Содержание теории человеческих потребностей а. маслоу

Содержание:

Введение

На протяжении нескольких столетий представители, ученые, исследователи управленческой мысли пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение человека. Двухфакторная концепция Фредерика Херцберга, иерархия потребностей Абрахама Маслоу и ряд других теорий искали ключ на этот вопрос, но ни одна из данных теорий не стала абсолютно верным решением.

Эффективность менеджмента организации во многом определяется мотивированностью сотрудников. Мотивация ‑ один из наиболее значимых управленческих инструментов.

Данную тему исследовали такие авторы, как: Мусийчук С.В., Зуев В.К., Федоров Н.И., Савченко М.М., Дмитриева О.В., Винокурова М.Н., Давидовская А.О., Куликова О.М., Родионова Н.В., Федюкович Е.Е., Никонова Я.И., Рослав Д.А., Киселева Л.С., Шадрина Д.А., Петрова О.Н., Дубаневич Л.Э., Темпель О.А., Темпель Ю.А. Объект – теории мотивации. Предмет ‑ теория человеческих потребностей А. Маслоу.

Цель – исследовать теорию человеческих потребностей А. Маслоу.

Задачи:

• изучить содержание теории человеческих потребностей А. Маслоу;
• провести анализ системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет»;
• предложить практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет»;
• оценить социально-экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выступает ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

Предметом данной работы является система мотивация труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.

1. содержание теории человеческих потребностей а. маслоу

1.1. Значение содержательной теории мотивации

Данная группа теорий мотивации формируют ключевой упор на выявление структуры, перечня потребностей людей. Такие теории исследуют конкретно факторы, воздействующие на мотивацию.

Содержательные теории мотивации – это такие теории, которые ориентируются, в первую очередь, на потребности людей, заставляют человека двигаться, идти вперед и развиваться, действовать.

Все содержательные теории имеют в своей основе потребности сотрудников, которые заставляют их работать, мотивируют их к определенному типу поведения.

Очевидно, что мотивационно-потребностная сфера настолько сложна, насколько и значима для изучения человеческого поведения. Облегчить изучение и анализ мотивов поведения возможно благодаря структурированной схеме факторов, определяющих эти мотивы (таблица 1.1).

Мотив порождают многочисленные внешние и внутренние факторы, к которым относятся: потребности, эмоции и чувства, ценности, интересы, объективные обстоятельства.^[1]

Потребности считаются ведущим мотивообразующим фактором. Возникновение потребности предшествует формированию мотива приобретения. Чувства и эмоции личности также являются распространенным мотивом потребительской активности. Однако, чтобы стать мотивом, чувство должно быть осознано личностью именно в качестве причины, вызвавшей активность. В ином случае эмоции и чувства остаются лишь фоном. Интересы личности, определяемой как «потребностное отношение или мотивационное состояние», также являются мотивирующим фактором активности.

Таблица 1.1

Факторы, мотивирующие поведение.

Группа факторов	Фактор	Характеристика
	Референтная группа	группа значимых людей, способная влиять на установки и поведение человека: друзья, близкие знакомые, уважаемые соседи и коллеги, начальство, кумиры
социальные	семья	наиболее значимая группа
	социальная роль	роли мужа/жены, родителя, ребенка, профессионала и т.д.
	статусное положение	то, как высоко общество ценит каждую из данных ролей
	принадлежность к определенному социальному классу	обширные и однородные социальные группы, объединенные сходным социально-экономическим положением, ценностями и правами
	возраст	количество прожитых лет
	жизненный цикл семьи	состав семьи, иерархия ее членов, характерные для данного этапа особенности взаимоотношений, потребности, ценности
	сфера деятельности	род занятий, профессиональная принадлежность
	образ жизни	новаторство, консерватизм, безразличие, «массовое» сознание
	социальное положение	место в обществе на основе определенных критериев (благосостояние, профессия, авторитет и уважение)
экономические	доходы	конечная денежная сумма с учетом всех выплат, находящаяся в распоряжении индивида
культурные	культура	сфера духовной жизни человека
	субкультура	отождествление себя с определенной группой и общение с себе подобными
психологические	личностные характеристики	комплекс психологических особенностей социального восприятия и реагирования, поведения
	мотивы	побуждения, направленные на удовлетворение собственных потребностей
	восприятие	особенности отбора и первичной обработки поступающей от внешнего и внутреннего мира информации
	опыт	приобретенные навыки, способы реагирования
	установки	убеждения
	отношения	определенный взгляд и подход к чему-либо

Все вышеперечисленные побудительные факторы в действительности редко выступают в чистом виде, чаще всего они комбинируются в сложные мотивы, формируемые одновременно и потребностью, и чувствами, и мировоззрением человека.

1.2. Понятие и сущность теории А. Маслоу

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы XX века американским психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что ведущим мотивом является стремление индивида к непрерывному развитию. Мотивы же определяются потребностями, а поведение зависит от потребностей и способностей. Согласно теории Маслоу, есть 5 основных типов потребностей (социальные, безопасности, физиологические, успеха, самовыражения) образуют в своей общей совокупности иерархическую структуру, которая, как доминанта, предопределяет поведение работника. С другой стороны, менеджеры, функционирующие на международном рынке труда, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей разных категорий персонала может деформироваться на уровне стран, в особенности, если эти работники находятся на различных стадиях развития.^[2]

А. Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, образующих иерархическую структуру. Они известны как пирамида потребностей (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Пирамида потребностей А.Маслоу

1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами (заработная плата, премии, подарки и т.д.) Здесь следует использовать материальные стимулы.
2. Потребность в безопасности – сохранение жизни и здоровья, гарантия своевременной и достойной оплаты труда, уверенность в хороших перспективах предприятия, в пенсионном обеспечении, страховки, фонды поддержки работников, четкие правила, инструкции, предписания, предсказуемость поведения руководителей, условия охраны труда и техники безопасности.
3. Социальные потребности – потребность быть принятым в коллективе, благоприятный психологический климат, открытость, дружелюбие и поддержка работников, социальные блага (в том числе детские, спортивные и т.п. учреждения).
4. Потребность в признании – потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих. Она удовлетворяется делегированием полномочий в принятии решений, продвижением по службе, присвоением почетных званий, надбавками к должностному окладу, выражением признательности, предоставлением конфиденциальной информации.
5. Потребность в самовыражении – стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству. Возможности по удовлетворению этой потребности можно представить, как возможность обучения, свободное рабочее расписание, участие в формировании и принятии решений, возможность организации рабочего места по своему усмотрению, возможность самостоятельной организации трудового процесса.^[3]Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые – I и II ступеней.

