СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА СТРУКТУРНОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ГРЭС-2 ПРЕДПРИЯТИИ АО «ТОМСКАЯ ГЕНЕРАЦИЯ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди существующего комплекса проблем менеджмента одну из главных ролей играет проблема совершенствования управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами включает в себя несколько составляющих, таких как: кадровая политика, взаимоотношения внутри коллектива, а также социально -психологические аспекты управления.

Эффективный менеджмент - это способность руководителя, прежде всего, максимально раскрывать интеллектуальный и физический потенциал подчиненных. Путь к эффективному управлению сотрудниками проходит через понимание их мотивации. Необходимо знание движущих сил, которые определяют поведение и работу человека в организации.

Для высоких достижений в управлении персоналом требуется знание психологии. На словах многие руководители легко признают данную истину, однако в работе психологические знания используются в малом объеме.

Компании взаимодействуют с людьми, предоставляя им работу и выплачивая за ее выполнение заработную плату. В организации людей обычно представляют, как ресурс, хоть и самый ценный, а человека необходимо рассматривать не как средство, а как цель и смысл существования компании. Отсутствие должного участия, интереса и внимания к сотруднику может привести к неприятным последствиям для компании.

Интерес к людям в о рганизациях в настоящее время возрос, но, как правило, этот интерес заключается только в профессиональных качествах сотрудника, а также его обучении для выполнения работы и, исходя из этого, в большей гибкости компании, для того, чтобы она быстро адаптировалась к меняющимся внешним условиям. Потребности и личные желания работника руководство интересуют в меньшей степени и часто не учитываются.

Потребности людей являются главной движущей силой в компаниях, которые не только приводят работников к действиям, а также запускают мыслительные процессы. Руководителям необходимо создать организационные механизмы и условия, чтобы выполнение работы вело к удовлетворению и развитию потребностей работников.

Работа состоит из трех разделом: в первом разделе описываются теоретические и методологические основы мотивации.

Во втором (аналитическом) разделе были раскрыты аспекты, которые касаются управления персоналом на примере АО «Томская генерация». Это общая характеристика предприятия, финансовые показатели, анализ кадрового состава предприятия, содержание существующей системы мотивации, а также ее достоинства и недостатки.

В третьем (практическом) разделе рассказано о совершенствовании системы мотивации на структурном подразделении ГРЭС-2 АО «Томская генерация». Этот раздел включает в себя проведение опроса работников и анализ полученных результатов, выявление проблемных мест и разработка рекомендаций и мероприятий по улучшению и повышению мотивации работников предприятия, которые основаны на устранении недостатков в системе мотивации предприятия. Также в этом разделе была проведена оценка рекомендованных мероприятий и предложений по совершенствованию существующей системы мотивации.

Цель данной работы: совершенствование системы мотивации для рабочих на структурном подразделении ГРЭС-2 предприятия АО «Томская генерация.

Чтобы достигнуть поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучение теоретических, а также методологических основ мотивации персонала на предприятии.
2. Анализ лучших практик по формированию системы мотивации персонала в российских и зарубежных компаниях.
3. Анализ существующей системы мотивации на предприятии АО «Томская генерация» и выявление достоинств и недостатков.
4. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятия.
5. Составление плана внедрения разработанных предложений и расчет их экономического эффекта.

Объектом исследования является АО «Томская генерация».

Предметом исследования является система мотивации на предприятии АО «Томская генерация».

При написании работы были использованы: учебные и научные издания по управлению человеческими ресурсами и менеджменту, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации сотрудников предприятий, а также интернет ресурсы.

Для анализа существующей системы мотивации персонала исходной базой была документация: Методика оплаты и стимулирования труда работников, коллективный договор по регулированию социально-трудовых отношений, должностные инструкции, штатное расписание, матрица грейдов, данные управленческого учета, приказы и распоряжения руководителей.

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия была использована отчетность за 2016-2018 года.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие мотивации

Мотивация персонала в организации - важная задача, которая стоит перед руководителем. Ее решение позволяет повысить производительность деятельности. Причем данные действия являются не менее эффективными, чем перевооружение. Известны случаи, когда именно разработка системы мотивации позволила добиться лучших результатов, чем передовые технологии.

Мотивация сотрудников на предприятии занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственно причиной поведения работников [2].

Суть мотивации сотрудников состоит в познании и реализации путей личных интересов работников, а также в предоставлении им возможности реализовать себя в процессе достижения целей компании.

Факторы, которые сегодня мотивируют конкретного человека к интенсивному труду, завтра могут быть уже не эффективны для него.

Мотивация - сложное гипотетическое определение, которое позволяет объяснить и предугадать поведение человека.

Проявляется мотивация в поведении, а именно в таких характеристиках, как, например: старания, усилия, сосредоточенность, ответственность, настойчивость, внимательность и добросовестность в выполнении работы.

Мотивация - это внутренняя сила, побуждающая работника к действиям, которые необходимы для выполнения работы.

Представляет собой мотивация намерение человека, его внутреннее побуждение, которое подталкивает его поступать определенным образом или выполнять какую-либо работу. [3]

Мотивацию сотрудника в компании можно представить, как три составляющие, каждая из них подчиняется своим закономерностям и проявляется по-разному (Таблица 1).

Таблица 1 - Составляющие мотивации сотрудника в организации

	Составляющие мотивации	Проявление
1	Желание быть в данной организации	Текучесть кадров
2	Желание делать свою работу	Результативность
3	Желание выполнять работу лучше	Инновации и качество

Чтобы человек эффективно работал в организации у него должно быть желание быть частью организации, делать свою работу и выполнять её каждый раз лучше и лучше.

Для слова «мотивация» существует два смысла. С одной стороны, ее можно рассматривать как систему внешних воздействий, которые призваны побуждать сотрудника работать с высокой отдачей.

Такая система может включать также и набор негативных стимулов, например: депремирование, штрафы, понижение в должности, увольнение.

С другой стороны, мотивацию можно рассматривать как внутреннее побуждение, исходящее от самого сотрудника, как стремление, желание выполнять работу с высокой отдачей, а также заинтересованность в результате своего труда. Именно это состояние сотрудника можно назвать истинной мотивацией. [4]

Компании используют в отношении персонала самые разнообразные стимулы: повышения по карьерной лестнице, деньги, статус, награды, и ожидают при этом, что сотрудники в ответ будут усерднее трудиться.

Стимулы бывают двух видов - материальные и нематериальные. К первой группе можно отнести все денежные вознаграждения, в том числе премии, бонусы и пр.

Ко второй группе стимулов можно отнести социальные, моральные и творческие меры.

Некоторые предприятия ограничиваются только материальными вознаграждениями. Однако при организации стимулирования труда следует придерживаться принципа комплексности. Это значит, что в рамках одной организации функционируют как материальные, так и нематериальные стимулы.

Такой подход позволяет добиться наилучших результатов.

