Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Создание гостиниц связано с историей возникновения потребности в путешествиях и поездках. Люди, оказавшиеся вдали от мест своего постоянного проживания, должны заботиться об обеспечении себя питанием и отдыхом. В связи с этим роль гостиничного бизнеса постоянно растет и меняется, происходит ее внутренняя перестройка. Разнообразие сегодняшнего отельного предложения на рынке услуг гостеприимства и усиливающиеся темпы стратегической конкурентной борьбы заставляют современных отельеров по новому взглянуть на управленческие аспекты и использовать современные, порой инновационные подходы к организации гостиничного бизнеса. Одну из главных ролей в гостеприимстве играет коллектив. В данной работе рассматривается тема современных методов и приемов работы с персоналом, методикой создания эффективного производственного коллектива в гостиничном бизнесе.

При написании курсовой работы использовал литературу Роглей Х.Й, Федулина А.А, Ёхина М.А, Семенова Л.В, Корнеевец В.С, Драгилева И.И, Тимохина Т.Л, Быстрова С.А и других. В ней изложен и логически выстроен материал, подкрепленный множественными практическими примерами из мировой, европейской и российской практики гостиничного бизнеса, а графический материал позволяет повысить степень наглядности изучаемого материала, что делает его более легким к восприятию и пониманию.

Цель курсовой работы – показать на примере реально существующей организации в гостиничном бизнесе современные методы и приемы работы с персоналом, а так же описать методику создания эффективного производственного коллектива.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить становление и развитие гостиничного бизнеса в г. Москве, классификацию гостиниц и перспективы ее развития, организационную структуру управления гостиниц и характеристику основных гостиничных служб.
2. Изучить что такое персонал; современные этапы управления персоналом; основные функции управления персонала; современные методы, приемы, стили и принципы работы с персоналом; методика создания эффективных производственных коллективов; разработка управленческих решений.
3. Описать на примере реально существующего гостиничного комплекса Измайлово современный метод и прием работы с персоналом а так же методику создания коллектива.

Объект исследования – гостиница Измайлово «Гамма» и «Дельта»

Предмет исследования – процесс современного метода и приема работы с персоналом, методика создания эффективного производственного коллектива.

Структура работы включает – титульный лист, содержание, введение, три главы, заключение, библиографию и приложение.

Глава 1.Гостиничная индустрия

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление гостиничных услуг и организацию за вознаграждение краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, школьных и студенческих общежитиях, домах для приезжих и т.д^[1]. Под коллективным средством размещения понимают «любой объект, который регулярно или иногда предоставляет туристам размещение для ночевки в комнате или каком – либо ином помещении, однако число номеров, которое в нем имеется, превышает определенный минимум», определяемый каждой страной самостоятельно^[2]. Причем все номера в данном предприятии должны подчиняться единому руководству, быть сгруппированы в классы и категории в соответствии с предоставляемыми услугами и имеющимся оборудованием.

1.1.История развития гостиничного бизнеса в Москве

Если обратиться к истории, то мы увидим, что в России гостиницы первоначально существовали в виде постоялых дворов и монастырских подворий. Первые гостиницы как таковые открылись в середине XVIII в. В начале XIX в. в Москве было семь гостиниц. К середине века – уже несколько десятков. В начале XX в. насчитывалось около 40 гостиниц. Большинство гостиниц находилось в пределах Бульварного кольца. После Октябрьской революции все гостиницы были национализированы, а некоторые из них закрыты^[3]. В 1920 – 1930-х гг. началось строительство первых советских гостиниц. В середине 1950 – х гг. были отстроены первые высотные гостиницы. В начале 1990 – х гг. из – за экономической и политической ситуации в стране произошел значительный спад спроса на гостиничные услуги, который, прочем, вскоре сменился подъемом. Особым спросом стали пользоваться малые гостиницы. Основные клиенты малых гостиниц – бизнесмены среднего класса, пребывание которых не требует обстановки престижных международных отелей. Для таких клиентов главное – умеренный комфорт, хорошая еда, чистота и обеспечение безопасности^[4]. В 2002 году принята « Генеральная схема развития гостиниц в городе Москве до 2010 года», в соответствии с которой планировалось создание 248 новых гостиниц на 98 тысяч мест. В 2004 – 2005 гг. гостиничный фонд Москвы увеличился на 15 гостиниц, и вместимость отелей за этот период составила 5,6 тыс. мест. В 2008 – 2009 гг. в связи с замедлением экономического развития произошло снижение темпов роста гостиничной инфраструктуры^[5]. С августа 2009 г. реализуется идея создания «хостелов» – малых гостиниц в жилых и офисных помещениях. Это бюджетная альтернатива гостиницам и отелям. К 2010 году общее количество гостиниц по схеме развития гостиниц достигла 231 а в 2012 г. в столице имелось 399 предприятий гостиничного хозяйства на 43,7 тыс. номеров и 85,1 тыс. мест. Из них к гостиницам эконом – класса относилось 338 гостиниц на 30, 7тыс. номеров и 61 тыс. мест, а к гостиницам бизнес - класса – 61 гостиница на 12,9 тыс. номеров и 23, 8 тыс . мест. Кроме того, имелись 77 «хостелов» на 760 номеров и 3583 мест, а также 139 мини – отелей на 3372 номеров и 7161 мест. Для наиболее полного использования потенциала города Москвы как туристического центра^[6], для успешного решения приоритетных городских задач, таких как превращение Москвы в крупный международный финансовый центр, проведение Чемпионата мира по футболу 2018 года, принята госпрограмма « Развитие индустрии отдыха и туризма на 2012 – 2016 гг. а в последующем на 2018г.». Ведется разработка отраслевой территориальной схемы размещения гостиниц, планируется реконструкция старого гостиничного комплекса и переделка общежитий под гостиницы, создание плавучих гостиниц и «хостелов»^[7]. Также в планах столичных властей размещение гостиниц различных категорий в освободившихся офисных зданиях госорганов. В случае реализации заявленных планов ежегодный объем ввода гостиничной недвижимости в среднесрочной перспективе должен составлять более 5 тыс. номеров.

Москва, столица Российской Федерации, исторический, духовный и культурный центр страны и одновременно один из крупнейших центров мировой культуры, обладает широчайшими возможностями в предоставлении современных рекреационных услуг своим жителям и богатым туристическим потенциалом. На территории Москвы сосредоточены уникальные природные и рекреационные ресурсы, объекты национального, мирового культурного и исторического наследия, проходят важные экономические, спортивные и культурные события, представлен широкий спектр объектов туристического показа, расположены около половины всех особо ценных объектов культурного наследия РФ, три объекта внесены в список Всемирного Наследия ЮНЕСКО. Общее количество учреждений культуры в Москве насчитывает более 200 музеев, около 270 театров, более 150 выставочных залов и галерей^[8]. На территории города расположено более 60 архитектурно – парковых ансамблей различной степени сохранности и более 160 памятников природы, 16 % земель Москвы относятся к особо охраняемым природным территориям (ООПТ)^[9]. Город Москва главный транспортный узел страны, в котором сходятся 11 железнодорожных направлений, 15 автомагистралей, расположены 3 речных порта, 9 железнодорожных вокзалов, 3 крупных международных аэропорта, на долю которых приходится более половины всего пассажиропотока воздушного транспорта страны.

В городе по-прежнему существует потребность в коллективных средствах размещения эконом – класса, объем предложения которых недостаточен для удовлетворения потребности в период проведения крупных мероприятий мирового значения^[10]. Основная часть вводимого номерного фонда по-прежнему относится к категории 4- 5*. По этой причине городские власти в последние годы уделяли повышенное внимание созданию благоприятных условий для ускоренного развития индустрии туризма, в том числе гостиничного комплекса столицы, которое необходимо для обеспечения дальнейшего роста туристических потоков.

Решение стратегических задач, поставленных правительством Москвы на ближайшие годы в отношении гостиничного комплекса столицы, требует подготовки квалифицированных специалистов в сфере туризма и гостиничного дела^[11]. Понимая важность и потребность гостиничного комплекса города в подготовке профессиональных и квалифицированных кадров высшего, среднего звена и линейного персонала, правительство Москвы принимает комплекс мер по дальнейшему развитию существующей в городе системы обучения, профессиональной подготовке и переподготовки квалифицированных кадров для работы в гостиничном комплексе^[12]. На сегодняшний день подготовку специалистов для гостиничного комплекса города осуществляют около 50 учебных заведений.

1.2Классификация гостиниц. Перспективы развития.

Во всем разнообразии классификаций средств размещения можно выделить четыре группы:

-первая группа – стандартная международная и европейская классификация средств размещения. Предполагает и утверждает две разновидности средств размещения (коллективные и индивидуальные);

-вторая группа – внутригосударственная классификация. Набор требований и нормативов, обязательных для выполнения. Формируются типы отелей, учитывающие особенности географического положения, климатические условия и особенности сложившегося спроса.

-третья группа – внутренняя классификация гостиничных сетей (цепей). Собственный подход к классификации гостиниц имеют гостиничные цепи. В них выделяются не категории а бренды – торговые марки. В требованиях к каждой марке учитывается не только уровень комфорта, но и назначение, место расположения и некоторые другие критерии.

-четвертая группа – классификация туристических и других ассоциаций. В пределах одного большого района существует несколько систем классификаций.

Уровень комфорта гостиниц – показатель, который в настоящее время лежит в основе более чем 30 систем классификаций^[13].

Уровень комфорта и качества оказываемой и продаваемой услуги является главнейший и решающий фактор, влияющий на определение класса гостиницы^[14].

В сфере туризма для удобства определения требований потребителей и предложения туроператоров принята «система звезд»^[15]. Но в связи с многообразием видов средств размещения возникает проблема их единой классификации. Она усложняется не всегда явными различиями между отелями, мотелями и туристическими базами, а также национальной спецификой и субъективизмом владельцев, создающих для своей собственности дополнительные определения. Исходя из того, что гостиничная индустрия состоит из самых различных сегментов, многие средства размещения не попадают ни в один конкретный класс, а некоторые, наоборот, могут соответствовать нескольким классам^[16].

В 2007 году в России был принят нормативно – правовой документ «Система классификации гостиниц и других средств размещения», который определил цели, организационную структуру и порядок проведения работ в гостиницах и других средствах размещения, подразделяющихся на категории 1*, 2*, 3*, 4*, 5*^[17].

С 2005 по 2010гг. в России действовала классификация, введенная приказом Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 года № 86 « Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения». Приказом Минспорттуризма России от 9 декабря 2010 года № 1337 эта классификация отменена, а Приказом этого же ведомства от 25 января 2011 года № 35 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи» утверждена новая классификация.

Классификация средств размещения, согласно которой присваиваются категории «звездности», ранее являлась добровольной, а в связи с Олимпиадой 2014 года стала обязательной.

Категории:

Одна звезда – гостиницы состоят из 6 – 10 номеров, в которой есть минимум мебели и удобств^[18]. Обслуживанием занимается небольшое число человек, питание не включено. Существует лимит по времени входа в гостиницу.

Две звезды – имеется кафе либо ресторан, а так же несколько типов номеров. Постояльцам может предоставляться услуга обслуживания в номере во время завтрака. Номер убирают ежедневно, предоставляют услуги химчистки одежды и других вещей и чистки обуви^[19].

Три звезды – номера бывают одноместные и двуместные как с одной большой кроватью, так и с раздельно стоящими кроватями. В номерах телевизор, холодильник, санузел, кондиционер, ковры, набор принадлежности для письма, постельное белье меняют один раз в три дня, полотенца – ежедневно. Есть трехместные номера для родителей с ребенком^[20].

Четыре звезды – это отели с высоким уровнем сервиса, рассчитанные на людей, чьи заработки средние и выше среднего. У входа в здание постоянно встречает швейцар. Гостиница может располагаться в центре города или на первой линии пляжа. В гостинице имеются рестораны с несколькими залами, круглосуточное кафе и бар, салон красоты, спортивно – оздоровительный комплекс. Обязательно должна быть охраняемая автостоянка, различные дополнительные бесплатные услуги, возможность пользоваться тренажерными залами, кортами и бассейнами с разнообразными отельными шоу^[21]. Номера в гостиницах меблирована как обычная жилая комната, со стандартной бытовой техникой. Цветной телевизор, с дистанционным управление, холодильник, мини – бар, кондиционер, мини-сейф, телефон с выходом на междугородние линии связи.

Пять звезд – небольшой город со всей необходимой для жизни инфраструктурой. В отелях этого уровня есть несколько ресторанов и баров, магазины и ночной клуб, парикмахерские и прачечные, фитнес и бизнес центры, бассейны и косметические кабинеты. Номера в них от одноместных до многокомнатных апартаментов. Роскошное убранство разнообразных номеров, персональное внимание к каждому гостю, высококлассный сервис и набор эксклюзивных услуг – главные характеристики гостиницы. Обслуживание осуществляется круглосуточно^[22].

Объект, прошедший классификацию 1 раз в 2 года подтверждает присвоенную категорию. Для оценки класса гостиницы приглашаются независимые эксперты, имеющие высокую квалификацию в данном вопросе, на основании полученных результатов гостиница получает международное подтверждение^[23]. При проведении экспертной оценки эксперты устанавливают соответствие гостиницы и его номеров минимальным требованиям, а затем проводят их бальную оценку ( 5* - 120 баллов; 4* - 100 баллов; 3* - 80 баллов; 2* - 50 баллов; 1* - 20 баллов). Допускается уменьшение требуемого количества баллов на 10%^[24].

Рекомендации определяют минимальные требования к зданию и номерам, качеству гостиничного обслуживания и мебели, энергоснабжению и водоснабжению, отоплению, санитарии, безопасности и связи, услугам и к обслуживающему персоналу.

