Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией («Мистер Жюлебин»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Значения персонала в системе кадровой стратегии связывается с повышением его роли в экономической жизни страны. Управление персоналом - это процесс, который требует управления и особых знаний. Однако опыт управленческой деятельности говорит о том, что менеджмент компаний уделяет недостаточно внимания управлению персоналом.

Рабочий коллектив является одной из основных составляющих любого современного предприятия. На сегодняшний день, не во всех организациях, у руководства имеется четкое понимание того, что отсутствие должного внимания к персоналу может пагубно отразиться на осуществлении самой деятельности предприятия и достижения поставленных задач в целом.

В таком случае, если в условиях организации нет четко определенной тактики и стратегии управления персоналом, то можно сказать с полной уверенностью, что потенциал персонала используется не полностью, что трудовая деятельность персонала может быть намного продуктивней.

Современный менеджмент невозможно представить без органической связи с управлением персоналом, которое представляет собой гибкую динамико-организационную систему, способной в кратчайшие сроки реагировать на изменения во внешней среде организации, с целью усиления конкурентных позиций.

Для повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо выработать хорошо структурированный план по внедрению мер, способствующих создать оптимальную атмосферу доверия и стремления в коллективе к повышению качества, создаваемой продукции или услуг. Предприятие может успешно функционировать в том случае, если до персонала будут доходчиво доведены цели и задачи, формируемые управленческим комплексом.

Таким образом, грамотный менеджмент на предприятии заключается во внедрении в сознание каждого отдельного работника своей определенной значимости, и как следствие, создание основы своего профессионального и карьерного роста.

Кризисные годы и отсутствие открытых правил в экономических реалиях деятельности части стран Западного мира, показали со всей ясностью, что способность экономики к конкурентной борьбе во многом зависит от политики, проводимой предприятиями по отношению к персоналу.

Суммируя приведенные доводы, считаем, что изучение теоретических положений о системе управления персоналом и ее влияния на общую деятельность организации, а также апробация изученного материала на практике, может иметь определенную ценность в формировании понимания темы данного исследования и применения в реальной жизни.

Задачей данной работы является изучение особенных черт системы управления и ее воздействия на жизнедеятельность организации, формирования общей картины, свойственной данной проблематике и предложения по созданию эффективных мер по усовершенствованию производственной деятельности.

Актуальность и целевая направленность работы позволяет сформировать задачи исследования:

Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Задачи исследования:

охарактеризовать персонал предприятия как объект управления в системе кадровой стратегии;
отметить понятие и сущность кадровой стратегии и кадровой стратегии;
раскрыть сущность и роль кадровой службы в системе достижения целей кадровой стратегии организации;
провести анализ практики управления персоналом на примере отеля «Мистер Жюлебин» г. Москва;
провести анализ проблем системы управления персоналом предприятия мини отеля «Мистер Жюлебин»;
наметить направления совершенствования кадровой стратегии предприятия.

Новизна работы состоит в стремлении показать собственный взгляд на управленческие процессы, проходящие при формировании и совершенствовании системы управления персоналом субъекта хозяйствования, высказать свою точку зрения и предположения по тематике исследования работы.

Методы исследования: описание, обобщение, сравнение и статистики, аналогии и анализа.

1. Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления

1.1 Персонал предприятия как объект управления в системе кадровой стратегии

В текущий период экономика переживает не самые лучшие времена, сказываются санкционные меры, вводимые западными странами против России. Бизнес подвергается постоянным испытаниям в виде налогов и сборов. Предприятия, порой, балансируют на грани выживания. В этой связи, особенно становится актуальна тема использования людских резервов в организационно-экономической сфере.

Веснин В.Р. отмечает, что в настоящее время персонал выступает в качестве стратегического фактора, оказывающего решительное значение на будущее организации, и превращается в человеческие ресурсы. При этом, если ранее производственная деятельность персонала определялась потреблением иных видов ресурсов, то в современных условиях, эффективность использования производственно-материальных ресурсов напрямую зависит от человека [16, с. 182]

Таким образом, персонал предприятия уже рассматривается в качестве человеческих ресурсов и его эффективное использование опирается, на ряд особенностей и как отмечает Травин В.В., рассмотрение персонала в качестве человеческих ресурсов означает: [12, с.480]

- подход к персоналу с индивидуальной точки зрения, но в пределах общих интересов хозяйствующего субъекта и самого персонала;

- понимание высшим управленческим звеном организации проблем с обеспечением человеческими ресурсами и все нарастающей борьбой за их привлечение;

- пониманием важности человеческих ресурсов и необходимости затрат на них;

- постоянный мониторинг человеческих ресурсов и регулирование личностно-групповых и экономико-производственных отношений, оптимальное использование конфликтных ситуаций на благо организации, обеспечение оптимальных требование к эргономике и психофизиологии [19, с.202].

Изменение отношения к работникам, как к человеческим ресурсам, имеет четко прослеживаемые причины, которые можно свести к следующим: [17, с. 184]

1. Изменением содержания труда, которое обусловлено в первую очередь качественным скачком в технологиях производства;

2. Широкое применение самоконтроля в связи с понижением возможностей контроля над исполнителями;

3. Выдвижение на первые позиции качества продукции и услуг;

4. Изменениями в организации труда. Труд становится все более коллективным и командным;

5. Повышением образовательно-культурного уровня населения;

6. Демократизация экономико-социальной жизни общества;

7. Увеличение стоимостных характеристик рабочей силы;

8. Общей неопределенностью и скоростью протекания экономико-социальных процессов;

9. Обострением конкурентной борьбы во всех сферах, что приводит к существенному повышению к требованиям выдвигаемым к работникам;

10. Наработанный опыт передовых компаний, успешность которых зиждется на эффективном использовании человеческих ресурсов.

Вышеперечисленные причины определяют людские резервы, как непосредственного творца дохода предприятия [20, с.700].

Использование персонала ранее рассматривалось как использование обычного фактора производства, такого как материальные ресурсы, оборудование. Естественно, что такое отношение к нему вело к экономии вложений в персонал, что приводило в конечном итоге к увеличению продолжительности рабочего дня и уменьшению заработной платы или поддержание ее на минимально возможном уровне.

Поэтому превращение персонала в основной фактор успешности субъекта предпринимательства, существенно изменило его положение. Персонал превратился в человеческий капитал, как главный источник конкурентного преимущества.

Иными словами, концепция человеческого капитала базируется на индивидуальном подходе к человеку, поведение которого и его эффективное использование основывается на принципе экономической целесообразности – максимизации выгоды.