Система мотивации сотрудников - один из наиболее действенных инструментов в управлении, позволяет повлиять на эффективность деятельности работников и предприятия в целом [5].

Существует три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации:

1. Цели предприятие, которые оно хочет достичь благодаря новой системе мотивации.
2. Финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы мотивации.
3. Особенности конкретного предприятия, стиль управления, специфика и корпоративная структура компании.

Задачи системы мотивации:

1. Ориентировать работников на решение стратегических задач.
2. Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника.
3. Привлекать в компанию квалифицированных специалистов и закреплять уже работающих профессионалов.
4. Стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации сотрудников.
5. Обеспечивать лояльность сотрудников на всех уровнях и стабильность кадрового состава компании.
6. Оптимизировать расходы на персонал.

Система мотивации, настроенная в соответствии с существующими стратегическими ориентирами предприятия, позволит менеджерам сформировать необходимое поведение работников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала.

1.2 Теоретические основы мотивации

В процессе изучения вопроса о том, как можно побудить людей достигать целей, которые не всегда совпадают с их личными, возник ряд мотивационных теорий [2].

Главной особенностью всех теорий мотивации является возможность выявления классификации потребностей, которая позволяет создать механизм мотивации персонала

Существует две основные группы теорий: процессуальные и содержательные теории мотивации.

Анализ содержательных и процессуальных мотивационных теорий позволяет выявить основные группы потребностей сотрудников, показать, что влияет на мотивацию и насколько мотивирован персонал.

В содержательных теориях особое внимание уделяется анализу факторов, которые лежат в основе мотивации.

К ним можно отнести теорию иерархии потребностей американского социолога Абрахама Маслоу, двухфакторную теорию Фредерика Герцберга, теорию приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, и некоторые другие. [6]

Теории мотивации помогают раскрыть понимание мотивов трудовой деятельности сотрудника и дают инструментарий, чтобы управлять на практике данными мотивами.

Наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Он выдвинул предположение о том, что потребности всех людей составляют пять групп, образующих иерархическую структуру, представленную как пирамида.

По теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иерархия потребностей выглядит как пятиуровневая пирамида (Рисунок 1):

Поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Движение по пирамиде происходит снизу вверх, так как потребности более высокого уровня проявляются только, когда потребности на уровень ниже удовлетворены [7].

Если конкурируют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

По мнению Абрахама Маслоу потребности, которые ещё не удовлетворены, подталкивают людей к действиям, а удовлетворенные, в свою очередь, перестают воздействовать и на их место приходят другие ещё неудовлетворенные потребности.

Рисунок 1 - Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

Согласно Дэвиду МакКлелланду, для человека свойственно три вида потребностей: во власти, в достижении, в принадлежности.

Согласно данной теории потребности человека развиваются в результате приобретения жизненного опыта и обучения.

Потребность во власти является приобретенной и развивается в процессе обучения и приобретения жизненного опыта. Состоит она в том, что человек стремится к контролю всех ресурсов и процессов, которые протекают в его окружении.

Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия других, оказывать влияние на поведение людей и брать на себя ответственность за их действия и поведение.

Потребность в достижении целей и в успехе выражена в умении правильно ставить цели, брать ответственность за их осуществление и стремиться всеми силами их достигнуть. Так же данная потребность проявляется в стремлении человека достигать целей эффективнее, чем раньше [7].

Потребность в причастности выражается в стремлении к привязанности, любви, дружеским отношениям с окружением.

Руководителям, которые заинтересованы в производительном труде таких сотрудников, необходимо постоянно поддерживать и сохранять атмосферу, которая не ограничивает межличностные контакты и отношения.

Руководители могут обеспечить удовлетворение данной потребности у сотрудников, уделяя им больше внимания и периодически собирая таких людей в определенные группы, например, чтобы обсудить какою-либо задачу, которая стоит перед компанией.

Потребности достижения, соучастия и властвования в теории Дэвида МакКлелланда друг друга не исключают и они не располагаются иерархически, как в концепции Маслоу.

Более того, проявление влияния данных потребностей на поведение людей зависит от их взаимного влияния.

Фредерик Герцберг - автор двухфакторной модели, говорил о том, что на рабочих местах наряду с определенными факторами, вызывающими удовлетворение от работы, существует также отдельный набор факторов, вызывающий неудовлетворенность работой.

В основе двухфакторной теории лежат две категории потребностей: мотивирующие и гигиенические.

Гигиенические факторы - это факторы, связанные с той окружающей средой, где осуществляется работа, а мотивирующие - факторы, связанные с характером работы.

Фредерик Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, он считал, что эти факторы могут описать окружение сотрудника и отвечают за первичные функции, предупреждая неудовлетворенность выполняемой работой. [8]

Вторую категорию факторов Фредерик Герцберг называл мотивирующими, потому что они побуждают работников к лучшему исполнению своих обязанностей.

Необходимо обратить внимание, что Фредерик Герцберг сделал вывод о том, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам

Содержательные теории в своей основе достаточно близки.

Главное отличие их в отношении к первичным потребностям (по Абрахаму Маслоу). Дэвид МакКлелланд считал, что обычно данные потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Ф. Герцберг полагал, что они имеют значение только тогда, когда неправильно реализованы.

Если говорить о вторичных потребностях (высших уровнях мотивации), то, несмотря на разницу в формулировках, все три автора содержательных теорий сошлись во мнении, что они активно воздействуют на поведение людей.

Основным недостатком содержательных теорий отметить то, что в реальной жизни проявление потребностей осуществляется не в строгой иерархической последовательности, а зависит от различных ситуационных факторов. [6]

Несомненно, заслуга создателей содержательных теорий состоится в том, что они смогли определить потребность как фактор мотивации человека и попытались классифицировать потребности и установить для них взаимосвязь.

Большинство современных исследователей поддерживают деление потребностей на вторичные и первичные. Однако и в настоящее время нет общепринятой, единой классификации. [5]

В таблице ниже представлены все рассматриваемые теории и краткое их описание по нескольким критериям (Таблица 2).

