Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЫ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особое место в достижении общенациональных целей занимает бюджетная сфера. Бюджетная сфера играет важнейшую роль в государстве.

За последние два десятилетия в РФ произошли изменения, которые обусловили важность и необходимость повышения эффективности деятельности организаций бюджетной сферы. Свою зависимость от состояния механизма управления и качества кадров, исполняющих на разных уровнях функции, наглядно демонстрируют результаты социально-экономических реформ.

В связи с этим, система мотивации организаций бюджетной сферы, которая существует на сегодняшний день, недостаточно стимулирует, что приводит к снижению качества оказания государственных услуг, формирует негативное отношение у потребителей государственных услуг к государственному аппарату.

Исходя из этого, на сегодняшний день остро встает вопрос о поиске новых подходов к мотивации деятельности организаций бюджетной сферы для обеспечения высоких темпов экономического и социального развития государства, преодоления негативных тенденций в бюджетной сфере - коррумпированность, покровительство, непотизм и беззаконие, стремление использовать свою работу в корыстных целях, безразличие, нечестность, непорядочность, отсутствие принципиальности и т.д.

Исходя из вышесказанного, тема данной курсовой работы является актуальной.

Объектом исследования в данной курсовой работе является система мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Предметом исследования являются факторы формирования мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Цель данной курсовой работы состоит в анализе политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Исходя из поставленной цели, были поставлены следующие задачи исследования:

Проанализировать состояние и проблемы мотивации персонала организаций бюджетной сферы;
Рассмотреть зарубежный опыт в исследуемом вопросе;
Рассмотреть виды стимулирования мотивации человека к труду;
Найти пути решения проблемы современного состояния мотивации персонала организаций бюджетной сферы;
Разработать программу развития мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Анализ современной литературы показал, что проблемы мотивации персонала организаций бюджетной сферы рассматриваются в широком контексте современных реалий, есть стремление дать им соответствующую интерпретацию, выявить методы и показатели оценки эффективности мотивации персонала организаций бюджетной сферы. Однако многие проблемы остаются за рамками анализа.

Методы исследования: описание, анализ, синтез, измерение, моделирование.

1 СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЫ

1.1 Определение мотивации

Мотивация деятельности – это совокупность факторов, побуждающих человека к применению определенных усилий для достижения определенных целей. Данные факторы подталкивают человека к осознанному или неосознанному совершению отдельных поступков. Факторы могут быть как внешними, так и внутренними. Одной из самых важных и основных функций управления является организационная мотивация – это процесс побуждения сотрудников к деятельности, которая направлена на достижение целей организации. Мотивация оказывает влияние на качество работы человека, на добросовестное выполнение поставленных перед ним задач, а так же на его старания и настойчивость. Исходя из вышесказанного можно понять что у человека есть определенные мотивы выполнять или не выполнять ту или иную работу. Человеком всегда движет определенная совокупность потребностей, которые должны быть удовлетворены при достижении поставленных целей. Необходимо учитывать, что в организации обычно больше одного человека, и у всех людей мотивы могут быть разными, исходя из этого, будем считать что мотивация – это комплексная система, которая должна удовлетворить нужды каждого сотрудника[6].

Мотивация это процесс всегда сложный и неоднозначный. Эффективно управлять человеком можно, только если понимать его мотивацию, а именно им движет, что побуждает его не просто к труду, но к качественному выполнению заданий. Руководителю необходимо понимать, что лежит в основе действий сотрудников[7].

1.2 Деятельность персонала организаций бюджетной сферы

К бюджетникам относят несколько категорий работников:

непосредственно сотрудники бюджетных учреждений – учреждений здравоохранения, образования, культуры и т.д.;
представители власти – государственные служащие федерального, регионального и муниципального уровней;
военнослужащие и сотрудники военизированных и силовых структур (сотрудники полиции, противопожарной службы, национальной гвардии и т.д.).

