Системный подход при анализе потенциала организации (Понятие системного подхода в теории менеджмента)

Содержание:

Введение

В условиях динамично развивающегося современного производства и общества управление организацией должно находиться в состоянии непрерывного совершенствования. Все больше и больше с развитием информационных технологий, маркетинга и ведения деятельности перед организациями открываются новые перспективы. Значительное повышение целенаправленности и эффективности деятельности организации может быть обеспечено использованием системного подхода, который нашел широкое применение в управлении системами. Потребность в использовании системного подхода в управлении обострилась в связи с необходимостью управления объектами, имеющими большие размеры в пространстве и во времени в условиях динамичных изменений внешней среды.

Актуальность системного подхода для процесса управления организацией заключается в необходимости построения эффективной системы управления в условиях современного мирового экономического пространства, где наблюдаются достаточно сложные процессы, основными из которых являются конкуренция и кризисы. Системный подход к управлению организацией заключается в построении такой структуры управления, которая позволит достигнуть целей деятельности, и в определении состава комплекса и функций входящих в общую систему подразделений. Системный подход включает в себя разработку специализированной методологии исследования систем. Его основная задача заключается в выражении принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение теоретического материала по основам управления и использования системного подхода при оценке кадрового потенциала в сельском хозяйстве, и разработка направлений совершенствования кадрового потенциала на предприятии ООО «Дружба Народов» Краснодарского края.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

- рассмотреть теоретические основы системеого подхода, кадрового потенциала предприятия;

- провести анализ численности, состава и движения трудовых ресурсов предприятия;

- изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой потенциала предприятия.

Методы исследования − традиционные методы исследования: монографический, абстрактно-логический, расчетно-аналитический, табличный, экономико-статистический и др.

Объектом исследования является предприятие ООО «Дружба Народов» Краснодарского края.

Предметом исследования является эффективность управления кадровыми ресурсами и кадровая потенциал предприятия ООО «Дружба Народов».

Для написания курсовой работы в качестве источников информации использованы данные годовых отчетов за 2014 – 2014гг. исследуемого хозяйства, статистические формы отчетности, справочники, научная литература и методические указания.

Курсовая работа содержит введение, 3 главы, заключение и библиография.

Глава 1 Теоретические основы системного подхода, кадровый потенциал предприятия

1.1 Понятие системного подхода в теории менеджмента

До XX века в управлении особое место уделялось ситуационному подходу к теории организации, основным принципом которого является адекватность управленческого решения относительно конкретной ситуации. Ситуативный подход к принятию решений необходим и оправдан, когда использование прежнего опыта заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом, когда нет времени для учета всех обстоятельств. В 4 общем же случае ситуативный подход недостаточно эффективен и должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом. Понятие «система» широко используется как в научных исследованиях, так и в повседневной жизни. Необходимо отметить, что сегодня существует множество определений понятия «система». В переводе с греческого, термин «система» есть множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Советский лингвист, доктор филологических наук Сергей Иванович Ожегов, трактует понятие система как, нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей [6, с.155].

Все разнообразие определений понятия система в совокупности дает наиболее полное представление о системах различной природы. Условно, все определения термина «система» можно поделить на три группы. Согласно определениям первой группы, система представляет собой комплекс процессов, явления и связей между ними, которые существуют объективно, независимо от наблюдателя. Определения второй группы рассматривают систему как инструмент, способ исследования процессов и явлений. Наблюдатель, имея перед собой цель, конструирует систему как некое абстрактное отображение реальных объектов. Третья группа определений представляет компромисс между двумя первыми. Система здесь – искусственно создаваемый комплекс элементов (людей, процедур, технологий, научных теорий и т. д.), предназначенный для решения сложной организационной, технической, экономической задачи. Следовательно, наблюдатель не только выделяет систему из среды, но и создает, синтезирует ее [2, с.103]. Конечно, такое деление действительно необходимо считать условным, но не смотря на это, оно дает целостную картину и более полное представление о том, что же такое система, в чем ее основные особенности.

Основные свойства системы:

1) связанность (элементы набора могут действовать только вместе друг с другом, в противном случае эффективность их деятельности резко снижается);

2) эмерджентность (потенциал системы может быть большим, равным или меньшим суммы потенциалов составляющих его элементов, т.е. целевые функции отдельных подсистем, как правило, не совпадают с целевой функцией самой БС);

3) самосохранение (система стремится сохранить свою структуру неизменной при наличии возмущающих воздействий и используют для этого все свои возможности); 4) организационная целостность (система имеет потребность в организации

и управлении). Систему целесообразно разделять на отдельные подсистемы, которые представляют собой множества взаимосвязанных элементов или определенные наборы элементов, входящих в систему. Подсистемы, находящиеся на одной горизонтальной линии иерархии, являются подсистемами одного уровня. Соответственно, подсистемы более низкого уровня подчиняются подсистеме высшего уровня (т.е. выделяются макро и микроуровни системы).

