. Стили руководства / О.В. Перетягина // Труды МарГТУ.Вып.8.Материалы 53-й межвуз.студ.науч.-техн.конф.,11-21 апр.2014 г. - Йошкар-Ола, 2015. - Ч.1. - С. 118-119.
28. Судаков К. Новые подходы к оптимизации управленческой деятельности (психические возможности человека в теории П.К. Анохина) / К. Судаков, Е. Умрюхин // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №2. - С. 116-120
29. Том Н. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием / Н. Том, В. Фридли // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 4. - С. 119 - 122
30. Чайковская Н. Трудовая мотивация работников промышленности: структура и динамика / Н. Чайковская, Я. Эйдельман // Общество и экономика. - 2014. - №11. - .-С.104-117
31. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П. Чемеков. - СПб.: Вершина, 2014. - 206 c.
32. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 576 c
33. Гринев Г.В. Развитие персонала организаций на базе технологий управления знаниями / Г.В. Гринев, Ю. Дремова // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 7. - С.120 - 126
34. Гудхарт Ю. Культурные войны и идея университета // Вопросы образования. № 4. 2014.
35. Гуманитарная составляющая управления/ Д.А. Леусенко и [др.] // Социально-гуманитарные знания. - 2015. - № 4. - С. 242 - 258
36. Забелина М.М., Лобовикова C.B. Особенности менеджмента учреждений, занимающихся ОДО зарубежный опыт // Университетское управление: практика и анализ. 2015. № 1. С. 76-80.
37. Лехто Ю. Управление по результатам / Ю. Лехто, В. Кюости, А. Костин // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - №1. - С. 76-82
38. Малиновский В.Г. Самообучающаяся организация: опыт создания на российских предприятиях / В.Г. Малиновский // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 6. - С. 101 - 106
39. Мельников О.Н., Ларионов В.Г. Подходы к изучению лидерства и лидерских качеств // Российское предпринимательство. 2014. № 5 (17). c. 54-58.
40. Моргунов Е. Факторы развития профессионализма // Управление персоналом. 2013. №14.
41. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / [Науч.ред. Наумов А.И.]. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 328 c.
42. Мочалова Е.В. Коучинг как новая технология развития и обучения персонала / Е.В. Мочалова, Л.С. Кохановская // Инновационные ресурсы и национальная безопасность в эпоху глобальных трансформаций. Пятнадцатые Вавиловские чтения: материалы постоянно действующей Всерос. междисциплинар. науч. конф. с междунар. участием (Йошкар-Ола, 8-9 декабря 2011 г.): в 2 ч. / отв. и науч. ред. В. П. Шалаев. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2013. - Ч. 1. - С. 189-191
43. Обеспечение системы подготовки и повышения квалификации кадров / [сост.: А.О. Адамьянц, А.С. Арзуханов, С.П. Меньщикова; отв. за вып.: А.О. Адамьянц, С.П. Меньшикова]; Гос. публ. науч.-техн. б-ка России. - М.: ГПНТБ России, 2013. - 52 c.
44. Полухина А.Н. Кадровый менеджмент в социальной работе: учеб. пособие / [А. Н. Полухина]; Федер. агентство по образованию. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2013. - 207 c
45. Роговец И.В. Карты трудовых мотиваторов // Справочник кадровика. - №3.- 2010. -С. 137-140
46. Скаженик Е. Разработка и реализация стандартов корпоративного обучения, учитывающих специфику деятельности компании // Корпоративные университеты. Сентябрь-октябрь 2007. №8. 26-31.
47. Тарасов В.Б. Новая конкурентная стратегия - построение самообучающихся предприятий / В. Тарасов, А. Цыбин // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 1. - С. 76 - 84
48. Buttger-Rasmussen N. Human Capital: From Knowledge to Ability. Эл. ист.: http://www.cifs.dk/scri pts/artikel.asp?id=l 126&lng=2
49. Lopez Y., Rechner P., Olson-Buchanan J. Shaping ethical perceptions: An empirical assessment of the influence of business education, culture, and demographic factors // Journal of Business Ethics. 2005. Vol. 60. № 4. P. 341 -350.
50. Mac A. Projects are not for managing // Futureorientation. 2015. №1.

Приложения

Приложение 1

Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «________» предлагаем Вашему вниманию несколько вопросов. Это не займет у Вас много времени!