Таблица 2 - Содержательные теории

	Теория Абрахама Маслоу	Теория Д. МакКлеланда	Теория Фредерика Герцберга
Составляющие модели	Потребности поделены на первичные (физиологические потребности, потребность в безопасности) и вторичные (потребность в принадлежности; потребность в признании; потребность в самовыражении	Потребности во власти, в достижении, в принадлежности. Определенная иерархия, движение как снизу вверх, так и обратно	Гигиенические факторы (связанные с внешней средой) Мотивационные факторы (связанные с характером работы)
По критериям работника	Применима для всех	Применима для всех	Применима в организациях
Применение в практической деятельности	Идея перехода с уровня на уровень цепочки потребностей не подтверждается практикой управления, модель с трудом поддается адаптации в практике управления в малом и среднем бизнесе	МакКлеланд считал, что из трех потребностей, которые он выделил, для успеха менеджера важное значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому руководитель должен давать возможность менеджерам удовлетворить и развивать данную потребность	Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде компаний, в ее адрес были и замечания. В основном они были связаны с методами исследования
Преимущества	Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что является основной стремления человека к работе. Руководители	Потребности во власти, в достижении, в принадлежности по МакКлеланду не исключают друг друга и не иерархичны в отличие	Основываясь на данной теории можно сказать, что в менеджеры должны обращать внимание на факторы, которые
	осознали, что мотивация людей определена широким спектром потребностей и поэтому есть необходимость наблюдать за сотрудниками, чтобы понимать, какие потребности в первую очередь ими движут.	от взглядов Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Поэтому необходимо принимать во внимание этот фактор при анализе мотивации и поведения работника и выработке методов управления сотрудниками.	вызывают неудовлетворенность и делать всё, для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности
Недостатки	Не учитываются индивидуальные особенности и отличия людей, чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение подобной структуры в чистом виде.	Не показан механизм удовлетворения потребностей низшего уровня Недостаточно учтены индивидуальные особенности каждого человека Использование модели на практике вызывает значительные организационные трудности	Один и тот же фактов может вызывать удовлетворение у одного человека и неудовлетворение у других. В теории не учитывается ситуационный подход, то есть факторы могут быть различны в различных ситуациях

В процессуальных теориях мотивации проблема рассматривается с другой точки зрения. Теории не отвергают мотивирующую роль у потребностей, но они сфокусированы на том, что может заставить человека приложить усилия для достижения цели.

К процессуальным теориям можно отнести: теорию ожиданий Виктора Врума, теорию справедливости Портера-Лоулера, теорию «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и другие. В теория ожиданий Виктора Врума говорится, что наличие у людей потребности не единственное условие для возникновения мотивации к достижению данной цели.

Важным условием также будет ожидание человеком того, что выбранный тип поведения и действия, которые он предпринимает, действительно приведут к желаемому результату. То есть наличия у человека потребности мало, нужно, чтобы он ожидал, что усилия, которые он затратил, помогут ему в удовлетворении данной потребности.

Модель Портера-Лоулера сочетает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, совместивший теорию ожиданий и теорию справедливости. Их модель включает пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения [7].

В теории «X» отражена точка зрения, что средний индивид имеет нелюбовь к работе и будет ее избегать, он предпочтет быть руководимым, будет избегать любой ответственности [7].

В теории «У» говорится, что средний индивид при определенных условиях желает не только принять на себя ответственность, но и стремится к ней, он также способен к проявлению высокой степени изобретательности творчества, и воображения при решении проблем компании [7].

Среди других процессуальных теорий мотивации теория МакГрегора стоит несколько особняком. Это вызвано тем, что она имеет специфический характер, она описывает типы менеджеров в копаниях и соответствующие типы их поведения. Эту теорию разработал американский социальный психолог и профессор Дуглас МакГрегор.

В таблице ниже представлены все рассматриваемые теории и краткое их описание по нескольким критериям (Таблица 3).

Таблица 3 - Процессуальные теории

	Теория ожиданий Виктора Врума	Теория справедливости Портера-Лоулера		Теория Дугласа Макгрегора
Составляющие модели	Связи: затраты труда - результат, результат - вознаграждение, валентность (ценность	В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия,		Состоит из теорий X и Y, которые характеризуют два типа людей
	поощрения или вознаграждения) - степень удовлетворения.	восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
По критериям работника	В профессиональной и научной деятельности	В профессиональной и научной деятельности	Применима только в профессиональной деятельности
Достоинства	Благодаря полученным опытным путём данным последователи Виктора Врума смогли разработать некоторые теоретические модели, которые объясняют мотивацию людей и их поведение в организации.	Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.	Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.
Недостатки	Рассматривает людей как рациональных, максимизирующих свою выгоду, что не всегда оправдано. Сложность теории делает трудной ее проверку. Использование различных и часто не обоснованных способов измерения делает сравнение результатов разных исследований трудным.	Сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией	Один из серьезных недостатков этого стиля управления X, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба на больших предприятиях.

Процессуальные теории не отрицают существование, а также влияние на людей потребностей, они указывают на то, что поведение человека формируется не только под их воздействием, но и определяется: ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, восприятием, а также возможными последствиями выбранного типа поведения [3].

Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ АО «ТОМСКАЯ ГЕНЕРАЦИЯ»

2.1 Общая характеристика АО «Томская генерация»

Акционерное общество «Томская генерация» - крупнейший поставщик тепловой энергии в городе Томске.

АО «Томская генерация» было создано в ходе реформирования энергетической отрасли России и объединяет генерирующие мощности города Томска. АО «Томская генерация» входит в состав группы «Интер РАО» [9].

В сентябре 2007 года Совет директоров ОАО «ТГК-11» принял решение создать Томский и Омский филиалы ОАО «ТГК-11». Процесс присоединения региональных активов завершился к 1 ноября 2007 года.

14 мая 2010 года состоялось общее собрание акционеров ОАО «ТГК- 11», по итогам которого ОАО «ТГК-11» вошло в состав Группы ОАО «Интер РАО» в качестве дочернего общества (доля участия ОАО «Интер РАО» в уставном капитале ОАО «ТГК-11» составила 67,53%) [20].

В течение 2012 года доля участия Группы «Интер РАО» в уставном капитале ОАО «ТГК-11» была доведена до 100%.

На основании решения внеочередного общего собрания акционеров АО «ТГК-11» с 01 апреля 2016 года реорганизовано в АО «Томская генерация» [9].

АО «Томская генерация» осуществляет производство тепловой и электрической энергии. [9].

За счёт собственных источников (ГРЭС-2, ТЭЦ-3, ТЭЦ-1) АО «Томская генерация» в среднем на 26,3% закрывает потребности Томской области в электрической энергии и на 96% обеспечивает город Томск тепловой энергией [9].

Численность работающих на 31 декабря 2018 г. сотрудников Общества составила 1 329 человек (на 31 декабря 2017 г. - 1378 человек, на 31 декабря 2016 г. - 1 432 человека) [9].

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором. Генеральным директором являлся Пелымский Олег Анатольевич [9].

На предприятии функциональная организационная структура, она предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. (Приложение А)

Сейчас АО «Томская генерация» играет значительную роль в социально-экономическом развитии Томской области, являясь крупнейшим производителем тепловой и электрической энергии в г. Томске.

В 2018 году на долю Общества приходилось 92% в производстве тепловой энергии в г.Томске; АО «Томская генерация» обеспечило 23% потребностей в электрической энергии Томской области, а доля выработки электроэнергии АО «Томская генерация» в Томской области 53% [9].

Основные финансовые показатели АО «Томская генерация» представлены в таблице (Таблица 4).