1.3 Современное состояние мотивации персонала организаций бюджетной сферы

На сегодняшний день мотивация персонала организаций бюджетной сферы имеет ряд проблем. Основной проблемой является – получение прибыли. Госслужащих отличает:

Особое место в мотивации персонала организаций бюджетной сферы занимает его социально-правовой статус, который определяет меры должного, а главное, возможного поведения персонала организаций бюджетной сферы. Данный статус, может удовлетворить внутреннюю мотивацию персонала организаций бюджетной сферы, а именно, потребность в уважении, в признании и т.д. Известно, что существует несколько классификаций мотивации, и одна из них – это разделение на внутреннюю, которая возникает внутри самого человека, и внешнюю, которая обусловлена внешними факторами. Здесь важным моментом является то, что на основе внутренней мотивации, люди могут подходить к выполнению своих обязанностей более ответственно и добросовестно, соответственно, достигать поставленных целей и задач быстрее и качественнее [11]. Отсюда можно сделать вывод, что социально-правовой статус персонала организаций бюджетной сферы является сильным мотивирующим фактором, который оказывается гораздо важнее непосредственной оплаты труда.

Оплата труда персонала организаций бюджетной сферы – это материальное обеспечение его деятельности.

Денежное вознаграждение персонала организаций бюджетной сферы состоит из нескольких частей: месячный оклад в соответствии с замещаемой им должностью, оклад в соответствии с присвоенными ему категориями, победами, а также ежемесячные и иные дополнительные выплаты.

Размеры окладов устанавливаются указом Президента РФ. По отдельным должностям указом Президента может устанавливаться денежное содержание в виде единого денежного вознаграждения, в котором учтены все виды оклада и надбавки за выслугу лет, за особые условия, за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, но без учета премий и ежемесячных денежных поощрений [12].

Бывают особые случаи, при которых к денежному содержанию персонала организаций бюджетной сферы применяют районный коэффициент, данный коэффициент устанавливается для работников организаций, которые расположены в районах Крайнего Севера Правительством РФ [22].

Существуют также отдельные должности персонала организаций бюджетной сферы, для которых действует система оплаты труда, зависимая от показателей результативности и эффективности профессиональной деятельности [13]. Эта система устанавливается в особом порядке и является более гибкой. К персоналу организаций бюджетной сферы, к которым применяется данная оплата труда, не применяются вышеуказанные условия оплат труда [14].

Сделаем вывод, что из данной системы оплаты труда, базовый оклад составляет незначительную часть. Большая часть приходится на дополнительные выплаты персоналу организаций бюджетной сферы, по результатам деятельности персонала.

Также важное место в системе мотивации персонала организаций бюджетной сферы занимает его продвижение по служебной лестнице.

В современной системе мотивации персонала организаций бюджетной сферы необходимо осветить такой элемент как аттестация работников, которая проводится для того, чтобы определить соответствует ли работник должности, которую он замещает, а также, для поддержания эффективности госслужбы.

По итогам аттестации могут быть приняты следующие решения:

работник соответствует замещаемой должности;
соответствует и рекомендуется к замещению вакантной должности, в порядке должностного роста;
может соответствовать, если получит дополнительное профессиональное образование;
не соответствует замещаемой должности [17].

Таким образом, по итогам аттестации, работник может продвинуться по карьерной лестнице, остаться на занимаемой должности, и быть уволен. Соответственно, аттестация является определенной мотивацией, так как от ее результатов зависит не только должностное положение работника, но и авторитет среди коллег [18].

При этом необходимо, чтобы аттестация носила не карательный характер, а также не просто формальный, а действительно влияла на дальнейшее положение работника [19].

Одним из отличительных мотивирующих факторов для персонала организаций бюджетной сферы являются государственные гарантии, которые не только являются эффективной мотивацией, но и создают благоприятную окружающую обстановку для работы. Данный фактор для персонала организаций бюджетной сферы является особым, так как он создает условия социальной защищенности для них, стабильность профессионального кадрового состава.

Государственные гарантии делают бюджетную сферу более привлекательной для потенциальных работников, а также обычных граждан, так как стабильность порой может заменить мотивацию. Стабильность обеспечивает безопасность, так как будущие жизненные события становятся предсказуемыми. Кроме того, государственные гарантии являются определенной компенсацией за ограничения, устанавливаемые законами [20].

Основные государственные гарантии предоставляют:

право на своевременное получение денежного обеспечения;
нормированный рабочий график, с предоставлением выходных дней, нерабочих праздничных дней, ежегодного оплачиваемого и дополнительного отпуска, также при увольнении работника ему производится оплата всех неиспользованных отпусков;
справедливые и равные условия оплаты труда;
медицинское страхование госслужащего и близких родственников;
обязательное государственное социальное страхование в случае заболевания или утраты трудоспособности, а также выплаты по нему;
возмещение затрат на служебные командировки;
государственное пенсионе обеспечение работника.

