Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала (Определение понятий для темы “Собеседование и испытания – основной инструмент отбора персонала”)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

“Кадры решают все”, - это устойчивое выражение известно каждому предпринимателю. Действительно, трудно переоценить роль профессиональных и надежных кадров для успеха любого предприятия. Именно поэтому отбор кадров является важным этапом создания предприятия и ведения бизнеса. Очень часто этим занимаются специально обученные профессионалы-кадровики; создаются отдельные подразделения бизнеса по его кадровой политике.

Целью данного исследования является изучение таких инструментов отбора кадров, как собеседование и испытания, а также выработка рекомендаций для малого бизнеса в индустрии питания. Данную узкую направленность работы я обосновываю тем, что в современных условиях экономики России молодым людям интересно попробовать себя в данном направлении бизнеса. Индустрия питания кажется знакомой каждому человеку априори, но только научный подход в организации бизнеса может гарантировать, в какой-то степени, его успешность.

Итак, для эффективного отбора персонала необходимо сначала изучить теоретические основы работы кадровой службы и практический опыт, наработанный в сфере современного предпринимательства.

Данная тема близка лично мне, так как летом 2019 года мне пришлось по роду работы проводить отбор кадров для организации открывающейся кофейни на востоке Москвы, и мы с руководством компании использовали именно собеседования и испытания, как основной инструмент кадровой политики.

И по настоящее время приходится, время от времени, пользоваться этими инструментами, так как кадры сотрудников иногда приходится пополнять или образуются новые структуры бизнеса, куда также требуются новые сотрудники.

По ходу составления рекомендаций, как это намечено целями работы, необходимо будет решить ряд основных задач, таких как, - определиться в понятиях темы, изучить теоретические наработки российских и зарубежных экспертов кадровой политики бизнеса, изучить практический опыт и рекомендации практикующих сотрудников кадровых служб, изучить особенности отбора кадров в малом бизнесе, а также, особенности отбора кадров для индустрии питания, проанализировать собственный опыт участия в собеседованиях и испытаниях при отборе кадров, и, наконец, создать собственные рекомендации для наилучшего проведения будущих собеседований и испытаний сотрудникам на моем предприятии и для всех, тех, кому важно провести отбор кадров с большей пользой для успешности их бизнеса.

ГЛАВА 1. Определение понятий для темы “Собеседование и испытания – основной инструмент отбора персонала”

Чтобы разобраться в современных понятиях работы с кадрами, необходимо начать с главного. Само подразделение бизнеса, занимающееся с сотрудниками, называется в современных понятиях “HumanResources”, или сокращенно “HR”. Это понятие может встречаться в таких сочетаниях, как HR-бюджет, HR-специалист, HR-менеджер, и даже HR-директор в крупных компаниях. Интересно, что HR-бюджет может меняться в зависимости от многих показателей, и внешние экономические факторы также сильно влияют на HR-бюджет любого бизнеса. Например, с начал 2020 г. мир и Россия переживают экономический кризис, последствиями которого может стать безработица, что повлечет изменения, напряженность и важность работы HR-подразделений при снижении доли HR-бюджета в бизнесах, переживающих кризис. [1]

С работой по отбору кадров тесно связаны такие понятия, как HardSkills и SoftSkills. HardSkills – это показатель профессиональных навыков специалиста, в то время как SoftSkills– это показатель личностных, человеческих навыков того же специалиста. В основном, в бизнесе становятся важными навыки, непосредственно связанные с работой, с профессией, то есть HardSkills. Хотя, может быть ряд профессий, либо должностей в бизнесе, где HR-специалисты также будут уделять внимание человеческим качествам нанимаемого, то есть на его SoftSkills. Экономическая и финансовая ситуация внутри бизнеса и внешние факторы, такие как, опять же, экономический кризис, например, будут также определять значимость при найме высокой степени HardSkills. Так, во времена экономических кризисов доля в HR-бюджете на обучение нанятого персонала неминуемо снижается, и HardSkillsстановятся высоко необходимым условием при подборе персонала, - ценятся высоко готовые к трудовой деятельности специалисты.

Для понимания особенностей работы в сфере HR, также важны такие понятия, как “внешний найм” и “внутренний найм”. Внешний найм (рекрутинг) включает в себя непосредственно найм; вовлечение и удержание; управление эффективностью сотрудников. Характеризуется рядом коэффициентов, связанных с наличием на рынке труда соотношения спроса и предложения, - чем больше предложения и меньше спрос, тем более массовый характер будет носить внешний найм. Для найма одного сотрудника через HR-службу пройдет большая масса претендентов на должность.

Напротив, внутренний найм, который включает в себя продвижение, поиск и развитие приемников внутри бизнеса реже используется HR-службой, редко носит массовый характер, является очень локальным, единичным, ведется в тесном контакте с главным руководством бизнеса.

Характерно, что и для внешнего найма, и для внутреннего найма, используются одни и те же инструменты, в которые могут включаться целый ряд понятий, главные из которых – это интервью и тесты профессиональных знаний и навыков. [3]

Интервью по компетенции – это и есть собеседование, которое также может быть разного вида, но основная цель – установить компетентность нанимаемого персонала. Данный инструмент как раз и будет изучен в представленной работе, как и второй важный инструмент отбора кадров.

Вторым важным инструментом отбора кадров являются испытания, или тесты. Часто это тесты профессиональных знаний и навыков, - HardSkills, и, при необходимости, SoftSkills. Также, в работе подробно разберем этот инструмент.

Среди иных инструментов отбора персонала могут быть специальные разработки, отдельные упражнения и так далее, исходя из запросов бизнеса. Отдельно постараюсь рассмотреть в работе такой специфический инструмент, как проверка рекомендаций, встреча с рекомендателем, что важно при найме управляющего звена.

Необходимо отметить, что есть такой фактор отбора и оценки, как выявление HiPo, - High Potentiona l(высокий потенциал). В ходе отбора персонала по внешнему найму бизнес редко ставит запрос на выявление людей с высоким HiPo, но хорошие сотрудники в сфере работы с кадрами, HR-специалисты, всегда должны быть готовы обращать внимание на данный фактор. Люди с высоким HiPoмогут не показать высоких навыков в HardSkills или в SoftSkills, но их личностные особенности, выявленные HR-специалистами, могут быть очень полезны в развитии бизнеса сейчас, либо в перспективе.