Макроуровень предусматривает решение вопросов по взаимодействию системы 5 с внешней средой, а микроуровень - внутри системы. При изучении системы на микроуровне основное внимание уделяется характеристикам внутренней среды предприятия, взаимодействия ее элементов между собой. Чаще всего исследуют вначале макро, а затем микроуровень системы [1, с.55]. Функционирование любой произвольно выбранной системы состоит в переработке входных (известных) параметров и известных параметров воздействия окружающей среды в значения выходных (неизвестных) параметров с учетом факторов обратной связи. Входы (ресурсы) системы представляют собой компоненты, поступающие из внешней среды и участвующие в производстве продукции, выступающей в качестве «выходов» системы. К компонентам «входа» относятся поступающие на предприятие новшества, комплектующие изделия, сырье, материалы, энергия, информация, новое оборудование, трудовые ресурсы, документы, денежные средства [8, с.187]. Выходы (конечный продукт) системы представляют собой компоненты, передаваемые системой окружающей среде, вследствие чего способны оказывать влияние на нее (рис.1.).

Рис.1. Функционирование системы

Так что же такое системный подход и какую роль он играет в процессе управления организацией? Под системным подходом обычно понимают часть диалектики (науки о развитии), исследующей объекты как системы. Поэтому в общем виде его можно представить как способ мышления в отношении организации и управления. Системный подход представляет собой универсальный метод исследования, основанный на восприятии исследуемого объекта как целого, состоящего из взаимосвязанных частей и являющегося одновременно частью системы более высокого порядка. Основными принципами системного подхода (системного анализа) являются некоторые положения общего характера, сформировавшиеся в результате опыта работы человека со сложными системами:

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, 6 процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Схематично системный подход выглядит как последовательность определенных процедур: 1) определение признаков системы (целостность и множество членений на элементы); 2) исследование свойств, отношений и связей системы; 3) установление структуры системы и ее иерархического строения; 4) фиксация взаимоотношений между системой и внешней средой; 5) описание поведения системы; 6) описание целей системы; 7) определение информации, необходимой для управления системой [5, с.144].

Таким образом, системный подход вырабатывает методологию и методы исследования, позволяет упорядочить мышление в процессе жизнедеятельности организации на всех этапах ее развития.

1.2 Понятие кадрового потенциала в современных условиях

Термин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области"

Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи [28].

Рассматривая различные составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.

Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория "кадровый потенциал" рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как "носителя" общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и не вещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории "Х" и "Y" Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А. М. Омарова, "в человеке привыкли видеть в первую очередь "трудовой ресурс", но никак не многосложную и конкурентную личность..." Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии "трудовой потенциал", как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является "потенциал", т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. По моему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще.

Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства [26, с.66 – 69].

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.3 Оценка кадрового потенциала: понятие, сущность, виды, методика и специфика

Оценить возможности кадрового потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу.

Экономическая наука выделяет три фактора производства: капитал, природные ресурсы и труд. Очевидно, что одни и те же средства производства и исходные материалы доступны всем конкурентам на приблизительно тех же условиях, что и вам. Единственным отличительным фактором всей системы технологического цикла является персонал организации. Кто более рационально управляет операциями во время процесса превращения сырья в конечный продукт производства, тот и имеет конкурентные преимущества.

Как и любой другой процесс, повышение качественной составляющей кадрового потенциала предприятия начинается с оценки персонала. Это является непростой задачей для абсолютного большинства предприятий и организаций. Ведь необходимо оценить не только каждого члена коллектива, но и их связи и отношения внутри организации, и, конечно, потенциал организации в целом.

Существует множество подходов к оценке персонала, но все они «болеют» одной болезнью — субъективизмом. Результаты оценки зависят от того, кто выступал роли эксперта, и какой метод оценки использовался. Выходом из сложившейся ситуации может быть довольно новый, но уже прекрасно зарекомендовавший себя в практике кадрового менеджмента метод оценки кадровой обеспеченности предприятия — кадровый аудит. Несмотря на многие сходства в определении с аттестацией персонала, это все же существенно отличающаяся процедура — как по характеру проведения, так и по целям.

Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня ее кадровой обеспеченности — количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях, соответствия персонала стратегическим планам предприятия. Кадровый аудит является способом изучения степени готовности предприятия к изменениям посредством определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивационных рядов, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.

Процедура аудита ни в коем случае не должна нести в себе некую угрозу для коллектива, способную внести нарушения в организацию работы. «Войти» в общую систему кадровой работы нужно таким образом, чтобы аудит стал дополнительным фактором стабильности.