Опыт хозяйственной деятельности российских компаний дает возможность осмыслить, что успешность и прибыльность предприятия напрямую зависит от подбора высококвалифицированного персонала. Использование персонала строится на общих закономерностях экономики, социологии, маркетинга и т.п.

1.2 Понятие и сущность кадровой стратегии и кадровой стратегии

В условиях рынка выросли требования к работникам, что, безусловно, должны учитывать руководители предприятий. Однако на практике наибольшее внимание уделяется экономическим аспектам функционирования предприятий, забывая о том, что решающая роль в экономическом успехе принадлежит именно персоналу. В связи с этим руководители должны принимать управленческие решения по развитию персонала на своем предприятии, и в первую очередь, кадровой политике.

Российские исследователи Сербиновский Б.Ю. и Самыгин С.И. дают следующее определение: «кадровая политика – это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом» [18, с 122].

Федосеев В.Н считает, что «кадровая стратегия организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм, организационного механизма по выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом».

Цветаев В.М отмечает, что «кадровая политика – это выбор и реализация фирмой средств и способов достижения целей управления кадрами, осуществляемые как результат доминирования тех или иных ценностей. Ценности, которые реализуются в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для фирмы и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать влияние на выработку политики фирмы».

Рассматривая цели кадровой стратегии, надо учитывать личные и общественные ценности и представления. Однако было бы неправильно связывать экономические цели только с организацией, а социальные – только с работником. С одной стороны, работник заинтересован в достижении экономических целей организации, так как, как правило, это гарантирует ему сохранение рабочего места, профессиональную занятость и материальное благосостояние; с другой стороны, организация заинтересована в активных работниках, которые переживают за организацию, где работают, и оказывают содействие созданию положительного имиджа организации вне ее границ.

Ошибки в разработке и формировании кадровой стратегии приводят к разнообразным проблемам организации: [20, с.60]

ухудшение состояния здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы; если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них;
снижение производительности труда;
увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;
низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;
низкая инициативность работников при решении производственных проблем;
конфронтация между администрацией и персоналом.

Для того, чтобы избежать вышеназванных ошибок при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать типы кадровой стратегии. Анализируя существующие в российских организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния руководства на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой стратегии: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

В случае реактивной кадровой стратегии руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом. Хотя в программах развития выделяются кадровые проблемы, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозирования.

Превентивная кадровая политика возникает, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

При реализации активной кадровой стратегии руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг и корректировать исполнение программ, в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Существует два подвида активной кадровой стратегии: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. При авантюристической кадровой политике руководство не имеет такого прогноза. Кадровая работа строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях управления персоналом [15, с.31].

Вторым основанием для дифференциации кадровой стратегии является принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава. Здесь традиционно выделяют два типа кадровой стратегии: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой сфере или родственных организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. В то же время механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию.

Особенности закрытой кадровой стратегии состоят в том, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Соответственно, при выборе кадровой стратегии учитываются следующие факторы: стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия; количественные и качественные характеристики персонала; ситуация на рынке труда; уровень заработной платы; требования трудового законодательства.

1.3 Сущность и роль кадровой службы в системе достижения целей кадровой стратегии организации

Система управления персоналом современного предприятия является ключевым элементом всей управленческой деятельности и представляет собой методологию, благодаря которой руководство набирает необходимый кадровый состав для эффективного использования в производственном комплексе организации.

Сущность системы управления персоналом представляет собой соединение различных методов и технологий, применяемых в организации работы предприятия в отношении трудовых кадров.

Кадровая служба организации формирует определенную систему, позволяющую каждому работнику на своем рабочем месте стремиться к повышению уровня своего профессионализма, и как следствие, достижению, поставленных задач перед коллективом подразделения в целом.

Создание СУП происходит из нескольких этапов. На первом этапе кадровая служба оценивает сколько и каких работников нужно нанять на работу, путем интервьюирования и анкетирования выявляет те или иные преференции соискателя, оценивает потенциал [34, с.108].

Затем, руководство, удостоверившись в профпригодности работника, создает ему условия для дальнейшего развития. Это могут быть курсы повышения квалификации, тренинги, создание определенных кондиций для дальнейшего совершенствования без отрыва от производства.

Также предприятие следит за охраной труда, составлением графиков работы, контролирует соблюдение норм рабочей этики, прав работника.

На крупных предприятиях управление персоналом осуществляется в рамках нескольких специализированных отделов, которые структурируются в зависимости от того, какую группу функций исполняют.

Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом [19, с.89].

На предприятиях существуют кадровые службы, которые занимаются приемом на работу сотрудников, управленческим делопроизводством специалисты этого отдела разрабатывают должностные инструкции, где указывают функции работников, также ведут личные дела, карточки учета, хранят приказы, договоры и т.п [30, с.274].

Функции службы управления персоналом во многом определяют ее организационную структуру. Организационная структура системы управления персоналом – это объединение взаимозависимых отделов и должностных лиц. Структура зависит от размеров предприятия, в крупных предприятиях это определенный круг специалистов, каждый из которых занимается разработкой и ведением своей функции в общей картине системы. На малых предприятиях служба может ограничиваться одним специалистом по кадрам.

Повышение эффективности системы управления персоналом становится магистральной задачей всего комплекса управления субъекта предпринимательской деятельности. Однако внесение изменений в систему управления персоналом необходимо проводить после всестороннего и тщательного анализ всех составляющих системы, чтобы выделить болевые точки и найти пути совершенствования системы управления персоналом предприятия [42, с.28]

В такой работе необходимым инструментом анализа системы управления персоналом является ее диагностика.

В целом, в настоящее время существует ряд основных методик анализа системы управления персоналом, выделенных В.В. Кафидовым (рис.1).

Одним из них является функциональный подход к анализу и диагностике системы управления персоналом. В рамках функционального подхода к анализу системы управления персоналом зачастую проводят его деловую оценку. Изучение опыта практической деятельности и мнения специалистов в области управления персоналом, позволяет сказать, что деловая оценка персонала, это с одной стороны процесс соответствия персонала занимаемой должности, с учетом совместимости управленцев, а с другой стороны, деловая оценка персонала – это часть общей системы диагностики кадров.

Методики диагностики системы управления персоналом

диагностика на базе оценки затрат системы управления персоналом

диагностика на базе системы KPI

функциональный подход

HR- бенчмаркинг

комбинированные методики диагностики

Рисунок 1 - Методики анализа и диагностики системы управления

персоналом

Деловая оценка персонала субъекта хозяйствования, в идеале, должна определять размеры вознаграждения, по крайней мере, премиальные, при условии соблюдения законодательства о труде, так как, только при реальной оценке сотрудника появляется возможность справедливой оплаты его труда. При этом нельзя забывать о мотивации, как движущей силе сознательной деятельности сотрудника.