Важно отметить, что при работе по отбору персонала во внешнем найме часто не хватает достоверных, объективных данных. Испытуемые, особенно, во время большой конкуренции, как во времена экономических кризисов, например, могут быть заранее знакомы с часто используемыми HR-службой тестами, быть подготовленными в свою пользу, что помешает адекватно оценить нанимаемый персонал. Поэтому, рекомендуется HR-службе работать в тесном контакте с IT-службой в крупном бизнесе, либо самим иметь хорошие навыки IT в среднем и малом бизнесе. [5]

Понятие IT-служба подразумевает Information Technology (информационные технологии). Это высокие навыки владения компьютером для анализа, синтеза, обработки данных в работе по найму.

Остальные понятия, связанные с темой данной работы, буду раскрывать по ходу их применения.

ГЛАВА 2. Изучение теоретических работ российских и зарубежных HR-специалистов по основным инструментам отбора персонала

При изучении научных работ на данную тему в периодических и печатных изданиях России я решила выбрать работы, связанные с настоящей экономической ситуацией в стране (текущий 2020 г.) для того, чтобы собственное исследование стало актуальным и полезным для применения в настоящее кризисное время.

Поэтому, я обратила внимание на работы HR-специалистов, опубликованные в посткризисные времена, и среди них мне показалась особо актуальной и полезной работа В.И. Буторина “Брифинг при подборе персонала”, опубликованная в Справочнике по управлению персоналом, 2002 г., №3, г. Москва.

Время научной работы В.И. Буторина связано с посткризисным временем в России конца 90-ых годов, когда на рынке труда присутствовали такие явления, как безработица и большое предложение кандидатов при малом спросе на специалистов, а также невысокие бюджеты для HR-работы бизнеса. К тому же, данная работа нацелена помочь правильному подбору кадров для растущей компании, что актуально и связано с темой моего исследования. Буторин В. И. также отмечает, что проблема массового приема новых сотрудников связана с резким ростом числа клиентов на вновь осваиваемых сегментах рынка. В 1999 году на рынке труда России возник акцент на крупные негосударственные корпоративные системы. Это также способствовало напряжению в работе HR-специалистов среди большого количества привлекаемых кандидатов.

В.И. Буторин пишет: “Когда стоит задача выбрать из сорока соискателей 10-15 потенциальных сотрудников, можно попытаться решить ее обычным способом: провести в кадровой службе собеседования со всеми соискателями, организовать цикл личных собеседований претендентов с руководителями (примерно половина претендентов); провести комплекс заключительных собеседований с целью окончательного подбора”. Таким образом, время встреч может составить порядка 70 индивидуальных встреч, а сам процесс затянуться от 6 до 12 недель.

Так у HR-специалистов появилась необходимость освоения новой, - групповой формы работы. Буторин указывает, что при таком процессе выбора возникает некоторая публичность, исчезает интимность процесса выбора персонального подхода. Но он указывает, что акцент в их групповой работе ставился на выяснение областей компетентности соискателей, в то время как индивидуально-личностные характеристики кандидата, действительно, становились второстепенными признаками. [6]

Служба Буторина использовала новую методику группового собеседования (брифинга) при приеме на работу менеджеров по продажам, руководителей проектов, консультантов, клиент-менеджеров, менеджеров по продвижению. По результатам работы было существенно сэкономлено время руководителей в участии на отбор персонала. В своей статье В.И. Буторин приводит наглядную таблицу, которая показывает, что при прежнем способе найма с индивидуальными собеседованиями затрачивается порядка шести недель времени, при том, как с использованием брифинга порядка две недели. То есть, отбор через брифинг занимает в три раза меньше времени. Брифинги можно проводить ежедневно, в общей сложности порядка 15 встреч вместо 70 при индивидуальном собеседовании, включая встречи с руководителями. Представители компании, либо бизнеса, избавляются от необходимости рассказывать о фирме каждому соискателю, это делается в группах по 8 человек, порядка 5 раз, и более качественно. Соискатель также видит своих будущих коллег и конкурентов на вакансию, что повышает их мотивацию на устройство.

Таблица 1 – Сравнение двух методов опроса и тестирования

Индивидуальный отбор	Способ с использованием брифинга (групповой отбор)
Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа назначается встреча в службе персонала.	Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа делается приглашение на брифинг сразу десяти соискателям.
В службе персонала менеджер проводит в назначенное время личную беседу и предлагает заполнить типовую анкету. Соискателю сообщается об ориентировочном времени следующего телефонного звонка.	Проводится брифинг, в ходе которого заполняются анкеты, обрабатываются данные. Собранные материалы передаются руководителям подразделений для уточнения их отношения, сформировавшегося на брифинге - 1 день.
Следующая встреча менеджера службы персонала с соискателем.	-
Заполняется анкета, анализируется и передается руководителю подразделения заказчика.	Соискатели присылают проекты своего видения будущей деятельности - 3 дня.
Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кого пригласить на встречу.	-
Менеджер службы персонала согласовывает время встречи каждого кандидата с руководителем и сообщает время соискателям.	-
В назначенное время руководитель проводит беседу с соискателем, сообщая время, когда ему будет дан ответ.	-
Руководитель встречается со следующими соискателями.	-
Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кто из соискателей ему понравился.	На совещании принимается решение, кого пригласить на итоговую встречу.
Менеджер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем.	Менеджер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем.
Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.	Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.
Следующее окончательное обсуждение.	Следующее окончательное обсуждение.
Итого 6 недель.	Итого 2 недели.

Интересно, что, предлагая свою технологию проведения брифинга, Буторин использовал работы, связанные с публичными выступлениями, с работой актера, режиссера, сценариста, идеолога. Он указывает, что структуру группового собеседования строил, исходя из рекомендаций О.С. Анисимова в работе “Акмеология и Методология. Проблемы психотехники и мыслетехники” (Москва, 1998г.). Театральный подход, поддерживаемый ведущим брифинга, помогает обсуждать на публике свободно и с интересом даже трудные и глубоко личные вопросы, связанные с трудоустройством. [7]

Сам брифинг проводится в аудитории, за столом, где могут расположиться порядка 10 участников: трое руководителей (представители бизнеса), ведущий брифинга и 6-8 соискателей. Вся процедура занимает около трех часов. Регламент встречи по Буторину:

1. Начало — рассказ о фирме и описание той деятельности, которой придется заниматься кандидатам (20 мин.)
2. Ответы на вопросы (до 10 мин.)
3. Брифинг (1,5 часа)
4. Групповое фотографирование (5 мин.)
5. Психологическое тестирование (50 мин.)