1.3. Различие теории А. Маслоу, К. Альфреда и Д. МакКлелланда

Различие теорий потребностей А.Маслоу и К. Альдерфера определяется тем, что согласно теории потребностей Маслоу, удовлетворение потребностей движется только снизу вверх, то есть, после удовлетворения одной потребности, можно переходить к удовлетворению другой, в теории потребностей Альдерфера движение идёт в обе стороны, то есть, вверх, при условии удовлетворения потребностей нижнего уровня, и вниз, даже если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. К примеру, если человеком не удовлетворены потребности в принадлежности, то у него снова «включаются» потребности в существовании. Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей движение вверх по уровням потребностей, а движение вниз ‑ процессом фрустрации, то есть вызывает негативное психологическое состояние, что влечет за собой снижение мотивации.^[4]

Основные идеи теории мотивации Д. МакКлелланда:

1 Ведущая роль в определении поведения человека отводится сознанию;

2 Человек имеет три основные потребности:

а) потребность власти: то есть желание иметь влияние на других людей (по классификации А. Маслоу потребности в уважении и самовыражении). Обычно, люди, для которых потребность во власти является очень высокой, являются очень хорошими ораторами, энергичными и решительными людьми, а также, требовательны к другим, так как им требуется внимание;

б) потребность в успехе, подразумевает доведение работы до успешного завершения. Обычно, люди, для которых успех является основополагающей потребностью, обладают высокой степенью ответственности и любят рисковать;

в) потребность в причастности, то есть ощущение, что человек является частью чего-то. Люди, для которых важно ощущать себя частью целого, являются общительными, могут с легкостью начать общение, обрести новых знакомых, а также готовы оказать помощь нуждающимся.

Согласно теории мотивации Д. МакКлелланда потребности в причастности, в успехе и во власти не являются часть иерархии, так же они не исключают друг друга.

1.4. Представление А. Маслоу о природе и назначении человека

Человек в понимании А. Маслоу изначально свободен и ответственен за свой выбор образа жизни.^[5] Человек разумен и целостен (принцип холизма). Он также как и животные обладает инстинктами, но они значительно ослаблены.^[6] Человек обладает стремлением к самоактуализации своего потенциала, особенно при благоприятных условиях окружающей среды.^[7] По мере того, как человек поднимает в иерархии потребностей, он становится все более свободен в выборе направлений своего личностного роста.^[8]

По мнению А. Маслоу, самоактуализация и есть процесс реализации человеком своего личностного потенциала. Этому способствует удовлетворение потребностей, начиная с базовых: физиологические потребности, потребности в безопасности, в любви и принадлежности, в уважении и в самоактуализации, - а также удовлетворение высших потребностей. Их удовлетворение во многом зависит от окружения, так как, например, потребность в любви и уважении может быть удовлетворена только при участии других людей.^[9]

Из этого следует, что фактором, препятствующим самоактуализации, является фрустрация удовлетворения базовых потребностей. Культура также может поощрять или подавлять проявление инстинктов, препятствовать стремлению к удовлетворению базовых потребностей и к самоактуализации, что в последнем случае может привести к психопатологии.^[10]

Маслоу придерживался холистически-динамического подхода в психологии и проводил исследования личности, личностных синдромов с помощью наблюдения, интерации, личностных опросников, интервью, тестов на креативность (но при пересмотре общепринятого понимания креативности).

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС-УНИВЕРСИТЕТ»

2.1. Краткая характеристика ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Компания c полным наименованием общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Гарант-сервис-университет» (далее – ООО НПП «Гарант-сервис-университет») зарегистрирована 24 февраля 1997 года и расположена по юридическому адресу 119234, г. Москва, ул. Ленинские Горы, д. 1 стр. 77, к. 22. «Гарант»- одна из ведущих информационных компаний России.

Согласно уставу ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Обратим внимание на то, что целью в соответствии с Уставом является получение прибыли путем обеспечения качества и конкурентоспособности производимой и реализуемой продукции, путем повышения производительности труда на уровне, позволяющем полностью выполнить требования заказчика.

Достижению цели способствует совершенствование системы управления, повышение квалификации персонала и наращивание технического потенциала.

Участниками ООО НПП «Гарант-сервис-университет» являются его учредители, а также другие юридические и физические лица, которые оплатили свои доли в уставном капитале.

ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является разработчиком компьютерной правовой системы ГАРАНТ и комплекса информационно-правового обеспечения (ИПО).

В настоящее время при помощи ИПО ГАРАНТ свои задачи решают сотни тысяч специалистов по всей стране. Доступ к открытым информационным правовым ресурсам, поддерживаемым компанией, имеют миллионы граждан. Компанией реализованы инновационные решения с применением новейших компьютерных технологий, интернета, мобильных устройств, интерактивного формата представления данных, спутниковых технологий. Это позволяет всем, кому необходима правовая информация, быстро и точно находить её, будучи при этом в любой точке страны [47].

Основным видом деятельности ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является разработка компьютерного программного обеспечения. Также компания осуществляет такие виды деятельности как:

• деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий;
• деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;
• научные исследования и разработки в области естественных и технических наук прочие;
• исследование конъюнктуры рынка;
• производство электромонтажных работ;
• работы по сборке и монтажу сборных конструкций;
• прочие виды полиграфической деятельности и др.

Общая сумма договоров ООО НПП «Гарант-сервис-университет» с заказчиками составляет 72 539 864 руб. Основные заказчики представлены на рис. 2.1 [46].

Основными факторами конкурентоспособности ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является наличие высококвалифицированных кадров и мощной базы, которые обеспечивают высокое качество услуг.

Рассмотрим экономические показатели деятельности компании.

В таблице 2.1 представлены данные о доходах ООО НПП «Гарант-сервис-университет» за 2015-2017 гг.

Таблица 2.1

Данные о доходах ООО НПП «Гарант-сервис-университет» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2017	2016	2015	Изменение		Изменение в %
				2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015
Выручка	1 488 296	1 539 240	1 460 708	-50 944	78 532	-3,31	5,38
Себестоимость продаж	1 022 444	1 061 320	1 104 394	-38 876	-43 074	-3,66	-3,90
Валовая прибыль (убыток)	465 852	477 920	356 314	-12 068	121 606	-2,53	34,13
Коммерческие расходы	116 277	105 534	5 877	10 743	99 657	10,18	1695,71
Управленческие расходы	232 301	235 112	225 505	-2 811	9 607	-1,20	4,26
Прибыль (убыток) от продаж	117 274	137 274	124 932	-20 000	12 342	-14,57	9,88
Проценты к получению	6 213	6 354	4 500	-141	1 854	-2,22	41,20
Проценты к уплате	1 072	1 903	437	-831	1 466	-43,67	335,47
Прочие доходы	2 361	8 460	2 555	-6 099	5 905	-72,09	231,12
Прочие расходы	4 060	22 784	8 874	-18 724	13 910	-82,18	156,75
Прибыль (убыток) до налогообложения	120 716	127 401	122 676	-6 685	4 725	-5,25	3,85
Текущий налог на прибыль	23 926	27 200	26 381	-3 274	819	-12,04	3,10
Чистая прибыль (убыток)	96 052	99 096	97 661	-3 044	1 435	-3,07	1,47

Общий объём полученной выручки ООО НПП «Гарант-сервис-университет» терпит незначительные изменения, в 2016 году достиг 1 539 240 тыс. рублей, показав рост на 5,38% относительно 2015 года, а в 2017 году составил 1 488 296 тыс. руб. и, таким образом, снизился на 3,31% относительно 2016 года. Данная ситуация складывается из-за практически постоянной суммы контрактов от заказчиков.