В Москве работают 17 аккредитованных организаций, которые проводят процедуру классификации гостиниц. Каждая из гостиниц заключает договор с одной из этих организаций, специалисты которой осуществляют проверку всего номерного фонда, после чего гостинице выдается свидетельство, в котором указывается ее классификация^[25].

В 2011 году Российская Ассоциация бизнес – туризма (АБТ) разработала собственную систему аттестации гостиниц, которая учитывает потребности деловых путешественников и организаторов корпоративных конференций и конгрессов. В 2012 году аттестацию прошли более 100 российских и зарубежных гостиниц, среди которых около 30 располагаются в Москве и Санкт – Петербурге. В 2014 году в связи с Олимпийскими и Паралимпийскими играми в г. Сочи классификацию прошли 255 гостиниц. К концу 2015 года номерной фонд московских гостиниц, прошедший проверку, увеличился примерно вдвое и составил 150 тыс. мест^[26].

Общее число новых гостиниц, запланированных к вводу до 2025 года, составит более 300 (по проекту Генерального плана развития Москвы). Число новых гостиниц должно увеличиться до 535. В течении этого периода гостиничный фонд планируется увеличить почти на 90 тыс. номеров, ежегодно открывая в среднем по 25 гостиниц. Предполагается реконструировать гостиницы на 200 тыс. мест^[27].

В перспективе практически все крупнейшие сети планируют увеличить число своих отелей в Москве. Всего в ближайшие годы в Москве под международными брендами запланированы к открытию более 25 гостиниц с совокупным номерным фондом, превышающим 6,5 тыс. номеров. Стратегия развития большинства операторов предусматривает введение новых брендов.

1.3Организационная структура управления гостиницей

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, вместимостью, спецификой гостей и другими факторами^[28]. В зависимости от вместимости можно выделить следующие группы гостиниц:

-сверхмалые (до 20 номеров);

-малые (от 20 до 100 номеров);

-средние (от 100 до 500 номеров);

-крупные (более 500 номеров).

В крупных гостиничных комплексах управленческая структура гораздо сложнее, чем в малых и средних гостиницах. Если в маленьком частном отеле члены семьи являются одновременно и управляющими и рядовыми сотрудниками, то в крупных отелях с большим штатом сотрудников существует специализация персонала по выполнению определенного вида работ^[29].

Организационная структура гостиницы строится таким образом, чтобы по горизонтали были представлены звенья одного уровня, по вертикали - ступени и их соподчиненности.

К звеньям управления относятся руководители, их заместители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и ведущие специалисты, выполняющие отдельные функции^[30].

Ступени аппаратного управления это его уровни в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первой ступенью в гостинице являются звенья непосредственных исполнителей.

В типологии организационных структур выделяют построение структуры по разделению заданий и по месту сотрудника в компании. Наиболее общими подходами к проектированию организационной структуры по распределению заданий являются органический и механический, указанные в таблице [Приложение1 / Таблица 1].

В соответствии с данными таблицы формируются организационные структуры. Следует заметить, что в практической деятельности эти подходы редко реализуются в чистом виде. Чаще всего формируется смешанная организационная структура.

В рамках данных подходов в разработке организационной структуры выделяются несколько способов распределения задач между работниками внутри службы гостиницы или в рамках общей организационной структуры предприятия^[31].

В гостиничной индустрии наиболее распространены три типа организационных структур – это линейная, функциональная, линейно – функциональная и менее распространены - дивизиональная, матричная, сетевая^[32].

Линейная организационная структура

Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы или ее структурных подразделений. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем. Что во главе каждого структурного подразделения ниходится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющим все функции управления^[33][Приложение 2 / Рис.1].

Достоинства:

-единство и четкость распоряжений;

-согласованность действий исполнителей;

-простота управления

-четко выраженная ответственность;

-оперативность в принятии решений;

Личная ответственность руководителей.

Недостатки:

-отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

-перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

-концентрация власти и управляющей верхушке^[34].

Функциональная организационная структура

Функциональная структура управления является самой распространенной системой управления в гостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управления средними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкий спектр услуг своим клиентам^[35][Приложение 3 / Рис. 3].

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения^[36]:

-отдел маркетинга;

-отдел приема и размещения;

-плановый отдел и т.д.

Общая задача управления организацией подразделяется, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления^[37].

Достоинства:

-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

-освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

-стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

-исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

-уменьшение потребности в специалистах широко профиля;

Недостатки:

-чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

-трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

-появление тенденций чрезмерной централизации;

-длительность процедур принятия решений;

-относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения^[38];

Линейно – функциональная организационная структура

Использование линейно – функциональной структуры управления^[39] или отдельных ее элементов встречается сегодня на практике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли [Приложение 2 / Рис. 2].

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений^[40].

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей.

Достоинства:

-лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

-освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

-возможности привлечения консультантов и экспертов;

Недостатки:

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует^[41].

Дивизиональная организационная структура

Возникает, когда сотрудники группируются в отделы по критерию продукции или региона. Такая организационная структура применима внутри гостиничной цепи. Дивизиональные структуры подразделяются на продуктные и региональные^[42][Приложение 4 / Рис.5].

Достоинства:

-высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды;

-побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей;

-высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений;

-четкое распределение ответственности в рамках подразделения;

-развитие навыков общего руководства^[43].

Недостатки:

-дублирование ресурсов в подразделениях;

-относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях;

-слабая координация взаимодействий подразделений;

-ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

-конкуренция за корпоративные ресурсы^[44].

Матричная организационная структура.

Предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек^[45][Приложение 3 / Рис.4].

Достоинства:

-более эффективное использование ресурсов;

-гибкость, адаптивность к изменяющейся среде;

-развитие общей и специальной подготовки руководства;

-кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт;

-обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.

Недостатки:

-путаница, вызванная двойной командной цепочкой;

-возможность острых противоречий между сторонами матрицы;

-множество заседаний, слова превалируют над делами;

-необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

-высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы^[46].

Сетевая организационная структура.

Предприятие дезагрегирует свои основные функции между отдельными работающими по контрактам компаниями – головной организаций. Элементы сетевой организационные структуры складываются в гостинице, например, при заключении договора на обслуживание отеля телекоммуникаций специализированной компанией. Факторы, которые обусловливают изменения в организации, - внедрение новых технологий, разработка нового продукта, модернизация управления. Организационная структура может меняться в различных направлениях, например в принципах управления, в аппарате управления, в функциях управления, в хозяйственной деятельности^[47].

Достоинства:

-конкурентоспособность на мировом уровне;

-гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда;

-сокращение потребности в управленческом персонале.

Недостатки:

-отсутствие возможности непосредственного контроля;

-возможность нежелательной утраты организационных частей;

-низкая лояльность.

Основные принципы разработки организационной структуры^[48]:

-ориентация на достижение цели;

-оптимальный, т.е. достаточный для реализации целей. Набор структурных подразделений и управленческих звеньев и определение оптимальной численности должностей в целом по фирме и по отделам;

-ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях руководства^[49];

-ограничения формализации, учет лидерства и инициативы;

-соразмерность структурных элементов по трудоемкости;

-компетентность;

-определение точного места каждого подразделения в организационной структуре;

-сопряжение и соответствие целей, функций и ответственности в распределении полномочий и ответственности между подразделениями и работниками;

-четкое разделение функций подразделений, работающих на перспективу и на оперативные результаты;

-адаптивность;

-оптимизация работы по руководству и планированию;

-максимум контроля при минимальном числе уровней руководства, эффективность контроля^[50].

Организационная структура определяется:

-назначением гостиницы;

-спецификой целевого рынка гостиничных услуг;

-уровнем обслуживания;

-ее местоположением;

-формой собственности и другими факторами.

Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого конкретного сотрудника^[51].

1.4. Характеристика основных гостиничных служб

Возглавляется гостиничное предприятие управляющим гостиницей.

Управляющий гостиницей (генеральный менеджер) – руководитель гостиничного комплекса, специалист гостиничного хозяйства, нанимаемый владельцами гостиницы для осуществления руководства работой всех ее служб^[52].

Основные службы, имеющиеся в любой гостинице:

-служба приема и размещения;

-служба управления номерным фондом;

-служба общественного питания;

-коммерческая служба;

-инженерные (технические) службы;

-финансовая служба;

-служба безопасности;

-вспомогательные службы;

-дополнительные службы;

-служба дополнительных и сопутствующих услуг.

Служба приема и размещения – занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, регистрацией и размещением по номерам, отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия, обслуживанием в номерах, поддержанием необходимого санитарно – гигиенического состояния номеров и уровня комфорта в жилых помещениях, оказанием бытовых услуг^[53].

В ее состав входят портье, объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба консьержа, служба посыльных^[54].

Служба управления номерным фондом – подразделение гостиницы, обеспечивающее техническое обслуживание и ремонт жилых и вспомогательных помещений, подготовку их к заселению, уборку и вывод из эксплуатации номеров для косметического или планового ремонта, обслуживание гостей в номерах и оказанием бытовых услуг.

Служба общественного питания – обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе и барах гостиниц; обслуживает банкеты и презентации.

В нее входят кухни, рестораны, бары, кафе, служба организации банкетов^[55].

Коммерческая служба – занимается вопросами оперативного и стратегического планирования; анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

В нее входят: коммерческий директор, служба маркетинга.

Инженерные (технические) службы – создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно – технического оборудования, электротехнических устройств, телевидения, связи, служб ремонта, службы строительства.

В нее входят: главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи^[56].

Финансовая служба – ведет единый финансовый учет на предприятии и решает вопросы финансового обеспечения предприятия; получает отчеты от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, сувенирные киоски, спортивные комплексы^[57].

Служба безопасности – выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. Хорошо отлаженная, незаметная, но неприступная служба безопасности не только помогает охранять клиентов и персонал, имущество отеля, но и способствует созданию образа жилища, в котором можно чувствовать себя защищенным от каких – либо посягательств.

Вспомогательные службы – обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги: прачечной, портновской, бельевой, уборку помещений, склада и др^[58].

Дополнительные службы – оказывают платные услуги. В их состав входят: парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, аэрарий, спортивные сооружения и др^[59].

Служба дополнительных и сопутствующих услуг – подразделение гостиницы, имеющее собственное: экскурсионное бюро; собственное автохозяйство; специальное бюро по обеспечению конгрессов и бизнес – туров, включающая в себя штат: секретарей – референтов, гидов – переводчиков а так же оборудование конференц – залы, кабинеты, оргтехнику^[60].

Вывод

В первой главе курсовой работы я раскрыл такие вопросы как становление и развитие гостиничного бизнеса в г. Москве, классификацию гостиниц и перспективы ее развития, организационную структуру управления гостиниц и характеристику основных гостиничных служб. Гостиничная индустрия за вторую половину ХХ в. испытывала кардинальные преобразования, которые изменили привычный взгляд на гостиницу и ее место в туристической индустрии. Если до конца ХIХ в. гостиница представляла собой индивидуальное, чаще семейное заведение, которое воспринималось путешественником как ничего не значащий эпизод на пути и не заслуживало особого внимания, то современная гостиница – это сложное предприятие, зачастую представляющее собой местную достопримечательность или историческую ценность. Большие изменения претерпели и принципы функционирования гостиницы. Семейный бизнес ушел на периферию туристических потоков, занимая рыночные ниши в соответствии со своими объемами и потенциалом. Сегодня ведущую роль на рынке обслуживания туристов играют гостиничные магнаты – корпорации, объединяющие тысячи гостиниц по всему миру. Но эволюционировали не только способы управления гостиницами. Не менее значимые перемены произошли в самом гостиничном продукте. На развитие гостиничных корпораций в будущем будут влиять уже новые движущие силы.

Во второй главе будут раскрыты такие вопросы как что такое персонал;

современные этапы управления персоналом; основные функции управления персонала; современные методы, приемы, стили и принципы работы с персоналом; методика создания эффективных производственных коллективов.

Глава 2.Современные методы и приемы работы с персоналом

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. При наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов^[61]. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством эффективных современных методов управления персоналом становится одной из главнейших преград в развитии предприятия. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности^[62].

2.1 Персонал как объект управления

Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

Управление персоналом – наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда)^[63].

В дореформенной России специальной науки управления персоналом не существовало, отсутствовала важнейшая база ее предмета – рыночная среда, тем не менее управление трудовыми отношениями исследовалось также в рамках экономических, социологических и психологических наук. Наиболее близко к управлению персоналом расположена наука «Экономика предприятия».

Признаки персонала:

- наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены;

-обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.);

-целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организаци^[64]и.

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ^[65].

Качественные признаки персонала:

а)по месту в управленческой структуре: руководители (высшее звено, заместители, среднее звено, линейные); специалисты (юристы, экономисты, психологи, маркетологи и пр.); технический персонал, рабочие (основной, вспомогательный); обслуживающий персонал(уборщики, грузчиков и т. п.);

б)по профессиональной структуре: инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.^[66];

в)по уровню квалификации: рабочие 1 – 6 разрядов;

г)по половозрастной структуре: мужчины, женщины, работники разных возрастных групп;

д)по стажу работы: общий, специальный, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

е)по уровню образования: работники с ученой степенью, высшим образованием, неоконченным высшим образованием, средним специальным образованием, средним образованием, неоконченным средним образованием, прочие классификационные признаки^[67].

2.2 Современного этапа управления персоналом

Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше^[68].

В новых условиях процессу управления персоналом в организации должна предшествовать разработка концепции управления персоналом, содержащая представления о сущности, целях, задачах, принципах, методологии, структуре системы управления персоналом и технологии управления персоналом.

Система управления человеческими ресурсами предприятия – это совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации^[69].

Центральным звеном системы управления персоналом является служба управления персоналом – подразделение организации, специализирующееся на реализации функций по управлению персоналом в организации.