Таблица 4 - Основные показатели финансовой деятельности

Наименование показателя	На 2018г	На 2017г.	На 2016г.
	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Выручка	6 847 449	6 672 661	4 129 710
Себестоимость продаж	5 929 332	5 759 966	4 052 880
Валовая прибыль	918 117	912 695	76 830
Прибыль от продаж	581 290	591 325	74 845
Прибыль (убыток) до налогообложения	508 846	425 305	-191 060
Чистая прибыль (Убыток)	382 503	322 441	-167 631

Поставки энергии АО «Томская генерация» являются одним из основных энергетических ресурсов для предприятий, организаций и населения Томской области.

ТЭЦ АО «Томская генерация» - это основной источник тепла в централизованной системе теплоснабжения г. Томска. Таким образом, в силу природы своей деятельности АО «Томская генерация» является одной из ключевых инфраструктурных составляющих экономики данного региона Западной Сибири.

Специфика производственной деятельности АО «Томская генерация» имеет ярко выраженный сезонный характер: пик тепловых и электрических нагрузок приходится на осенне-зимний период: отпуск тепловой энергии в данный период составляет около 80% от годового объема.

Именно на данный период года, когда ТЭЦ АО «Томская генерация» работают в наиболее оптимальном и экономичном режиме комбинированной выработки тепла и электрической энергии, должно приходиться формирование положительного финансового результата деятельности АО «Томская генерация» [9].

Уставный капитал определен решением внеочередного собрания акционеров от 1 декабря 2014 г. и уставом Общества в размере 2 800 000 тыс. руб. и оплачен имуществом, переданным от АО «ТГК-11» в ходе реорганизации в форме выделения [9].

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. Производство и поставка электрической и тепловой энергии, мощности по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками, заключенными договорами и режимами работ;
2. Получение, поставка и перепродажа электрической энергии с оптового рынка и получение электроэнергии у производителей;
3. Ведение работ, обеспечивающих нормальную эксплуатацию энергетического оборудования;
4. Комплексное развитие энергосистемы посредством строительства, реконструкции и технического перевооружения.

Общество ведет свою деятельность в одном операционном сегменте, а именно, генерация электрической и тепловой энергии.

Руководство оценивает результаты деятельности, производит инвестиции и принимает стратегические решения по результатам деятельности Общества в целом.

Несмотря на сложные внешние условия, АО «Томская генерация» демонстрирует определенную финансовую стабильность, позволяющую обеспечить требуемую надежность работы ТЭЦ и тепловых сетей с минимальными вынужденными отключениями, а также позволяющую обеспечить реализацию инвестиционных проектов по модернизации генерирующего оборудования ТЭЦ [9].

Для стабилизации положения в отрасли АО «Томская генерация» предпринимает следующие меры:

1. Постоянно обеспечивает технические условия для подключения новых объектов теплоснабжения г. Томска к системе централизованного теплоснабжения;
2. Обеспечивает готовность генерирующего оборудования к несению электрических и тепловых нагрузок;
3. Формирует наиболее оптимальную структуру топлива (уголь/газ) по критерию минимизации топливной составляющей производства электроэнергии и теплоэнергии;
4. Проводит постоянную работу с системным оператором по минимизации состава включенного генерирующего оборудования с целью сокращения вращающихся резервов мощности;
5. При благоприятной ценовой конъюнктуре на рынке поставки электроэнергии, при условии эффективной топливной составляющей обеспечивает дополнительные объемы производства электроэнергии.

Осуществление данного комплекса мер позволит Обществу достичь в ближайшем будущем следующих результатов:

1. Снижение затрат на производство электроэнергии;
2. Увеличение выручки от дополнительного оперативного регулирования.

2.2 Анализ состава и структуры персонала за 3 года

Одним из факторов, которые определяют эффективность деятельности АО «Томская генерация», является мотивированный высококвалифицированный персонал.

Квалификационный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, стажа и образования. Рассмотрим состав рабочих кадров по возрасту, стажу и образованию.

Структура персонала предприятия - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

Списочная численность персонала АО «Томская генерация» на конец 2016 года составила 1 448 человек. Укомплектованность персоналом составляет 99,2 % [9]. Списочная численность персонала на конец 2017 года составила 1 378 человек, укомплектованность персоналом - 99,6 % [9]. Списочная численность персонала на конец 2018 года составила 1 329 человек, укомплектованность персоналом - 99,5 % [9].

Представим структуру персонала по стажу работы в энергетической отрасли АО «Томская генерация» за 2016-2018 гг. виде таблицы и круговой диаграммы (Таблица 5, Рисунок 3) и по каждому году по отдельности на круговых диаграммах (Рисунок 4, Рисунок 5, Рисунок 6)

Таблица 5 - Структура персонала по стажу в энергетической отрасли

Год/стаж в отрасли	2016 год	2017 год	2018 год
Менее года	102	47	65
От 1 до 3 лет	150	162	161
От 4 до 10 лет	267	290	290
От 11 до 20 лет	366	316	277
От 21 до 30 лет	424	420	404
От 31 до 40 лет	121	126	121
От 41 года и более	18	17	11

Рисунок 6 - Структура персонала в разбивке по стажу в энергетической
отрасли за 2018 г.

Из данных таблицы и диаграмм видно, что большее количество работников имеет стаж от 21 до 30 лет, что составляет примерно 30% от списочной численности. (Таблица 5, Рисунок 3, Рисунок 4, Рисунок 5, Рисунок 6)

Следует отметить также достаточно высокое количество работников со стажем работы от 4 до 10 лет, в среднем их количество составляет около 20% от списочной численности и сотрудников от 11 до 20 лет, в среднем их количество около 23% от списочной численности.

Данные выводы свидетельствуют об опытности и стабильности персонала.

Структура персонала, уравновешенна по рабочему стажу (не слишком молодые кадры, не слишком старые), в свою очередь, свидетельствует о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, образованием и квалификацией.

Далее представим возрастную структуру персонала АО «Томская генерация» за 2016-2018 гг. в виде таблицы и круговой диаграммы (Таблица 6) и по каждому году по отдельности на круговых диаграммах.

Таблица 6 - Структура персонала в разбивке по возрастным категориям

Показатель/год	2016 год	2017 год	2018 год
до 25 лет	2,7%	2,8%	2,6%
26-30 лет	7,3%	7,1%	7,2%
31-40 лет	18,2%	18,5%	19,4%
41-50 лет	25,3%	26,2%	27,7%
51-55 лет	16,9%	16,3%	15,4%
Старше 55 лет	29,6%	29,1%	27,7%

Из данных таблицы и диаграмм видно, что наибольшее количество сотрудников в возрасте старше 55 лет (в 2016 г. - 29,6%, в 2017 г. - 29,1%, в 2018 г. - 27,7%). Также большой процент сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет (в 2016 г. - 25,3%, в 2017 г. - 26,2%, в 2018 г. - 27,7%).

Наблюдается увеличение числа работников от 31 до 40 лет на 1,2% с 2016 по 2018 год. Группа работников в возрасте от 40 до 55 лет уменьшилась в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 1,5%. Численность персонала до 30 лет стабильна.