Чистая прибыль показала рост в 2016 годы, который составил 1,47% относительно 2015 года, а в 2017 году падение на 3,07% относительно 2016 года и составила 96 052 тыс. рублей. Можно отметить снижение темпа прироста всех расходов и доходов в 2017 году, и увеличение темпа прироста коммерческих расходов, что повлияло на состояние чистой прибыли.

Рассмотрим показатели рентабельности ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

Рис. 2.1. Показатели рентабельности ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Рентабельность продаж по итогам 2015-2017 гг. позволяет выявить у ООО НПП «Гарант-сервис-университет» отрицательную динамику увеличения прибыли. Нормативным считается значение 8%, таким образом, у ООО НПП «Гарант-сервис-университет» данный показатель в 2017 г. находится на уровне ниже нормы.

В 2017 г. рентабельность затрат уменьшилась на 1,24 п.п. относительно 2016 года и составила 8,55%. Это произошло за счет того, что снизилась прибыль от реализации, также каждый вложенный рубль стал приносить меньше прибыли за счет уменьшения объемов продаж.

Рентабельность активов в 2017 г. уменьшилась на 8,92 п.п. относительно 2016 г. и составила 28,87%. Уменьшение данного показателя свидетельствует о том, что у ООО НПП «Гарант-сервис-университет» упала чистая прибыль и уменьшилась оборачиваемость активов.

Рентабельность собственного капитала в 2016 г. снизилась на 17,34% относительно 2015 г. и в 2017 г. снизилась на 16,87 п.п. относительно 2016 г., тем самым показав падение в два раза за последние два года. Это значит, что каждый рубль, вложенный собственниками организации, стал приносить меньшую сумму прибыли, а также то, что увеличилась нераспределенная прибыль.

2.2. Анализ трудовых ресурсов ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

В общей сложности 1054 сотрудника способствуют повседневному развитию ООО НПП «Гарант-сервис-университет» (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Численность персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в 2015-2017 гг.

Можно отметить увеличение численности персонала за рассматриваемый период с 994 человек в 2015 году, до 1054 человек в 2017 году, ежегодное увеличение составляет примерно 3%. Этому способствует хороший имидж ООО НПП «Гарант-сервис-университет» как работодателя: хорошие условия труда в компании и высокие позиции компании в рейтинге работодателей.

Штатная численность ООО НПП «Гарант-сервис-университет» за 2017 год в разбивке по полу представлена на диаграмме 1 рис. 2.4: в компании работает 39% женщин и 61% мужчин. Процентное соотношение между руководителями и сотрудниками составляет 87,0% и 13,0% соответственно. Преобладают сотрудники до 35 лет, их численность составляет 56%, сотрудники 36-50 лет составляют 38%, тогда как сотрудники старше 50 лет составляют всего 6%. Средний возраст сотрудников компании равен 31 год.

Рассмотрим состав персонала по области деятельности (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Распределение работников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» по должностям в 2015-2017 гг., человек

Категории сотрудников	2015		2016		2017
	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины
Руководители	98	32	97	33	101	36
Разработчики приложений, специалисты	425	240	434	255	444	261
Остальные сотрудники	95	104	94	109	98	114
Общее количество	618	376	625	397	643	411
Итого	994		1022		1054

Согласно таблице 2.3 большинство руководителей, разработчиков приложений, специалистов оставляют мужчины, женщины преобладают в остальных сотрудниках.

Из всех руководящих работников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в 2015 году женщины составляли 24,62%, в 2017 году – 26,28%, мужчины в 2015 году соответственно составляли 75,38%, а в 2017 году уже 73,72%. Можно отметить постепенное выравнивание с гендерной точки зрения руководящего персонала.

Разработчики приложений, специалисты в 2015 году 63,91% являлись мужчины и 36,09% женщины, в 2017 году ситуация изменилась: 62,98% мужчин и 37,02%% женщин.

Ситуация и с остальными специальностями такова, что соотношение между мужчинами и женщинами практически не изменяется, однако данная категория представлена большинством женщин, которые составляют в 2017 году 53,77%.

Для привлечения и удержания сотрудников в системе управления персоналом в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» кроме заработной платы, уделяется внимание другим аспектам, таким как интересные проекты, коллектив, удобное расположение офиса, взаимодействие с руководством.

Успешность поиска профессионала во многом зависит от проектов, которые ведет и предлагает компания. Ключевой ценностью для специалиста по разработке ПО является самореализация и возможность творчески подходить к решению «математических» задач. Для одних сложные задачи – это личностный ориентир для развития. Для других – долгосрочные инвестиции в себя: повышение рыночной капитализации за счёт накопления опыта, навыков и знаний.

Из потребности IT-специалистов в самосовершенствовании вытекает ещё один мотивирующий фактор – разработчики ценят работу в коллективе профессионалов. Общение с коллегами для них ещё один способ получить нужный опыт. Специалисту важно максимально быстро влиться в команду и понять механизмы действия компании.

Результаты анализа общего движения персонала представлены на рисунке 2.4. Проанализируем данные показатели для общей численности персонала компании за 2015-2017 гг. Согласно рис. 2.4. коэффициент оборота по увольнению в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» вырос с 4,21% в 2015 году до 5,67% в 2017 году, что говорит об оптимизации численности персонала либо о проблемах с текучестью персонала. Большинство работников было уволено по неуважительным причинам, т.е. по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

Рис. 2.4. Движение персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в 2015-2017 гг.

Коэффициент оборота по приему возрос с 5,54% в 2015 году до 8,80% в 2017 году, что говорит о нестатичности в развитии и устойчивости коллектива.

Коэффициент общего оборота относительно 2015 года возрос с 9,75% до 14,47% в 2017 году, это говорит о непостоянстве коллектива и недостаточной оптимизации текучести персонала.

Коэффициент текучести составил 5,18% в 2017 году, увеличившись относительно 2015 года. Таким образом, текучесть персонала в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» находится на уровне выше оптимального

(оптимальное значение до 5%).

Коэффициент восполнения снизился с 75,93% в 2015 году до 64,44% в 2017 году, что свидетельствует о том, что оперативность восполнения численности организации составляет 64,44%. Значение показателя необходимо увеличивать и чем ближе к 100%, тем лучше для организации.