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Над учетными в службе персоналом доминируют преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр^[70].

Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации^[71].

Суть современного этапа управления персоналом составляют:

-отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;

-вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;

-участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

-интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

-системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия^[72].

2.3 Основные функции управления персоналом

Автоматизация и компьютеризация породили ряд новых особенностей менеджмента, таких как индивидуализация труда и увеличение расстояния между управляющей и управляемой подсистемами, внедрение для межличностных коммуникаций работников компьютерных средств, расширение коллективной ответственности. Повышение требований к работнику одновременно означало и изменение роли работника в производстве, усложнение функций управления персоналом^[73].

Управление персоналом определяется через основные функции как целенаправленная деятельность руководителей организации и системы управления персоналом по важнейшим направлениям механизма управления человеческими ресурсами организации^[74].

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя:

-наем, отбор и прием персонала;

-деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;

-профориентацию и трудовую адаптацию;

-мотивацию трудовой деятельности персонала;

-организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

-управление конфликтами и стрессами;

-обеспечение безопасности персонала;

-управление нововведениями в кадровой работе;

-обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала;

-управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

-управление поведением персонала в организации;

-управление социальным развитием персонала^[75];

-высвобождение персонала.

2.4 Современные методы, приемы, стили и принципы работы с персоналом

Методы управление персоналом – это способы и приемы работы с персоналом для достижения целей организации.

Различаю экономические, административные, социологические и психологические методы^[76].

Административные методы – базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Различают пять основных способов административного воздействия^[77]:

-организационные воздействия (штатное расписание, устав организации, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила трудового распорядка, организация рабочего места, организационная структура управления);

-распорядительные воздействия (приказы, целевое планирование, распоряжение, нормирование труда, указания, координация работ, инструктирование, контроль исполнения, наставления);

-материальная ответственность и взыскания (ответственность за задержку трудовой книжки, добровольное возмещение ущерба предприятию, удержания из зарплаты, депремирование, полная материальная ответственность, коллективная материальная ответственность);

-дисциплинарная ответственность и взыскания (замечание, выговор, понижение в должности, увольнение);

-административная ответственность (предупреждение, штраф, возмездное изъятие предметов, административный арест, исправительные работы)^[78].

Экономические методы – являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». К экономическим методам относятся^[79]:

-плановое ведение хозяйства (свободное предпринимательств, план экономического развития, инвестиции, распределение ресурсов, портфель заказов, конечные результаты).

-хозяйственный расчет (самостоятельность, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды стимулирования)^[80];

-оплата труда (должностной оклад для служащих, тарифная ставка для рабочих, дополнительная зарплата, вознаграждение, премия из прибыли, материальная помощь);

-рабочая сила (рынок трудовых ресурсов, спрос, предложения, стоимость рабочей силы, занятость и безработица);

-рыночное ценообразование (стоимость, цена, себестоимость, доход, прибыль);

-ценные бумаги (акции, облигации, векселя, кредитные карты, дивиденды);

-налоговая система (на фонд оплаты труда, подоходный налог, НДС, налог на прибыль, прочие налоги);

-формы собственности (государственная федеральная, региональная субъектов федерации, муниципальная, частная, общественная, интеллектуальная);

-фазы производства (производство, обмен, распределение, потребление);

-факторы производства (предпринимательская деятельность, капитал, труд, земля, информация)^[81].

Социологические методы – базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Выделяют следующие методы^[82]:

-социальное планирование (цели, критерии, методы, нормативы, результаты);

-социологические методы (анкетирование, интервьюирование, социометрия, наблюдение, собеседование);

-личностные качества (деловые качества, моральные качества, достоинства, недостатки),

-мораль (государственная, общественная, религиозная, групповая, личная);

-партнерство (деловое, дружеское, по увлечению, семейное, сексуальное);

-соревнование (принципы, критерии, методы, формы, организация);

-общение (межличностное, личностное, вербальное, невербальное);

-переговоры (структура, техника, методика, технология, результаты);

-конфликты (межличностные, личностные, ролевые, деловые, семейные)^[83].

Психологические методы – основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения»^[84]. В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относятся:

-психологическое планирование (цели, критерии, методы, нормативы/, результаты);

-отрасли психологии (психофизиология, психоанализ, психология труда, психология управления, психотерапия);

-тип личности (организаторский, аналитический, инженерный, творческий, интуитивный)^[85];

-темперамент (сангвинический, флегматический, холерический, меланхолический),

-характер человека:

-черты характера (экстраверт, интроверт);

-отношения человека (к окружающей действительности, к другим людям, к себе, к работе);

-направленность личности (потребности, интересы, мотивы, убеждения, мировоззрения);

-интеллектуальные способности (уровень интеллекта, мышление, сознание, память, логистика, творчество);

-методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция, ощущения, восприятие)^[86];

-психологические образы (исторические, художественные, графические, визуальные, знаковые);

-способы психологического воздействия (внушение, убеждение, подражание, просьба, похвала, совет, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, комплимент, метод Сократа, намек, обманутое ожидание, взрыв)^[87];

-поведение (ангельское, высокомерное, нормальное, аморальное, дьявольское);

-чувства и эмоции (нравственное, эстетическое, патриотическое, интеллектуальное, умиротворение, причастность, переживания, угрозы, ужас);

-стрессы (внешняя среда, обстоятельства, болезни, перегрузки, расслабление).

Принципы (от лат principium – «начало основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом^[88].

В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом^[89].

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

-экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;

-перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;

-комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;

-простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;

-научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

-прозрачность – система должна строиться на единой концепции^[90];

-автономность – обеспечение оптимальной независимости структур;

-согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

-устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

-комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

-многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;

-прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

-концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач^[91];

-специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

-гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;

-непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы^[92];

-ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

-параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль^[93].

Стиль – это форма реализации методов руководства, принятая данным менеджером в соответствии с его личными субъективно – психологическими характеристиками.

Стиль управления – многокомпонентная характеристика управления, отражающая общую атмосферу управленческой деятельности, возникающую из позиций менеджера относительно целей, средств и возможностей их достижения, отношений к персональной системе ценностей и деловой активности^[94].

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно – административные, социально – психологические). Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает ее особенности работы с людьми и технологию принятия решения. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства^[95].

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу станнит перед собой менеджер:

-управлять (руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его задач);

-направлять (менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу)^[96];

-поддерживать (менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений);

-делегировать полномочия (менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагая на них ответственность за принятие частных решений и достижения цели предприятия).

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К.Левина (1938г): авторитарный, демократический, либеральный;

Согласно теории Р.Лайкерта, различают четыре стиля руководства: эксплуататорско – авторитарный, патерналистки – авторитарный, консультативный, демократический^[97];

Выделяют пять основных методов влияния на подчиненных, сочетание которых в практическом использовании формирует стиль руководства: методы властного принуждения, вознаграждения, примера, влияния, убеждения^[98].

На эффективность работы подчиненных оказывает влияние множество факторов. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что поощрения, оказанные другим, могут быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения. Моральное и нематериальное стимулирование носят универсальный характер и имеют мощный воздействующий потенциал^[99]:

-материальное вознаграждение (заработная плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале);

-нематериальное стимулирование (субсидии на питание, скидки на покупку услуг предприятия, помощь в обучении, оплата средств связи, машина предприятия, оплата транспортных расходов, членство в клубах, загородные поездки и пикники, консультативные службы, членство в профсоюзных организациях, медицинское обследование, медицинское и стоматологическое обслуживание, страхование жизни, страхование имущества, бесплатные путевки, оплата кратковременной и долговременной нетрудоспособности, сберегательные фонды, гибкий график работы, отпуск, выходные дни, доплаты к пенсиям)^[100].

Современные методы работы с персоналом.

Стокгольмская школа провела исследования. Одна из исследованных стран была Россия. Рассматривались современные методы работы с персоналом. В ходе исследования было показано, что для того, чтоб повлиять на способности сотрудников, их мотивацию и улучшить результаты работы, в России наиболее эффективны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способности^[101].

Аутсорсинг – современный метод управления персоналом. Аутсорсинг выполняет ряд функций по управлению, как гостиничным предприятием, так и персоналом. Так или иначе при выборе поставщика компания пытается сократить затраты не за счет ухода от налогов, а за счет оптимизации бизнес – процессов и использования услуг профессиональной компании, которые хорошо ориентируются в данном бизнесе и поэтому работают эффективно. Так же необходимо ответить, что в дальнейшем будет повышаться уровень предоставляемых услуг со стороны компаний провайдеров. Однако брать на себя подобные обязательства будут готовы далеко не все агентства, так как для этого необходима очень мощная финансовая база. Аутсорсинг можно разделить на три направления: подбор постоянного персонала, вывод персонала за штат и подбор временного персонала^[102].

Лизинг персонал. При условии быстро меняющихся экономических реалий, компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами. Одновременно компании стремятся оптимизировать затраты на персонал. «лизинг персонал» стал как раз одной из новых для рынка труда технологий. Предоставляемые по лизингу персонала услуги, как по содержанию так и по выводу за штат сотрудников является для российского рынка труда не новым но и не старым.

Так же компании прибегают к подбору временных работников. Причинами в основном являются: временная потребность компаний в высококвалифицированных специалистах; появление в компании вакантных мест на короткий период; сезонность работы в некоторых компаниях^[103].

Причиной многих проблем гостиничных предприятий может быть как раз неверно проводимая политика в области управления персоналом. К примеру, одним из способов повышения дохода предприятия с учетом потребности в рабочем персонале в разное время работы гостиницы может явиться внедрение очень гибкого графика работы официантов, горничных. Это дает возможность минимизировать простои персонала и также упрощает переход на почасовую оплату^[104]. Сокращение численности персонала может проводиться за счет увеличения эффективности организационной структуры предприятия. Например, в результате совмещения должностей, что приведет к уменьшению расходов на заработную плату и начисления на нее после сокращения численности персонала. Таким образом, снижение затрат возможно за счет экономии на персонале, переподготовке кадров, привлечение грамотных специалистов^[105].

Среди основных показателей эффективности работы персонала гостиниц можно выделить следующие: показатель текучести кадров; количество замечаний экспертов при оценке качества работы; оценки периодической аттестации и переподготовки сотрудников, показатель положительных отзывов и замечаний посетителей.

2.5Методика создания эффективных производственных коллективов

В теории и практике управления часто употребляются термины коллектив, группа, команда. Часто между ними проводится аналогия и не даются различия. Можно ли классифицировать группы? Какая должна быть методика у создателя производственных коллективов? Эти главные вопросы являются предметом рассмотрения данного раздела.

В толковом словаре С.И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой группа определяется как «Совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности, а так же совокупность предметов, объединенных общностью признаков». В этом определении группа идентифицируется не только с людьми, но и с предметами. Однако важно, что у группы людей должны присутствовать общие для всех признаки: интересы, профессия и деятельность^[106].

О.С. Виханский в книге « Стратегический менеджмент» рассматривает термин «группа» значительно шире: «Относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает неким групповым потенциалом либо же групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении»^[107]. Из определения следует, что группа является небольшим образованием людей (до 10 человек), с общими интересами, целями, действиями и возможностями, в то время как профессиональная общность может отсутствовать. Прямой связи группы и коллективов нет^[108].

На мой взгляд, наиболее полное определение группы дается в Энциклопедическом словаре:

«Социальная группа – относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторического определения общества»^[109].

Различают большие, средние и малые социальные группы.

Большие группы включают: общественные классы, социальные слои, профессиональные группы, этнические общества, возрастные группы.

Средние группы включают: трудовые коллективы предприятий; организации и учреждения; граждан, характеризующихся территориальной общностью проживания.

Малые группы включают: семьи, школьный класс, производственная бригада, отдел и служба предприятия, дружеская компания.

Группа – малая социальная группа, объединяющая людей, непосредственно контактирующая друг с другом на базе общности целей, норм поведения и сочетания индивидуальных и групповых интересов. Группа является частью коллектива^[110].

Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основания на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии или в одной организации^[111].

Коллектив ( от лат. «collektivus» - «собирательный») – ячейка общества, в которой сочетаются общественные, групповые и индивидуальные интересы; организационная общность людей, объединенных конкретным видом общественной полезной деятельности, осуществляемой в рамках той или иной формы общественной собственности, и складывающимися в ходе этой деятельности отношениями сотрудничества, взаимопомощи и взаимной ответственности, интересами, ценностными ориентациями, установками и нормами поведения.

Производственный коллектив представляет собой форму социальной организации в сфере труда. Основываясь на разных формах собственности на средства производства, он осуществляет три взаимосвязанных функции^[112]:

-общественно – продуктивную (развитие и повышение эффективности производства с учетом диктуемых обществом ограничений, в том числе экологических);

-социально – интегративную (обеспечение возрастающего соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов членов коллектива, последовательное осуществление принципа распределения по труду, социальной справедливости, всесторонне развитие коллектива);

-управленческую (целенаправленное регулирование деятельности членов коллектива, расширение и углубление самоуправления трудового коллектива, создающего глубокую личную заинтересованность каждого работника в хозяйственном использовании собственности, его органическую сопричастность к делам коллектива и государства, повышение его общественно – политической активности)^[113].

Функции трудового коллектива реализуются через соответствующие его структуры: техническую, экономическую, социальную, управленческую.

По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов: притирка, дворцовый переворот, эффективность, результативность, мастерство, старение, смерть^[114].

Коллектив – это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полноценный коллектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию и работе по методу «мозгового штурма»^[115]. Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей^[116]. Если же какую – то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в создании и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения.

Создание эффективного коллектива оптимальным составом неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно суметь совместит заведомо несовместимые вещи. Для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды^[117]. Когда мы работаем вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из нас как член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная из них является профессиональной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат наши личностные данные [Приложение 5 / Рис. 6].

Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбиным в 1981 – 1993 гг. Результаты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности, в британском филиале фирмы IBM, близ Уинчестера. Было установлено, что 5 – 10% людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, и каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно, и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными^[118]. При некоторых условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощными. М.Белбин выделяет девять командных ролей [Приложение 6 / таблица 2]. Каждый из членов команды способен легко и непринужденно выполнять, как минимум, одну, а возможно, и до четырех командных ролей^[119]. Часть сотрудников являются также носителями вторичных, не совсем естественных ролей, которые могут, с некоторым усилием, исполняться в интересах всей команды. Любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени^[120].

Для результативности команды важны забота о ее членах и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задач, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения^[121]. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задач, должно способствовать достижению командой своих целей [Приложение 7 / Таблица 3 и приложение 8 / Таблица 4].

Существует много программ по методике создания производственных коллективов, однако сложно предложить универсальную методику их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемую методику для его стиля руководства формирования команды и в последующем его работы, не меняя правила игры [Приложение 9 / Таблица 5].

2.6 Разработка управленческих решений

Управленческое решение направлено на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений  один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы^[122].

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. Для менеджера принятие решений  постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня^[123]. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю^[124]. Подготовка и принятие решений  это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

-постановку цели;

-изучение проблемы;

-выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

-рассмотрение вариантов решений;

-выбор и окончательное формулирование решения;

-принятие решения;

-доведение решений до исполнителей;

-контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач^[125].

Содержание процесса принятия решения зависит прежде всего от сложности ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация^[126]. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопрос о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются по - разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант^[127]. В решениях всегда отражается личность того, кто их принимает. Поэтому интересен личностный профиль управленческого решения, то есть та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой его решения к исполнителям.

При принятии любого, даже самого простого решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен прежде всего определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д^[128].

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

-определение проблемы;

-выявление ограничений и определение альтернатив;

-принятие решения;

-реализация решения;

-контроль за исполнением.^[129]

Определение проблемы. У истоков любого решения находится ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определение симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке^[130].

Обнаружение проблемы осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы  установление ее масштабов и природы. Речь идет лишь об оценке степени ее серьезности^[131].

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть, наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поскольку альтернативе должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения^[132]. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему^[133].

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли проходит реализация принятого управленческого решения^[134]. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами^[135].

Вывод

Во второй главе курсовой работы я раскрыл такие вопросы как что такое персонал; современные этапы управления персоналом; основные функции управления персонала; современные методы, приемы, стили и принципы работы с персоналом; методика создания эффективных производственных коллективов; разработку управленческих решений.

Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы направлены на решение ряда организационных, управленческих и социальных проблем, среди которых: неопределенность перспектив развития, недостаток опыта и профессионализма, нехватка подготовленных квалифицированных кадров, слабый менеджмент, недостаточно высокое качество услуг. При этом востребованность современных возможностей и инновационных методов повышения эффективности работы гостиничного комплекса среди российских гостиниц растет по мере того, как растет конкуренция и повышается профессионализм гостиничных управляющих. Гостиница превращается в управляемое предприятие. Способное гибко реагировать на изменения в рыночной ситуации, что делает полностью окупаемым вложение средств в технологии и методы, повышающие эффективность работы гостиничных комплексов, включая кадровый менеджмент или что важнее в настоящее время, управление человеческими ресурсами.

В третьей главе я раскрою такой вопрос как современные методы, приемы работы с персоналом и методика создания эффективного производственного коллектива в реально существующей организации гостиничного бизнеса.

Глава 3. Современные методы и приемы работы с персоналом, методика создания эффективного производственного коллектива в реально существующей организации гостиничного бизнеса

Предпосылкой к возведению гостиничного комплекса Измайлово стало проведение в Москве 17-х Олимпийских игр, которые состоялись в 1980году. Возникла необходимость в сжатые сроки построить большой по размерам и при этом комфортабельный отель для гостей столицы. Архитектор Рабаев успешно справился с поставленной задачей. Создание гостиничного комплекса проводились при участии архитектора Бурдина, инженера Сокородумова, скульптора и художника Церетели. В качестве места для возведения гостиничного комплекса был избран тихий и живописный район города.

Измайлово, где сегодня расположены корпуса отеля, представляет собой экологический чистый район в восточной части столицы, имеющий богатую историю. Это село служило родовой вотчиной Романовых. Именно тут в 17 веке находилась резиденция царя Алексея Михайловича, а в более позднее время на местных прудах совершал плавания на ботике Петр Первый. Во времена правления Анны Иоанновны здесь размещались гвардейские полки, в числе которых и Измайловский полк. В 19 веке местность стала превращаться в промышленный район, в 1935 году Измайлово вошло в состав Москвы. На территории района был создан парк культуры и отдыха, один из крупнейших и самых зеленых в столице. В юго - западной его части был возведен в 1980 году гостиничный комплекс Измайлово.

Архитектурное решение гостиничного комплекса по замыслу создателей отражает Олимпийскую символику. По этой причине гостиничный комплекс « Измайлово» включает в себя 5 корпусов, что выступает символом 5 переплетенных олимпийских колец, являющихся, в свою очередь, символом Олимпиады. Пять высотных зданий, каждое из которых состоит из 30 этажей, располагаются вокруг центральной площади, образуя крупнейший во всей Европе гостиничный комплекс. Корпуса данного комплекса имеют свои названия – «Альфа», «Бета», «Вега», «Гамма», «Дельта». Корпус «Гамма» и «Дельта» объединены между собой, поэтому они нередко упоминаются как гостиничный мегакомплекс Измайлово « Гамма – Дельта».

В 2009 году был завершен полный капитальный ремонт гостиницы Измайлово « Гамма» и «Дельта», в результате чего весь номерной фонд существенно преобразился в соответствии с мировыми стандартами. Качественные перемены коснулись также фойе гостиницы, лифтов (более скоростные), входных ключей в номера ( индивидуальные магнитные ключи). Номера в «Гамма» и «Дельта» 3 и 4 звезды. Благодаря развитой инфраструктуре отель по праву можно назвать « Городом в Городе». На территории есть все, чтобы сделать отдых гостей максимально комфортным и приятным. 2000 уютных номеров различных категорий способны одновременно разместить 3500 человек. 16 ресторанов и баров, где можно отведать блюда различных национальных кухонь; отделение банка, почта, магазин, фитнес – центр, СПА – салон, камера хранения багажа. К услугам гостей 19 многофункциональных конференц – залов вместимостью от 30 до 500 человек. Являясь одной из самых больших гостиниц Москвы, гостиничный комплекс Измайлово «Гамма» и «Дельта» пользуются популярностью не только среди российских путешественников и деловых людей, а также он прекрасно подходит для проживания иностранцев в Москве. На территории всего комплекса действует бесплатный Wi-Fi.

3.1 Современные методы и приемы работы с персоналом в гостиничном комплексе Измайлово « Гамма» и «Дельта»

Сейчас в гостиничном комплексе Измайлово существует современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства, где люди задействованы в четырех основных функциональных сферах [Приложение 10 / Рис. 7].

В деятельности департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

-подбор и наем персонала;

-подготовка и переподготовка персонала;

-регулирование трудовых отношений;

-кадровое планирование;

-заработная плата и условия труда.

В зависимости от организации труда менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

-постановки точных целей и задач компании;

-разработки эффективной организационной структуры;

-кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

В организации на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персонала.

Департамент по управлению персоналом является основным подразделением для практической реализации своевременных проблем. К этим проблемам относятся:

-недостаточность использования современных инновационных методов работы с персоналом;

-недостатки системы профориентации и подбора кадров;

-слабость практической подготовки выпускников профильных учебных заведений;

-недостаточное знание иностранных языков и компьютерного обеспечения;

-слабая маркетинговая работа по рекламированию и созданию необходимого имиджа для сферы гостеприимства;

-слабая работа по адаптации новых специалистов на рабочем месте;

-слабая политика на рабочих местах по повышению квалификации специалистов;

-слабая система подготовки и переподготовки работников;

-слабая система обучения персонала и новых инновационных направлений;

-недоработанные современные должностные инструкции;

-недоработки в системе аттестации персонала;

-недостаточное количество учебно – методического и научного материала.

3.1.1 Планирование персонала

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, учитывает изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Суть планирования персонала состоит в том, чтобы гостиничное предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

Планирование включает в себя следующие этапы:

-обнаружение потребности в персонале;

-поиск персонала;

-планирование применения (участия) персонала;

-планирование развития персонала;

-планирование высвобождения персонала.

Планирование персонала не может происходить изолированно от других видов деятельности гостиничного комплекса, оно ориентируется на потребности гостиничного предприятия в целом и специальных отделов в частности.

Так как в гостиничном комплексе объем спроса трудно предсказать и часто он неравномерно распределен, то и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах гостиницы. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале гостиничного комплекса является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность отеля).

При расчете потребности в персонале отеля учитывают:

-имеющееся бронирование (неделя, месяц, год);

-средний срок пребывания;

-долю краткосрочного бронирования (в %);

-определение тенденции в загрузке (сравнение с предыдущим годом);

-ситуации с обслуживанием банкетов и заседаний;

-особые мероприятия ( в рамках предприятия, города, региона);

-возможное влияние мероприятий по содействию продажам.

Количественное планирование дополняться качественным планированием персонала. Рассчитанная потребность в кадрах прежде всего согласовывается с находящимся в распоряжении гостиничного комплекса бюджетом на содержание персонала: планирование персонала на финансовый год идет «нога в ногу» с бюджетированием. Вначале должен быть запланирован бюджет гостиничного комплекса, чтобы на основе прогнозируемого объема работы предприятия произвести планирование персонала. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб гостиничного комплекса. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования персонала гостиницы необходимо знать:

-число занятых комнат;

-среднюю продолжительность пребывания гостей;

-занятие комнат сверх имеющихся мест;

-принятые в гостинице стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать комнату, которую освободили или в которой живет гость);

-фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (например, потребность в горничных для отеля со 100 комнатами).

Исходя из дневной выработки одной горничной в 16 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80% в рассматриваемый период (год) на каждый отель (из расчета 1000 комнат один отель) нуждается ежедневно в 50 горничных, чтобы справиться с объемом работ.

С учетом того, что горничная находится в распоряжении отеля 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной:

50  365 дней = 18250 человеко-дней, 18250  213 = 85

или 365  213 = 1,7; 50  1,7 = 85

Для обслуживания гостей нашего гостиничного комплекса нужно 85 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для детального и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. После того как все исходные величины известны, можно определить точную месячную потребность в горничных. Для расчета расходов на персонал для данного числа горничных в месяц необходимо учитывать:

-нынешнюю заработную плату горничных;

-действующий в настоящее время договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;

-ожидаемую текучесть;

-ожидаемое повышение тарифов;

-запланированное повышение зарплаты;

-дополнительные расходы на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т.д.).

По этой схеме анализируется каждый отдел гостиничного комплекса и с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала.

Долгосрочное планирование является базой для краткосрочного планирования персонала на текущий финансовый год.

В гостиницах планирование использования персонала осуществляется, как правило, на короткий срок (примерно на 1-2 недели). В его основе лежат служебное расписание (распорядок) и режим работы.

Служебное расписание регулирует работу персонала на текущий период в соответствии с тарифными и правовыми нормами и своевременно информирует сотрудников об их занятости. Оно учитывает применение различных моделей оформления рабочего времени, таких как дифференцированные смены, чередование коротких и долгих смен и/ или занятость сотрудников в отделах попеременно. Обязательной схемы для служебного расписания нет, так как избранная модель должна ориентироваться, с одной стороны, на потребности гостиницы, а с другой  на ситуацию с персоналом (готовность, образование, согласие с гибким графиком работы и т.п.).

При традиционном составлении служебного расписания планируются преимущественно жесткие неподвижные модели смен с 8-часовым ритмом, что приводит к пустой трате времени (в бездеятельном ожидании гостей) при слабом производственном объеме гостиничного комплекса или к сверхурочной работе при большом наплыве гостей. Поэтому подвижное служебное расписание имеет преимущество: благодаря гибкому распределению задач и использованию времени сотрудников и выравниваются нагрузки в часы пик в отдельных сферах (привлекают временных сотрудников из других фирм).

Составление оптимального плана занятости требует много времени и средств. Поэтому разработан для всех отделов примерный план для определенного уровня загрузки и по дням недели.

Ошибки при планировании персонала вызывают:

-высокие издержки;

-демотивацию сотрудников;

-падение сервисного уровня;

-потерю оборотов;

-высокую текучесть;

-негативное воздействие на другие отделы.

Оптимальное планирование занятости сотрудников представляет собой одну из важнейших задач менеджмента персонала. Необходимо постоянно перепроверять прогнозные расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования сотрудников, так как расходы на персонал в гостиницах часто составляют до 50% оборота.

3.1.2 Подбор персонала

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора персонала столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу менеджеров по кадрам:

-рекрутинг (поиск персонала среднего и низшего звена);

-Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой – целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов);

-Head hunting – разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом;

-Preliminaring (прелиминаринг) – привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов.

Значимость правильного решения проблемы подбора кадров связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (заявление о приеме, фотография, биография, личная анкета, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, разговор с поступающим, пробная работа, медицинский осмотр, психологические тесты и т.д.).

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Внутренний поиск персонала базируется прежде всего на системе развития кадров в плане перевода сотрудников на более высокую должность в своем отеле, цепи гостиниц либо концерне. Внутренний поиск  это первый шаг к занятию свободных мест в гостинице.