С 2016 по 2018 год средний возраст персонала изменился незначительно. Средний возраст работающих в 2016 г. составил 46,3 года, в 2017 г. году - 46,4 лет, а в 2018 г. - 46 лет (Таблица 7).

Таблица 7 - Возраст персонала за 2016-2018 гг.

Показатель/год	2016 год	2017 год	2018 год
Средний возраст, лет:	46,3	46,4	46
Мужчины	46,51	46,56	46,23
Женщины	45,56	45,86	45,2
Работающие пенсионеры, чел	236	222	185
Работающие пенсионеры, % от ССЧ на конец года	16,2%	16,1%	13,9%

Далее проанализируем состав сотрудников по уровню образования (Таблица 8).

Высокий уровень образования работников способствует быстрому освоению новых видов работ. Существует зависимость между уровнем полученного образования работника и его квалификацией.

Продолжительность и уровень образования, стаж работы и накопленный опыт являются главными моментами, которые определяют квалификацию работника [19].

Таблица 8 - Структура персонала по уровню полученного образования

	Высшее		Два высших		Среднее/начальное профессиональное		Среднее общее, основное общее
	2017	2018	2017	2018	2017	2018	2017	2018
Руководители	90,6%	89,2%	9,4%	10,8%	-	-	-	-
Специалисты, служащие и технические исполнители	72,6%	76,4%	12,4%	13,3%	13,0%	8,6%	2,0%	1,7%
Рабочие	20,1%	20,6%	0,8%	0,9%	40,7%	43,8%	38,4%	34,7%
Итого по всем категориям	40,6%	42,0%	5,0%	5,3%	29,7%	30,6%	24,7%	22,1%

Необходимо отметить, что в среднем 74% работников АО «Томская генерация» имеют высокую квалификацию.

Уровень квалификации - отношение численности работников, имеющих высшее и среднее профессиональное образование, к списочной численности персонала умноженное на 100. В таблице представлен качественный состав персонала за 2016-2018 гг. (Таблица 9)

Таблица 9 - Качественный состав персонала

Год	Списочная численность персонала, чел.	Уровень квалификации персонала
		чел.	%
2016	1448	1074	74,2
2017	1378	1038	75,3
2017	1329	1035	77,9

Высокая квалификация работников АО «Томская генерация» по своим профессиям, что является одним из главных конкурентных преимуществ компании и создает возможность для осуществления программы технического перевооружения и модернизации производства.

2.3 Анализ системы мотивации

Одним из факторов, которые определяют эффективность деятельности АО «Томская генерация», является мотивированный высококвалифицированный персонал [9].

Кадровая политика компании основана на принципах социального партнерства работодателя и работников, их взаимной ответственности за результаты работы, вознаграждения за труд в соответствии с достигнутыми результатами, обеспечения безопасных условий труда, о беспечения равенства возможностей для работников, предоставления социальных льгот и гарантий и реализации дополнительных корпоративных социальных программ [9].

Соблюдая данные принципы, планомерно АО «Томская генерация» реализует программы, которые направлены на мотивацию персонала к росту уровня заработной платы и высокопроизводительному труду. Компания создает условия для повышения квалификации, предоставляет возможности карьерного роста для лучших работников, привлекает в компанию молодых талантливых работников и опытных специалистов.

Основными принципами кадровой политики являются [9]:

1. Обеспечение на производстве безопасных условий;
2. Вознаграждение за работу в соответствии с достигнутыми результатами;
3. Предоставление социальных льгот и гарантий сотрудникам;
4. Реализация корпоративных социальных программ.

Стратегия развития системы управления персоналом ориентирована на реализацию долгосрочных целей организации - это повышение эффективности работы предприятия и укрепление конкурентных преимуществ на развивающемся энергетическом рынке [9].

АО «Томская генерация» стремится стать одной из ведущих компаний в российской электроэнергетике и именно поэтому оно заинтересовано в привлечении и сохранении квалифицированных специалистов разного профиля.

Кадровая и социальная политика АО «Томская генерация» нацелены на создание максимально привлекательных условий труда для сотрудников.

Предприятие делает всё необходимое для того чтобы обеспечить сотрудников стабильной и интересной работой, а также социальным пакетом и достойной заработной платой.

В современной энергетике высокие требования к уровню квалификации персонала. В АО «Томская генерация» была создана система подготовки и переподготовки по разным направлениям.

Обучающие программы позволяют получать новые практические и теоретические знания в Омске, Новосибирске, Томске, а также и в других городах.

В связи с появляющимися вакансиями для работы в структурные подразделения приглашаются выпускники ВУЗов и уже опытные специалисты. Лучшим из сотрудников предприятие предоставляет условия для карьерного роста [9].

В АО «Томская генерация» грейдовая система оплаты труда. Сегодня стремительно растет число компаний, переходящих на грейдовую систему оплаты труда.

Грейдовая система оплаты труда основана на том, что работодатель платит сотруднику за результат. Кроме собственно самого результата, за основу берут квалификацию сотрудника, трудовую дисциплину, стаж и поведение человека, даже внешний вид.

Система грейдов - система позиционирования должностей в иерархической структуре организации и определения уровней оплаты труда сотрудников в соответствии с ценностью занимаемой позиции с точки зрения стратегии компании.

Каждому сотруднику компании присваивается тот или иной ранг, или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.

По мнению работодателя, достоинство системы для работников - ее прозрачность. Сотрудник понимает, что и как он должен делать и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение заработной платы.

АО «Томская генерация» обеспечивает сотрудникам конкурентоспособную заработную плату.

В соответствии с Коллективным договором по регулированию социально-трудовых отношений на 2018-2019 годы в АО «Томская генерация» и действующей Методикой оплаты и стимулирования труда работников АО «Томская генерация» заработная плата индексируется один раз в год, не позднее 01 июля [9].

В 2018 году размер минимального месячного должностного оклада рабочего 1 разряда, что соответствует 10 грейду матрицы грейдов категории «Рабочие», возрос на 3,6% [9].

По категории «Руководители, специалисты и служащие» (РСС) размер минимального месячного должностного оклада, что соответствует 15 грейду матрицы грейдов категории «РСС», тоже возрос на 3,6 %.

В 2018 году уровень средней заработной платы работников категории «Рабочий» составил 76,4 % от средней заработной платы в целом по АО «Томская генерация» [9].

Средняя заработная плата работников АО «Томская генерация» на 50% превышает уровень средней заработной платы в Томской области, и на 19% выше уровня средней заработной платы в регионе по виду деятельности «Обеспечение электрической энергией, газом и паром; кондиционирование воздуха» [9].

Согласно Коллективному договору по регулированию социально­трудовых отношений на 2018-2019 год заработная плата работникам АО «Томская генерация» выплачивается два раза в месяц, а именно за первую половину месяца - 27 числа расчетного месяца, окончательный расчет - 12 числа месяца, следующего за расчётным [9].