Всего 2 часа 55 мин.

Свободное время до или после брифинга используется для заполнения анкеты.

Реквизитом служат песочные часы, диктофон, цифровая камера, бумага для записи.

На первом круге брифинга участники представляются, говорят, где они работали или работают, в каком качестве. Каждому дается не более двух минут, что регламентируется песочными часами из реквизита. При этом, идет запись на диктофон.

Задача HR-ведущего помочь соискателям не уклоняться от темы, познакомить всех участников, делать собственные заметки о наиболее ярких способностях каждого претендента.

Второй круг. Участники перечисляют работы, либо задания, которые фирма может им поручить, и которые они способны контролировать.

Задача ведущего демонстрировать активное понимание. Например, если кандидат не отвечает конкретно, можно спросить: “Так что записать?”, если слова кандидата слишком общие и неконкретные, можно уточнить: “Что именно Вы понимаете под данными утверждением?” “Не понимаю, проиллюстрируйте, как именно Вы это делайте.” По ходу опроса все деловые навыки кандидатов ведущий фиксирует в своих записях.

Третий круг. Можно предложить необязательное для выполнения задание, связанное с вовлечением в работу присутствующих на брифинге. Результатом этого станет определение организационных и управленческих качеств кандидатов. После этого рекомендуется сделать коллективное фотографирование на цифровую камеру из реквизита. Фотографии отразят также настроение и характер кандидатов, их отношение к коллективу. [8]

Буторин предлагает использовать домашнее задание. Например, короткий, на полторы-две страницы, текст о будущей работе в организации, куда он устраивается. Невыполнение данного задания может считаться отказом кандидата от дальнейшего процесса в отборе. Срок выполнения 2-3 дня. Форма произвольная.

После выдачи домашнего задания производится психологическое тестирование. Буторин предлагает использовать тесты, такие как:

• тест Равена (логика) – 30минут. Этот тест дает задание в орнаменте оценить закономерность и выбрать из предложенных вариантов недостающую фигуру. По мере продвижения закономерности усложняются и меняются. Тест определяет способность к решению интеллектуальных задач и умение принимать решение в новых условиях, в условиях стресса. Он выполняется на время, имеет две оценки, основанные на правильности результатов за единицу времени.
• тест Климова (профиль предпочтения объектов труда) – 5 минут. Этот тест предлагает сравнить пять разных типов работы и выявляет, с какими объектами труда кандидат более компетентен и чувствует себя комфортно. Также помогает определить, что более более эффективно для кандидата:продвижение, сопровождение, либо управление объектом.
• тест “Неоконченные предложения” (по интересующим бизнес-темам) – 15 минут. Широко известный тест, - предлагается завершить начатые предложения. Начало предложений рекомендуется выбирать соответственно интересующим темам: личностные особенности, взаимоотношения с коллегами, отношение к руководству, ожидания от работы, самооценка и т.п.

Поскольку кандидатов много, и они рассматриваются одновременно, то мерой оценки может быт сравнительный анализ в группе, исходя из сильнейших и слабейших показателей участников группы. Благодаря этому достигается объективность. [1]

Лично я вижу необходимость использования также психофизиологических тестов. Например “Темпинг-Тест” для определения типа нервной системы по силе. Известно, что сила нервной системы определяется генетическими факторами и тесно связана с производительностью труда и правильной профориентацией. Так, люди с сильным типом нервной системы более производительны в условиях стресса, но дают слабые результаты в труде, связанным с рутиной и однообразием (например, в бухгалтерской деятельности); в то время, как слабый тип нервной системы, напротив, помогает людям этого типа быть ровно и высоко производительными во внестрессовой и рутинной работе, но приведет к ошибкам в работе, где необходима правильная и быстрая реакция на стресс. HR-сотрудники будут более продуктивно делать отбор кандидатов, учитывая особенности психофизиологии, применяя данный простой тест.

Все, что нужно для проведения данного темпинг-теста – это разлиновать чистый лист бумаги на шесть одинаковых квадратов в нумерации по кругу, чтобы тестируемые ставили в каждом квадрате как можно больше точек по команде ведущего. Переход из квадрата в квадрат делается каждые 5 секунд. Всего точки проставляются 6*5=30 секунд. Затем, количество точек в каждом квадрате высчитывается тестируемыми с помощью произвольного соединения их в одну линию. 6 результатов отображаются на графике, где ось Х - номер квадрата, а ось Y – количество точек в нем. Результатом исследования может быть график, близкий к ровному - средний тип нервной системы, график с ростом в начале, выпуклый – сильный тип нервной системы, график, снижающийся с начала и не поднимающийся выше начального уровня, вогнутый – слабый тип нервной системы. Данный тест широко известен и применяется в профориентации. Но кандидаты на вакансию вряд ли укажут свой тип нервной системы при отборе, поэтому его рекомендуется использовать, если предполагаемая должность связана либо с однообразной рутинной работой, либо с частыми стрессовыми ситуациями. Я считаю, что каждый HR-сотрудник должен знать тип нервной системы людей, с кем ему приходится работать. И результаты теста правильно использовать в кадровых назначениях.

Кроме того, меня заинтересовал простой тест, который, возможно, не является достаточно объективным, но может помочь наблюдать, как человек ведет себя в интеллектуально-сложной стрессовой ситуации. При всей простоте данного теста редко кто находит самостоятельно его решение. Если такой человек встретился бы при отборе персонала, то следовало бы его оценить как высокий HiPo (высокий потенциал).

Этот тест с девятью точками на белом фоне, которые необходимо соединить четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаш от листа при этом. (рисунок 1)

Решение теста:

Рис. 1. Решение Темпинг-теста

Таким образом, я считаю, что работа Буторина от 2002 года с его предложением проводить собеседования в групповой форме и с его структурой брифинга может быть полезна при большом потоке кандидатов на небольшое предложение вакансий.

Классически же, виды интервью делятся на такие типы, как: [4]

• • • • Биографическое (поступательное описание жизни потенциального сотрудника)
      • Проективное (направлено на выявление скрытых и истинных мотивов через проекции кандидатов путем общих вопросов)
      • Кейс-интервью (направлено на выявление конкретных профессиональных, управленческих компетенций)
      • Структурированное (использование заранее подобранных опросников по необходимым для вакансии параметрам)

(Эти типы интервью используются, чтобы вести беседу по целевым вопросам.)