К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:

-возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;

-незначительные расходы при наборе;

-знание производства;

-знание сотрудников и их возможностей;

-соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме сотрудника со стороны  повышенный оклад рыночной конъюктуры);

-быстрое замещение должности;

-свободны места для молодежи.

К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:

-уменьшение возможности выбора;

-высокие расходы на повышение квалификации;

-«производственная слепота» (то есть на своем предприятии недостатки не видны);

-разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);

-замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия». Не хотят сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время.

Преимущества подбора персонала за пределами организации заключается в следующем:

-большая возможность выбора;

-новые импульсы для предприятия;

-поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;

-прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах.

Недостатки подбора персонала извне:

-большие расходы при наборе;

-высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров;

-отрицательное воздействие на климат в коллективе;

-много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;

-нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);

-замещение должности требует большой затраты времени;

Подбор персонала проводиться на строгой плановой основе. В процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития. Для подбора кадров используют внутренний и внешний рынки рабочей силы.

3.1.3 Оценка персонала

Руководству гостиничного комплекса Измайлово «Гамма» и «Дельта» всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию компании, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе, и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала  это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

-прогностические методы: используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

-практические методы: проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результата его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

-имитационные методы: претенденту предлагается решить конкретную задачу.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь составляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

При оценке количества труда определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

При анализе отношение к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки, приспосабливаться к различным ситуациям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в балла). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические.

К личным относятся: анализ и оценка документов; тестирование; интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся: рабочий эксперимент; графологическое заключение.

3.1.4 Прием на работу

Контракт заключается не сразу, а только после подготовки сотрудника к приему на работу.

Новому сотруднику выделяют визитные карточки, ключи от шкафчика для гардероба, кодовую карточку для регистрации времени, предоставляют информацию, а также контрольный лист учета всех необходимых процедур (например, карточку вычетов из зарплаты, удостоверение о социальном страховании, страховое удостоверение и др.).

При заключении трудового договора (контракта) сотруднику объявляется под роспись должностная инструкция.

Должностная инструкция  организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника предприятия индустрии гостиничного сервиса при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой должностной единице, значащейся в штатном расписании гостиницы. Должностная инструкция представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. Важность ее состоит в том, что она имеет силу юридического документа. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее ориентируются при определении качества выполнения служащими своей работы. Подписи работника гостиницы на контрольном экземпляре должностной инструкции на каждой странице необходимы. Хранится этот экземпляр в службе (структурном подразделении) по кадрам.

В основу разработки должностных инструкций берутся квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ, и являющиеся общими для всех отраслей экономики.

На заключительном этапе подготовки к приему на работу происходит введение в должность и освоение специальности новым сотрудником. Введение в должность и освоение специальности может длиться до окончания договоренного испытательного срока. Этот этап имеет большое значение для успешного и долгосрочного поддержания рабочих отношений.

При введении в должность в первый рабочий день происходит беседа в отделе кадров. Сотруднику передаются его рабочие документы и он получает подготовленные для него необходимые рабочие материалы. Потом следует инструктаж по всем вопросам: философия и история гостиничного комплекса, клиенты и успехи предприятия, структура и сотрудники. Кроме того, поясняется (желательно в письменной форме), какие права и обязанности у его коллег, а далее следует экскурсия по отелю.

В отделе ведущий менеджер знакомит нового сотрудника с коллегами, описывает способы и ход работы в отделе и характеризует круг задач.

С помощью заранее подготовленного плана происходит освоение специальности. Длительность этой фазы устанавливается в зависимости от должности и задач.

3.1.5 Развитие и обеспечение персонала

Для гостиничного комплекса Измайлово «Гамма» и «Дельта» стало сложным находить и удерживать мотивированных и образованных сотрудников. Из-за тяжелого экономического положения руководство гостиницы должно было изменить взгляды на объем работы отдельных лиц, высокую производительность, иерархию и предложить новое разделение задач, новые модели работы для нового поколения сотрудников.

Трудовым договором предусмотрены не только права и обязанности работника, но и забота и ответственность за сотрудников со стороны работодателя. Развитие и обеспечение персонала должно выполнять главную задачу  сформировать и оптимально адаптировать работника к гостиничной среде, достичь повышения квалификации сотрудников.

Под общим понятием обеспечение персонала понимается дополнительная денежная и социальная помощь, которую предлагает гостиница работнику за качественно выполненную работу. Типичные примеры обеспечения персонала:

-возможности питания;

-возможности предоставления жилья (служебные квартиры);

-скидки на покупки товаров или услуги;

-подарки на дни рождения и юбилеи;

-рабочая одежда;

-врач на предприятии и забота о здоровье;

-предоставление ссуд;

-служебный транспорт;

-места для парковки;

-бесплатный журнал для сотрудников, возможность пользоваться доской объявлений;

-возможности заниматься спортом;

-организация праздников и экскурсий.

Обеспечение персонала включает в себя также и все платежи, которые дает владелец гостиничного комплекса своему сотруднику сверх договоренной зарплаты. Обеспечение выполняет социальную функцию, которая возникает из ответственности работодателя за своих сотрудников; оно содействует интеграции рабочих и привязанности к предприятию и повышает имидж гостиничному комплексу.

Развитие персонала также выполняет подобные функции, хотя имеет цель усилить мотивацию через повышение квалификации, что весьма важно как для сотрудника, так и для гостиничного комплекса. Квалификационные и мотивированные сотрудники очень ценны для экономического успеха гостиничного комплекса. Благодаря последовательному развитию персонала работники готовятся к выполнению в будущем более высоких требований. Поэтому развитие персонала носит характер внутрифирменных инвестиций.

Главные элементы развития персонала  это производственные мероприятия по образованию и переподготовке кадров, а также планирование карьеры.

К производственному обучению причисляются все мероприятия по развитию персонала, которые предлагаются сотрудникам, чтобы развивать знания и навыки. При этом различают профессиональное обучение и переподготовку.

Профессиональное обучение происходит на рабочем месте и, как правило, финансируется и проводится гостиницей.

Переподготовка дает общие знания, которые выходят за рамки узкопрофессиональных.

Производственные мероприятия по образованию дополняют внешние мероприятия (курсы и т.п.), которые сотрудники могут посещать за собственные средства или с помощью финансовой поддержки владельца гостиничного комплекса.

Профессиональное обучение делится на первичное обучение (или профессиональное образование), повышение квалификации и дополнительное образование.

Профессиональное образование  это основа для работы в гостинице. Сотруднику передаются базовые знания и необходимые для будущей деятельности профессиональные навыки.

Все мероприятия и работы, которые совершенствуют имеющееся профессиональное образование, причисляются к сфере повышения квалификации (например, курсы для специалистов гостиниц по рассмотрению претензий, по правильному резервированию по телефону или через компьютер).

В производственном обучении и переподготовке рекомендуется систематическое продвижение. Вначале определяются в рамках политики персонала цели развития сотрудников. Отсюда планируется потребность в развитии персонала, которая переводится в соответствующие мероприятия по развитию. Их результат контролируется. На основе этой проверки даются новые указания для будущих мероприятий по развитию персонала.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести гостиничный комплекс к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее гостиничного комплекса.

3.2 Методика создания эффективного производственного коллектива в реально существующей организации - гостиничного комплекса Измайлово «Гамма» и «Дельта»

С самого рождения человек находиться в коллективе. На самом раннем этапе его жизни – это семья, близкие люди. Подрастая, ребенок вливается в коллектив детского сада, затем он является членом классного коллектива, студенческой группы, организации.

Латинское слово «collectives» - собирательный трактуется как группа людей, объединенных общей работой, общими интересами. Но любая ли группа коллектив? В современной литературе под коллективом понимается только высокоорганизованная группа. Цель коллектива обязательно совпадает с общественными целями, поддерживается обществом и государством, не противоречит господствующей идеологии, Конституции и законам государства. Каждый член коллектива обязан активно участвовать в совместной деятельности, должна быть общественная организация деятельности. Членов коллектива отличает высокая личная ответственность за результаты совместной деятельности. Между членами коллектива устанавливаются специфические отношения, отражающие не только единство цели и деятельности, но и единство связанных с ними переживаний и оценочных суждений. В коллективе устанавливаются демократические отношения. Органы управления коллективами формируются при прямом и открытом избрании наиболее авторитарных членов коллектива. В дружном, сплоченном коллективе система отношений определяется разумным сочетанием личных и общественных интересов, умением подчинять личное общественному. Такая система формирует ясную и уверенную позицию каждого члена коллектива, знающего свои обязанности, преодолевающего субъективные и объективные препятствия. Именно в коллективе между работниками образуется густая сеть связей и отношений. Проецируя на работников гостиницы выделенные признаки коллектива, приходим к выводу, что коллектив – это группа работников, объединенная общей социально – значимой целью, деятельностью, организацией этой деятельности, имеющая общие выборные органы и отличающаяся сплоченностью, общей ответственностью, взаимной значимостью при безусловном равенстве всех членов в правах и обязанностях.

Организационная структура гостиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиницы.

Организационная структура формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

В рамках организационной структуры предприятия выделяются две основные составляющие: структура управления и производственная структура.

Под структурой управления предприятием индустрии гостеприимства (гостиницей) понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления и функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент.

Управлять структурой предприятия индустрии гостеприимства значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями ( службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их специализации, т. е. Составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

Для структуры управления гостиничным предприятием характерны звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи  горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления предприятия индустрии гостеприимства относятся структурные подразделения, отдельные специалисты, выполняющие функции управления, либо часть их, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. Связям между отделами присущ горизонтальный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в принципах подхода к управлению предприятием. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу.

Туристический гостиничный комплекс «Измайлово», в который входит 5 корпусов, частная собственность. В связи с этим в описании некоторых вопросов точные данные, расшифровки, обозначения, открытие вопросов указаны до конца не будут.

В гостиничном комплексе Измайлово «Гамма» и « Дельта» линейно – функциональная структура управления.

Высший уровень предприятия индустрии гостеприимства может быть представлен председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Высшее руководство делится на два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами гостиницы и генеральным директором. Владельцем при этом может быть частное лицо или целая корпорация.

Стратегической целью гостиничного предприятия, которая определяется самими владельцами, ориентирована на прием и обслуживание в основном туристов. В развитии этой задачи может быть установлено, например, что гостиница не будет предоставлять питание, возлагая эти важные услуги на близлежащие предприятия общественного питания (рестораны, кафе, бары, и т. п. ), принадлежащие другим собственникам.

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами гостиницы, в конкретные управленческие решения.

На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиничного предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь.

Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут принимать в первую очередь. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.

Управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку ответственен за принятие оперативных решений и в связи с этим обязан постоянно находиться на месте. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Поскольку гостиницы работают 24 часа в сутки и 365 дней в году и их работа требует круглосуточного контроля со стороны администрации в гостинице имеется должность исполнительного директора.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики предприятия, разработанной высшим руководством, и несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до подразделений, а также за их своевременное выполнение.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками.

Для гостиничного комплекса Измайлово характерно горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников на выполнение отдельных работ, операций, процедур. В основе распределения находится профессиональный признак. Принимается во внимание довод: если полно и глубоко будет учтена квалификация исполнителей, то от этого будет зависеть эффективность работы гостиничного комплекса и личный трудовой вклад каждого члена трудового коллектива.

Горизонтальное разделение труда  это разделение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды работ со специализацией производства и исполнителей. В основе такого разделения труда функциональные, операционные и квалификационные признаки.

Функциональное разделение труда производится в специализации работников по видам деятельности. Разделение труда по операционному признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций или работ. Разделение труда, основывающееся на определении видов трудовой деятельности, исходя из сложности работ и необходимой квалификации, называется квалификационным разделением труда.

Вертикальное разделение труда на предприятии строится на принципах служебной субординации отдельных служб и должностных лиц. Вертикальное разделение труда осуществляется в форме:

общего руководства, имеющего целью выработку и выполнение главных, перспективных направлений деятельности предприятия;

технологического руководства, задачей которого является разработка и внедрение прогрессивных технологий на основе внедрения современных форм управления производством, комплексной механизации и автоматизации производства и отдельных видов работ (услуг);

экономического руководства, ставящего своими функциями разработку стратегического и тактического планирования анализа хозяйственной деятельности предприятия, внедрение новых видов услуг и форм обслуживания;

оперативного управления, заключающегося в составлении и доведении до подразделений (служб, смен, бригад и т. п.), а также отдельных исполнителей оперативных планов, расстановке исполнителей по рабочим местам, их инструктировании, организации систематического контроля за ходом производственно технологического процесса на предприятии;

 управления персоналом, направленного на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов предприятия.

Система управления людьми включает не только подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием. Управление простое и гибкое, обеспечивающее эффективность и конкурентоспособность. Предполагаю, что лучше всего, если система управления гостиницей имеет:

 не очень крупные подразделения (службы, отделы, смены, бригады), укомплектованные квалифицированными специалистами;

 небольшое число уровней управления;

 структуру, основанную на группах (командах) специалистов;

 графики и процедуры работы, ориентированные на потребителей услуг;

Вывод

В третьей главе я раскрыл основной вопрос курсовой работы – современные методы и приемы работы с персоналом, методика создания эффективного производственного коллектива в гостиничном комплексе Измайлово «Гамма» и «Дельта». Считаю, что идеальной единой модели управления предприятием индустрии гостеприимства не существует, поскольку каждый руководитель разрабатывает свой собственный метод и приемы работы с персоналом, свою методику создания эффективного производственного коллектива руководствуясь знаниями, опытом работы и требованиями.

ЗАКЛЮЧЕИЕ

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию и на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации. Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрыть свой потенциал.

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации – это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.