Также автономные округа РФ могут устанавливать иные государственные гарантии.

Таким образом, гарантии являются неотъемлемой частью мотивации персонала организаций бюджетной сферы, они создают систему стимулов для эффективной работы, так как гарантируют надлежащие условия труда, в которых работники могут в полной мере реализовывать свои навыки и умения и развивать в себе лучшие качества [21].

Несомненно, предоставление возможности получать дополнительное образование, является одним из способов стимулирования. В случае персонала организаций бюджетной сферы в РФ – это является также своего рода поощрением.

Персонал организаций бюджетной сферы направляется на профессиональную переподготовку или на повышение квалификации в различные образовательные организации, профессиональные, высшего образования или дополнительного профессионального образования. Кроме того, программы могут быть реализованы полностью, или частично, в качестве стажировки [3].

Необходимо выделить отдельные элементы в современной мотивации персонала организаций бюджетной сферы – поощрения и награждения. Данные элементы занимают особое место, так как могут иметь как материальный, так и нематериальный характер[20].

Поощрения и награждения не только мотивируют работников бюджетной сферы на эффективное выполнение поставленных задач, но и повышают лояльность.

1.4 Основные проблемы существующей системы мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Проанализировав существующее состояние мотивации персонала организаций бюджетной сферы, на основе законодательной базы, можно сделать вывод о том, что в ней есть значительные недостатки и проблемы, которые оказывают негативное влияние на деятельность государственных работников. Перечислим некоторые недостатки и проблемы:

Денежное содержание. Многие работники считают, что смогут найти более высокооплачиваемую работу в коммерческом секторе. Наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые специалисты не хотят идти бюджетную сферу. Параллельно наблюдается снижение уровня профессионализма, иными словами произошло вымывание квалификации. Все это также не делает государственную сферу привлекательной, особенно для молодых квалифицированных специалистов, которые в последнее время нацелены больше на денежное стимулирование и идут в коммерческие фирмы, которые более активны в мотивировании своего персонала;
Недостаточность жестких и нерефлексивных должностных регламентов и инструкций;
Практически вся система поощрения оплаты труда персонала организаций бюджетной сферы на выслуге лет;
Бюджетная сфера РФ уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемный характер, и сейчас возникла необходимость в большом, всеобъемлющем изменении, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы;
усложняет процесс совершенствования мотивации тот факт, что законодательная база в РФ достаточно громоздка, ее нужно облегчить, нужно «отсортировать» полномочия различных госструктур. Необходимо сделать упор на описание процессуальных норм [21].

1.5 Опыт зарубежных стран в мотивации персонала организаций бюджетной сферы

В западных странах вопрос о мотивации персонала организаций бюджетной сферы рассматривается более в широком смысле того слова, чем в РФ. В отличие от Запада, в нашей стране закрепилось мнение о том, что человек трудится только ради денег. Безусловно, вопрос о заработной плате находится на доминирующей позиции, так как очень редкие кадры работают за идею или же в собственное удовольствие. Однако если муниципальное образование попробует предложить своему работнику дополнительные бонусы в виде курсов по изучению 23 иностранного языка, курсов повышения квалификации или же абонемент в спортивный комплекс, то сотрудник с огромным удовольствием воспользуется таким выгодным предложением, в результате чего его работоспособность значительно повысится. В зарубежных странах главенствующее внимание уделяется нематериальным способам мотивации, а финансовые способы отходят на второй план. Менеджеры по управлению персоналом за рубежом давно сделали выводы о том, что сотрудник – ценность для компании, что их нужно «холить и лелеять», поощрять и хвалить, так как от трудоспособности как одного работника, так и коллектива зависит весь успех компании [19]. Рассмотрим системы нематериального стимулирования сотрудников в зарубежных странах. При этом можно выделить следующие задачи, рассматривать систему мотивации в целом и сравнивать наиболее распространенные системы группового стимулирования труда на примере зарубежных стран. Франция использует несколько интересных способов стимулирования муниципальных служащих [18]. Например, существует ежегодное проведение оценочного собеседования между подчиненными и руководителем, на данном собеседовании происходит оценка деятельности госслужащих в более неформальной обстановке. Также существует комплексная оценка деятельности муниципального служащего (наподобие той же, что и в пилотном проекте по комплексной оцени разрабатывается) с выставлением баллов по итогам ее проведения. Более того, в этой стране существует практика присутствия коллегиального органа - жюри - на конкурсном отборе на замещение должностей сотрудников муниципальной службы, что делает этот процесс более эффективным. Также в муниципального органах местного самоуправления, особенно на высших 24 государственных и муниципальных должностях, очень развита неформальное взаимодействие, что тоже позволяет повысить мотивацию сотрудников. В Германии для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа на той же позиции с постепенным увеличение оплаты труда [19]. Также для разнообразия трудовой деятельности в Германии можно совмещать работу в муниципальных органах самоуправления и политическую деятельность. Более того, в Германии муниципальному служащему гарантировано пожизненное место работы на службе, такая же ситуация наблюдается и в Турции. Отличительной чертой работы в немецкой муниципальной службе является очень большие испытательные сроки замещения должностей, что позволяет привлекать высококвалифицированные и заинтересованные в работе кадры. Сферы ответственности госслужащего в Германии достаточно высоки. Например, если в нерабочее время деятельность госслужащего порочит ведомство, в котором он работает, ответственность наступает все равно [10]