• Стрессовое (соответствует ли реакция кандидата на ожидаемую стрессовую ситуацию?)
• Мотивационное (направлено на выявление стимулов соискателя, его мотивации)
• Коллегиальное (собеседование проводится коллегиально в присутствии и с участием сотрудников предприятия, возможно руководства)
• Групповое (при значительном потоке кандидатов, несколько кандидатов одновременно на одну вакансию)

(Эти типы помогают оценивать кандидатов по единым критериям.)

Также интервью следует разделить на:

• Отсеивающее интервью (предварительные беседы)
• Отборочные интервью (когда оцениваются реальные претенденты, обычно проходят более детально и тщательно, больше ориентированы на конечный результат, – найм)
• Серийные интервью (несколько видов сериями для окончательного выбора, используется нечасто, в основном для отбора в редкие или важные вакансии)

Рекрутеру необходимо при подготовке к интервью определять его реперные точки,- важные для вакансии определения. Также выделяют такое понятие как ЗУН – знания, умения, навыки.

Схема любого интервью (обычно интервью комбинируется из разных типов) строится по следующему порядку:

1. Подготовка
2. Вход в беседу
3. Основная часть беседы
4. Выход из беседы
5. Анализ результатов

Также различают несколько методик ведения отбора, исходя из международных практик:

• Британский метод (акцент делается на биографию и родственные связи, семейные традиции)
• Немецкий метод (основан на заранее собранных письменных рекомендациях, документах о профпригодности)
• Американский метод (основан на тестах, выявляющих интеллектуальные и творческие способности кандидатов, широко используют компьютерные технологии. Часто неформальная обстановка, большое значение имеет выявление потенциальных возможностей и скрываемых недостатков человека)
• Китайский метод (предполагает письменный экзамен, написание сочинения, требуется показать знания в области классики, истории, грамотность. Сочинение обычно пишется на тему своей будущей работы).

В HR-практике часто используют комбинации данных методов.

ГЛАВА 3. Анализ и оценка практических рекомендаций по проведению интервью и тестов при отборе персонала в профессиональных тренингах для HR-службы малого и среднего бизнеса индустрии питания

Российская компания ЛЕММА с опытом работы на рынке более 13 лет является специалистом по обслуживанию ресторанов. Они помогают повышать эффективность ресторанов, в том числе, через обучение HR-службы для индустрии питания. Поэтому, исходя из позитивного опыта данной компании и их авторитета, я посчитала нужным изучить статьи и видеотренинги, предлагаемые в направлении отбора персонала специалистами группы ЛЕММА.

Евгений Лебедев на обучающем видеотренинге для HR-специалистов ресторанного бизнеса предложил свою методику “инкубатор”. Его практические рекомендации мне кажутся очень полезными и необходимыми для применения в работе по отбору персонала. При этом, Е. Лебедев подразумевает в отборе персонала в том числе методы вливания новых сотрудников в коллектив, выращивание их, что отражено в названии его авторской методики: инкубатор– устройство для рождения и роста. [1]

Мне нравится, что автор считает, что эффективно управлять процессами мы можем только тогда, когда поймем, какой результат нам нужен и как его измерить. “Если мы не измеряем результативность какого-то процесса в цифрах, то мы не можем его контролировать” ,- указывает Евгений Лебедев.

Этапами построения команды по Лебедеву являются классические 3 этапа.

Этап первый. Поиск потенциальных кандидатов и приглашение их на собеседование. Заканчивается этот этап тогда, когда люди заинтересовались вакансией и пришли к нам.

Этап второй. Отбор подходящих людей, хотя практически выражается отсевом заведомо неподходящих. HR-служба должна отбирать тех, кто имеет шанс оказаться подходящим, отсекать тех, кто точно не подойдет данному бизнесу. Лебедев считает, что на этом этапе точно понять результат невозможно.

Этап третий. Лебедев называет его самым сложным, это обучение и стажировка персонала. Данный этап выходит за рамки моего исследования, но, проводя интервью и тесты, грамотный рекрутер должен иметь в голове этот этап, как завершение работы по отбору персонала. Лебедев дает практические рекомендации по каждому этапу, которые мне кажутся интересными и полезными, для грамотного проведения внешнего найма.

Во время проведения первого этапа желательно для управления процессом фиксировать в цифрах несколько порядков, которыми будут:

1. Количество звонков, совершенных для приглашения кандидатов на собеседование.
2. Сколько людей согласились прийти на собеседование.
3. Количество подтвердивших согласие прийти на собеседование в назначенный день, определяемое повторным звонком(или за день до собеседования)
4. Количество реально пришедших кандидатов.

Этот процесс носит характер, сравниваемый автором с воронкой. Когда большое количество на входе уменьшается на каждом этапе и на выходе дает цифры значительно меньшие, чем на входе.

Данные показатели собирает человек, непосредственно занимающийся подбором персонала. И данные показатели помогают контролировать его работу вышестоящему звену. Лишний раз Лебедев напоминает, как важно контролировать и принимать решения, основываясь на цифрах, а не на чьем-то мнении.

Автор дает еще больше полезных рекомендаций. Для того, чтобы, как можно больше людей согласились прийти на собеседование, HR-служба должны заинтересовать кандидата, а для этого сделать нечто выделяющее их бизнес среди других предложений. Например, официант может иметь предложение от многих компаний, которые ему позвонили и слились для него в единое целое. И он уже не помнит, кто ему звонил и что говорил. Необходимо обозначить себя среди этого потока. Лебедев предлагает отправлять кандидату СМС с адресом и временем собеседования. Это выделит вас среди других работодателей. А также, заранее составить профиль компании, где отразить краткую, но яркую информацию о ней: что делаем, наши достижения, фотографии интерьера, сотрудников, совместных мероприятий. Профиль компании тоже выделяет и заинтересовывает. Лебедев рекомендует высчитывать конверсию данного этапа через цифровое выражение на входе и выходе. [5]

• Позвонили 100 чел.
• Согласились 15 чел.
• В итоге конверсия 15%

На втором этапе тоже будет конверсия по типу воронки, где каждый слой необходимо выразить в числовом выражении.

• Пришли на собеседование
• Предложили выйти на работу
• Согласились выйти на работу
• Вышли на работу

Полезной рекомендацией на данном этапе будет - работать не в индивидуальном порядке, а через групповое интервью. Таким образом, мы экономим время; обостряем конкуренцию и снижаем запросы потенциальных кандидатов. За счет того, что кандидат видит много других претендентов на эту же должность, то думает, что раз существует такая высокая конкуренция, значит свои запросы надо умерить.