Одним из самых известных представителей гостиничного бизнеса всех времен и народов считается Элсворт Статлер. Ему принадлежат следующие слова: «Принимайте на работу только добропорядочных людей, чистосердечных и обходительных, которые часто и охотно улыбаются... Если нужно убрать помещения, уберите их. Сделайте это и не протестуйте. Избавляйтесь от ворчунов, от людей, которые не умеют скрывать свое плохое настроение, и от людей, которые ведут себя так, будто каждый день находятся под бременем постоянных забот и испытывают за это неудобства. Вы не сможете найти для них подходящую работу. Избавляйтесь от них. Пусть их берет на работу кто-нибудь другой, а вы возьмете себе того, кого сможете научить»^[136].

В данной курсовой работе я рассмотрел тему: «Современные методы и приемы работы с персоналом, методика создания эффективного производственного коллектива – гостиничного комплекса Измайлово « Гамма» и «Дельта»».

Чтобы работа гостиничного комплекса была экономически выгодна, руководитель должен руководствоваться основными принципами, которые на мой взгляд, должны включать следующие положения:

1.Люди  наш самый главный ресурс. Управление человеческими ресурсами главная функция предприятия индустрии гостеприимства. Политика организации меняется на глазах  от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время отдел кадров по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе гостиницы, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба гостиницы.

2.Подбирая работников, мы делаем капиталовложения, которые следует планировать и эффективно использовать. Задача отдела кадров  отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи. Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и гостиница в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

3.Главное назначение руководителя любого уровня  менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя  обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей. Необходимо помнить, что мотивация  это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивировать человека  значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы.

4.Гостинице требуются высококвалифицированные кадры. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Повышение квалификации и обучение кадров, знание иностранных языков позволяет решать задачи как в интересах гостиницы  повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека  повышаются качество жизни, возможности для реализации своих способностей.

5.Организация обучения кадров при поступлении на работу  важная функция. Цель состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в гостинице, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок.

6.Принятие решений  один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность работы гостиницы.

7.Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. Для менеджера принятие решений  постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

8.Основой организации планирования и управления производством гостиничного продукта в гостинице является нормирование труда, т.е. научное обоснование затрат труда на выполнение различных работ.

9.Используемые в гостинице методы нормирования труда персонала и нормативные материалы должны ориентировать структурные подразделения гостиницы на получение высоких конечных результатов своей производственно-хозяйственной деятельности, поэтому они должны соответствовать требованиям современного рынка гостиничных услуг: прежде всего быть по своим значениям научно обоснованными и прогрессивными, реальными и стабильными, объективными и динамичными, а также доступными и удобными при расчетах.

10.Компьерные технология не стоят на месте, поэтому использование усовершенствованных процессов дает толчок в развитии гостиничного бизнеса.

Считаю, что идеальной единой модели управления предприятием индустрии гостеприимства не существует, поскольку каждый руководитель разрабатывает свой собственный метод и приемы работы с персоналом, свою методику создания эффективного производственного коллектива руководствуясь знаниями, опытом работы и требованиями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гостиничный менеджмент: учебное пособие / коллектив авторов под ред. А.А. Федулина. – 3-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2016. – 426с – (Бакалавриат).

2.Управление гостиничным предприятием. Вакуленко Р.Я, Кочкурова Е.А. М.: Логос, 2008. – 320с.

3.Долженко Г.П., Путрик Ю.С: История туризма в Российской империи, Советском Союзе и Российской Федерации М.: Феникс, 2010. – 304с.

4.Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В. Основы индустрии гостеприимства. М.: Дашков и Ко, 2009. – 248с.

5.Медлик С.,Инграм Х., Гостиничный бизнес. М.: Юнити, 2012. – 224с.

6.Сенин в.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и других средств размещения. М.: Финансы и статистика, 2012. – 144с.

7.Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: учебник; пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2012. – 735с.

8.Государево село Коломенское и его жители/ под редакцией Е.А. Верховской. М., 2011г.- 264с

9.Л.А.Агудина., Н.Н.Беловодова., Сохранение и восстановление природно – культурных комплексов Москвы и Подмосковья, 6 – е изд., ЮНИТИ, 2012г – 291с.

10.Чудновский А.Д., Жукова М.А., Информационные технологии управления в туризме: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2013. – 478с.

11.Жукова М.А. Менеджмент в туристическом бизнесе. М.: КНОРУС.,2015. – 192с.

12.Мескон М.Х., Альберт М., Основы менеджмента. М.: Вильямс. 2013. – 704с.

13.Ляпина. И.Ю., Гостиничное дело. Организация и технология гостиничного обслуживания: учебник; 4-е изд., стер. М.: Академия, 2013. – 217с.

14.Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес: учеб. пособие. М.: Феникс, 2001. – 412с.

15.Организация гостиничного дела: учебник для прикладного бакалвриата / Т.Л.Тимохина. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 331с.

16.Браймер. Р.А., Основы управления в индустрии гостеприимства: пер. с англ. М.:Аспект пресс. 1995. – 382с.

17.Организация обслуживания в гостиницах: Учебник / М.А.Ёхина. – 6- е изд., перераб. – М.: Издательский центр «Академия», 2015. – 240с.

18.Тимоина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. М.: Книгодел., 2004. – 276с.

19.Абабков Ю.Н., Абабкова М.Ю., Обеспечение конкурентоспособности предприятния туризма: Учебник/под ред. Профессора, заслуженного работника высшей школы РФ Е.И.Богданова – М.: ИНФА – М, 2013. – 214с.

20.Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – 2-е изд., перераб. – М.: Финансы и статистика, 2007. - 320с.

21.Александрова А.Ю., Международный туризм: Учебное пособие для вузов – 2 – е изд., перераб. и доп. – М.:Кнорус, 2010. - 464с.

22.Кобъелл К. Искренний сервис: Пер. с нем. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2009. – 194с.

23.Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Стратегия конкуренции в гостиничном бизнесе. – М.: 2001. - 240с.

24.Мазилкина Е.И. Организация продаж гостиничного продукта: Учебное пособие. – М.: Альфа – М: ИНФА – М,2014. - 207с.

25.Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник. – М.: 2005. - 239с.

26.Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / под. Ред. Профессора, д-ра эконом. Наук А.Д. Чудновского. – 4 – е изд. М.: Альфа – М., 2014. – 297с.

27.Тимохина Т.Л. Технологии гостиничной деятельности. Теория и практика: Учебник для бакалавриата – М.: Юрайт, 2016. – 336с.

28.Каурова А.Д., Организация сферы туризма: учебное пособие. М.: Издательский дом Герда. 2004. – 320с.

29.Жукова М.А., индустрия туризма: менеджмент организации . М.: Юрайт. 2014. – 209с.

30.Балашова Е.А., Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина. 2005. – 176с.

31.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник М.: Экономист, 2006. - 670с.

32.Менеджмент. 8- е издание.: Перевод с англ., - М.: Издательский дом «Вильямс» 2007. – 1056с.

33.Менеджмент. Учебное пособие. / И.А. Иванова -3-е изд., М.: РИОР – М. 2011. – 128с.

34.Управленческие решения: учебник для бакалавров. / В.И.Бусов – М.: Издательство Юрайт. 2013. – 254с.

35.Современный менеджмент. Учебник. / Ю.А.Маленков. М.: Издательство «Экономика» 2010. – 493с.

36.Менеджмент. / А.Л.Гапоненко. часть 1.Учебник – М.: Издательство «ИНФА – М» 2010.- 480с.

37.Основы менеджмента. 3-е издание. Перевод с англ. М.: «Вильямс» 2013. – 672с.

38.Теория менеджмента. Учебник А.П.Агарков. М.: «ИНФА – М» 2013. – 272с.

39.Менеджмент. Учебное пособие. В.И.Гончаров. М.: «Современная школа» 2010. – 640с.

40.Менеджмент: учебник Ашмарина С.И., Жабин А.П., М.; «Рид Групп» 2011. – 576с.

41.Исследование системы управления. Учебник для вузов. 2-е изд., М.: «Юнита – Дана». 2008. – 527с.

42.Управление процессами. Учебник для вузов. М.: «Питер» 2013. – 304с.

43.Основы менеджмента. Учебное пособие. Л.В. Плаханов. 2-е изд., М.: «КНОРУС» 2010. – 488с.

44.Менеджмент. 3-е изд., пер. с англ. С.К.Мордовина. М.: «Питер» 2011. – 800с.

45.Менеджмент. М.М. Максимцева. 3-е изд., «Юнитид» 2009. – 320с.

46.Управленческие решения. Учебник 2-е изд., М.: «Дашков и К» 2006. – 496с.

47.Теория менеджмента. Учебное пособие. Ю.Н.Лапыгин. М.: «Рид Групп» 2011. – 336с.

48.Менеджмент. Учебное пособие. Г.Б.Казначевская. –М.: «Феникс» 2008. – 378с.

49.Менеджмент. Учебное пособие. Балашов А.П. М.; «ИНФА – М» 2014. – 272с.

50.Менеджмент. Учебное пособие Михалева Е.П. М.: «Ид – Юрайт» 2014. – 191с.

51.Менеджмент. Учебное пособие. Веснин В.Р. М.: «Проспект» 2013. – 616с.

52.Главный принцип высокоэффективных людей. Ричард Кох. М.: «Эксмо» 2014. – 336с.

53.Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание. М.: ВИРА – Р .2002. – 275с.

54.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Экспо. 2000. – 325с.

55.Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание. 2004. – 212с.

56.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учеб. пособие. М.: Новое знание 2000. – 276с.

57.Лесник А.Л. Управление доходами в гостиничном бизнесе. М.: Талер. 2001. – 97с.

58.Практика управления персоналом на современных российских предприятиях. В.И. Кабалина М.: ИСИТО 2005. – 177с.

59.Стратегия развития персонала. Свистунов В.С. М.: Новое знание 2008. – 98с.

60.Менеджмент в индустрии гостеприимства. Саак А.Э. М.: Питер 2008. – 432с.

61.Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Интерпрессервис. 2005. – 349с.

62.Бизюков И.В. Кадры управления. Подбор и оценка. М.: Экономика 1988. – 150с.

63.Блинов А.О. Искусство управления персоналом. М.: Гелон. 2001. – 411с.

64.Бовыкин В.Б. Новый менеджмент. Решение проблем управления. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономика. 2004. – 362с.

65.Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. 2 – е изд., перераб. и доп. – Новосибирск. М.: ЭКО 1997. – 332с.

66.Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. М.: Ассиана 1996. – 204с.

67.Бордяга Г. Гибкий менеджмент – фактор рентабельности. М.: Экономика 1990. – 126с.

68.Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М. 2005. – 295с.

69.Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика. 2004. – 208с.

70.Браим И.Н. Культура делового общения. Учебник. М.: Экоперспектива. 1998.- 174с.

71.Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФА – М. 1997.- 344с.

72.Бухалков М.И. Управление персоналом – развитие трудового потенциала. Учебное пособие. М.: ИНФРА – М. 2005. – 368с.

73.В лабиринтах современного управления. Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. Григорий Р.Райтер. – М.: Экономика. 1999. – 248с.

74.Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА – М, 2005. – 283с.

75.Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учебное пособие М.: Элит, 2—3. – 304с.

76.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2005. – 224с.

77.Практический менеджмент персонала. Веснин В.Р. М.: Юристь, 1999.- 504с.

78.Менеджмент. учебник. Виханский О.С. М.: Экономист, 2006. – 288с.

79.Стратегическое управление. Учебник. Виханский О.С. М.: Экономист 2005. – 669с.

80.Волгин Н.А. Экономика труда. Учебник. Экзамен, 2006. – 736с.

81.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2007. – 357с.

82.Конфликтология. Учебник. Ворожейкин И.Е. М.: ИНФРА – М, 2004. – 240с.

83.Трудовые установки. Гастев А.К. М.: Экономика. 2008. – 373с.

84.Амбициозные менеджеры. Дерзость и интеллект. Гительман Л.Д. М.: дело 2004. – 360с.

85.В поисках совершенства управления. В.В.Гончаров. М.: Сувенир, 1993. – 487с.

86.Некоторые проблемы управления в условиях рыночных отношений. Горнев А.З. М.: Нижний Новгород. 1995. – 168с.

87.Резервы человеческой психики. Гримак Л.П. М.: Политиздат, 1989. – 318с.

88.Стратегия подбора и формирование управленческой команды. Деркач А.А. М.: РАГС 1999. – 315с.

89.Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: дело, 2006. – 272с.

90.Управление персоналом. Учебник для вузов. Дятлов В.А. М.: Академия, 2000. – 736с.

91.Егоршин А.П. Карьера одаренного менеджера. М.: Логос, 2006. – 408с.

92.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ИНФРА – М, 2006. – 464с.

93.Основы управления персоналом. Учебное пособие. Егоршин А.П. М.: ИНФРА – М.2006. – 352с.

94.Управление персоналом. Учебник для вузов. Егоршин А.П. М.: НИМБ, 2005. – 720с.

95.Руководство персоналом России. Учебное пособие. Журавлев В.Г. М.: МУБиУ, 2002. – 328с.

96.Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. Карташов С.А. М.: Экзамен, 2000. – 576с.

97.Психология личности и управление человеческими ресурсами. Забродин Ю.М. М.: Финстатиформ. 2002. – 360с.

98.Управление персоналом. Зайчева Т.В. М.: Форум, 2006. – 336с.

99.Деловое общение. Учебник. Зарецкая Е.Н. М.: Дело, 2002. – 197с.

100.Руководить без конфликтов. Зигент В. М.: Экономика, 1989. – 168с.

101.Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. Иванцевич М. М.: дело, 2003. – 304с.

102.Управление персоналом. Иванова Е.Е. М.: Интер, 2014. – 199с.

103.Деловая стратегия. Карлоф Б. М.: Экономика, 1995. – 239с.

104.Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. Кибаков А.Я. М.: Самара, 2001. – 77с.