Таким образом, деловая оценка персонала, один из самых важных элементов анализа и диагностики системы управления персоналом субъекта предпринимательской деятельности и является эффективным механизмом гарантирующим управляемость и работоспособность всех работников предприятия.

Анализ системы управления персоналом, опирается на ее функции, основные из которых отображены на рисунке 2.

Основные функции управления персоналом

Поиск, наем на работу персонала

Обучение, развитие мотивация персонала

Создание оптимальной комфортной обстановки в коллективе

Использование профессиональных качеств и поощрение работника

Социальная поддержка

Мероприятия по повышению квалификации работника

Рисунок 2 - Основные функции управления персоналом [50, с.180]

Также эффективными, можно считать методики комбинированного типа. Комбинированные методики анализа основываются на комплексном подходе к диагностике системы управления персоналом при обязательном использовании качественных и количественных методов.

Существует еще много видов диагностики системы управления персоналом. К примеру, за рубежом, предлагается проводить диагностику системы управления персоналом на основе анкетирования или интервью с руководителями ответственными за работу с персоналом.

Таким образом, рассмотрение существующих методик анализа и диагностики системы управления персоналом говорит о наличии ряда точек зрения на диагностику системы управления предприятием и наличие разных методик к ее проведению.

2. Анализ практики управления персоналом на примере отеля «Мистер Жюлебин» г. Москва

2.1 Характеристика предприятия и системы управления персоналом

Мини отель «Мистер Жюлебин» расположен г. Москва по адресу Привольная 2. Основной вид деятельности предприятия – предоставление гостиничных и сопутствующих услуг гостям и жителям города.

Предприятие организовано в 2011 году в организационно-правовой форме – индивидуального предпринимательства. Форма собственности предприятия – частная.

Данная организационно-правовая форма подразумевает то, что индивидуальный предприниматель целиком и полностью отвечает за свой бизнес. ИП не может иметь фирменного наименования, несет полную имущественную ответственность по своим обязательствам. Вместе с тем, у ИП более простая система учета и отчетности, более низкая ставка налога на доходы, имеется возможность самостоятельно принимать те или иные решения в своем бизнесе, а также упрощенный вариант создания и ликвидации.

ИП в России не имеет единого документа для своей нормативно-правовой базы. Статус индивидуального предпринимателя определяет Гражданский кодекс РФ, порядок регистрации Федеральный закон о «Государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» и т.д. Вид деятельности – оказание туристских услуг, в том числе, по международному туризму.

В качестве регистрационных документов выступает регистрационное свидетельство индивидуального предпринимателя, право собственности на помещение.

Задачи, которые стоят перед отелем:

- создание кондиций для успешного ведения бизнеса;

- неуклонное стремление к развитию предприятия;

- сохранение конкурентноспособности;

- расширение спектра услуг;

- повышение качества обслуживания;

- социальная поддержка коллектива;

- укрепление позиций на рынке.

Девизом предприятия, характеризующим его деятельность на рынке туристических услуг, может быть следующее: «Содействовать благосостоянию региона и его экономическому развитию, путем обеспечения выполнения целевой ориентации предприятия и выполнения поставленных задач, с максимальной степенью эффективности и профессионально, получение прибыли и справедливого отношения к персоналу предприятия».

Перечень включенных в проживание услуг охватывает следующие опции: континентальный завтрак; сейф на Reseption; комната хранения багажа; Room service 24 часа; заказ такси; бронирование столика в ресторане; побудка по звонку; беспроводной интернет; постельные и банные принадлежности (смена раз в 3 дня); утюг; набор для шитья; медицинская аптечка; зонт; заказ билетов (театр, концерт, авиа и ж/д); парковка; прокат сигвеев.

Платные услуги: глажка; ассортимент киоска и напитков; организация трансфера; аренда автомобиля с водителем; организация экскурсионных поездок (город и пригороды); услуги гидов-переводчиков; дополнительная смена белья; химчистка, прачечная; визовая поддержка; регистрация иностранных граждан.

Стоимость проживания:

- номер класса «Стандарт»: от 2500 р в сутки, в зависимости от количества гостей;

- номер класса «Комфорт»: от 3500 р в сутки, в зависимости от количества гостей.

Стоимость может варьироваться в зависимости от сезона, в низкий сезон цены, как правило, немного ниже.

Таким образом, в отеле ведется грамотная ценовая политика, соответствующая сезонной конъюнктуре, т.к. в высокий сезон поток туристов увеличивается в разы, и все номера в петербургских гостиницах забронированы на месяцы вперед. Соответственно и в небольших отелях жизнь кипит, и один поток туристов сменяется другим. Тем не менее лето проходит и высокий сезон постепенно сменяется низким. Вследствие этого, туристов становится меньше, а с уменьшением туристического потока и уровень заполняемости отелей – ниже.

В минувший сезон традиционно много было туристов из Китая, Испании, Индии, также посещали отель и россияне. И надо сказать, что у многих деловых туристов вошло в хорошую привычку останавливаться именно в «Мистер Жюлебин», нет необходимости снова перечислять все его достоинства.

На наш взгляд организационная структура предприятия является линейной. Данная структура – самая простая, она состоит из руководителя и нескольких подчиненных в данном отеле. Общее количество персонала предприятия – 7 человек (директор, управляющий, три администратора и 2 горничных). Рисунок 3 отображает структуру мини отеля «Мистер Жюлебин».

Горничная

Генеральный директор (собственник)

Управляющий

Администраторы

Рисунок 3 – Организационная структура Мини отель «Мистер Жюлебин»

Достоинства данной линейной структуры, применительно к мини отелю, заключаются в следующем:

1) простота в управлении малым коллективом;

2) быстрое реагирование на распоряжения управляющего;

3) простая иерархическая структура;

4) личная ответственность руководителя за выполненную работу.

Также существуют и недостатки:

1) несколько размыты рамки ответственности, в связи с тем, что у разработчика управленческого решения ограничена возможность реализации его в жизнь;

2) большой объем работ у одного исполнителя;

3) авторитаризм в управлении;

4) стратегическое планирование может уступать в угоду оперативному;

5) неприспособленность к меняющейся внешней среде.

Следует отметить, что данная структура наиболее приемлема для мини отеля, т.к. сотрудников не может быть много по определению, и при грамотном менеджменте работа должна исполняться четко, качественно и в срок.

Главной задачей является установление взаимоотношений полномочий, связывающих директора с подчиненными. Полномочия делегируются по вертикали работнику, который выполняет их в соответствии со своими должностными инструкциями.