Лебедев обоснованно подчеркивает, что “найм персонала – это всегда взаимная продажа, где кандидат продает себя, а вы – возможность работать в вашей компании. Ни на одном рынке нет такой конкуренции, как конкуренция за кадры.”

Автор рекомендует также четко объяснить требования к кандидату на этой должности. Он, обладая большим практическим опытом, указывает, что большинство быстрых увольнений связанны именно с разными ожиданиями, поэтому необходимо рассказывать о реальном графике работы, реальных требованиях и основных базовых правилах компании, а также, указать реальные финансовые условия.

Лебедев предлагает проводить групповое собеседование в несколько ином порядке. А именно, после групповой презентации компании для всех пришедших провести индивидуальное собеседование с каждым кандидатом. Такое индивидуальное собеседование должно быть недолгим, если это потоковая, неважная в компании должность. Необходимо помнить, что данный этап нацелен лишь отсеять заведомо неподходящих людей.

Также, важно для собеседования иметь конкретный сценарий, чтобы не забыть задать необходимые вопросы, и чтобы личные симпатии и проекции не повлияли на объективную оценку кандидата.

Интересно, что его практика совпадает с точкой зрения психологии на устойчивость личности и мировоззрений человека. Если представить линию жизни поступательной прямой и на ней отметить точку встречи кандидата и рекрутера, то крайне мало вероятно, что за этой точкой личность кандидата и его основные навыки жизни резко изменятся. Поэтому, важно объективно оценить факты, связанные с личностью кандидата до точки встречи, его бекграунд, то есть, предысторию, его линию жизни, корни личности, фактические результаты.

Очень интересно ориентирует Лебедев, чтобы HR-службы не уклонялись от получения конкретного результата. Для этого вопросы кандидату должны быть направлены также на понятие “результат”. Необходимо понять, каких раньше кандидат достигал результатов. Лебедев делит состояние личности на три части:

• Быть
• Делать
• Иметь

Например, человек может позиционировать себя, как пекарь (быть), либо указывать, что он печет хлеб (делать), либо указывает, что он имеет множество рецептов и большой опыт в хлебопекарне (иметь).

Именно состояние “иметь” нацелено на результат, поэтому кандидаты, указывающие, что именно мы сможем с ними иметь, будут в приоритете при найме. Бизнесу важнее иметь чистый пол, а не уборщицу. Продавать вкусный хлеб, а не иметь пекаря на службе.

Лебедев предлагает постоянно делать акцент, что было результатом кандидата в предыдущей работе, либо учебы, если это выпускник, либо результатом какого-либо увлечения, хобби.

- А чего вы добились?

- А за что вам платили деньги? (Важно услышать от кандидата, что деньги платили за результат, а не за работу. Например, результат у бухгалтера – не было штрафов, претензий от контрагентов, вовремя сданные отчеты.)

Также, как и другие авторы, Лебедев подчеркивает, что в ходе интервью и тестов необходимо делать отметки по ходу, чтобы потом сделать выбор верно. По результатам этих заметок мы приглашаем кандидатов на окончательный отбор, либо на работу, и звоним кандидату с конкретным предложением.

Рекомендации для третьего этапа по методу “Инкубатор” говорят о том, что, если кандидат даже работал на этой должности в другом месте, то он не представляет, как это принято делать в вашей компании. Поэтому, обучение и стажировка являются важным и сложным этапом. Но данная тема не касается моего исследования, посвященного интервью и тестам, а заслуживает отдельного исследования. Но я также согласна, что кадры нужно находить, подбирать, обучать, а потом удерживать, оценивая их эффективность.

В итоге, изучение теоретических работ и практических тренингов в сфере HR-службы можно отметить, что все виды интервью не используются, но они комбинируются, и в разных ситуациях необходимо применять разные виды интервью и тестирования.

Изучая международный практический опыт HR-служб известных компаний, я встретила интересный случай, как предвзятое отношение могло влиять на выбор при отборе кандидатов.

Этот случай очень показательный, его необходимо знать и иметь в виду в выборе собственных решений. Случай касается набора музыкантов в Большой Лондонский симфонический оркестр. Долгое время этот оркестр состоял из музыкантов только мужского пола. Когда же было решено не обращать внимание на гендерные различия (что и было предвзятостью), тестирование кандидатов стали проводить в особой форме. Чтобы исключить влияние пола на выбор кандидата, была установлена ширма, за которой каждый кандидат исполнял свою музыкальную партию, но так как звук женской и мужской обуви тоже указывал на пол кандидата, все кандидаты подходили к ширме босиком. [7]

Этот индивидуальный подход в конкретном индивидуальном случае позволил выбрать из всех кандидатов лучшие варианты, независимо от гендерных различий. Таким образом, Большой Лондонский симфонический оркестр завоевал звание лучшего в мире, и в этом была заслуга, в том числе, HR-службы и их высокий профессионализм.

В работе любой HR-службы также работает принцип 80/20. Следует иметь в виду, что 80% кандидатов могут указать, что имеют некие навыки, в то времякак 20% могут не афишировать этот навык, но реально его иметь.

Принцип 80/20 широко известен специалистом любой отрасли, так как связан со статистическим анализом, и этот принцип необходимо учитывать в планировании работы и обработки результатов.

РаботникиHR-службы должны быть специалистами широкого профиля, включая знания социологии, психологии, психофизиологии, политологии, экономики, основные профессиональные знания по профилю компании, и постоянно повышать собственный уровень теоретических и практических навыков.

ГЛАВА 4. Анализ собственного опыта использования опросов и тестирования, как основного инструмента при отборе кадров

Мой собственный трудовой стаж идет с 2018 года, когда я была принята на работу в гостиничном бизнесе. Тогда моя роль была со стороны кандидата на вакансию, мне также назначались интервью, делались тесты, я представляла рекомендации о себе, заполняла анкеты, проходила необходимые комиссии, в том числе и медицинские, пришлось даже исполнить указание руководства по смене внешнего вида и имиджа, связанного с дресс-кодом компании, тогда это касалось маникюра и прически. После обучения и работы с испытательным сроком со мной был заключен трудовой договор.