Коэффициент постоянства кадров снизился за 2015-2017 гг. и составляет 88,56%. Это говорит о том, что 88% сотрудников устраивают имеющиеся условия труда, однако для того, чтобы приблизить данный коэффициент к 100% необходимо совершенствовать условия труда для оставшихся 12%.

2.3. Анализ системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Целью мотивации персонала является личная и коллективная ответственность сотрудников за результаты своей работы, а также

максимальное вовлечение их в процесс непрерывных улучшений.

Для этого в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» сформированы малые группы. Для осуществления малой группой деятельности на регулярной основе лидерами малых групп формируются:

• матрица компетенций и план обучения персонала малой группы - для мониторинга текущей квалификации внутри малой группы, планирования потребности в обучении и развитии персонала, повышения взаимозаменяемости работников;
• план развития малой группы – отражает основные инициативы, цели и целевые показатели малой группы, направленные на достижение основных задач и целей компании.

Для командной мотивации сотрудников в составе малых групп,

установления взаимосвязи командных и индивидуальных результатов труда, заинтересованности каждого работника в успешной работе всего коллектива, в 2017 году проводилась выплата оперативной премии сотрудникам малых групп. Премия выплачивалась малым группам, выполнившим обязательные требования премирования и показавшим наибольшую эффективность за отчетный квартал.

В течение 2017 года действовала система категорирования предложений по улучшению и премирования принятых к реализации предложений от сотрудников ООО НПП «Гарант-сервис-университет». Данная система направлена на вовлечение сотрудников в процесс постоянных улучшений и формирование корпоративной культуры, направленной на повышение эффективности деятельности компании.

Конечно же, основным инструментов в методике мотивации персонала в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является заработная плата. В компании используется повременно-премиальная система оплаты труда. Общая сумма заработной платы при повременной организации формируется из трех главных образующих, представленных на рис. 2.5.

Для увеличения материальной заинтересованности сотрудников в исполнении плановых задач и договорных обязательств, увеличения производительности и качества работы в компании используются стимулирующие системы премирования, вознаграждения согласно результатам труда за год и иные формы вещественного поощрения.

Общая сумма заработной платы

Основная заработная плата за отработанное время (оклад, ставка)

Дополнительная заработная плата за условия труда (доплаты и надбавки)

Премия за результаты деятельности

Рис. 2.5 Общая сумма заработной платы

К дополнительным выплатам относятся:

• выплаты компенсационного характера (объем определен законодательством);
• выплаты, предусмотренные законодательством, объем каковых устанавливает компания локальным нормативным актом в границах денежных средств;
• выплаты, не предусмотренные законодательством, устанавливаемые локальными нормативными актами компании.

С целью увеличения прозрачности системы оплаты работы сотрудников, развития рациональной структуры должностей, обеспечения внутренней справедливости при установлении уровня заработной платы, компенсаций и льгот, а кроме того с целью обеспечения соответствия степени вознаграждения условиям рынка в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» внедрена концепция установления оплаты труда с учетом оценок должностей.

С целью обеспечения прав на безопасные условия труда, оплату труда, а также предоставления социальных программ в компании действует типовой коллективный договор, распространяющийся на всех работников. Важным событием 2016 г. стало заключение новых коллективных договоров.

В ООО НПП «Гарант-сервис-университет» существует множество программ направленных на нематериальную составляющую мотивации.

Инвестиции в сотрудников. Непрерывное обучение является залогом успеха сотрудника в компании. Именно поэтому компания предлагает широкие возможности для личного и профессионального развития. Является ли это внутрифирменным повышением квалификации, либо обучением за пределами компании, программой на получение ученой степени, компания оплачивает до 100% стоимости данных курсов.

В компании при управлении персоналом каждый сотрудник рассматривается как потенциал для развития, вне зависимости работает ли он неполный рабочий день или полный рабочий день, в течение двух недель или 10 лет и компания гарантирует, что у всех есть возможность карьерного роста в течение их деятельности в ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

Пакет обучения включает широкий спектр обучения по месту работы и курсов, в том числе электронное обучение. ООО НПП «Гарант-сервис-университет» инвестирует в развитие сотрудников, предлагая различные внутренние учебные программы тем, кто хочет учиться новому и развиваться. Также каждый сотрудник может разработать индивидуальный план развития. Вместе со своим руководителем ставятся цели на ближайший год и на будущее.

Проведем оценку текущей системы мотивации персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» методом анкетирования: выявим ее сильные и слабые позиции.

В таблице приложения представлена анкета, отображающая главные направления системы мотивации персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет». Ответы в анкете представляют собой цифры от 1 до 5, которые определяют уровень удовлетворенности системой: 1 – не устраивает; 2 – практически не устраивает; 3 – нейтральное отношение; 4 – практически устраивает; 5 – полностью устраивает.

Проведем анализ результатов опроса сотрудников удовлетворенностью условиями труда и системой мотивации.

На рисунке 2.6 представлены результаты опроса удовлетворенностью факторами трудовой мотивации персонала.

Рис. 2.6. Удовлетворенность трудовой мотивацией персонала

Таким образом, можно отметить, что такой показатель трудовой мотивации как «Творческая, интересная и разнообразная работа» полностью устраивает 51,68% персонала и практически устраивает 26,20%, нейтральное отношение испытывают 21,57% от опрошенного персонала и 0,55% практически не устраивает данный параметр. Исходя из этих данных, компания должна обратить внимание на данный параметр, т.к. 22% сотрудников имеет не лояльное отношение к нему. Остальные показатели трудовой мотивации, такие как уровень доходов, возможность роста и самореализации, финансовая стабильность компании и стабильность оплаты труда практически на 100% удовлетворяют потребности персонала.

Рассмотрим результаты опроса удовлетворенностью факторами выполняемой работы, которые представлены на рис. 2.7. Можно отметить, что такой показатель удовлетворенности работой как «Удовлетворенность местом работы» полностью устраивает 61,74% персонала и практически устраивает 22,09%, нейтральное отношение испытывают 15,91% от опрошенного персонала и 0,25% практически не устраивает данный параметр, поэтому компании необходимо изучить причины данных результатов у 16% персонала.

Рис. 2.7. Удовлетворенность выполняемой работой

Показатель «Удовлетворенности выполняемой работой» полностью устраивает 57,82% персонала, практически устраивает 24,16% персонала, нейтральное отношение имеет 17,53%, и 0,49% практически не устраивает данный показатель.

Таким образом, компании необходимо пересмотреть обязанности сотрудников и систему мотивации выполнения имеющихся обязанностей.

Рассмотрим результаты опроса удовлетворенностью производственными факторами, которые представлены на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Производственная удовлетворенность персонала

Можно отметить, что такой показатель производственной удовлетворенности как «График работы» полностью устраивает 99,68% персонала и практически устраивает 0,32%, что говорит об оптимальной организации рабочего времени в компании.