В Великобритании действует система вознаграждения, основанная на разделение госслужащих на три отдельные группы. Это наименее эффективные, эффективные и очень эффективные. Данный способ подразумевает постоянную оценку труда муниципальных служащих. США представляет еще одну модель мотивации сотрудников муниципальной службы. В стране существует практика предоставления высокооплачиваемых постов (порой даже более высокооплачиваемых, чем их работа в государственном аппарате) в частном секторе при выходе высокопоставленного муниципального служащего на пенсию[10].

Также в США подробно проработан этический кодекс поведения муниципальных служащих, что необходимо сделать и в РФ. На муниципальной службе в Великобритании и США высоко ценятся и поощряются любые формы коллективного взаимодействия при решении любых 25 задач на госслужбе. Считается, что это способствует больше вовлеченности в работу и усилению связей в организации. В Китае аттестация муниципальных служащих сложна (проходит по большому количеству дисциплин) и несет серьезный последствия. Если по окончании аттестации, он проявил себя как не соответствующий занимаемой должности, то к нему может быть применено взыскание. В стране все процедуры прохождения государственной гражданской и муниципальной службы четко регламентированы. Также в последнее время в стране повышается этичность госслужащих: запрет на влияние родственных связей, запрет на предпринимательскую деятельность и т.д. Во многих странах Европы, Северной и Южной Америке применяется модель дистанционного обучения посредством обмена образовательными ресурсами, которое подразумевает ускоренное освоение знаний, обучение на базе одного университета, а также сотрудничество не скольких учебных заведений. Такой способ образования дешевле обходится, а также позволяет работникам не отвлекаться от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей в муниципальной службе. Скандинавских страны используют такой способ мотивации, как взаимодействие институтов гражданского общества с органами власти, формирование функция контроля, привлечение граждан к управлению административными процессами [11]. Данный способ способствует повышению престижности муниципальной службы и привлекательности государственного аппарата. В странах Европы для повышения мотивации труда муниципальных служащих производят внедрение в государственное управление рыночных механизмов, которые, как известно, больше способны удовлетворить нужны сотрудников. Данные механизмы отличаются гибкостью, децентрализацией и самостоятельностью. Более того, эти страны уделяют большое вниманию улучшению организационной культуры. 26 Большое внимание уделяется развитию «электронного правительства». Такой вид электронного взаимодействие ускоряет документооборот, упрощает многие процессы государственного управления и делает процесс работы более эффективным. Все это ведет к большей эффективности государственного аппарата, улучшению государственных услуг, удовлетворению граждан, развитию обновленной модели госслужбы, упрощение и облегчение работы госслужащих (создание комфортных условий труда), таким образом, госслужащие не тратят много времени на выполнение таких процедур, как отправка корреспонденции. Более того повышается качество управленческих решений и скорость их осуществления. Например, в Японии существует электронный учет населения, которые значительно упрощает жизнь государственному аппарату [12]. В Европейских странах действие система защищённого электронного обмена документами, составляющими государственную тайну. Легко можно заметить, что существует множество способов развития системы мотивации на госслужбе. Можно добавить, что проведение личных бесед с сотрудниками, которые выделяются из всех, либо в положительную, либо в отрицательную сторону. К сожалению на донный момент в Российской государственном управлении этот элемент плохо развит. Неэффективное применение этого инструмента в качестве средства обратной связи обуславливается его формальностью, принципом «вызова на ковер» и поиска виноватого вместо ориентации на улучшение результатов показателей и коммуникацию корпоративных целей и приоритетов.