Кадровая оценка не должна носить одноразовый характер. Это многоступенчатая и поэтапная система кадровой работы, охватывающая все стадии кадрового цикла.

При приеме на работу нового сотрудника необходимо оценить способность соискателя влиться в коллектив, адаптироваться к социально-психологическим условиям, сформировавшимся в нем, приспособится к системе коммуникативных связей, устоявшихся в организации. Необходимо выяснить, каков реальный квалификационный уровень работника, насколько он соответствует выдвигаемым требованиям. Выяснить, насколько правильно специалист понимает задачи, поставленные перед ним руководством организации. Спрогнозировать то место, которое займет претендент в социальной структуре, и не станет ли его появление (в силу личных качеств потенциально нового члена трудового коллектива) дестабилизирующим фактором.

При повышении, продвижении или функциональном перемещении необходимо оценить уровень подготовки кандидата, его способность к выполнению новых функциональных обязанностей. При этом нельзя забывать о заполнении освободившейся должности, чтобы не ставить под угрозу управляемость персонала организации [30].

Проводя обучение, подготовку и переподготовку, необходимо: оценить уровень профессиональной компетенции; составить перечень знаний и навыков, которыми необходимо овладеть; выявить стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять; определить направления, по которым должно проходить обучение и развитие.

Кадровый аудит должен дать ответ на вопрос: что есть сейчас, и в чем состоит несоответствие с тем, что необходимо.

Одной из составляющих учета и оценки кадров является планирование кадрового состава предприятия. Поскольку, как уже упоминалось, кадровый аудит — это процесс постоянный и непрерывный, суть этапа планирования состоит в постоянном отслеживании, а не в периодических мероприятиях (ответ на вопрос «что есть?» почти всегда готов)

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. Оценка, анализ состояния наличных трудовых ресурсов (их количество, качество, текучесть, результативность труда, компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.).
2. Оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся).
3. Оценка потенциала указанных источников (качественного развития резервов собственных ресурсов).

Особое значение учет и оценка персонала приобретают в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент инновационного цикла и научно-технического потенциала фирмы. В данном аспекте выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (условиях новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников.

Россия входит в ряд стран с крайне низким показателем использования человеческих ресурсов, который не превышает 25% от общего интеллектуального потенциала. Разница между тем, что сотрудник знает и умеет, и тем, что он использует, у нас очень велика.

Но насколько эта разница велика? Какой потенциал кроется в наших специалистах? Какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческого ресурса компании.

Методами кадрового аудита можно назвать:

• анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу;
• анкетирование руководителей подразделений;
• интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценка работы кадрового подразделения;
• групповые дискуссии, проектирование, контент-анализ, наблюдение.

Говоря о методиках анализа, результатах проведенных оценочных мероприятий, можно условно разделить их на две группы. Одна может основываться на суждениях, другая — на математических расчетах. Суждения включают в себя метод «оценки» и методику Дельфи. Если методика Дельфи довольно известна, то метод «оценки» не очень распространен, особенно в странах СНГ. Даже несмотря на то, что он практически лишен субъективизма. Каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями (чаще всего это бывают сотрудники той же компании). В свою очередь каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет уменьшить возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. В итоге создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров. Каждый же критерий оценивается в нескольких упражнениях, что уменьшает погрешность.

При использовании методики Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, что позволяет экспертам пересматривать свои позиции, если это необходимо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится согласие [20, с. 201].

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы, а также и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Наиболее простой и часто употребляемый метод — экстраполяция, представляющая собой перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность же заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования, а так же для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Основным документом по результатам кадрового аудита является отчет. В нем даются экспертная оценка системы управления персоналом по каждому блоку исследований и рекомендации по оптимизации этой системы.

В заключение заметим, что кадровая политика организации или предприятия на начальном этапе своего формирования обязательно должна опираться на:

а) результаты оценочных мероприятий;

б) прогнозируемую базу развития состояния кадров (как внешних, так и внутриорганизационных).

А сама оценка, должна быть разносторонней, глубокой и объективной. Она должна носить постоянный характер и не представлять угрозы для персонала, то есть являться залогом стабильности и предпосылкой успешного развития фирмы. Как в ближайшей перспективе, так и в отдаленном будущем [24].

Глава 2 Анализ экономической эффективности управленческого персонала

2.1 Общая характеристика ООО «Дружба народов»

ООО «Дружба народов» полное название - Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов».

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов» Краснодарского края в данный момент одно из крупнейших предприятий и является лидером сельскохозяйственного производства.

Организационно - правовая форма хозяйствования –общество с ограниченной ответственностью.

ООО «Дружба народов» является юридическим лицом. По законодательству имеет самостоятельный баланс, текущие счета в учреждениях банков, круглую печать и уголовные штампы со своим полным наименованием, фирменный знак (логотип).