Показатель «Возможность разнообразия в деятельности» полностью устраивает 56,35% персонала и практически устраивает 23,71%, нейтральное отношение испытывают 19,94% от опрошенного персонала, следовательно, компании необходимо пересмотреть обязанности сотрудников и систему мотивации выполнения имеющихся обязанностей.

Показатели отношения в трудовом коллективе и отношения с менеджерами полностью устраивают практически 50% сотрудников, 33,39% сотрудников практически устраивают взаимоотношения внутри коллектива и 23,57% отношения с менеджерами, нейтральное отношение к коллективу имеют 19,25% и с менеджерами 23,25. Для того чтобы исправить данную ситуацию, компании необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие сплочению трудового коллектива, либо пересматривать составы малых групп.

Рассмотрим результаты опроса удовлетворенностью факторами, повышающими трудовую активность, представленные на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Факторы, повышающие трудовую активность

Можно отметить, что такие показатели, повышающий трудовую активность, как «Забота о благополучии сотрудника», «Отсутствие постоянного вмешательства в работу менеджеров», «Продвижение по службе» и «Свобода на рабочем месте» устраивает практически 100% персонала, что говорит о правильном направлении деятельности компании в данных областях.

Показатель «Материально стимулирование» удовлетворяет 24,29% сотрудников, и 69,08% практически устраивает, т.е. у компании есть потенциал для совершенствования данного направления.

Показатель «Повышение профессиональных навыков, развитие» полностью устраивает 57,66% и у 40,22% практически устраивает, т.е. компании необходимо совершенствовать и данное направление.

Показатель «Индивидуальный подход к сотруднику» полностью устраивает 24,39% персонала и практически устраивает 38,18%, нейтральное отношение испытывают 27,66% от опрошенного персонала и 9,77% практически не устраивает данный параметр, поэтому компании необходимо изучить причины данных результатов у 38% персонала и разработать необходимые мероприятия для повышения данного показателя.

Проведя анализ системы мотивации сотрудников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» были выявлены такие проблемные места, которые требуют доработки, как «Удовлетворенность местом работы», «Удовлетворенности выполняемой работой», «Материально стимулирование», «Повышение профессиональных навыков, развитие» и «Индивидуальный подход к сотруднику».

Далее рассмотрим направления совершенствования системы мотивации ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

3. Совершенствование системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Целью совершенствования системы мотивации является увеличение рентабельности, прозрачная схема оплаты труда и предоставление очевидных перспектив роста и развития для сотрудников.

Из проведенного анализа системы мотивации персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет», было установлено, что показатель «Материальная мотивация» удовлетворяет 24,29% сотрудников, и 69,8% имеют нейтральное отношение, а также 65% сотрудников устраивают имеющиеся условия труда (а именно, «Творческая, интересная и разнообразная работа», «Удовлетворенность местом работы», «Удовлетворенности выполняемой работой», «Возможность разнообразия в деятельности»). Поэтому, в целях совершенствования материальных методов мотивации и улучшения имеющихся условий труда в компании, рекомендуется доработать имеющуюся компенсационную систему, представленную на рис. 3.1.

Компенсационная система

Денежное вознаграждение

Социальные трансферты

Постоянная часть – базовые оклады

Переменная часть

Постоянная часть

Переменная часть

Рис. 3.1. Предлагаемая компенсационная система на предприятии

Рассмотрим сейчас ранее упоминаемые выше социальные трансферты.

В отличие от денежного вознаграждения социальные привилегии выплачиваются из прибыли.

цена должности

цена поведения сотрудника

цена результатов работы подразделения

надбавка за эффективность деятельности

Рис. 3.2. Структура предлагаемого денежного вознаграждения

Постоянная часть социальных трансфертов обязана быть нацелена на удерживание работников и увеличение конкурентоспособности компании на рынке. Переменные социальные трансферты нацелены на вознаграждение работников.

В системе мотивации персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» уделяет достаточно внимания социальным трансфертам. В них входят возможность декретного отпуска, пенсионные программы, пособия в случае смерти, услуги по поддержанию здорового образа жизни и др.

Дополнительно, для совершенствования системы мотивации, в качестве социальных трансфертов в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» можно использовать:

• страхования работника от несчастных случаев и болезней;
• возможность отдыха или лечения работника (ребенка работника) в санатории), что актуально для России;
• возможности получения беспроцентного займа на первоначальный взнос по ипотечному кредиту или компенсации работнику части расходов на погашение банку процентной ставки по ипотечному кредиту;
• вовлечения работников в участие в спортивных и культурных мероприятиях, в посещение театральных культурных проектов и спортивных «групп здоровья».

Также как рекомендацию для внедрения можно использовать выплату одноразовой материальной помощи работникам компании, которая является таким инструментом материального стимулирования, который помогает сотрудникам чувствовать себя финансово защищенными со стороны организации в случае наступления непредвиденных жизненных ситуаций .

При нарушении установленных правил работы компании, разработаны критерии депремирования сотрудников более чем на 50% и полностью.

Можно рекомендовать формирование таких групп среди сотрудников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» как:

1) Молодые сотрудники, в большинстве своем не замужем или не женаты, которые любят развлекаться, их привлекает свобода.

Распределение прибыли у них: хаотичное, нервное, существенная часть средств уходит на веселья, одежду, пищу.

Любимые формы досуга: общение, посещение ресторанов, ночных клубов, абсолютно всех популярных и имеющий известность событий, путешествия (в том числе за рубеж).

Активность потребления: интенсивное потребление, желание к предельно дорогим и привлекательным маркам в самых различных сферах потребления.

Неприемлемые, неодобряемые данным видом типы деятельности: посещение низко статусных учреждений и событий, приобретение недорогих

и скромных товаров.

Для таких сотрудников специфика мотивации должна заключатся в следующем:

• мотивация развлечением: сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею (мечту) за счет фирмы, если сумеет доказать, что она пойдет ему на пользу; ежеквартальные корпоративы и праздники.
• вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: например, ужин в ресторане, какой-либо подарочный сертификат и др.
• праздничный банкет или выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино — такие нематериальные формы мотивации персонала отлично формируют командный дух.

2) Группы домашних людей и стремящихся к конвенциональности, интересы которых направлены на поиск высококачественных продуктов за применимые цены.

Вектор потребностей ориентирован на предоставление бытовых потребностей.

Распределение прибыли: довольно контролируемая и планируемая организация распределения денег, лимит потребностей, откладывание средств, затраты на обучение детей, проведение семейного досуга, помощь членам семьи.

Любимые формы досуга: телевидение, искусство, кино, специальные программы для детей (цирк, зоопарк), чтение, театры, дача, спорт, рестораны, путешествия (равно как за рубеж, так и по Российской Федерации).