2 АНАЛИЗ ВИДОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ЧЕЛОВЕКА К ТРУДУ НА ПРИМЕРЕ МАОУ ГИМНАЗИЯ №154

2.1 Краткая характеристика организации МАОУ Гимназия № 154

Муниципальное автономное образовательное учреждение Гимназия №154, создано в 1992 году, а в 2013 году стало автономным в соответствии с Федеральным законом от 3 ноября 2006 г. N 174-ФЗ Об автономных учреждениях, решением Управления образования Администрации города Екатеринбурга, и действует на основании настоящего Устава, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством.

Учреждение является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава, представленного в Приложении А и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное наименование организации на русском языке: Муниципальное автономное образовательное учреждение Гимназия №154, сокращенное наименование на русском языке: МАОУ Гимназия №154.

Организация является юридическим лицом и вправе в установленном порядке открывать расчетный, и другие банковские счета на территории Российской Федерации, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Место нахождение организации: Российская Федерация, город Саранск, Чкаловский район, ул. Маховиков, 45

Основными целями деятельности организации являются:

охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;
обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей;
воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
обеспечение необходимой коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии детей;
взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного развития детей;
оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей;
взаимодействие с семьей для обеспечения полноценного развития ребенка;

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, МАОУ Гимназия №154 может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

2.2 Материальное стимулирование в МАОУ Гимназия № 154

Материальное стимулирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используются следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: зарплата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале [13].

Участие в распределении прибыли — является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден [14].

2.3 Нематериальное стимулирование в МАОУ Гимназия №154

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам [15].

Стимулы, не требующие инвестиций:

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.
«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т. п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
«Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.
Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример» [16].

2.4 Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.
Обеспечение работников проездными билетами.
Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).
Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
Предоставление абонементов в фитнес-центры.
Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).
Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.
Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график [17].

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.
Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
Предоставление служебного автотранспорта.
Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ ВЫЯВЛЕННЫХ ПРОБЛЕМ

Сегодня отношения граждан с государственной властью нельзя назвать партнерскими, построенными на доверии и сотрудничестве. Все больше случаев, когда стороны не могут найти выход из какой-либо ситуации, сопровождается возникновением напряжения в обществе, бесконечными забастовками граждан, жалобами на государственную власть и претензиями к любым действиям персонала организаций бюджетной сферы, неподдержание государственных программ. Сложность ситуации заключается еще и в том, что менять мнение людей относительно имиджа намного сложнее, чем его формировать, но возможно. Повышение доверия граждан к бюджетной сфере имеет ключевое значение в процессе построения демократического правового государства и гражданского общества [18]

Указанная проблема должна рассматриваться через систему оценок власти гражданами, поскольку имидж власти и бюджетной сферы формируется в сознании граждан на основании личных представлений и впечатлений, которые носят субъективный характер и является фактором

доверия общества к власти. Одним из главнейших недостатков применяемых систем мотивации является отсутствие связи параметров оценки трудовой деятельности с целями всей организации и налаженной системы отслеживания уровня достижения целей как конечных результатов групп и индивидов. Основными принципами системы оплаты труда в бюджетной сфере являются повышение стимулирующей роли заработной платы и применение гибких инструментов стимулирования работников. Также важнейшим направлением новой системы оплаты труда является достижение индивидуализации оплаты труда, обеспечение более тесной зависимости заработной платы каждого сотрудника от результатов его деятельности и личного трудового вклада [15].

Инструментом решения данной задачи стали выплаты стимулирующего характера, к которым относят выплаты, направленные на стимулирование работника к качественному результату труда, и поощрение за выполненную работу. Другими словами, стимулирующая часть — это некий фонд, который не подлежит расходованию на цели, не соответствующие увязке результативности работника уровню его оплаты. Таким образом, применение гибких инструментов стимулирования работников федеральных бюджетных учреждений способно повысить качество и результативность работы самого учреждения. В процессе совершенствования системы материального денежного стимулирования были выделены основные направления. В частности, принято разделение выплат, производимых в пользу работника, на две основные группы: базовые и переменные. Каждый из элементов общей системы материального денежного стимулирования выполняет свои функции. Базовый уровень выполняет воспроизводственную функцию, переменная часть — стимулирующую функцию [19].