В компетенцию управляющего мини-отелем входит контроль соблюдения качества предоставляемых услуг, контроль качества работы обслуживающего персонала, контроль соблюдения санитарных и противопожарных правил, контроль за расходованием выделяемых под отчет средств, выполнение некоторых бухгалтерских функций, также управляющий ответственен за исправность всего имеющегося оборудования. Управляющий должен оперативно реагировать на любую нестандартную ситуацию и вовремя урегулировать ее. Таким образом, управляющий является правой рукой руководителя индивидуального предприятия, который, в силу своей компетенции осуществляет надлежащий контроль деятельности мини-отеля. В мини-отеле нет службы охраны, поэтому, в случае необходимости, персонал звонит в полицию, руководствуясь специальной инструкцией, разработанной директором.

В мини-отеле также не предусмотрена собственная техническая служба, отвечающая за инженерную эксплуатацию здания. При возникновении поломок какого-либо оборудования вызываются сторонние специалисты для устранения аварийных ситуаций.

Кадровые ресурсы предприятия охарактеризуем за период 2014-2017 гг. Для облегчения характеристики сформируем таблицу 1, где отобразим структуру персонала по видам персонала и динамику изменений. Это даст возможность выявить абсолютные и относительные изменения.

Таблица 1 - Обеспечение предприятия мини отель «Мистер Жюлебин» персоналом, чел.

Персонал	2014	2015	2016	2017	Абсолютные отклонения (2016/2017)	Относительные отклонения % (2016/2017)
Всего персонала , в т.ч.	6	6	6	7	1	16,7
- руководители	1	1	1	1	-	-
- админперсонал	3	3	3	4	1	33,3
- рабочие	3	3	3	2	-1	-33,3

Сведения, приведенные в таблице, позволяют судить, что в 2017 году численность персонала предприятия Мини отель «Мистер Жюлебин» увеличивается на одного человека. Для предприятия это существенное повышение при общем количестве персонала в 7 человек. Увеличилось число администраторов на 1 человека – введена должность старшего администратора, который работает на постоянной основе только днем. Старший администратор контролирует процесс обслуживания гостей, следит за выполнением функциональных обязанностей администраторами и ведет практически всю текущую работу предприятия. Снижена численность рабочих – горничных на 1 человека, так как для качественного обслуживания 7 номеров и прилегающей территории достаточно 2 человека.

Охарактеризуем персонал предприятия пол возрасту. Это даст возможность вывить тенденции в этом вопросе и сформировать политику по отношению к персоналу в части его замены, вывода, подготовки новых специалистов (табл.2).

Таблица 2 – Возраст сотрудников мини отеля, %

Возраст	2014	2015	2016	2017
18 – 20 лет	-	-	-	-
20 - 30 лет	42.6	42.6	42.6	56.8
31 - 40 лет	14.8	14.8	14.8	14.8
41 - 50 лет	42.6	42.6	42.6	28.4

Анализ данных по возрастной структуре персонала говорит о том, что на предприятии представлены возрастные группы от 20 до 50 лет. Обращает на себя внимание персонала категории менее 20 лет. Это не удивительно, так как на предприятии необходимы работники с рабочим и житейским опытом. Таким образом, руководство предприятия стремиться подобрать работников которые будут эффективно выполнять возложенные на них обязанности и имеющие устоявшиеся стереотипы по отношению к предприятию.

Далее, рассмотрим структуру персонала по образованию. Для анализа этой области составляем таблицу 3, в которой в динамике за период 2014-2017 годов отражаем особенности персонала связанные с уровнем образования. В этой сфере есть свои особенности. В первую очередь необходимо отметить, что большинство персонала имеет высшее образование. Это все администраторы, кроме одного (имеет неоконченное высшее) директор и собственник предприятия. Среднее образование имеет одна горничная, вторая имеет средне-специальное.

Таблица 3 – Уровень образования сотрудников мини отеля, %.

Вид образования	2014	2015	2016	2017
Среднее	16,7	16,7	16,7	14,3
Средне-специальное	16,7	16,7	16,7	14,3
Неоконченное высшее	16,6	16,6	16,6	14,3
Высшее образование	50	50	50	57,1

В целом это позволяет персоналу качественно выполнять свои обязанности, причем необходимо отметить, что управляющий и 2 администратора знают иностранные языки. Графически динамика персонала по образованию отражена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Изменение образовательной структуры персонала по категориям на протяжении 2014-2017 гг. (%)

Совершенно очевидно, что на протяжении всего исследуемого периода уровень образования персонала остается практически на одном уровне, за исключением 2017 года, когда добавляется один сотрудник с высшим образованием.

Проанализируем структуру персонала по стажу работы. Этот показатель во многом определяет такую характеристику персонала как постоянство. К тому же анализ структуры персонала по стажу работы указывает на стабильность работы организации. Полученные данные в ходе анализа заносим в таблицу 4.

Таблица 4. – продолжительность работы на предприятии, %.

Стаж роботы	2014	2015	2016	2017
Меньше года	16,7	16,7	33,3	28,5
1 – 3 года	16,7	16,7	33,3	28,6
3 -5 лет	50	50	16,7	28,8
5 – 10 лет	16,6	16,6	16,7	14,2

Цифры свидетельствуют о том, что значительная часть персонала работает в условиях предприятия от 3 до 5 лет. Это практически половина за период 2014-2015 гг. Это говорит о том, что персонал компании заинтересован в работе и предприятие проявляет достаточную заботу о своих работниках, которые в свою очередь отвечают ей преданностью. Однако в 2017 году структура персонала по стажу работы несколько выравнивается и становится одинаковой в первых трех категориях. Снижается количество персонала, имеющего стаж работы от 1 до 3 лет, а удельный вес персонала проработавшего 1-3 года снижается. В целом такое перераспределение удельного веса персонала произошло за счет появления в штате новой должности – старшего администратора.

Одним из важнейших показателей, характеризующих работу менеджмента с персоналом, является анализ его движения за определенный отрезок времени. В нашем случае это 2014-2017 гг. Данные расчетов заносим в таблицу 5.

Рассмотрим таблицу 5. В первую очередь это касается текучести кадров. Так как для бесперебойной работы предприятия необходимы специалисты достаточно высокой квалификации, частая смена которых может привести к срыву производственного процесса, что негативно скажется на общей результативности, принимаем текучесть кадров оптимальную для предприятия в пределах 5-10 процентов (естественная текучесть).

Изучая данные таблицы 5. можно сделать вывод, что начиная с 2014 года, текучесть кадров сравнительно высока, достигая своего пика в 2017 году, что составляет 28,6 процента. Рост по сравнению с 2016 годом в относительном выражении составил 71,3%. Это достаточно опасная тенденция для предприятия, что предполагает необходимость более детального рассмотрения.