105.Управление персоналом. Регламентация труда. Мамед – Зоде. М.: Экзамен, 2003. – 480с.

106.С.И. Ожегов. Толковый словарь. 28 издание. М.: Комус, 2015. – 898с.

107.О.С.Виханский. Стратегический менеджмент. М.: Экспо, 2012. – 379с.

108.Этика деловых отношений. Кибанов А.Я. М.: ИНФРА – М,2005. – 368с.

109.Энциклопедический словарь. В.Панов. М.: Педагогика.2004. – 398с.

110.Исследование системы управления. Учебник. Коротков Э.М. М.: Дека, 2003, 336с.

111.Психология управления. Учебное пособие. Кабаченко Т.С. М.: Педагогика, 2000. – 384с.

112.Деловая стратегия. Карлоф Б. М.: Экономика. 2004. – 720с.

113.Российская экономика. Состояние и перспективы. Кураков Л.П. М.: Логос, 1998. – 576с.

114.Управление персоналом. Учебное пособие. Лукашевич В.В. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 255с.

115.Менеджмент – искусство управлять. Лэнд П.Э. М.: ИНФА – М, 2005. – 144с.

116.Управление персоналом. Учебник. Макаров И.И. М.: ФиС, 2004. – 315с.

117.Менеджмент. учебник. Максимец М.М. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 359с.

118.Принципы экономических наук. Маршал А. М.: Прогресс, 2003. – 414с.

119.Мотивация и личность. Маслоу А. М.: Питер, 2003. – 351с.

120.Управление карьерой. Учебное пособие. Маслоу А. М.: Питер, 2007. – 192с.

121.Менеджмент. маркетинг и экономика образования. Учебное пособие. Егоршина А.П. М.: Н.Новгород. 2004. – 526с.

122.Разработка управленческих решений. Строева Е.В. Учебное пособие М.: Инфа – М, 2014. – 128с.

123.Управленческие решения. Лукичева Л.И. М.: Омега – Л, 2011. – 384с.

124.Управление решения. Учебник для бакалавра. Бусов В.И.М.: Юрайт, 2013. – 254с.

125.Разработка управленческого решения. Литвак Б.Г. М.: Дело, 2002. – 392с.

126.Планирование деятельности на предприятии. Учебник для вызов. Кукушкин М. М.: Юрайт, 2012. – 350с.

127.Управленческие решения. Учебное пособие 6-е издание.М.: ИНФА – М, 2005. – 512с.

128.Разработка управленческих решений. Учебное пособие 2 –е изд. Ананьева Т.Н. М.: Дело,2012. – 151с.

129.Разработка и принятие управленческих решений. Учебное пособие. М.: ИНФА – М, 2012. – 308с.

130.Принципы стратегического управления в теории принятия решения. Тихомирова В.А. М.:Дело,2012. – 144с.

131.Управленческие решения. Учебник. 3-е изд. М.: ЮНИТИ – ДАНА,2009.-439с.

132.Теория менеджмента. Агарков А.П. М.: ИНФА – М,2013. -272с.

133.Менеджмент – учебное пособие. Гончаров В.И.М.: Современная школа,2010. – 640с.

134.Теория менеджмента. Учебник. Агарков. А.П.М.: ИНФА – М, 2013. – 272с.

135.Процесс подхода к управлению. Репин. В. М.: ИНФА – М, 2013. – 544с.

136.Ферри С. Батлеры, мажордомы и управляющие домашним хозяйством. Профессионалы 21 века. М.: Альпина Паблишер, 2009. – 217с.

Приложение 1

Таблица 1

Механический и органический подходы у формированию организационной структуры

	Механический подход	Органический подход
Характеристика	Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективные системы вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные, официальные	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные, личные
Условия	Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряемая Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верх.ур. Авторитет власти завоевывается

Источник: «Гостиничный менеджмент»: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. А.А. Федулина. – 3-е изд., перераб. – М.:КНОРУС, 2016. – 426с – (Бакалавриат).

Приложение 2

Руководитель

гостиничного предприятия

Линейный руководитель

службы приема и размещения

Линейный руководитель

Службы приема и размещения

Исполнители

Исполнители

Рис.1. Линейная организационная структура

Юридическая служба

Главный менеджер

Директор по размещению

Технический директор

Директор по питанию

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Рис.2. Линейно – функциональная структура

Источник: Организация обслуживания в гостиницах: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / М.А.Ёхина. – 6 –е изд., перераб. – М.: Издательский центр « Академия», 2015 г. – 240с.

Приложение 3

Руководитель гостиничного предприятия

Главный менеджер службы

Главный менеджер службы

Функциональный руководитель службы (функция планирования)

Функциональный руководитель службы (функция организации)

Другие службы

Исполнители

Исполнители

Рис. 3.Функциональная организационная структура

Источник: Организация обслуживания в гостиницах: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / М.А.Ёхина. – 6 –е изд., перераб. – М.: Издательский центр « Академия», 2015 г. – 240с.

	Услуга А	Услуга Б	Услуга В	Услуга Г
Финансы
Маркетинг
Размещение

Рис.4. Матричная организационная структура

Источник: «Гостиничный менеджмент»: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. А.А. Федулина. – 3-е изд., перераб. – М.:КНОРУС, 2016. – 426с – (Бакалавриат).

Приложение 4

директор

директор

Заместитель директора по гостиничному продукту А

Заместитель директора по региону А

Заместитель директора по гостиничному продукту В

Заместитель директора по региону В

Бухгалтерия

Бухгалтерия

Бухгалтерия

Бухгалтерия

Отдел размещения

Отдел размещения

Отдел размещения

Отдел размещения

Отдел маркетинга

Отдел маркетинга

Отдел маркетинга

Отдел маркетинга

Рис.5. Дивизиональная организационная структура

Источник: «Гостиничный менеджмент»: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. А.А. Федулина. – 3-е изд., перераб. – М.:КНОРУС, 2016. – 426с – (Бакалавриат).

Приложение 5

Ч7

Руководитель

Ч3

Ч4

Ч6

Ч5

Ч3 – альтернативные решения

1.»Принять» философию (мораль) команды.

2.Прейти в другое подразделение.

3.Уволиться из организации.

Ч1…Ч7 – члены команды

- нормальные взаимоотношения

- напряденные (конфликтные) отношения

Рис.6. Модель взаимоотношений в команде

Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.

Приложение 6

Таблица 2

Командные роли, по М.Белбину

Виды командных ролей	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
Мыслитель (генератор идей)	Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству Источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличностного общения. Психологическая неустойчивось. Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей»
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды.	Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям.Неприязнь к частым изменениям планов.
Доводчик	Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий.	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других.
Оценщик (эксперт)	Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения.	Недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их инициативу.
Исследователь ресурсов	Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения.	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении.
Формирователь	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил.	Легко переходит в состояние раздраженности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении. Результат любой ценой.
Коллективис	Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности.	Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент
Председатель (координатор)	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; Социальный лидер	Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к перенесению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды.
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе.	Полезен только в узкой профессиональной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Часто, образно выражаясь, «не видит леса за деревьями».

Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.

Приложение 7

Таблица 3

Позитивные типы поведения команды

Виды работ	Действия лидера
Выдвижение предложений и инициатив	Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче
Развитие и суммирование идей	Развитие идей, выдвинутых другими, стремление «пожертвовать» своими предложениями.
Функции привратника	«Открытие ворот» - стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» - стремление к сдерживанию или прекращению общения других
Диагностический анализ	Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации, организация «мозгового штурма»
Поощрение групповой работы	Проявление дружеского расположения, поддержки и отзывчивости к другим вербальными и невербальными способами.
Поиск и передача информации	Поиск и предоставление нужной информации, открытость и честность
Разрешение конфликтов	Готовность признать конфликт и разобраться в нем, принять меры по устранению возможностей конфронтации интересов.
Оценивание «по заслугам»	Оценка достоинств предложений и их результативности, признание личных заслуг участников команды.
Высказывание мнений и обращение к чувствам	Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого, признание и понимание чувств людей.
Удовлетворение потребностей	Своевременное удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе, комфортных условиях труда команды.
Принятие решений	Участие в принятии решений по какому – либо предложению или способу действий

Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.

Приложение 8

Таблица 4

Эгоистические типы поведения команды

Тип поведения	Действия членов команды	Роль лидера
Атака и агрессия	Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций	Позиция «золотой середины», использование метода «разделяй и властвуй», рассмотрение другой темы.
Блокирование или создание трудностей	Создавать препятствия или трудности на пути предложений или идей других, не выдвигая альтернативных предложений или разумных аргументов.	Метод «барьерного бега», поиск новых альтернатив. Использование аргументов «За»
Отвлечение в сторону «уязвимых мест»	Способность уходу дискуссии от вопросов, в которых Ваша позиция уязвима или слаба	Признание слабых позиций, возврат к целям и задачам, дипломатическое «лавирование».
Навязывание одобрения и признания	Заставлять других жалеть себя, вынуждая тем самым их поддерживать или активно навязывать одобрительное мнение о ценности вклада в работу группы.	Признание ценности вклада, сопричастности, использование позитивной мотивации на основе «вознаграждения».
Устранение (наблюдатель)	Отказ от участия в общей работе одного из членов команды (лентяй)	Вывод из команды и поручение индивидуального задания
Набор очков (я умнее других)	Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного стасуса.	Изменение ролей в команде, передача ему роли «председателя» на время до оппозиции группы
Злоупотребление положением	Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций	Апелляция к общественному мнению, возврат к исходной теме дискуссии методом голосования большинства
Принижение (подрыв позиций)	Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций	Активное использование метода Сократа с аргументацией «за» и «против» по каждой альтернативе

Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.

Приложение 9

Таблица 5

Как создать эффективный коллектив?

Советы	Пояснения
Установите ясные цели	Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения – вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.
Начинайте с малого	Большой дуб вырастает из маленького желудя Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться
Прежде чем действовать, добейтесь согласия	Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени.
Составьте реальный график преобразования	«Москва не сразу строилась» Иногда научиться означает от чего – то отучиться Культурный уровень меняется очень медленно.
Советуйтесь часто и искренне	Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.
Свяжите создание коллектива с организационной работой	Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные и обычные задания.
Смело встречайте сложные проблемы	Не кладите сложные вопросы «под сукно», старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будите играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия.
Поощряйте открытость и искренность	С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов.
Не вызывайте ложных надежд	Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполнение обещания дискредитирует Вас.
Если нужно, перестройте свою работу	Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства
Никогда не пасуйте перед трудностями	Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
Лучше быть дипломатом, чем автократом	Людей нельзя заставить изменить отношения. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. «Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить»
Подумайте о карьере своих сотрудников	Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие.
Поощряйте творческую инициативу	Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться спорными.
Делегируйте полномочия	У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие.
Принимайте помощь извне, если это необходимо	Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не хотят участвовать в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
Учитесь на ошибках	«опыт – это сумма накопленных ошибок» Признавайте свою неправоту Регулярно анализируйте ход дела Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя.

Источник: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 7 – е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1100с.

Приложение 10

Генеральный менеджер

Менеджер по кадрам

Ассистент, секретарь

Взаимоотношения между работниками

Испытания

Наем

Временная помощь

Вознаграждение

Оценка труда

Оценка достижений з/п

Обслуживание работников

Исследования работников

Компании по интересам

Советы работников

Уход за детьми

Внутренние коммуникации

Информационные системы

Персональные, семейные, медицинские анкеты

Программы отставок

Хранение и обработка документов

Канцелярская поддержка

Рис. 7 Организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами отеля

Источник: Организация гостиничного дела: учебник для бакалавриата/ Т.Л. Тимохина. – М.: Издательство Юрайт, 2016. - 331ч - Серия: Бакалавр.

Приложение 11

Владелец гостиницы

Управление высшего звена

Институциональный уровень

Генеральный директор

Руководители отделов, служб, смен, структурных подразделений

Управленческий уровень

Управление среднего звена

Старшие горничные, старшие портье, старшие официанты, метродотели ит.п.

Технический уровень

Управление низового звена

Рис. 8 Типовая пирамида структуры управления гостиничным предприятием

Источник: Организация гостиничного дела: учебник для бакалавриата/ Т.Л. Тимохина. – М.: Издательство Юрайт, 2016. - 331ч - Серия: Бакалавр.