Активность потребления: высокая потребительская активность, направленность на не весьма дорогостоящие, однако высококачественные вещи. Весьма значителен фактор соответствия качества и цены.

Неприемлемые, неодобряемые данным типом виды развлечений: посещение сверхэкстремальных мероприятий, неконтролируемая трата

времени и средств.

Для таких сотрудников специфика мотивации должна заключаться в следующем:

• Корпоративные спортивные выезды с семей. Это не просто отдых, а стремление к семейным спортивным победам и достижениям, сплочение коллектива и возможность лучше узнать семьи сотрудников.
• Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли и др.
• Выходной в День Рождения. Каждый сотрудник имеет возможность провести День Рождения на свое усмотрение.
• Выбор способа поощрения — оплата мобильной связи, оплата проезда, заправка бензином личного автомобиля — подобные варианты нематериальной мотивации сотрудников многочисленны. Лучших сотрудников можно мотивировать правом «первого выбора» при планировании отпусков.
• Руководство Компании отправляет письмо с благодарностью сотрудникам и их семьям за особые заслуги перед Компанией.
• Возможность ипотечного кредитования.
• Оплачиваемый выходной 1 сентября для тех, у кого есть дети. А самим школьникам от лица организации дарят рюкзачки, канцтовары, школьные наборы, книги и игрушки.
• Льготы от партнеров (скидки на брендовую одежду, автомобили, туристические поездки и другое).

3) Группы сотрудников, где интересы направлены на достижение профессионального успеха.

Распределение прибыли: рациональная, контролируемая трата средств, предрасположенность к накопительству.

Любимые формы досуга: рестораны, занятия спортом, чтение

высококлассной литературы, посещение кинозалов, поездки за рубеж.

Активность потребления: направленность на довольно дорогостоящие и высококачественные вещи популярных марок.

Неприемлемые, неодобряемые данным видом типы работы: нетрадиционные и маргинальные формы время провождения, покупка низко статусных продуктов, неудобные условия, самостоятельный туризм.

Для таких сотрудников специфика мотивации должна заключаться в следующем: Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: например, ужин в ресторане, какой-либо подарочный сертификат и др.

• Публичное поощрение заслуги отличившегося сотрудника (рейтинг, доска почета, конкурсы, направленные на результативность деятельности).
• Памятные сувениры, грамоты, свидетельства того, что они ценятся в компании.
• Продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала.
• Внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей.
• «Переходящий приз», который достается лучшему специалисту месяца.

Общими видами мотивации для всех групп сотрудников от руководства будут являться:

• здороваться с сотрудниками по имени; в письмах и при устном общении не забывать говорить «Спасибо»;
• награда сотрудников дополнительными выходными или разрешение уйти с работы пораньше;
• возможность выслушать работника, а не только проинформировать;
• разработать специальную награду для тех людей, чью деятельность

обычно не замечают; раз в неделю устраивать встречи с сотрудниками, с которыми обычно нет возможности пообщаться.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций

По предварительной оценке, мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала позволят увеличить конкурентоспособность компании на рынке труда и снизить текучесть в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» с 5,18% до 3%.

Рассчитаем влияния предложенных мероприятий на финансово-экономические и социальные показатели по формуле 3.1:

, (3.1):

где – среднегодовой ущерб от текучести кадров;

– ущерб от недополучения продукции (в нашем случае недополучение продукции – это невыполнение проекта), когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но «дорабатывают» две недели;

Р_т2 – ущерб от недополучения продукции от новичков;

Р_т3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);

Р_т4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;

Р_тn – другие расходы, связанные с текучестью;

К_т2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников к предприятию, улучшения отношения к труду и

повышения мотивации;

К_т1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии;

n – количество видов ущерба.

Согласно рис. 2.1, численность сотрудников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в 2017 году составила 1054 человек. С учетом среднего прироста имеющегося у ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в 3% и текучести персонала равной 5,18%, получаем данные для расчета затрат (см. таблицу 3.2). Планируемая численность персонала составит 1086 человек. Учитывая, что текучесть кадров равна 5,18%, фактически требуется набрать не 32 человека, а на 1054 * 5,18% = 55 человек больше.

Таблица 3.2

Данные для расчета затрат на мероприятия по снижению текучести ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Показатель	Значения
Численность персонала, чел.	1054
Процент прироста персонала, %	3
Численность прироста, чел.	32
Планируемая численность персонала, чел.	1086
Текучесть кадров, %	5,18
Численность персонала при текучести, чел.	55
Планируемая численность нового персонала с учетом текучести, чел.	87

Таким образом, с учетом фактического процента текучести кадров в организацию требуется набрать 32 + 55 = 87 человек. Но эти 55 человек, при принятии ими решения об увольнении, объективно будут иметь более низкую производительность труда, необходимы временные затраты специалистов отдела кадров на оформление документов по увольнению, по приему новых сотрудников и их обучение. Расчет ущерба от недополучения услуг, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но «дорабатывают» две недели (Р_т1) представлен в таблице 3.3. Согласно фактическим данным ООО НПП «Гарант-сервис-университет», производительность труда сотрудника, предупредившего об увольнении, во время последних двух недель работы (10 рабочих дней) снижается в среднем на 30%.

Таблица 3.3

Ущерб от недополучения услуг, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться (Р_т1) для ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Показатель	Значения
Численность увольняющихся сотрудников, чел.	55
Количество дней работы после предупреждения об увольнении, дней	10
Выручка, тыс. руб.	1 460 708
Число сотрудников в 2017 году, чел.	1054
Число рабочих дней в 2017 году	244
Среднедневная производительность одного работника, руб./чел.	5 680
Рт1, руб.	937 200

Таким образом Р_т1 = 5 680 * 10 * 55 * 30% / 100 = 937 200 руб.

Расчет ущерба от недополучения продукции от новичков (Р_т2) представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Ущерб от недополучения продукции от новичков (Р_т2) для ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Показатель	Значения
Численность вновь принятых сотрудников (новичков), чел.	87
Количество дней адаптационного периода новичка, дней	15
Среднедневная производительность одного работника, руб./чел.	5 680
Рт2, руб.	2 223 720

Согласно фактическим данным ООО НПП «Гарант-сервис-университет», производительность труда вновь принятого сотрудника в связи с адаптационным периодом, ниже средней на 30 %.

Таким образом Р_т2 = 5680 * 15 * 87 * 30% / 100 = 2 223 720 руб.