Сотрудники компании в дополнение к льготам, которые предусмотрены законодательством, также обеспечены социальным пакетом, который включает:

1. страхование от несчастных случаев;
2. добровольное медицинское страхование;
3. льготы по оплате за электрическую и тепловую энергию;
4. оплату путёвок работникам и их детям;
5. материальную помощь по различным обстоятельствам;
6. дополнительные отпуска.

Работники АО «Томская генерация» принимают участие в различных спортивно-оздоровительных, а также культурно-массовых мероприятиях.

Социальные проекты предусмотрены не только для сотрудников АО «Томская генерация», но и для их семей. Некоторые социальные проекты компании направлены на поддержку неработающих пенсионеров, бывших работников организации.

Согласно Положению по выплатам социального характера для неработающих пенсионеров АО «Томская генерация» есть выплаты материальной помощи, льготы за тепловую и электрическую энергию, а также выплаты к юбилейным датам и праздникам [9].

На предприятии проводится постоянное обучение и развитие персонала. Целями обучения и развития персонала в 2018 году являлись:

1. поддержание и развитие про фессиональных компетенций персонала;
2. совершенствование практических умений и навыков персонала в решении аварийных задач, возникающих перед оперативным персоналом в энергосистеме;
3. систематическое обновление профессиональных знаний персонала в рамках исполнения требования корпоративных стандартов;
4. развитие управленческих компетенции сотрудников, состоящих в кадровом резерве Общества;
5. подготовка персонала для эффективного использования современных производственно-технологических комплексов, оборудований и программ.

В 2018 году обучение и развитие персонала общества реализовывалось по следующим наиболее актуальным и стратегически важным направлениям:

1. обязательное обучение персонала в соответствии с требованиями государственных, отраслевых и иных внешних стандартов;
2. тренажерная подготовка оперативного персонала в рамках подготовки к IV Корпоративным соревнованиям профессионального мастерства оперативного персонала ТЭС с поперечными связями;
3. обучение работников, состоящих в кадровом резерве Компании;
4. повышение квалификации персонала;
5. участие в соревнованиях профессионального мастерства.

За 2018 год 20 человек прошли аттестацию, обучение и переподготовку 804 человека на сумму 10 680 000 рублей.

Из них обучались:

1. руководители разных уровней - 169 человек;
2. специалисты - 204 человека,
3. рабочие - 431 человек.

На основании Плана профессионального обучения сотрудников АО «Томская генерация» в 2018 году работники прошли обучение по следующим направлениям:

1. охрана труда и техника безопасности;
2. технологии современного производства;
3. экологическая безопасность;
4. бухгалтерский учет и налогообложение;
5. экономическая безопасность;
6. информационные технологии;
7. управление персоналом.

Доля работников Общества, принявших участие в различных программах обучения, составила 81 %.

Достоинства и недостатки существующей системы мотивации представлены в таблице (Таблица 15).

Таблица 15 - Основные достоинства и недостатки существующей на предприятии системы мотивации персонала [18]

Достоинства	Недостатки
На предприятии проводится постоянное обучение и развитие персонала	Необходимы улучшения санитарно­гигиенических условий труда (шум, температура и т.п.)
С отрудники компании принимают участие в спортивно- оздоровительных и культурно­массовых мероприятиях.	Необходима модернизация техники и оборудования. Неудовлетворительное состояние техники и оборудования связано с большим в озрастом станции и износом.
Социальные проекты предусмотрены не только для работников АО «Томская генерация», но и для членов их семей.	Отсутствие карьерного роста у большинства сотрудников.
АО «Томская генерация» обеспечивает сотрудникам конкурентоспособную заработную плату (Средняя заработная плата работников АО «Томская генерация» на 50 % превышает уровень средней заработной платы в Томской области)	По результатам проведенных опросов удовлетворенности условиями труда сотрудники недовольны существую щей на предприятии системой материального и нематериального стимулирования
Согласно Положению по выплатам социального характера неработающим пенсионерам АО «Томская генерация» выплачивается материальная помощь, льгота за тепловую и электрическую энергию, выплаты к юбилейным датам и праздникам.	Обеспокоенность вызывают данные по удовлетворенности сотрудников отдельными элементами социальной сферы. В зону «неустойчивого равновесия» попало качество медицинского обслуживания (ДМС). Также особое внимание следует уделить качеству питания.
По результатам проведенных опросов удовлетворенности условиями труда системе менеджмента компании, в целом, дана положительная оценка более 65% сотрудников.	Не проводится разработка с руководителем на регулярной основе плана профессионального и карьерного развития сотрудников?
Сотрудниками дана высокая оценка факторов социально-психологического климата. Данные опроса выявляют практически полное отсутствие конфликтов в трудовых коллективах.	Около половины опрошенных сотрудников не удовлетворены организацией информирования в компании.

Ежегодно на предприятии проводится опрос удовлетворенности персонала работой и условиями труда. По результатам опросов каждый год рассчитывается процент неудовлетворенности по разным аспектам условий труда. Результаты опросов 2017 и 2018 представлены в таблице (Таблица 16). Таблица 16 - Показатели, получившие самые низкие оценки сотрудников при опросе удовлетворенности на 2017-2018 гг.

Зоны, требующие внимания в 2017 году	Процент неудовлетворенности		Зоны, требующие внимания в 2018 году
	2017	2018
Профессиональное и карьерное развитие работников	48,9%	30,6%	Организация и качество питания
Организация и качество питания	47,3%	21,8%	Качество медицинского обслуживания на работе
Состояние техники и оборудования	37,9%	17,4%	Профессиональное и карьерное развитие работников
Снабжение необходимыми материалами	36,5%	14,4%	Качество медицинского обслуживания (ДМС)
Качество медицинского обслуживания на работе	34,8%	14,1%	Санитарно-гигиенические условия
Качество медицинского обслуживания (ДМС)	31,9%	11,9%	Состояние техники и оборудования
Система премирования	31,7%	11,0%	Снабжение необходимыми материалами
Система нематериального стимулирования	31,1%	10,8%	Система нематериального стимулирования
Санитарно-гигиенические условия	28,5%	10,6%	Система премирования
Информированность по вопросам оплаты труда	26,6%	9,3%	Производственно­бытовые условия
Производственно-бытовые условия	22%	4,2%	Информированность по вопросам оплаты труда

Далее представлено краткое описание значимых проектов в области мотивации и управления персоналом в 2018 году.