На данном предприятии я получила хороший трудовой опыт, но в последствии поменяла место работы, приняв новое приглашение от другой компании. Уходя с прежнего места работы, я постаралась, чтобы у моего работодателя и коллег не возникли кадровые проблемы, и заранее помогла им найти для себя замену на собственное рабочее место. Я рекомендовала им своего сокурсника по обучению в колледже МТКП им. Плеханова, где я на то время училась. [1]

Он также проходил интервью и тестирования. Мне запомнилось, как старший менеджер гостиницы непосредственно проводил тестирование в виде ситуационной игры. Кандидат (мой сокурсник) должен был обслужить посетителя гостиничного ресторана, роль которого играл старший менеджер. Довольно обидно и смешно было то, что рекомендуемый мною кандидат не совсем справился со своим заданием, и прямо на менеджера был опрокинут кувшин клюквенного морса на его белоснежную рубашку, и все это в рабочее время! При этом тестировании присутствовала и сама директор отеля. Трудно забыть такое!

Но, видимо, мои рекомендации сработали. Старший менеджер оказался человеком с хорошим чувством юмора, и кандидат был принят. В последствии я слышала хорошие отзывы о его работе на моем месте. Просто, проводя тестирования кандидатов, иногда надо быть готовыми и к таким их оплошностям во время профессиональных испытаний.

Этот успешный опыт мне пригодился в моей следующей работе, уже в сфере общественного питания, когда летом 2019 года руководство компании, где я сейчас работаю, поручило мне, для организации вновь открываемой точки кофейни провести кампанию по внешнему найму и отбору персонала.

Работа велась, как и рекомендуется теоретиками и практиками HR-служб, в тесном сотрудничестве с руководством компании. Был определен необходимый штат сотрудников на вновь открываемую точку, который включал в себя управляющего, двух менеджеров, двух продавцов-кассиров и двух бариста (специалистов по кофе). Обязанности по уборке помещения возлагались на продавцов-кассиров.

Тот факт, что создавался новый рабочий коллектив, способствовал необходимости правильно подойти к отбору персонала для быстрой и эффективной раскрутки данной точки и скорейшего достижения положительных финансовых результатов. Команда по найму понимала, что основное – не набрать штат, а достичь прибыльных результатов от работы новой кофейни.

Летом 2019 года ситуация на рынке труда в г. Москва сложилась таким образом, что кандидатов на свободные вакансии не хватало, и пришлось задействовать для поиска многие рекомендуемые в HR-способы, такие как IT-трудовые сайты (HeadHunter, Rabota.ru, SuperJobи другие), социальные сети (ВКонтакте, Instagram), поиск через учебные заведения (МТКП им. Плеханова), поиск через знакомых (так называемое “сарафанное радио”). Я считаю, что наиболее результативным было обращение к такой службе, как HeadHunter, Instagram, а также поиск кандидатов среди и через знакомых.

В первую очередь, мы определялись с вакансией управляющего, чтобы поиск остальных сотрудников проходил, в том числе, с участием выбранного на управление кофейни специалистом. [2]

Летнее время усложняло поиск кандидатов, так как многие люди были в отпусках, и на итоговое собеседование из приглашенных пришли, по правилу конверсии, из большого числа приглашенных только два человека. Можно считать везением, что один из кандидатов подходил нам по основным показателям, и можно было начинать работу по поиску основного персонала. Если анализировать опыт интервью и тестирование кандидата на управляющего, то вынуждена признать, что они были довольно формальными в обстановке цейтнота и чрезмерно малого количества кандидатов. В последствии, этот формальный подход и спешка сказались в работе и быстром увольнении данного сотрудника.

Тем не менее, работа продолжалась. Проводились приглашения, интервью и тестирования по найму основного персонала. На интервью внимание обращалось на внешний вид человека, его способность устанавливать контакты, узнавались его компетентность и HardSkillsв сфере общепита, его ожидания от новой работы, готовность обучаться, и быстро и тяжело работать в новом бизнесе. Внешние условия, когда происходил отбор на вакансии, также не позволяли нам, как нанимателям, рекрутерам быть особо придирчивыми и избирательными.

Поэтому, сегодня я должна сделать выводы, что в условиях цейтнота, кадры иногда решают все не по качеству, а чаще по количеству, лишь затем, чтобы бизнес начал работать, либо не остановился.

Штат сотрудников был набран. Для лучшего сплочения коллектива и продолжения работы по кадровой политике я также прошла обучение вместе с нанятым штатом сотрудников. Это помогло продолжить работу меня, как HR-специалиста, и изучать и направлять кадровую политику в этом новом коллективе. Могу также сделать вывод, что для вновь открываемых малых точек бизнеса лучше тесное сотрудничество с представителем компании на первых этапах становления коллектива. Именно то, что при обучении все вновь нанятые тесно общались между собой, со мной, как представителем головной компании, а также через меня с руководством компании, помогло нам всем создать коллектив, нацеленный на решение поставленных бизнесом задач.

Открытие кофейни прошло успешно, были достигнуты быстрые прибыльные показатели, это также сплотило сотрудников кофейни, но работа внутри коллектива продолжалась по мере оценки результативности каждого сотрудника. Сказалась также удаленность проживания некоторых сотрудников от места работы, что вынудило их в дальнейшем к увольнению, и нанимались новые кадры по ходу процесса.

В дальнейшем, мне, как торговому представителю компании, также приходилось участвовать в подборе кандидатов на некоторые вакансии, и тоже использовались основные инструменты отбора, - интервью и тестирования.

В данной своей исследовательской работе я хотела бы на анализе собственного опыта и теоретических и практических рекомендаций ученых и практиков HR создать список полезных рекомендаций по проведению интервью и тестирования именно в малом и среднем бизнесе в индустрии питания, - в том, с чем я лично связана по своей настоящей работе.

ГЛАВА 5. Рекомендации по проведению интервью и тестирования при отборе персонала в индустрии питания

При отборе персонала в индустрию питания необходимо оценить следующие качества нанимаемых:

• Профессиональные: образование, квалификация, опыт работы, мотивация;
• Объективные: достижения, репутация, рекомендации, опыт работы в коллективе;
• Личностные: состояние здоровья, внешность и внешний вид, интересы, внутренняя культура, инициативность, умение работать в команде, коммуникативность, честность, лояльность, открытость.