Расчет расходов, связанных с обучением новичков и работающих сотрудников (Р_т3) представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Расходы, связанные с обучением новичков и работающих сотрудников (Р_т3) для ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Показатель	Значения
Численность вновь принятых сотрудников (новичков), чел.	87
Количество дней адаптационного периода новичка, дней	15
Сумма доплаты наставнику за обучение одного новичка, руб.	2000
Сумма на повышение квалификации уже работающих сотрудников (из плана развития персонала), руб.	300 000
Рт3, руб.	474 000

Таким образом, поскольку численность вновь принятых сотрудников (новичков) составляет 87 человек, затраты на обучение новичков и уже работающих сотрудников составят Р_т3 = 2000 * 87 + 300 000= 474 000 руб.

Расчет дополнительных расходов, связанных с организацией работ по приему и увольнению сотрудников (Р_т4) приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Расходы, вязанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников (Р_т4) для ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Показатель	Значения
Заработная плата менеджера по персоналу, руб.	85 000
Годовой фонд рабочего времени в 2017 году, часов	1 973
Стоимость одного часа работы менеджера по персоналу, руб.	516,98
Численность уволенных и принятых	87
Время, затрачиваемое менеджером по персоналу на оформление документов, в среднем в ООО НПП «Гарант-сервис-университет»:
на прием, часов	0,85
на увольнение, часов	0,5
Суммарные затраты времени, часов	1,35
Рт4, руб.	60 719

Таким образом, затраты на увольнение и прием составят Р_т4= 516,98 * 1,35 * 87 = 60 719 тыс. руб.

Расчет дополнительных расходов, связанных с подбором новых сотрудников (Р_т5) представлен в таблице 3.7.

Таким образом, суммарные затраты на подбор 87 человек (без учета затрат на рекламу) составят: 516,98*2,2*87=98 950 руб.⋅

Таблица 3.7

Расходы, вязанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников (Р_т5) для ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Показатель	Значения
Заработная плата менеджера по персоналу, тыс.	85000
Годовой фонд рабочего времени в 2017 году, часов	1 973
Стоимость одного часа работы менеджера по персоналу, руб.	516,98
Численность уволенных и принятых	87
Время, затрачиваемое менеджером по персоналу на выполнение функции подбора одного сотрудника, в среднем в ООО НПП «Гарант-сервис-университет», мин.
анализ резюме, анкеты	15
телефонное интервью	15
заполнение оценочного листа телефонного интервью	10
первичное собеседование	20
проверка кандидата по компетенциям методом CASE- интервью	25
оценка результатов интервью, отборочного испытания	15
проведение финального собеседования	20
принятие решения о найме кандидата	10
Суммарные затраты времени, часов	2,2
Суммарные затраты на подбор, руб.	98 950
Затраты на рекламу, руб.	100 000
Рт5, руб.	198 950

Поскольку в качестве основных источников подбора кадров сотрудниками службы персонала в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» используются размещение рекламных объявлений в СМИ, в расчетах необходимо учитывать данные затраты, их сумма составляет 100 000 руб.

Таким образом затраты по подбору 87 человек с учетом расходов на рекламу (Р_т5) составят: Р_т5 = 98 950 + 100 000 = 198 950 руб.

С помощью полученных данных, рассчитаем среднегодовой ущерб от текучести кадров Р_Т по формуле Р_Т = Р_Т1 +Р_T2 + Р_T3 + Р_T4 + Р_T5 и представим данный расчет в таблице 3.8.

Произведем стоимостную оценку результатов от реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в соответствии с формулой (3.1):

Э_С = 3 894 589 * (1 – 3% / 5,18%) = 1 639 036 руб.

В результате экономическая эффективность от реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации составит 1 639 036 руб.

Таблица 3.8

Среднегодовой ущерб от текучести кадров (Р_т) для ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Показатель	Значения
Ущерб от недополучения услуг, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться (Рт1), руб.	937 200
Ущерб от недополучения продукции от новичков (Рт2), руб.	2 223 720
Расходы, связанные с обучением новичков и работающих сотрудников (Рт3), руб.	474 000
Расходы, вязанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников (Рт4), руб.	60 719
Расходы, вязанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников (Рт5), руб.	198 950
Среднегодовой ущерб от текучести кадров (Рт), руб.	3 894 589

Подводя итог данной главе, можно отметить, что в целях совершенствования материальных методов мотивации и улучшения имеющихся условий труда в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» было рекомендовано доработать имеющуюся компенсационную систему. Для этого в качестве улучшения постоянной части денежного вознаграждения необходимо использовать надбавки за стаж работы, за знание одного или двух иностранных языков, а также за повышение квалификации.

Эффективность предложенных мероприятий или экономия от их внедрения составляет 1 639 036 руб.

При успешном применении методов мотивации в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» ожидается увеличение выручки, улучшение качества и расширение спектра предлагаемых услуг, творческая работа сотрудников и активность по внедрению новых приемов работы, уменьшение текучести кадров, а также улучшение репутации и создание положительного имиджа предприятия.

Заключение

Мотивация представляет собой побуждение к действию. При этом, технология управления мотивацией трактуется как определенным образом спроектированный комплекс способов побуждения к нужным действиям.

На сегодняшний день, следует выделить 2 наиболее популярные группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории.

Альдерфер утверждает, что все потребности можно выразить в виде иерархии. Иерархия ERG (по начальным буквам потребностей), которую он предложил, состоит из трех уровней, которые включают определенные потребности:

1 в существовании (с англ. existence): данные потребности будут удовлетворены при помощи еды, воздуха, условий работы, заработной платы и т.д. (по классификации А. Маслоу - физиологические потребности и потребности в безопасности);

2 в родственности (с англ. relatedness): эти потребности, можно удовлетворить с помощью общественных и межличностных отношений (по классификации А. Маслоу - социальные потребности).

3 в росте (с англ. growth): группа потребностей, которые возможно удовлетворить с помощью личным творческим или производственным вкладом индивида (по классификации А. Маслоу - потребности в уважении и признании и в самореализации).

ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является одной из динамично развивающихся компаний сферы разработки компьютерного программного обеспечения. Общий объём полученной выручки ООО НПП «Гарант-сервис-университет» терпит незначительные изменения, в 2016 году показал рост на 5,38% относительно 2015 года, а в 2017 году снизился на 3,31% относительно 2016 года. Чистая прибыль показала рост в 2016 году, который составил 1,47% относительно 2015 года, а в 2017 году падение на 3,07% относительно 2016 года и составила 96 052 тыс. рублей.

Управление персоналом построено на руководстве личным примером, единстве и энтузиазме, осознании расходов, выборе своего пути, умении брать на себя ответственность и позволять другим принимать решения. В компании идет продвижение сотрудников, ориентируясь на их потенциал и содействие их развитию. ООО НПП «Гарант-сервис-университет» регулярно обеспечивает сотрудников стабильной и конкурентоспособной заработной платой. В компании применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Текучесть персонала находится на уровне выше оптимального и составляет 5,18%, что требует проведения планомерной работы по обновлению трудового коллектива.