1. Повышение удовлетворенности персонала. Цель - снижение индекса неудовлетворенности персонала. Результат - уровень удовлетворенности вырос до 89,9% [9].
2. Проект «От идеи до практики». Реализовывался в 2018 году с целью вовлечения персонала Общества в проектную деятельность и создания условий для раскрытия и эффективного использования потенциала сотрудников. В рамках первого направления зарегистрированы и рассмотрены 153 идеи от 58 сотрудников. Из них 10 предложений реализованы, 12 - включены в инвестиционные программы, долгосрочные программы ремонтов, учтены при бизнес-планировании. 73 сотрудника Общества получили поощрение за участие в Проекте. По второму направлению проекта организовано обучение персонала навыкам генерирования идей и о формления их в проект. Три группы в составе 5 человек от основных цехов станций посетили тренинги и защитили оформленные проекты [9].
3. Проекты, направленные на развитие молодежной корпоративной политики. День молодого специалиста, Тренинги «Управление карьерой» и «Молодой руководитель: ошибки и проблемы», корпоративное мероприятие «Энерджи Leader». Результат - 100% вовлеченность вновь принятых молодых специалистов, 3 молодых специалиста переведены на руководящие должности, 0% текучести среди молодых руководителей, более 30% молодых специалистов вовлечены в корпоративные мероприятия [9].
4. Программа «Работа с кадровым резервом, направленная на омоложение персонала». В отчетном периоде повышение в должности на руководящие позиции получили 13 резервистов АО «Томская генерация» . Принято на работу 36 сотрудников в возрасте до 35 лет, из них - 17 молодых специалистов. Для дальнейшей работы с резервистами в 2018 г. разработана Методика организации работы с кадровым резервом, сформирован и подготовлен внутренний кадровый резерв на должности руководителей пенсионного возраста [9].

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА СТРУКТУРНОМ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ГРЭС-2 ПРЕДПРИЯТИИ АО «ТОМСКАЯ ГЕНЕРАЦИЯ»

Во время исследования системы мотивации на предприятии АО «Томская генерация» были проанализированы результаты годовых опросов удовлетворенности работников за 2016-2018 гг.

Проводился анализ данных анкетного опроса в следующей последовательности [1]:

1. Обработка общих сведений о сотрудниках. Сбор данных о сотрудниках, принявших участие в проведенном исследовании, классификация результатов опроса по должности и возрасту анкетируемых.
2. Расчет среднего показателя мотивации работой, вычисление среднего значения каждого из факторов содержания работы.

Расчет показателей мотивации проводился по формуле вычисления показателя мотивации МПБ - мотивационного потенциала.

Показатель МПБ - мотивационный потенциальный балл. Каждый показатель оценивается от 1 до 5. Максимальный размер мотивации составляет 125 баллов.

Цели данных опросов:

1. Выявление уровня вовлеченности, приверженности сотрудников.
2. Анализ существующей удовлетворенности трудом, выявление основных причин недовольства и проблем у работников.
3. Изучение социально-психологического климата в коллектив.
4. Выявление возможностей для дальнейшего развития предприятия. [1]

Бланки для опроса состоят из одиннадцати блоков:

1. разнообразие навыков;
2. завершенность рабочего задания;
3. значимость работы;
4. автономия;
5. обратная связь;
6. условия работы;
7. условия зарплаты;
8. стиль руководства;
9. нормы и правила;
10. отношения с коллегами;
11. состояние оборудования.

За 2016 год на структурном подразделении АО «Томской Генерации» ГРЭС-2 ССЧ составляла 548 человек, из них было опрошено 290, т.е. процент участия составил 52,92%. Из них 208 рабочих: 25 человек - в возрасте до 29 лет, 124 человек - в возрасте 30-50 лет и 59 человек - в возрасте более 50 лет.

За 2017 год ССЧ на ГРЭС-2 составляла 547 человек, из них было опрошено 346, т.е. процент участия составил 63,25%. Из них 281 рабочий: 30 человек - в возрасте до 29 лет, 196 человек - в возрасте 30-50 лет и 55 человек - в возрасте более 50 лет.

За 2018 год ССЧ на ГРЭС-2 составляла 535 человек, из них приняли участие в опросе 303 человека. Таким образом, исследованием охвачено 57 % сотрудников. Из них 219 рабочих: 32 человека - в возрасте до 29 лет, 135 человек - в возрасте 30-50 лет и 52 человека - в возрасте более 50 лет [9].

Результаты проведенного исследования влияния содер жания работы на мотивацию работника показали, что работники АО «Томская генерация» недостаточно мотивированны работой (Таблица 17, Рисунок 11). Можно отметить рост показателя мотивационного потенциала за рассматриваемый период, в 2018 году он составил около 56% от максимального балла, что говорит о том, что на предприятии есть проблемы, требующие внимания.

Степень разнообразия работы свидетельствует об использовании работником своих знаний и навыков в своей работе, но работа могла бы быть более разнообразной (Таблица 17).

Ощущение значимости своей работы находится на достаточно высоком уровне, работник достаточно ясно понимает влияние его работы на других людей (Таблица 17).

Что касается целостности работы, то это значение достаточно высоко, сотрудники видят конечный результат и осознают место в нем конкретной выполненной работы (Таблица 17).

Показатель автономности показывает, что сотрудники недостаточно самостоятельны в работе, работнику не хватает ощущения личной ответственности за результат (Таблица 17).

Обратная связь о результатах от своей работы имеет не очень высокое значение, работник может оценить получаемый результат, но качество информации можно улучшить (Таблица 17).

Таблица 17 - Значение средних показателей МПБ для рабочих 2016-2018 гг.

	2016 год	2017 год	2018 год
Разнообразие	3,4	3,5	3,7
Законченность	4,5	4,5	4,5
Значимость	4,3	4,4	4,5
Автономность	3,7	3,8	3,9
Обратная связь	3,7	3,8	4,3
МПБ	56	59	70

Удовлетворенность условиями работы находится на умеренном уровне (Таблица 18), что говорит о наличии неудовлетворенности в условиях работы, это может оказать негативное воздействие на восприятие рабочими содержания работы [1]. В то же время, часть работников имеет подходящие условия для проявления интереса к содержанию работы [1].

Удовлетворенность непосредственными условиями работы показывает наличие неудовлетворенности условиями работы. Условия работы препятствуют возникновению мотивации от работы (Таблица 18).

Удовлетворенность уровнем зарплаты достаточно низкая. Уровень зарплаты является существенным источником неудовлетворенности работников и может препятствовать восприятию содержания работы (Таблица 18).

Удовлетворенность правилами и нормами в организации свидетельствует об отсутствии неудовлетворенности существующими правилами и нормами, что способствует восприятию факторов работы и мотивации работой (Таблица 18).

Удовлетворенность стилем руководства на приемлемом уровне. Отношения с руководителем не создают препятствий мотивации содержанием работы (Таблица 18).

Удовлетворенность отношениями между сотрудниками в структурном подразделении оказалась на самом высоком уровне из условий выполнения работы. Удовлетворенность отношениями с коллегами создает условия для возникновения мотивации работой (Таблица 18).

Удовлетворенность состоянием оборудования находится на самом низком уровне, она показывает, что оборудование вносит в работу некоторую неудовлетворенность, которая не способствует восприятию содержания работы (Таблица 18).