№	Вопрос	Ответы
Оценка необходимости инновационных изменений
1.	Почему Вы выбрали нашу компанию?	А) хорошая оплата труда Б) хорошие условия труда В) хороший руководитель Г) хорошее место работы
2.	Как Вы можете оценить климат в коллективе?	А) дружеская обстановка Б) нейтральные отношения В) отрицательные отношения Г) другое
3.	Устраивают ли Вас условия труда?	А) да Б) нет
4.	Устраивает ли Вас распределение обязанностей в коллективе?	А) да Б) нет
5.	Хотели бы Вы что-либо изменить в структуре управления организацией?	А) да Б) нет
6.	Как Вы оцениваете своего руководителя?	А) пример для подражания; Б) хороший В) тиран Г) другое
7.	Принимаете ли Вы участие в принятии управленческих решений?	А) да Б) нет
8.	Устраивает ли Вас заработная плата?	А) да Б) нет, хотелось бы выше
Оценка уровня сопротивления инновационным изменениям
9.	Вам известно о том, что в организации собираются проводить стратегические изменения?	А) да Б) нет
10.	Какие меры Вы считаете необходимыми для адаптации к инновационным изменениям?	А) знакомство с изменениями; Б) обучение В) повышение заработной платы Г) другое
11.	Назовите проблемы проведения инновационных изменений в Вашей организации	А) нехватка информации Б) недостаток времени В) низкая квалификация руководства
12.	Как Вы относитесь к инновационным изменениям?	А) отрицательно Б) положительно В) нейтрально
13.	Если Вы отрицательно относитесь к инновационным изменениям, то почему?	А) боязнь материальных потерь Б) боязнь увеличения объема работ
14.	Каким Вы видите будущее организации после изменений?	А) устойчивое развитие Б) взаимодействие всех сотрудников В) сложно ответить
15.	Как Вы оцениваете последствия инновационных изменений?	А) выгодно для всех сотрудников Б) выгодно для отдельных сотрудников В) не выгодно
Личные данные
16.	Укажите Ваш пол	А) мужской Б) женский
17.	Укажите Ваш возраст	А) 18-25 лет Б) 26-35 лет В) 36-45 лет Г) 46-55 лет Д) 56 и более
18.	Укажите Ваше образование	А) высшее Б) неполное высшее В) средне-специальное
19.	Укажите Ваш трудовой стаж	А) до 5 лет Б) 6-10 лет В) 11-15 лет Г) 16-20 лет
20.	Сколько лет Вы работаете в организации?	А) до 2 лет Б) 2-3 лет В) более 5 лет

Спасибо за ответы!

Приложение 2

Таблица 1 – PEST-анализ

Фактор	Проявление	Возможные ответные меры
Экономические факторы
Уровень безработицы	Низкий спрос на товары и услуги	Установление приемлемых цен для всех категорий потребителей
Уровень инфляции	Недостаточность денежных средств населения для услуг	Установление приемлемых цен для всех категорий потребителей
Высокие цены на энергоресурсы	Увеличение себестоимости товаров и услуг	Экономия ресурсов
Пассивная инвестиционная политика	Отсутствие инвестиций, необходимых для расширения предприятия	Предложение инвесторам прибыльного и надежного инвестиционного проекта
Политические факторы
Клиенты	Ослабление дисциплины платежей и поставок	Разработка мер по приемлемому погашению дебиторской задолженности (платежный календарь, скидки, рассрочка)
Высокие цены на сырье	Повышение цен на товары	Поиск новых партнеров
Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений	Страхование поставок, стимулирование поставщиков
Социокультурные факторы
Рост мобильности населения	Отток работников	Совершенствование системы стимулирования работников, система бонусов и премий
Активность потребителей	Нехватка трудовых ресурсов для удовлетворения потребностей всех клиентов	Повышение числа работников, автоматизация труда
Снижение качества обслуживания клиентов	Отток клиентов	Мониторинг обслуживания, проведение семинаров по качеству обслуживания
Конфликтные ситуации среди персонала	Снижение производительности труда	Налаживание трудовой дисциплины, введение совместных традиций в компании
Технологические факторы
Научно-технический прогресс в сфере услуг	Появление новых идей	Дополнительные вложения в «ноу-хау»
Научно-технический прогресс в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг, улучшение условий труда работников