Для поиска персонала в узкой специфической отрасли иногда используется хэдхантинг (поиск и переманивание кандидатов от конкурентов), а также рекрутинг через различные каналы. Информацию по поиску кандидатов дают онлайн-ресурсы, социальные сети, кадровые агентства, профессиональные форумы, СМИ, ВУЗы и другие учебные заведения, рекомендации своих и других сотрудников, занятых в этой сфере. [6]

Этапы отбора кандидатов на вакансии:

• Определение требований к специалисту
• Открытие вакансии
• Сбор откликов и резюме
• Обзванивание по телефону и приглашение на интервью
• СМС-напоминание даты и места встречи
• По возможности повторное обзванивание или письменное напоминание
• Очное интервью, лучше коллегиальное, групповое, с анкетированием, возможно тестирование, профессиональные испытания
• Домашнее задание для отобранных кандидатов
• Проверка задания и отбор на окончательное собеседование
• Собеседование с руководителем
• Принятие решения
• Обучение и испытательный срок работы с оценкой результативности
• Заключение окончательного трудового договора

При отборе персонала в индустрию питания необходимо учитывать законодательные нормативы, специфику компании, особенности рынка труда, экономическую ситуацию в стране. Наибольшую сложность вызывает наем кандидатов на управленческие должности. Выбор руководителей может занимать несколько месяцев и может завершиться отказом от выбора при неудовлетворительных показателях в испытательном сроке работы.

Процесс рекрутинга рядовых работников более формальный, больше связан с личностными особенностями кандидата, занимает порядка 7-10 дней, также зависит от порядка оформления медицинских документов и состояния здоровья кандидата.

Каждая должность имеет свою специфику отбора. (Таблица 2)

Таблица 2 – Основные направления поиска персонала и акценты в опросах для отбора кандидатов на примере ресторанного бизнеса

Должность	Особенности отбора, интервью и тестирования
Бухгалтерия и главный бухгалтер	В ресторанном бизнесе желательно использовать личные связи руководителя. Руководство само проводит интервью через индивидуальную беседу. HR-служба редко подбирает главного бухгалтера для руководителя.
Служба снабжения	Желательно с использованием личных связей, возможен поиск кандидатов через кадровые агентства с акцентом на рекомендации с прежних мест работы, тесты на лояльность и честность. Раскрытие истинных мотивов кандидата в интервью.
Бармены	Поиск через средства массовой информации, социальные сети. Выезд в учебные заведения. Акцент в интервью и тестах на внешний вид, коммуникативность, HardSkills, состояние здоровья.
Менеджер по сервису	В ресторанном бизнесе желательно использование личных связей в поиске кандидатов. Также использование кадровых агентств. В интервью и тестировании акцент на управленческие навыки, умение работать в коллективе, нацеленность на результат, владение IT-навыками, ведение соц. сетей.
Шеф-повар	В ресторанном бизнесе поиск с использованием личных связей. Поиск через кадровые агентства, хэдхантинг (переманивание у конкурентов). Акцент на достижения, управленческие навыки, лояльность, творческий подход.
Помощник шеф-повара, Су-шеф	Поиск внутри организации, через кадровые агентства, через учебные заведения. В интервью и тестировании акцент на профессионализм, HardSkills, здоровье.
Повара	Подбор с помощью сотрудников, выезд в учебные заведения, объявления в СМИ и соц. сетях. Интервью и тестирования HR-служба проводит вместе с шеф-поваром коллегиально.
Менеджер зала	Через личные связи в ресторанном бизнесе, через кадровые агентства, акцент на внешний вид, коммуникативность, открытость, лояльность, честность.
Сомелье	В ресторанном бизнесе с использованием личных связей, через кадровые агентства, интервью и тестирования проводить с акцентом на HardSkills.
Официанты	Подбор с помощью сотрудников, объявления в СМИ, соц. сетях, интервью и тестирования с акцентом на коммуникативные навыки, личностные качества, состояние здоровья, выносливость. Обязательно выполнение тестовых заданий. Испытательный срок необходим, так как учитывается высокая текучка данной специальности.
Мойщики посуды, работники кухни	Подбор с помощью сотрудников, объявления в ресторане. Акцент на состояние здоровья, выносливость. Желательно близкое место проживания.
Уборщицы зала	Подбор с помощью сотрудников, объявления в ресторане, поиск в ближайших жилых кварталах. Желательно приятная внешность, аккуратность, исполнительность.
Служба хостес (приветствие и встреча гостей)	Поиск через СМИ, соц. сети, среди личных связей сотрудников. Акцент на приятную внешность, открытость, коммуникативность, лояльность, владение IT-навыками.

Качественно организованная система подбора и отбора персонала в ресторан или другую точку индустрии питания позволяет:

1. Снизить уровень текучести кадров
2. Повысить качественные характеристики ресторана либо компании
3. Повысить качество продукции либо меню
4. Повысить качество обслуживания клиентов либо заказчиков продукции питания
5. Как важный итог: повысить финансово-экономические показатели ресторана, либо компании индустрии питания.

Так как из таблицы методов отбора кандидатов следует, что HR-службам в индустрии питания приходится часто обращаться за поиском кандидатов в СМИ или через соц. сети, необходимо грамотно составить текст по поиску вакансии. Это поможет отсеять совершенно неподходящих соискателей еще на первых этапах, сократить время поиска окончательных кандидатов. [7]

Желательно продумать формат и размер текста. На специализированных сайтах и в агентствах по подбору персонала необходимо дать развернутое описание всех требований, условий и реперные точки по искомой вакансии. В тоже самое время, при поиске через соц. сети, листовки или объявления писать нужно кратко, четко, также важно указать главные ключевые моменты, реперные точки.

Желательно, указывая мотив ваших поисков, выбрать респектабельную причину. Например, - “в связи с открытием”, “с расширением бизнеса”, “с запуском нового отдела” и т.д.

Рекомендуется четко и понятно указывать название вакансии, исходя из особенностей личности, предполагаемой на данную должность. Так, те, кого мы планируем нанимать на должности уборщиц, либо мойщиц посуды, не поймут предлагаемую вакансию, выраженную как “сотрудник по клинингу” или подобную.

Указывая действительно важную для нас информацию при поиске вакансии, мы быстрее отсеиваем заведомо неподходящих кандидатов и экономим собственное время и усилия.

Точную заработную плату лучше определять по результатам собеседования с соискателем. Метод брифинга (групповых интервью и тестирования) помогает через конкуренцию снизить запросы соискателей по заработной плате в том числе. Изначально желательно указать лишь интервал дохода, - от среднего до высокого.