Таблица 5 – Данные по движению кадров Мини отель «Мистер Жюлебин» за 2014 - 2017 годы (чел.)

Показатели	2014	2015	2016	2017	Отклонение	Темп роста
Показатели	2014	2015	2016	2017	+ -	%
Средняя численность персонала	6	6	6	7	1	16,7
Поступило на работу	1	1	1	1	-	-
Выбыло по разным причинам	1	1	1	2	1	100
- по собственному желанию	1	1	1	2	1	100
- за нарушения трудовой дисциплины
Коэффициент оборота по приему %	16,7	16,7	16,7	14,3	-2,4	-14,3
Коэффициент оборота по выбытию %	16,7	16,7	16,7	28,6	11,9	71,3
Коэффициент текучести кадров %	16,7	16,7	16,7	28,6	11,9	71,3
Коэффициент общего оборота %	33,3	33,3	33,3	42,9	9,6	28,8

Таким образом, исследование особенностей кадрового состава предприятия говорит о том, что предприятие полностью обеспечено персоналом соответствующего качества и профессионально-квалификационных характеристик. Это позволяет предприятию полностью выполнять стоящие перед ним задачи. Однако анализ кадрового состава выявил ряд проблем, которые заключаются в повышенной текучести кадров. Эти вопросы требуют принятия мер со стороны менеджмента с целью ликвидации такой проблематики.

2.2 Анализ проблем системы управления персоналом предприятия мини отеля «Мистер Жюлебин»

Как и любое предприятие, мини отель «Мистер Жюлебин» имеет систему управления персоналом, которую можно отобразить в виде схемы.

Требования по обеспечению предприятия кадрами нужной квалификации

Вход в систему

Объекты управления

Цели

Методы управления

Функции:

- организация;

- структура

- мотивация;

- контроль;

- специальные функции.

Технологии управления

Директор

Кадровая служба

Управляющий

Выход

Персонал требуемой квалификации

Обратные связи

Рисунок 5. Система управления персоналом

Схема показывает, что предприятие имеет всю необходимую структуру для осуществления деятельности по работе с персоналом и эффективного воздействия на него. Руководит работой директор, он же является кадровой службой и главным менеджером предприятия.

Управляющий отелем является функциональным звеном системы управления. Его работа связана с возможностью отдавать распоряжения по кадрам, минуя непосредственное руководство процессами управления гостиницы, что и составляет сущность его функциональных возможностей.

В мини отеле, на верху пирамиды находится директор, затем управляющий, далее администраторы и внизу горничные.

Горизонтальный элемент в управлении представлен управляющим, осуществляющим деятельность, непосредственно контактируя с исполнителями напрямую.

Одной из особенностей в управлении персоналом является то, что управляющий, передавая часть своих полномочий подчиненным, сохраняет их за собой. То есть существует так называемая скрытая система полномочий, которая позволяет управляющему непосредственно вмешиваться в управленческие и производственные вопросы, минуя непосредственное руководство. Такая система снижает эффективность управленческих процессов.

Динамичное развитие мини отеля «Мистер Жюлебин» невозможно без высококвалифицированного персонала, умеющего эффективно и производительно работать в быстро меняющихся условиях рынка.

В мини отеле «Мистер Жюлебин» возобновляется целенаправленная работа по формированию оптимальной структуры персонала и его развитию, обеспечению квалифицированными кадрами путем отбора наиболее подготовленных кандидатов при приеме на работу, предоставление возможностей дальнейшего развития, повышения квалификации и профессионального роста, мотивации труда и формированию корпоративного сознания, постоянно продолжается работа по удержанию ключевых сотрудников, обновлению кадрового состава.

Деятельность ведется в соответствии с разработанным Планом мероприятий по совершенствованию работы с персоналом и утвержденной документационной процедурой, регламентирующей подбор, формирование кадрового резерва, а так же на основании критериев оценки результатов работы руководителей по основным показателям направлений их деятельности.

Центральным компонентом системы мотивации персонала является система его оплаты, которая осуществляется в повременной форме в соответствии с Положением «Об оплате труда».

Однако анализ премиальных выплат показал их зависимость от общей эффективности предприятия без учета единоличного вклада каждого работника, что ведет на наш взгляд к возникновению проблем в системе управления, когда обезличенная система премиальных выплат вызывает не только внутренний, но и внешний протест персонала.

Таким образом, нужен дифференцированный подход к начислению премиальных выплат, исходя из конкретного участия каждого отдельного работника предприятия. В таком случае, менеджмент предприятия поступит правильно с психологической точки зрения, т.к. скрывать или недоговаривать что-либо в маленьком коллективе, в конце концов, подействует энергетически губительно для всех его участников. Для определения структуры мотивации и выделения актуальных факторов удовлетворенности или неудовлетворенности можно провести на предприятии тест Герцберга. В тесте учитываются всевозможные позиции, отвечая на которые работник выявляет самое животрепещущее для себя в своей профессиональной деятельности. Проведя мини тест для мини отеля было выявлено, что прежде всего, людьми движет желание заработать деньги. К сожалению личностный рост, и порой, содержание их деятельности, волнует их в гораздо меньшей степени. Это свидетельствует прежде всего о том, что не удовлетворены базовые потребности работников, о чем говорил другой ученый А. Маслоу в своей теории.

Анализ действующей системы адаптации персонала, также выявил ряд проблем, которые снижают эффективность системы управления персоналом. Адаптация персонала предприятия происходит на фоне взаимного приспособления работника к среде в компании и наоборот. Данное явление можно разделить условно на три этапа (рис.6). Каждый работник, приходя в отель, ожидает получить от него определенные гарантии, связанные с оплатой труда, социальной защищенностью, удобством рабочего места, престижности, удовлетворенности и других. Но, предприятие со своей стороны ожидает от работника соответствующей квалификации и профессионализма, способности поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделять ценности организации, соответствующей трудовой дисциплины и преданности.

Этапы процесса адаптации

1 Стадия

2 Стадия

3 Стадия

Стадия ознакомления. Работник получает информацию о новой трудовой среде, о критериях оценки различных его действий, об эталонах и нормах трудового поведения.

Стадия приспособления. Работник оценивает полученную информацию и принимает решение о переориентации своего поведения, о признании основных элементов новой системы ценностей. При этом у работника сохраняются многие прежние установки.

Стадия идентификации, то есть полное приспособление работника к новой трудовой среде. На этой стадии работник отождествляет личные цели и задачи с целями и задачами предприятия.