На основе анализа теоретических подходов к процессу мотивирования работников было установлено, что эффективный мотивационный механизм в управлении предприятием должен опираться, прежде всего, на действующую систему материального и нематериального стимулирования, а также быть согласованным со стратегией развития предприятия. Бесспорно, высокая оплата труда как мотивационный механизм позволит повысить производительность труда персонала. Но все же постоянное увеличение уровня оплаты труда не способствует увеличению трудовой активности, а, наоборот, со временем персонал привыкает к такому рода мотивации [20]. Поэтому в последнее время руководители начали овладевать нематериальными методами мотивации, которые заключаются в формировании корпоративного духа работников, способствуя повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы.

Именно для этого в системе управления персоналом должна быть внедрена практика проведения ежегодных исследований. Такие исследования должны осуществляться через выяснение мнения персонала сотносительно тех приоритетов, которые стимулируют их к эффективной работе и тех факторов, которые оказывают демотивирующее влияние на их деятельность. Применение методики ежегодных исследований, как внутреннего мониторинга изменений в системе управления персоналом, позволяет оценить существующее положение мотивационной среды.

Результаты деятельности находятся в прямой зависимости от обеспечения высокого качества кадрового потенциала, соответствия работы с работниками современным требованиям.

В рамках программы совершенствования бюджетной сферы идет активная работа по пересмотру подходов к работе с персоналом, без чего программа модернизации не даст положительных результатов. Целью указанной деятельности является повышение эффективности работы сотрудников; достижения наиболее рационального использования трудовых и финансовых ресурсов, создания условий для дальнейшего комплексного развития [21].

Развитие кадрового потенциала должно осуществляться согласно основам конституционного строя РФ как демократического правового государства и с учетом трансформации системы ценностей и социальных приоритетов, проводимой экономической трансформации. Механизм формирования и эффективного развития кадрового потенциала должен обеспечить использование всех имеющихся возможностей для консолидации работников, а также роста их благосостояния.

Для сохранения и развития кадрового потенциала необходимо также пересмотреть и упростить существующий механизм мотивации и стимулирования деятельности сотрудников, приняв во внимание имеющуюся специфику. В этой связи, могут быть предложены рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда, которые повысят мотивацию труда [18].

3.1 Рекомендации по устранению выявленных проблем в МАОУ Гимназии №154

Правильнее и целесообразнее заниматься разработкой нематериальной мотивации. Возможно, не деньги должны руководить лицами. Активными мотивационными факторами должны выступать: профессиональный и карьерный рост, возможность личностного развития, удовлетворение карьерных притязаний, возможность реализации творческого потенциала, наличие системы обучения, полная осведомленность о планах и задачах работы.

Также к методам положительного воздействия на мотивацию можно отнести регулярное выражение благодарности, организация корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, публичное признание достижений. Некоторые авторы рассматривают мотивационным фактором создание уютной среды для общения госслужащих между собой [12].

Действительно, благоприятный психологический климат служит сильнейшей мотивацией к труду, особенно для людей, которым необходимо совместно решать непростые проблемы. Также одним из действенных способов считается приглашение на различные мероприятия в качестве официальных гостей или экспертов. Это дает им возможность почувствовать себя значимыми лицами, специалистами в своем деле и повышает их репутацию.

Итак, можно создать и внедрить огромное количество немонетарных форм мотивации. Но в основе всех этих факторов лежит правило: они должны быть направлены на осознание сотрудниками своего назначения и роли в бюджетной сфере. То есть в результате воздействия этих факторов у них должна проявиться внутренняя мотивация, подавляющая внешнюю. И вообще, применение любых мотивационных факторов (будь то материальных или нематериальных) не даст желаемых результатов, пока сотрудники сами не осознают, что их работа действительно необходима и востребована в жизнедеятельности общества.

Итак, первоочередной задачей в нашей стране является обеспечение для, персонала организаций бюджетной сферы, таких условий для трудовой мотивации, которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность персонала организаций бюджетной сферы РФ [13].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация является сложным комплексным процессом, требующим тщательного анализа и проработки. Данный факт определяет необходимость применения мотивации как нематериальной (льготные путевки, благодарственные письма, карьерный рост, социальный пакет и т.д.), так и материальной. Эффективное и грамотное сочетание этих двух видов стимулирования – залог успешного руководства.