Часто, именно сотрудники компании или ресторана приводят хороших специалистов на вакансию. Особенно, это важно в ресторанном бизнесе, где коллектив играет большую роль. Хороший способ в поиске новых кандидатов – это мотивировать сотрудников для помощи HR-службе.

В рестораны часто принимаются люди без опыта работы, например, на такие должности, как официант, возможно, бармен, поэтому, основными критериями таких кандидатов станут личностные качества. К таким качествам, например, относятся:

• Умение вести беседу, выразительная речь, правильное произношение, эрудиция.
• Умение быстро устанавливать контакт с людьми.
• Здоровое чувство юмора
• Тактичность
• Умение разбираться в человеческой психологии
• Самоуважение
• Выдержка, уравновешенность, самообладание
• Умение распределять и переключать внимание
• Чувство формы, цвета, размера
• Быстрота и точность в движениях
• Быстрота и точность в подсчетах
• Умение сознательно управлять своими чувствами и эмоциями
• Чувство товарищества и взаимопомощи

На роль официантов желательно учитывать возраст кандидатов. В среднем это от 18ти до 28ми лет.

Считаю особенно важным, включить в этап подбора кандидатов на важные должности проверку предоставленных ими рекомендаций. Так как этот процесс занимает не мало времени, то проводить проверку рекомендаций желательно на завершающей стадии подбора, при уже небольшом числе претендентов на вакансию. Очень часто рекомендации не являются стопроцентной гарантией благонадежности и высокого профессионализма лица, которое их предъявило.

Уже в анкету кандидата необходимо заранее включить графу “профессиональные рекомендации”. На заключительной стадии отбора проверяет рекомендации будущий руководитель кандидата или его потенциальный менеджер.

Метод проверки рекомендаций кандидатов:

1. Подготовить список вопросов к рекомендателю. Он составляется, исходя из вакансии:
2. как долго кандидат работал в вашей компании/ресторане?
3. в какой должности он работал? Какие функции выполнял? Какими были результаты его деятельности?
4. какие отношения у него складывались с коллективном, с руководством?
5. какие сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?
6. какая должность для него предпочтительнее?
7. какой стиль его работы?
8. что еще можете рассказать о его достижениях и промахах?
9. кто еще мог бы его порекомендовать?
10. Найти контакты рекомендателя и назначить с ним встречу.
11. Необходимо убедить рекомендателя, что его слова будут сохранены в тайне, и для вас важна объективность его оценки.
12. Желательно выяснить, в каких отношениях находятся ваш кандидат и его рекомендатель. Если кандидат указал своих друзей или родственников, то вряд ли их отзывы будут объективны.
13. Желательно рассказать рекомендателю о вакансии, которую вы предлагаете кандидату. Возможно, он порекомендует вам другого претендента, более соответствующего вашим требованиям.
14. Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем. Желательно изучить информацию о кандидате в его соц. сетях. Любая отрицательная или положительная информация о кандидате желательно должна подтверждаться, как минимум, не одним человеком, иначе, есть вероятность получения недостоверной информации.

Исходя из собственного опыта, хочу указать, что нередко информация в соц. сетях также требует тщательной проверки.

Так, летом 2019 года в компанию, где я начала работать, была принята сотрудница на высокую должность CEO-компании с высоким окладом, исходя из ее саморекламы в соц. сетях, где она позиционировала себя, как, якобы, CEO другой крупной компании.

Начав работать на испытательном сроке, данная женщина показала свою некомпетентность уже при составлении бизнес-плана. Также, она старалась привлекать крупные финансовые затраты руководства, организовав ненужную поездку за рубеж и на аренду дорогостоящего офиса, найм сотрудников из собственных друзей, закупку оргтехники в их личное пользование. Данные действия сотрудницы заставили руководство компании провести работу по выходу на ее прежних работодателей, что выявило недостоверность информации, которую она о себе заявляла при трудоустройстве. Ее должность в предыдущей компании в реальности была на уровне менеджера звена, а не CEO, как она о себе заявляла в соц. сетях, и результатом ее деятельности на прежней работе были провальные сделки и убыточные проекты.

Таким образом, данная сотрудница была не принята на трудовой договор, но компания потратила и потеряла значительную финансовую сумму за испытательный срок ее деятельности.

Этот случай лишний раз указывает, что основные инструменты отбора персонала, - интервью и тестирования часто бывают недостоверны и недостаточны для отбора персонала в высшее звено управления.

Я бы рекомендовала свободно использовать этот инструмент при отборе на простые, не слишком значимые в компании вакансии, но никогда не ограничиваться этими инструментами и не доверять им без дополнительной проверки при отборе персонала на руководящие, либо финансово-ответственные должности.

В каждом конкретном случае поиска вакансии требуется индивидуальный подход с применением и комбинацией методов из всего арсенала отбора кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам данного исследования, основанного на теоретических статьях и практических рекомендациях бизнес-тренеров, а также на собственном опыте работы в сфере индустрии питания, следует согласиться, что собеседования и тестирования остаются основным инструментом при отборе персонала, в том числе, для среднего бизнеса в индустрии питания.

Необходимо отметить, что данные инструменты часто используются формально, особенно в состоянии цейтнота или малого количества кандидатов на вакансии.

Это требует отслеживания эффективности в ходе испытательных сроков работы с быстрым реагированием и коррекцией, вплоть до увольнения и поиска новых кандидатов на ту же вакансию.

Особенно, недостаточными данные инструменты будут при отборе кандидатов на руководящие должности, где основным инструментом станет работа с рекомендателями, либо с прежним работодателем кандидата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Буторин В.И. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №3, с. 46 – 55.
2. Джанерьян, С. Т. Психологические основы отбора персонала: Учебное пособие / Джанерьян С.Т. - Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2016. – 116 с.
3. Клеткина, Н.В. Актуальность и методы отбора персонала. Проблемы и пути их решения / Н.В. Клеткина // Научный журнал. 2017. № 1 (14). С. 46-50.
4. Лебедев Е. Инкубатор М. 2016.
5. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. – М.: 2000, – 160 с.
6. Мескон М., Альберт М., Хероури Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2003. – 488 с.
7. Николаева Е. Психофизиология: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – СПб: Питер, 2019. – 704 с.
8. Ткаченко, Т.В. К проблеме отбора персонала в организации. Транспортное дело России /Т.В.Ткаченко// – М.: Экономика и бизнес. 2015. №3 С.134-145.