Рисунок 6 – Этапы процесса адаптации работников

Система адаптации способствует преодолению диссонанса в ожиданиях работника и ожиданиях компании. Тем не менее, когда система адаптации дает сбои или организована не на надлежащем уровне, ожидания работника и компании входят в противоречия между собой, нарушая процесс взаимного приспособления, что часто выливается в появление конфликтной ситуации, а то и полноценного конфликта, который может привести к уходу работника из компании или его увольнения по инициативе администрации.

Процесс адаптации персонала на предприятии поставлен практически формально. Как правило, адаптация персонала заключается в знакомстве с коллективом и изучением своих профессиональных обязанностей. На этом процесс адаптации заканчивается.

Таким образом, процесс адаптации вновь принятых сотрудников, построен недостаточно эффективно, о чем свидетельствует:

- отсутствие программы адаптации утвержденной руководством;

- отсутствует целевая ориентация процесса адаптации;

- не организован мониторинг процесса адаптации со стороны управляющего и генерального директора;

- управление процессом адаптации не осуществляется.

В ходе анализа системы управления персоналом выявлен комплекс причин, которые не удовлетворяют сотрудников отеля:

– уровень заработной платы не удовлетворяет - 59 % опрошенных;

- проблемы моральной обстановки в коллективе отметили 33,9 опрошенных;

– отсутствие четких критериев оценивания персонала отметили 21,4 процента опрошенных;

- нет ориентиров дальнейшего профессионального развития и карьеры – 26,7 процента опрошенных;

- нет четко выстроенного рабочего графика – 19,7 процента опрошенных.

Такой опрос помог выявить причины возникновения проблем в управлении персоналом: слабая организация труда, закрытая система вознаграждения, различия в социальном статусе, возраст, личная неприязнь.

Таким образом, становится совершенно очевидным, что проблемы в управлении персоналом становятся реальными факторами снижения эффективности деятельности предприятия.

Итак, в процессе анализа системы управления персоналом выявлен ряд недостатков, которые могут служить основой для появления конфликтных ситуаций. Недостатки выявлены в таких сферах системы управления как:

- материальная мотивация;

- адаптация вновь прибывших работников.

Суть такой проблематики заключается в следующем:

- несоответствие ожиданий нового работника реальным требованиям компании;

- противоречий, которые могут возникнуть между желанием работников к повышению заработной платы и возможностями предприятия в этой сфере;

- несоответствие трудовой нагрузки и материального вознаграждения;

- закрытости системы оплаты труда и порядка и правил ее начисления.

Также стоит отметить, что подобные ситуации взаимно пересекаются друг с другом, поэтому решение одной проблемы, позволит снизить напряженность и возможность повысить эффективность системы управления.

Наличие такой проблематики со всей очевидностью говорит о том, что необходимы изменения в структуре управления персоналом, что позволит реорганизовать ее элементы с целью повышения эффективности управления с соответствующей отдачей в виде повышения прибыльности предприятия.

3. Направления совершенствования кадровой стратегии предприятия

В процессе анализа системы управления персоналом предприятия были выявлены недостатки. Причины такого положения в системе управления персоналом заключаются в следующем:

- повышенная текучесть кадров, выявленная в результате анализа движения рабочей силы по предприятию;

- проблематика в системе мотивации персонала, которая проявляется в уравнительном подходе к начислению премиальных;

- проблемы в адаптации персонала внутри организации.

В связи с этим снижается эффективность деятельности организации.

Для того, чтобы прейти на качественно новый уровень в области управления персоналом можно опробовать новые методики:

1. Формирование процесса деловой оценки персонала;

2. Совершенствование методологии начисления премиальных выплат;

3. Совершенствование структуры системы мотивации персонала;

4. Усиление эффективности кадровой работы;

5. Усиление мер административного воздействия на персонал.

Проведение данных мероприятий необходимо оценить и разработать критерии по которым будет происходить оценка. Критерии оценки отображены на рисунке 7

С целью оценки предлагаемых мероприятий можно сделать приблизительный расчет на основе субъективной оценки веса критериев и субъективной оценки предлагаемых мероприятий выявить наиболее перспективные мероприятия в конкретных экономических условиях данного субъекта предпринимательской деятельности.

Критерии оценки

стоимость

временные рамки

степень риска

способность к управлению

восприятие перемен и другие дополнительные критерии

Рисунок 7 - Критерии оценки

Результаты расчетов по определению наиболее перспективных мероприятий показывают, что таковыми являются (по степени иерархии):

- совершенствование методологии начисления премиальных выплат;

- совершенствование структуры системы мотивации и стимулирования персонала;

- формирование процесса деловой оценки персонала.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более детально.

1) Совершенствование системы мотивации персонала.

Новая структура системы мотивации и стимулирования отражена на рисунке 8

Система мотивации и стимулирования персонала

Материальная мотивация и стимулирование

Нематериальное мотивация и стимулирование

Социальные гарантии

Постоянная часть ФОТ

Переменная часть ФОТ

Нерегулярные выплаты

Натуральные выплаты

Управление карьерой

Делегирование полномочий

Организация труда

Структурирование, регламентация, управление рабочим временем и отдыхом, отношения и коммуникации, контроль и оценка

Рисунок 8 - Система мотивации труда персонала после совершенствования

Это мероприятие основывается на придания системе мотивации и стимулирования новых качеств через формирование устойчивых элементов социальных гарантий, которые связывают между собой систему материального стимулирования и мотивации и нематериального. Причем социальные гарантии будут представлять собой единство социальных гарантий, определяемых сотрудникам нормами действующего законодательства (Трудовой кодекс) и социальными компонентами, которые предоставляются организацией.

2) Совершенствование мотивации персонала за счет формирования новой системы начисления заработной платы и премиальных выплат. Разберем ситуацию на примере сектора подготовки продукции к реализации. Составляем входные данные для расчетов:

- максимальный фонд оплаты труда – 2550 тыс.руб.;

- минимальный фонд оплаты труда – 2220 тыс.руб.

Плюс к этому приводим вариант оценки деятельности каждого работника (в баллах):

- выполнение дополнительных заданий – 10;

- соблюдение режима работы – 5;

- профессиональный рост - 12;

- общественная активность 4;

- соблюдение дисциплины – 16;

- качество работы – 20;

- экономия энергии и материалов – 10;

- снижение степени конфликтности в поведении – 5;

- отсутствие замечаний по работе – 8;

- поддержание рабочего места в надлежащем состоянии – 5;

- выполнение указаний администрации – 5.

Общая сумма оценки составляет 100 баллов.

Далее оценивается каждый работник. После проведения оценки получены следующие результаты: 99, 94, 97, 98, 93.