1. Гостиничный менеджмент: учебное пособие / коллектив авторов под ред. А.А. Федулина. – 3-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2016. – 426с – (Бакалавриат). ↑

2. Управление гостиничным предприятием. Вакуленко Р.Я, Кочкурова Е.А. М.: Логос, 2008. – 320с. ↑

3. Долженко Г.П., Путрик Ю.С: История туризма в Российской империи, Советском Союзе и Российской Федерации М.: Феникс, 2010. – 304с. ↑

4. Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В. Основы индустрии гостеприимства. М.: Дашков и Ко, 2009. – 248с. ↑

5. Медлик С.,Инграм Х., Гостиничный бизнес. М.: ЮНИТИ, 2012. – 224с ↑

6. Сенин в.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и других средств размещения. М.: Финансы и статистика, 20012. – 144с. ↑

7. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: учебник; пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2012. – 735с. ↑

8. Государево село Коломенское и его жители/ под редакцией Е.А. Верховской. М., 2011г.- 264с ↑

9. Л.А.Агудина., Н.Н.Беловодова., Сохранение и восстановление природно – культурных комплексов Москвы и Подмосковья, 6 – е изд., ЮНИТИ, 2012г – 291с. ↑

10. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Информационные технологии управления в туризме: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2013. – 478с. ↑

11. Жукова М.А. Менеджмент в туристическом бизнесе. М.: КНОРУС.,2015. – 192с. ↑

12. Мескон М.Х., Альберт М., Основы менеджмента. М.: Вильямс. 2013. – 704с. ↑

13. Ляпина. И.Ю., Гостиничное дело. Организация и технология гостиничного обслуживания: учебник; 4-е изд., стер. М.: Академия, 2013. – 217с. ↑

14. Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес: учеб. пособие. М.: Феникс., 2001. – 412с. ↑

15. Организация гостиничного дела: учебник для прикладного бакалвриата / Т.Л.Тимохина. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 331с. ↑

16. Браймер. Р.А., Основы управления в индустрии гостеприимства: пер. с англ. М.:Аспект пресс. 1995. – 382с. ↑

17. Организация обслуживания в гостиницах: Учебник / М.А.Ёхина. – 6- е изд., перераб. – М.: Издательский центр «Академия», 2015. – 240с. ↑

18. Тимоина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. М.: Книгодел., 2004. – 276с. ↑

19. Абабков Ю.Н., Абабкова М.Ю., Обеспечение конкурентоспособности предприятния туризма: Учебник/под ред. Профессора, заслуженного работника высшей школы РФ Е.И.Богданова – М.: ИНФА – М, 2013. – 214с. ↑

20. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – 2-е изд., перераб. – М.: Финансы и статистика, 2007. - 320с. ↑

21. Александрова А.Ю., Международный туризм: Учебное пособие для вузов – 2 – е изд., перераб. и доп. – М.:Кнорус, 2010. - 464с. ↑

22. Кобъелл К. Искренний сервис: Пер. с нем. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2009. – 194с. ↑

23. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Стратегия конкуренции в гостиничном бизнесе. – М.: 2001. - 240с. ↑

24. Мазилкина Е.И. Организация продаж гостиничного продукта: Учебное пособие. – М.: Альфа – М: ИНФА – М,2014. - 207с. ↑

25. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник. – М.: 2005. - 239с. ↑

26. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / под. Ред. Профессора, д-ра эконом. Наук А.Д. Чудновского. – 4 – е изд. М.: Альфа – М., 2014. – 297с. ↑

27. Тимохина Т.Л. Технологии гостиничной деятельности. Теория и практика: Учебник для бакалавриата – М.: Юрайт, 2016. – 336с. ↑

28. Каурова А.Д., Организация сферы туризма: учебное пособие. М.: Издательский дом Герда. 2004. – 320с. ↑

29. Жукова М.А., индустрия туризма: менеджмент организации . М.: Юрайт. 2014. – 209с. ↑

30. Балашова Е.А., Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина. 2005. – 176с. ↑

31. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник М.: Экономист, 2006. - 670с. ↑

32. Менеджмент. 8- е издание.: Перевод с англ., - М.: Издательский дом «Вильямс» 2007. – 1056с. ↑

33. Менеджмент. Учебное пособие. / И.А. Иванова -3-е изд., М.: РИОР – М. 2011. – 128с. ↑

34. Управленческие решения: учебник для бакалавров. / В.И.Бусов – М.: Издательство Юрайт. 2013. – 254с. ↑

35. Современный менеджмент. Учебник. / Ю.А.Маленков. М.: Издательство «Экономика» 2010. – 493с. ↑

36. Менеджмент. / А.Л.Гапоненко. часть 1.Учебник – М.: Издательство «ИНФА – М» 2010.- 480с. ↑

37. Основы менеджмента. 3-е издание. Перевод с англ. М.: «Вильямс» 2013. – 672с. ↑

38. Теория менеджмента. Учебник А.П.Агарков. М.: «ИНФА – М» 2013. – 272с. ↑

39. Менеджмент. Учебное пособие. В.И.Гончаров. М.: «Современная школа» 2010. – 640с. ↑

40. Менеджмент: учебник Ашмарина С.И., Жабин А.П., М.; «Рид Групп» 2011. – 576с. ↑

41. Исследование системы управления. Учебник для вузов. 2-е изд., М.: «Юнита – Дана». 2008. – 527с. ↑

42. Управление процессами. Учебник для вузов. М.: «Питер» 2013. – 304с. ↑

43. Основы менеджмента. Учебное пособие. Л.В. Плаханов. 2-е изд., М.: «КНОРУС» 2010. – 488с. ↑

44. Менеджмент. 3-е изд., пер. с англ. С.К.Мордовина. М.: «Питер» 2011. – 800с. ↑

45. Менеджмент. М.М. Максимцева. 3-е изд., «Юнитид» 2009. – 320с. ↑

46. Управленческие решения. Учебник 2-е изд., М.: «Дашков и К» 2006. – 496с. ↑

47. Теория менеджмента. Учебное пособие. Ю.Н.Лапыгин. М.: «Рид Групп» 2011. – 336с. ↑

48. Менеджмент. Учебное пособие. Г.Б.Казначевская. –М.: «Феникс» 2008. – 378с. ↑

49. Менеджмент. Учебное пособие. Балашов А.П. М.; «ИНФА – М» 2014. – 272с. ↑

50. Менеджмент. Учебное пособие Михалева Е.П. М.: «Ид – Юрайт» 2014. – 191с. ↑

51. Менеджмент. Учебное пособие. Веснин В.Р. М.: «Проспект» 2013. – 616с. ↑

52. Главный принцип высокоэффективных людей. Ричард Кох. М.: «Эксмо» 2014. – 336с. ↑

53. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание. М.: ВИРА – Р .2002. – 275с. ↑

54. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Экспо. 2000. – 325с. ↑

55. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание. 2004. – 212с. ↑

56. Кабушкин Н.И. Менедмент гостниц и ресторанов. Учебю пособие. М.: Новое знание 2000. – 276с. ↑

57. Лесник А.Л. Управление доходами в гостиничном бизнесе. М.:Талер. 2001. – 97с. ↑

58. Практика управления персоналом на современных российских предприятиях. В.И. Кабалина М.: ИСИТО 2005. – 177с. ↑

59. Стратегия развития персонала. Свистунов В.С. М.: Новое знание 2008. – 98с. ↑

60. Менеджмент в индустрии гостеприимства. Саак А.Э. М.: Питер 2008. – 432с ↑

61. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Интерпрессервис. 2005. – 349с. ↑

62. Бизюков И.В. Кадры управления. Подбор и оценка. М.: Экономика 1988. – 150с. ↑

63. Блинов А.О. Искусство управления персоналом. М.: Гелон. 2001. – 411с. ↑

64. Бовыкин В.Б. Новый менеджмент. Решение проблем управления. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономика. 2004. – 362с. ↑

65. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. 2 – е изд., перераб. и доп. – Новосибирск. М.: ЭКО 1997. – 332с. ↑

66. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. М.: Ассиана 1996. – 204с. ↑

67. Бордяга Г. Гибкий менеджмент – фактор рентабельности. М.: Экономика 1990. – 126с. ↑

68. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М. 2005. – 295с. ↑

69. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика. 2004. – 208с. ↑

70. Браим И.Н. Культура делового общения. Учебник. М.: Экоперспектива. 1998.- 174с. ↑

71. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФА – М. 1997.- 344с. ↑

72. Бухалков М.И. Управление персоналом – развитие трудового потенциала. Учебное пособие. М.: ИНФРА – М. 2005. – 368с. ↑

73. В лабиринтах современного управления. Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. Григорий Р.Райтер. – М.: Экономика. 1999. – 248с. ↑

74. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА – М, 2005. – 283с. ↑

75. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учебное пособие М.: Элит, 2—3. – 304с. ↑

76. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2005. – 224с. ↑

77. Практический менеджмент персонала. Веснин В.Р. М.: Юристь, 1999.- 504с. ↑

78. Менеджмент. учебник. Виханский О.С. М.: Экономист, 2006. – 288с. ↑

79. Стратегическое управление. Учебник. Виханский О.С. М.: Экономист 2005. – 669с. ↑

80. Волгин Н.А. Экономика труда. Учебник. Экзамен, 2006. – 736с. ↑

81. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2007. – 357с. ↑

82. Конфликтология. Учебник. Ворожейкин И.Е. М.: ИНФРА – М, 2004. – 240с. ↑

83. Трудовые установки. Гастев А.К. М.: Экономика. 2008. – 373с. ↑

84. Амбициозные менеджеры. Дерзость и интеллект. Гительман Л.Д. М.: дело 2004. – 360с. ↑

85. В поисках совершенства управления. В.В.Гончаров. М.: Сувенир, 1993. – 487с. ↑

86. Некоторые проблемы управления в условиях рыночных отношений. Горнев А.З. М.: Нижний Новгород. 1995. – 168с. ↑

87. Резервы человеческой психики. Гримак Л.П. М.: Политиздат, 1989. – 318с. ↑

88. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. Деркач А.А. М.: РАГС 1999. – 315с. ↑

89. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: дело, 2006. – 272с. ↑

90. Управление персоналом. Учебник для вузов. Дятлов В.А. М.: Академия, 2000. – 736с. ↑

91. Егоршин А.П. Карьера одаренного менеджера. М.: Логос, 2006. – 408с. ↑

92. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ИНФРА – М, 2006. – 464с. ↑

93. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Егоршин А.П. М.: ИНФРА – М.2006. – 352с. ↑

94. Управление персоналом. Учебник для вузов. Егоршин А.П. М.: НИМБ, 2005. – 720с. ↑

95. Руководство персоналом России. Учебное пособие. Журавлев В.Г. М.: МУБиУ, 2002. – 328с. ↑

96. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. Карташов С.А. М.: Экзамен, 2000. – 576с. ↑

97. Психология личности и управление человеческими ресурсами. Забродин Ю.М. М.: Финстатиформ. 2002. – 360с. ↑

98. Управление персоналом. Зайчева Т.В. М.: Форум, 2006. – 336с. ↑

99. Деловое общение. Учебник. Зарецкая Е.Н. М.: Дело, 2002. – 197с. ↑

100. Руководить без конфликтов. Зигент В. М.: Экономика, 1989. – 168с. ↑

101. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. Иванцевич М. М.: дело, 2003. – 304с. ↑

102. Управление персоналом. Иванова Е.Е. М.: Интер, 2014. – 199с ↑

103. Деловая стратегия. Карлоф Б. М.: Экономика, 1995. – 239с. ↑

104. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. Кибаков А.Я. М.: Самара, 2001. – 77с. ↑

105. Управление персоналом. Регламентация труда. Мамед – Зоде. М.: Экзамен, 2003. – 480с. ↑

106. С.И. Ожегов. Толковый словарь. 28 издание. М.: Комус, 2015. – 898с. ↑

107. О.С.Виханский. Стратегический менеджмент. М.: Экспо, 2012. – 379с. ↑

108. Этика деловых отношений. Кибанов А.Я. М.: ИНФРА – М,2005. – 368с. ↑

109. Энциклопедический словарь. В.Панов. М.: Педагогика.2004. – 398с. ↑

110. Исследование системы управления. Учебник. Коротков Э.М. М.: Дека, 2003, 336с. ↑

111. Психология управления. Учебное пособие. Кабаченко Т.С. М.: Педагогика, 2000. – 384с. ↑

112. Деловая стратегия. Карлоф Б. М.: Экономика. 2004. – 720с. ↑

113. Российская экономика. Состояние и перспективы. Кураков Л.П. М.: Логос, 1998. – 576с. ↑

114. Управление персоналом. Учебное пособие. Лукашевич В.В. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 255с. ↑

115. Менеджмент – искусство управлять. Лэнд П.Э. М.: ИНФА – М, 2005. – 144с. ↑

116. Управление персоналом. Учебник. Макаров И.И. М.: ФиС, 2004. – 315с. ↑

117. Менеджмент. учебник. Максимец М.М. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 359с. ↑

118. Принципы экономических наук. Маршал А. М.: Прогресс, 2003. – 414с. ↑

119. Мотивация и личность. Маслоу А. М.: Питер, 2003. – 351с. ↑

120. Управление карьерой. Учебное пособие. Маслоу А. М.: Питер, 2007. – 192с ↑

121. Менеджмент. маркетинг и экономика образования. Учебное пособие. Егоршина А.П. М.: Н.Новгород. 2004. – 526с. ↑

122. Разработка управленческих решений. Строева Е.В. Учебное пособие М.: Инфа – М, 2014. – 128с. ↑

123. Управленческие решения. Лукичева Л.И. М.: Омега – Л, 2011. – 384с. ↑

124. Управление решения. Учебник для бакалавра. Бусов В.И.М.: Юрайт, 2013. – 254с. ↑

125. Разработка управленческого решения. Литвак Б.Г. М.: Дело, 2002. – 392с. ↑

126. Планирование деятельности на предприятии. Учебник для вызов. Кукушкин М. М.: Юрайт, 2012. – 350с. ↑

127. Управленческие решения. Учебное пособие 6-е издание.М.: ИНФА – М, 2005. – 512с. ↑

128. Разработка управленческих решений. Учебное пособие 2 –е изд. Ананьева Т.Н. М.: Дело,2012. – 151с. ↑

129. Разработка и принятие управленческих решений. Учебное пособие. М.: ИНФА – М, 2012. – 308с. ↑

130. Принципы стратегического управления в теории принятия решения. Тихомирова В.А. М.:Дело,2012. – 144с. ↑

131. Управленческие решения. Учебник. 3-е изд. М.: ЮНИТИ – ДАНА,2009.-439с. ↑

132. Теория менеджмента. Агарков А.П. М.: ИНФА – М,2013. -272с. ↑

133. Менеджмент – учебное пособие. Гончаров В.И.М.: Современная школа,2010. – 640с. ↑

134. Теория менеджмента. Учебник. Агарков. А.П.М.: ИНФА – М, 2013. – 272с. ↑

135. Процесс подхода к управлению. Репин. В. М.: ИНФА – М, 2013. – 544с. ↑

136. Ферри С. Батлеры, мажордомы и управляющие домашним хозяйством. Профессионалы 21 века. М.: Альпина Паблишер, 2009. – 217с. ↑