Таблица 18 - Значение средних показателей УД для рабочих за 2016-2018 гг.

	2016 год	2017 год	2018 год
Условия работы	3,0	3,5	3,7
Условия зарплаты	2,6	3,5	3,7
Стиль руководства	4,3	4,4	4,4
Нормы и правила	4,5	4,5	4,5
Отношения с коллегами	4,5	4,5	4,6
Состояние оборудования	2,6	3,2	3,2
УД	44	61	64

Также в опросах было дополнительно выделена колонка для жалоб и предложений работников, где нужно было дать развернутый ответ. Основными причинами недовольства, исходя из анализа ответов стали:

1. Отсутвие питания для сотрудников ночных смен;
2. Необходимость ремонта служебно -бытовых помещений;
3. Отсутствие корпоративного транспорта для работников ГРЭС-2;
4. Неудовлетворительное качество питания;
5. Ограниченный спектр медицинских услуг (ДМС);
6. Система премирования;
7. Недостаточная информированность сотрудников по вопросам оплаты труда;
8. Отсутствие возможности карьерного роста в компании.

По результатам всего проведенного опроса можно также дополнительно отметить:

1. Низкую степень удовлетворенности санитарно -гигиеническими условиями (шум, температура...);
2. Недостаточную самостоятельность в работе, рабочим недостает ощущения личной ответственности за результат;
3. Отсутствие достаточной обратной связи о результатах работы.

В целом на предприятии наблюдается положительная динамика, предприятие ежегодно проводит опросы удовлетворенности работой и условиями труда сотрудников и стремится совершенствовать систему мотивации.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что предприятие ответственно подходит к вопросам мотивации персонала, это подтверждается рассчитанными показателями, уровень неудовлетворенности на предприятии каждый год снижается.

В заключение проведенного исследования далее будут предло жены рекомендации для более эффективной мотивации персонала на структурном подразделении ГРЭС-2 предприятия АО «Томская генерация».

Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников предприятия, увеличить производительность и результативность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были решены все поставленные задачи и достигнута цель, а именно были изучены теоретические, а также методологических основ мотивации персонала на предприятии. Также был проведен анализ лучших практик по формированию системы мотивации персонала в российских и зарубежных компаниях и анализ управленческой деятельности предприятия АО «Томская генерация».

Были разработаны рекомендации и предложены конкретные мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала АО «Томская генерация», а также был составлен план внедрения разработанных предло жений и расчет их экономическо го эффекта.

В результате теоретического исследования, был сделан вывод, что разработка и осуществление стратегических направлений деятельности предприятий зависят от состава персонала, его подготовки, условий труда и мотивации.

Наличие эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, ведет к успеху и процветанию предприятия.

Чтобы систему мотивации персонала была эффективна, в первую очередь необходимо выявить реальные потребности сотрудников, затем сформировать дифференцированную систему вознаграждения (комплекс материальных и нематериальных поощрений для разных категорий работников).

В практической части исследования АО «Томская генерация», основной деятельностью которого является производство электрической и тепловой энергии, были проанализированы трудовые ресурсы АО «Томская генерация».

Характеризуя трудовой потенциал АО «Томская генерация» в целом, можно сделать вывод, что это квалифицированные кадры, которые находятся в стадии профессионально роста.

На предприятии АО «Томская генерация» разработаны методы мотивации сотрудников: материальные, нематериальные, социально­психологические и другие.

Во время исследования были выявлены недостатки в действующей системе мотивации работников, а именно:

1. отсутвие питания для сотрудников ночных смен;
2. необходимость ремонта служебно-бытовых помещений;
3. отсутствие корпоративного транспорта для работников ГРЭС-2;
4. неудовлетворительно е качество питания;
5. ограниченный спектр медицинских услуг (ДМС);
6. система премирования;
7. недостаточная информированность сотрудников по вопросам оплаты труда;
8. отсутствие возможности карьерного роста в компании.
9. низкая степень удовлетворенности санитарно-гигиеническими условиями;
10. недостаточная самостоятельность в работе;
11. отсутствие достаточной обратной связи о результатах работы.

Далее был предложен ряд мероприятий по совершенствованию системы материального и нематериального стимулирования», а также были описаны технологии внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности.

Таким образом, по данным исследования видно, что планируются затраты на предприятии АО «Томская генерация» на мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в плановый период и их реализацию в размере 11,27 млн. руб., что составляет 0,16% от выручки предприятия в 2018 году.

Таким образом, можно прогнозировать, что для АО «Томская генерация» проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала будет выражаться в повышении средней оценки удовлетворенности сотрудниками предприятия заработной платой и условиями труда. Также увеличится чувство принадлежности работников к организации и мотивация работой, отсюда прогнозируется повышение производительности труда работников на 15% и снижение текучести персонала.

Согласно прогнозу, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала АО «Томская генерация» позволят достигнуть положительных результатов.

В целом можно сделать следующий вывод: затраты предприятия АО «Томская генерация» на мотивацию персонала должны быть оправданны, так как возрастет уровень удовлетворенности условиями работы и сотрудники получат отклик на высказанные жалобы и предложенные решения существующих проблем, а также получат поддержку от работодателя, следовательно на предприятии повысится производительно сть труда, снизится текучесть кадров и в целом улучшится атмосфера в трудовом коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Пономарёв И. П. Мотивация работой в организации. - М.: Едиториал УРСС, 2004. 224 с
2. Данилюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2016. 304 с.
3. Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций / Новосибирск: СибАГС, 2016. 159 с.
4. Литвинюк А. А., Гончарова С. Ж., Данилочкина В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / М.: Издательство Юрайт, 2016. Теория и практика: учебник для бакалавров. 398 с.
5. Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / М.: Издательство Юрайт, 2017. Серия: Бакалавр. Академический курс. 279 с.
6. Чекмарев О. П. Мотивация и стимулирование труда: учебно­методическое пособие. СПб., 2013. 343 с.
7. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом. - М., 2005.
8. Занюк С. С. Психология мотивации. - К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001.
9. АО Томская генерация - [Электронный ресурс], дата обращения - Режим доступа: energo.tom.ru/
10. Удовлетворенность работой и мотивация персонала - [Электронный ресурс], дата обращения - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/udovletvorennost-rabotoy-i-professionalnaya- motivaciya-personala
11. Модель характеристик работ персонала - [Электронный ресурс], дата обращения - Режим доступа: https://marketing.wikireading.ru/41799
12. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 320 с.
13. Бухалков М.И. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2011, - 400 с.
14. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. /И.С. Варданян - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 68 с.
15. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002. - 704 с.
16. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда/ А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. - 2016. - №10. - С. 29-31
17. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №5. - С. 45-50
18. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2012. - №1. - С. 169-174
19. ПАО Интер РАО - [Электронный ресурс], дата обращения (16.05.2018) - Режим доступа: https://www. interrao .ru//
20. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А.Я., М.: 2010. - 524 с.