А_общ = (А₁+...+А_n) (3.1)

В соответствии с формулой 3.1 определяем общее количество баллов, которые получили сотрудники в результате оценки. А_общ = 98 + 93 + 97 + 90 + 97 + 94 = 569 .

Затем в соответствии с формулой:

Б = ФОТ_min / (А₁+...+А_А), (3.2)

Находим денежное выражение одного балла:

Б = 2220000 : 569 : 12 = 325 руб.

12 - месяцы.

Итак, стоимость одного балла в денежном выражении равняется 325 руб.

Далее, рассчитываем стоимость базового оклада для каждого работника:

О_б = БО × А, (3.3)

О_б – стоимость базового оклада;

БО – бальная оценка каждого сотрудника;

А – стоимость одного балла.

98 + 93 + 97 + 90 + 97 + 94

Расчет по формуле 3.3 позволяет определить стоимость базового оклада каждого сотрудника. Ниже приведен алгоритм расчета (руб.).

1) 98 × 325= 31850;

2) 93 × 325= 30225;

3) 97 × 325 = 31525;

4) 90 × 325 = 29250;

5) 97 × 325 = 31525;

6) 94 × 325 = 30550.

Далее, рассчитаем премиальные выплаты.

Общие премиальные выплаты рассчитываем, как разницу между минимальным и максимальным фондом оплаты труда:

2550 – 2220 = 330 тыс.руб.

По итогам расчета оценки персонала видим: 1 – 34; 2 – 45; 3 – 39; 4 – 29; 5 – 46; 6 – 42. Общее количество баллов – 235. Затем в соответствии с формулой 3.2 определяем стоимость одного балла премиальных выплат:

Б = 330000 : 235 : 12 = 117 руб.

Затем нужно вычислить размер премий. Стандарт расчета прежний (руб.).

- Цветков В.М.. – 34 × 117 = 3978;

- Петренко У.С - 45 × 117 = 5265;

- Федорова Р.Р. – 39 × 117 = 4563;

- Гураль А.С.– 29 × 117 = 3393;

- Смирнова С.М. - 46 × 117 = 5382;

- Калина П.В. – 42 × 117 = 4914.

Результаты расчетов заносим в таблицу 6

По итогам вычислений можно судит, что произошли ощутимые изменения в размере оплаты труда, так, например, Федоров получит сумму больше, а Гураль меньше. Расчеты показывают, что существенно изменяется система мотивации и стимулирования персонала предприятия. Ранее применяемый метод начисления премиальных выплат (от общей результативности предприятия) теряет смысл. Появляются новые стимулы для персонала. Основой для начисления премиальных выплат является бальная оценка каждого сотрудника.

Таблица 6 - Результаты расчета базовых окладов и премиальных работников

№	Фамилия и инициалы	Действующий оклад	Новые данные расчетов			Изменения
№	Фамилия и инициалы	Действующий оклад	Стоимость базового оклада	Премия	Итого	Изменения
1	ЦветковВ.М.	35416	31850	3978	35828	+412
2	Петренко У.С.	35416	30225	5265	35490	+74
3	Федорова Р.Р.	34200	31525	4563	36088	+1888
4	Гураль А.С.	35416	29250	3393	32643	-2773
5	СмирноваС.М.	36632	31525	5382	36907	+275
6	Калина П.В.	35416	30550	4914	35464	-48

3) Формирование процесса деловой оценки персонала.

С этой целью предлагаем сформировать схему процесса деловой оценки персонала с «центром контроля», который будет отслеживать выполнение рекомендаций деловой оценки персонала. На рисунке 11 рассматривается схема деловой оценки персонала. В целом схема показывает, что основной алгоритм остается тем же, однако появление нового элемента придает схеме новое содержание, когда деловая оценка из просто оценочного мероприятия превращается в действенный инструмент управления персоналом. По ее результатам составляется перечень мероприятий, которые необходимо провести каждому оцениваемому. Эти мероприятия будут контролироваться генеральным директором и управляющим. Такое положение дел даст возможность формировать специалиста, который будет иметь комплекс профессиональных качеств необходимых для условий хозяйствования этого субъекта предпринимательской деятельности.

Подготовка процесса деловой оценки

Проведение деловой оценки

Генерация выводов по итогам деловой оценки

Приказ о проведении деловой оценки

График проведения

Прошедший

оценку персонал

Результаты оценки персонала

Работающий персонал

Рекомендации по деовой оценке персонала

Персонал к выводу

Персонал требуемой квалификации

Единый центр контрольных процедур

Рисунок 9 – Схема деловой оценки предприятия мини отеля «Мистер Жюлебин»

Итак, в результате анализа системы управления персоналом предприятия были предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации, начисления премиальных выплат и деловой оценки персонала.

Считаем, что проведение всех перечисленных мероприятий в жизнь даст возможность повысить эффективность использования персонала предприятия, которое будет выражаться в оптимизации и повышении показателей организационно-экономической деятельности субъекта предпринимательской деятельности.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом во многом будет зависеть от профессионализма и желания высшего менеджмента развивать систему управления персоналом, как живой организм, как главный объект управления на предприятии. Наибольший эффект от внедряемых мер достигается путем внедрения мотивирования людского ресурса предприятия, и как следствие, повышение производительности труда, усиления ответственности за выполняемую работу у каждого члена коллектива.

Для определения экономической целесообразности введения тех или мер в системе управления персоналом существует метод экспертных оценок.

Специалисты в области управления персоналом, кадровики, менеджеры создают определенную группу для того чтобы пройти независимое анкетирование, с целью выявления тех или иных эффективных аспектов управления кадрами. Каждый из них отвечает на вопросы, беспокоящие руководство предприятия по поводу внедрения в системе управления новых методик мотивирования и т.п. Ответы суммируются и выводится ответ на интересующий вопрос руководство предприятия. Если балл, полученный от экспертов, будет высоким. Значит, стоит продвигать данную инициативу в сфере управления персоналом в организации. Этот метод широко применяется в организациях с различной организационной структурой, независимо от того, большое предприятие или малое.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данное исследование в области управления персоналом проясняет ряд вопросов, касающихся заявленной темы. Не секрет, что персонал на предприятии не оценивают по достоинству, как важнейший объект управления, как он того заслуживает.

В том случае, если в условиях организации нет четко определенной тактики и стратегии управления персоналом, то можно сказать с полной уверенностью, что потенциал персонала используется не полностью, что трудовая деятельность персонала может быть намного продуктивней.

Современный менеджмент невозможно представить без органической связи с управлением персоналом, которое представляет собой гибкую динамико-организационную систему, способную в кратчайшие сроки реагировать на изменения во внешней среде организации, с целью усиления конкурентных позиций организации.