Необходимо отметить, что мотивация персонала организаций бюджетной сферы делает акцент на материальное стимулирование. Но согласно социологическим исследованиям, материальное удовлетворение от работы занимает последнюю строчку. Некоторые нематериальные стимулы существуют формально и не реализованы на практике, так ка недоступны для большинства служащих.

В данной курсовой работе все поставленные цели и задачи в начале исследования были выполнены, а именно:

Проанализировано состояние и проблемы мотивации персонала организаций бюджетной сферы;
Рассмотрен зарубежный опыт в исследуемом вопросе;
Рассмотрены виды стимулирования мотивации человека к труду;
Найдены пути решения проблемы современного состояния мотивации деятельности персонала организаций бюджетной сферы;
Разработана программа развития мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Таким образом, предложенная дополненная программа мотивации персонала организаций бюджетной сферы может положительно повлиять на результативность и эффективность деятельности персонала организаций бюджетной сферы, и как следствие, повысить качество оказываемых государственных услуг и, соответственно, повысить уровень лояльности граждан к государственному аппарату в РФ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

А.Я. Кибанов. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 208 с.
В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. Психология управления персоналом. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 478 с.
М.С. Кузьмина. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 248 с.
Нечаев, Д.А. Антипин, О.В. Антипина. Бюджетная система Российской Федерации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 272 с.
Н.М. Сабитова. Бюджет и бюджетная политика субъекта Российской Федерации (на примере Республики Татарстан). – М.: Инфра-М, 2016. – 200 с.
Б.М. Генкин. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. – М.: Норма, Инфра-М, 2016. – 352 с.
Н.А. Горелов. Оплата труда в бюджетных организациях. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 164 с.
А.Я. Кибанов. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2018. – 208 с.
А.В. Карпов, Н.В. Клюева. Технологии управления развитием персонала. Учебник. – М.: Проспект, 2016. – 416 с.
И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2018. – 232 с.
Г.Х. Бакирова. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 440 с.
Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 640 с.
Ю.И. Смирнов. Клиентоориентированность как способ получения дополнительной прибыли. – М.: Флинта, 2016. – 174 с.
Анжела Коблева. Курс лекций для ЧР-менеджеров: мотивация и технологии в управлении. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2018. – 104 с.
И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. Учебное пособие. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2015. – 422 с.
Гвинн Ричардс. Управление современным складом. – М.: Эксмо, 2017. – 496 с.
Любовь Гвоздилина. Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 272 с.
М.В.Полевая, А.Н.Неврюев, Е.В.Камнева, Ж.В.Коробанова. Технологии обучения и формирования личности будущего специалиста в сфере экономики с учетом требований работодателей. – М.: Прометей, 2018. – 178 с.
И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. – 424 с.
Андрей Иванов. Экоменеджмент. Органические системы управления. – М.: Концептуал, 2018. – 264 с.
Шапиро С.А. , Епишкин И.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2018. – 248 с.
А.М. Руденко, В.В. Котлярова. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с.
А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. Мотивация персонала. Игра или работа. – СПб.: Речь, 2019. – 160 с.
Светлана Иванова. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 178 с.
Елена Победоносцева. Все дело в людях. Ваш ресторан. Как из персонала сделать команду. – М.: Ресторанные ведомости, 2017. – 304 с.
Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с.
А.Т. Зуб. Управление изменениями. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 286 с.
Ахметов Р.Г. - Отв. ред. Экономика предприятий агропромышленного комплекса. Учебник для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2017. – 431 с.
Е.А. Родионова, В.И. Доминяк, Г.А. Жушман. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 280 с.
А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Баткаева. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2016. – 524 с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: , 2017. – 323 с.
Александр Михеев. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. – М.: Омега-Л, 2018. – 360 с.
Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. Учебное пособие. – М.: Прометей, 2017. – 584 с.
Сергей Семёнов. Большие продажи без компромиссов и оправданий. Система эффективных продаж по телефону и на встречах. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 277 с.
Гвинн Ричардс. Управление современным складом. – М.: Эксмо, 2017. – 496 с.
А.Н. Кошелев. Эффективная мотивация торгового персонала. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 224 с.
И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. – 424 с.