Проведя анализ системы мотивации сотрудников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» были выявлены такие проблемные места, которые требуют доработки, как «Удовлетворенность местом работы», «Удовлетворенности выполняемой работой», «Материально стимулирование», «Повышение профессиональных навыков, развитие» и «Индивидуальный подход к сотруднику».

В целях совершенствования материальных методов мотивации и улучшения имеющихся условий труда в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» было рекомендовано доработать имеющуюся компенсационную систему. Для этого в качестве улучшения постоянной части денежного вознаграждения необходимо использовать надбавки за стаж работы, за знание одного или двух иностранных языков, а также за повышение квалификации.

Эффективность предложенных мероприятий или экономия от их внедрения составляет 1 639 036 руб.

Список использованных источников

Абрахам Гарольд Маслоу Новые рубежи человеческой природы. как открыть высшие ценности в себе и в мире / Абрахам Маслоу ; под ред. Г. А. Балла, А. В. Киричука, Д. А. Леонтьева ; [пер. с англ. Г. А. Балл, А. П. Попогребский]. Москва, 2011. (2-е изд., испр.)

1. Агафонова, М. С. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия / М.С. Агафонова, Ю.А. Бочарникова // Концепт. – 2016. – № 2. – С. 416-420.

Дементьева О.Н. Содержательные и процессуальные теории мотивации // В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) Сборник статей VII Международной научно-практической конференции. Под редакцией Е.В. Ерёминой,В.Ф. Мухамеджановой. 2017. С. 88-92.

Долгина Е.С., Васильева Е.В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. 2015. № 7 (87). С. 387-390.

Котельников А.В. Учение Абрахама Маслоу и пирамида потребностей // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 48. С. 443-447

Куликова О.М. Рассмотрение содержательных теорий мотивации // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 46. С. 143-146.

1. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: теория и практика: учебник для бакалавров: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова. – М.: Юрайт, 2014. – 397 с.
2. Ловчева, М. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М. Ловчева // Мотивация и оплата труда. – 2015. – №1. – С. 61-65.
3. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с. – (Серия «Мастера психологии»)

Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с. – (Серия «Мастера психологии»)

Маслоу о менеджменте. Абрахам Гарольд Маслоу. Самоактуализация. Просвещ. менеджмент. Орг. теория / А. Маслоу. М. [и др.], 2003. Сер. Теория и практика менеджмента.

1. Свиридов К.М. Содержательные теории мотивации. Примеры их применения в России и за рубежом // В сборнике: Формирование эффективного трудового потенциала персонала организации сборник статей Международной научно-практической конференции. Под редакцией Г.И. Москвитина, Е.З. Карпенко, А.А. Степанова. 2016. С. 169-179
2. Тюренкова Л.М. Потребности человека и общества: проблемы формирования // В сборнике: Образовательное пространство в контексте социокультурной среды Материалы XVI Всероссийской научно-методической конференции (с международным участием). 2016. С. 11-16.
3. Халявка И. Е. Современные методы мотивации персонала / И.Е. Халявка // Экономика и социум. – 2017. – №1(32). – С. 23-29.
4. Худошина, А. А. Особенности построения системы мотивации персонала в зарубежных странах / А.А. Худошина // Экономика и социум. – 2016. – №10(29). – С. 15-23.
5. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2013. – 215 с.
6. Шоев А. Х. Международные корпорации и их деятельность в мировой экономике // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. – Челябинск: Два комсомольца, 2015. – С. 42-45.
7. Якубов, А. Я. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Якубов / М.: Инфра-М, 2014. – 598с.

Приложение

Анкета для определения удовлетворенности персонала системой мотивации

Таблица

Анкета для определения удовлетворенности персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» имеющейся системой мотивации

Вопрос	Ответы
Факторы трудовой мотивации персонала
Творческая, интересная, разнообразная работа	1	2	3	4	5
Высокий уровень доходов	1	2	3	4	5
Возможность роста и самореализация	1	2	3	4	5
Стабильность оплаты труда	1	2	3	4	5
Финансовая стабильность компании	1	2	3	4	5
Факторы удовлетворенности выполняемой работой
Удовлетворенность местом работы	1	2	3	4	5
Удовлетворенность выполняемой работой	1	2	3	4	5
Факторы производственной удовлетворенности
Взаимоотношения с менеджерами	1	2	3	4	5
Взаимоотношения внутри коллектива	1	2	3	4	5
Возможность разнообразия в деятельности	1	2	3	4	5
График работы	1	2	3	4	5
Факторы, повышающие трудовую активность
Индивидуальный подход к сотруднику	1	2	3	4	5
Материальное стимулирование	1	2	3	4	5
Повышение профессиональных навыков, развитие	1	2	3	4	5
Продвижение по службе	1	2	3	4	5
Свобода на рабочем месте	1	2	3	4	5
Отсутствие постоянного вмешательства в работу менеджеров	1	2	3	4	5
Забота о благополучии сотрудника	1	2	3	4	5

1. Свиридов К.М. Содержательные теории мотивации. Примеры их применения в России и за рубежом // В сборнике: Формирование эффективного трудового потенциала персонала организации сборник статей Международной научно-практической конференции. Под редакцией Г.И. Москвитина, Е.З. Карпенко, А.А. Степанова. 2016. С. 169-179 ↑

2. Котельников А.В. Учение Абрахама Маслоу и пирамида потребностей // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 48. С. 443-447 ↑

3. Тюренкова Л.М. Потребности человека и общества: проблемы формирования // В сборнике: Образовательное пространство в контексте социокультурной среды Материалы XVI Всероссийской научно-методической конференции (с международным участием). 2016. С. 11-16. ↑

4. Маслоу о менеджменте. Абрахам Гарольд Маслоу. Самоактуализация. Просвещ. менеджмент. Орг. теория / А. Маслоу. М. [и др.], 2003. Сер. Теория и практика менеджмента. ↑

5. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с. – (Серия «Мастера психологии») ↑

6. Дементьева О.Н. Содержательные и процессуальные теории мотивации // В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) Сборник статей VII Международной научно-практической конференции. Под редакцией Е.В. Ерёминой,В.Ф. Мухамеджановой. 2017. С. 88-92. ↑

7. Долгина Е.С., Васильева Е.В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. 2015. № 7 (87). С. 387-390. ↑

8. Куликова О.М. Рассмотрение содержательных теорий мотивации // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 46. С. 143-146. ↑

9. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с. – (Серия «Мастера психологии») ↑

10. Абрахам Гарольд Маслоу Новые рубежи человеческой природы. как открыть высшие ценности в себе и в мире / Абрахам Маслоу ; под ред. Г. А. Балла, А. В. Киричука, Д. А. Леонтьева ; [пер. с англ. Г. А. Балл, А. П. Попогребский]. Москва, 2011. (2-е изд., испр.) ↑