Выполняя задачи исследования, установлено, что система управления персоналом современного предприятия является ключевым элементом всей управленческой деятельности предприятия и представляет собой совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Поэтому совершенствование управленческого воздействия на персонал с помощью передовых методов управления становится насущной задачей.

Исследование особенностей кадрового состава предприятия говорит о том, что предприятие полностью обеспечено персоналом соответствующего качества и профессионально-квалификационных характеристик. Это позволяет предприятию полностью выполнять стоящие перед ним задачи. Однако анализ кадрового состава выявил ряд проблем, которые заключаются в повышенной текучести кадров. Эти вопросы требуют принятия мер со стороны менеджмента с целью ликвидации такой проблематики.

Одной из особенностей в управлении персоналом является то, что директор, передавая часть своих полномочий подчиненным, сохраняет их за собой. То есть существует так называемая скрытая система полномочий, которая позволяет директору непосредственно вмешиваться в управленческие и производственные вопросы, минуя непосредственное руководство. Такая система снижает эффективность управленческих процессов.

При проведении анализа системы мотивации персонала установлено, что содержание мотивации ориентирует персонал на то, что основой управленческих действий руководства в отношении персонала является методология администрирования.

Анализ действующей системы адаптации персонала, также выявил ряд проблем, которые также снижают эффективность системы управления персоналом. Процесс адаптации персонала на предприятии поставлен практически формально. Как правило, адаптация персонала заключается в знакомстве с коллективом и изучением своих профессиональных обязанностей. На этом процесс адаптации заканчивается.

– уровень заработной платы не удовлетворяет - 59 % опрошенных;

- проблемы моральной обстановки в коллективе отметили 33,9 опрошенных;

– отсутствие четких критериев оценивания персонала отметили 21,4 процента опрошенных;

- нет ориентиров дальнейшего профессионального развития и карьеры – 26,7 процента опрошенных;

- нет четко выстроенного рабочего графика – 19,7 процента опрошенных.

- материальная мотивация;

- адаптация вновь прибывших работников.

Суть такой проблематики заключается в следующем:

- несоответствие ожиданий нового работника реальным требованиям компании;

- несоответствие трудовой нагрузки и материального вознаграждения;

- закрытости системы оплаты труда и порядка и правил ее начисления.

Предлагается в качестве повышения эффективности системы управления персоналом субъекта хозяйствования, провести следующие мероприятия:

- совершенствование методологии начисления премиальных выплат;

- совершенствование структуры системы мотивации и стимулирования персонала;

- формирование процесса деловой оценки персонала.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом во многом будет зависеть от оптимального использования человеческого потенциала работников. Таким образом, считаем, что цель работы - исследовать характерные особенности системы управления персоналом и ее влияния на деятельность предприятия, сформировать цельное представление о данной проблематике и предложить пути усовершенствования процессов, достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. 31 июля 1998 года N 146-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

2. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1. (последняя редакция от 29.07.2017 N 259-ФЗ). // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (в редакция от 29.07.2017)

4. Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда» от 19.06.2000 N 82-ФЗ ((ред. от 19.12.2016) // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

5. Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ (ред. от 30.10.2017) "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей"// Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

6. Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии / А.П. Агарков [и др.]. - М.: Дашков и Ко, 2013. – 400 с.

7.Ананских А. А. Повышение производительности труда - основная задача экономики региона / Ананских А. А. // Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. - 2014. - № 2. - С. 106-109.

8. Алиев И. М. Экономика труда: теория и практика: учебник для бакалавров / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина; С.-Петерб. гос. экон. ун-т. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юрайт, 2014. - 670 с.

9. Аширов Д. А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2016. - 432 c.

10. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. - 401с.

11. Баишева В.И. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала. Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. – 2014. - № 20. – С. 136-138

12. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала. Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.

13. Бойко Ю. И., Коробкина М. А. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241–245.

14. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

15. Ворона Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Дни науки: сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Вел. Новгород, 2017. – С. 12-15.

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2014. - 384 с.

17. Виханский О. С. и др. Менеджмент - М.: Экономистъ, 2014. - 670 с.

18. Васильев В. А. О роли трудового законодательства в повышении производительности труда / Васильев В. А. // Российская юстиция. - 2014. - № 4. - С. 60-63.

19. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий. – СПб. СПбУЭФ, 2014. -366 с.

20. Данилова И.С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала. Молодой ученый. – 2016. - № 11. – С. 691-702

21. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

22. Данилюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. - 304 с.

23. Журавлев П. В. Менеджмент персонала. Учебник, М.: Издательство Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.

24. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО - Люберцы: Издательство Юрайт, 2016. - 244 c.

25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2014. -263с.

26. Краснопевцева И. В. Концептуальные подходы к управлению производительностью труда / Краснопевцева И. В. // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2013. - Т. 3. № 1 (72). - С. 273-278.

27. Кардашевский В. В. Рост производительности труда - главная задача модернизации экономики России / Кардашевский В. В. // Уровень жизни населения регионов России. - 2014. - № 1. - С. 40-47.

28. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.

29. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.

30. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492 с.

31. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.

32. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

33. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.

34. Оплата труда персонала: учебник. – М.: АльфаМ: ИНФРА-М, 2014. – 192 с.

35. Одегов Ю. Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 423 с.

36. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.

37. Потемкин В.К. Управление персоналом. Учебник для вузов. СПб. Изд-во СЗИПК ФНС РФ, 2013. – 436 с.

38. Сперанский В.С. Современные технологии управления персоналом. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 757 c.

39. Сосков В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
40. Сотников С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.

41. Ташкинов А. Г. Совершенствование системы мотивации труда с использованием процессного подхода к управлению на промышленном предприятии // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 1. - С. 36-40.

42. Травин В.В. и др. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2014. -234с.

43. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
44. Троицкая Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

45. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2: Монография; Под ред. Кибанов А.Я. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 283 с.

46. Управление персоналом организации: Учебник; Под ред. Кибанов А.Я., - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 с.

47. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

48. Цыганков В. А. Эволюция подходов к оценке эффективности труда в современной экономике / В. А. Цыганков // Бизнес. Образование. Право. - 2014. - № 1 (26). - С. 110-112

49. Черникова О. П. Производительность труда как инструмент стимулирования экономики и повышения национальной конкурентоспособности / Черникова О. П., Стрекалов С. В. // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. - 2014. - № 1. - С. 161-167.

50. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб. 2013. – 343 с.

51. Чуланова О. Л. Грейдинг как технология привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). – 2014. – №5(24). – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf.

52. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. -347с.

53. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2015 – 152 с.

54. Экономика и социология труда: учебник для студентов высш. учеб. заведений. –М.: ИНФРА-М,2014–583с.