Высшим органом управления ООО «Дружба народов» является общее собрание его участников - 5021 человек участников внесли в уставный фонд общества свой имущественный пай, а также земельные участки на условиях договора аренды.

Единоличным исполнительным органом Общества, осуществляющим текущее руководство, является Генеральный директор общества, который избирается Собранием участников на пять лет, но непосредственное руководство производством осуществляет исполнительный директор общества.

Генеральный директор принимает решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Так же в подчинении находится вспомогательный персонал, который осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

В соответствии с Уставом предметом деятельности ООО «Дружба народов» является производство, заготовка, переработка, реализация, транспортировка и хранение сельскохозяйственной продукции.

Специализация производства - это сосредоточение деятельности предприятия отрасли на выпуск ограниченной номенклатуры изделии или технологически однородной продукции.

Товарная продукция - объем всей произведенной предприятием за определенный период (как правило, за год) конечной продукции, исчисленный в денежном выражении [3, с. 290].

Для того, что бы определить специализацию хозяйства рассмотрим состав и структуру товарной продукции ООО «Дружба народов» за 2012 – 2014 гг. в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав и структура товарной продукции ООО «Дружба народов» за 2010-2014 гг.

Показатели	Денежная выручка, тыс. руб.				В % к итогу
	2012г.	2013г.	2014г.	В среднем за 3 года
Продукция растениеводства всего:	33451,5	56403,3	104284,1	64713,0	64,1
В том числе:
Зерновые и зернобобовые – всего	22821,0	36494,7	73381,0	44232,2	43,8
из них:
пшеница озимая	4879,4	7284,5	41468,4	17877,4	17,7
Гречка	-	0,7	-	0,2	0,0
кукуруза на зерно	17424,8	28491,2	27321,5	24412,5	24,2
ячмень озимый	81,7	265,2	1349,9	565,6	0,6
Овес	177,4	-	-	59,1	0,1
другие зерновые и зернобобовые	257,7	349,6	-	202,4	0,2
Подсолнечник	3135,5	7229,4	10561,0	6975,3	6,9
Соя	7023,8	6166,4	16048,1	9746,1	9,6
рапс озимый	332,7	6409,3	4201,1	3647,7	3,6
другая продукция растениеводства	138,5	103,8	92,9	111,7	0,1
Продукция животноводства всего:	22306,7	37257,1	43122,5	34228,8	33,9
в том числе выращивание (в живой массе) крупного рогатого скота	9467,6	21532,7	25878,5	18959,6	18,8
Свиней	671,4	491,8	7410,9	2858,0	2,8
Овец	43,7	6,3	-	16,7	0,0
Молоко	12074,0	15222,3	9821,7	12372,7	12,3
Шерсть	-	-	11,3	3,8	0,0
другая продукция животноводства	50,0	4,0	-	18	0,0
Услуги в сельском хозяйстве	1285,7	1695,7	3194,6	2058,7	2,0
Всего по хоз-ву:	57043,9	95356,4	150601,2	101000,5	100,0

На основании таблицы 2.3 можно сделать вывод, что в среднем за 2012-2014 гг. ООО «Дружба народов» специализировалось на производстве продукции животноводства и растениеводства (44232,2 тыс. руб. или 43,8% - денежная выручка от реализации продукции растениеводства и 34228,8 тыс. руб. или 33,9% от реализации продукции животноводства). Услуги в сельском хозяйстве составили всего лишь 21,0% от общей денежной выручки. Наблюдается увеличение выручки по ячменю озимому, подсолнечнику, сое, КРС и свиньям.

Общество с ограниченной ответственностью «Дружба народов» - предприятие, основным видом деятельности которого является производство, переработке и реализация продукции сельского хозяйства [34].

ООО «Дружба народов» - это интегрированный комплекс по производству мяса и мясопродуктов. Животноводство хозяйстве представлено как свиноводством, так и скотоводством. Согласно потребностям животноводства, в хозяйстве формируются севообороты, основу которых составляют кормовые культуры.

В хозяйстве создан полный цикл переработки готовой продукции реализации конечному потребителю. Хозяйство занимается производством (выращиванием), переработкой и сбытом сельхозпродукции:

-в растениеводстве – выращивание зерновых и технических культур: ячмень, пшеница, кукуруза, подсолнечник, соя, сорго.

- в животноводстве – выращивание крупного рогатого скота, свиней, производство молока

2.2 Краткая экономическая характеристика предприятия

Основные фонды с.-х. предприятий - совокупность материально веществ, ценностей, действующих в течение длительного времени в сфере материального производства (производственные основные фонды) и в непроизводственной сфере (непроизводственные основные фонды).

Основные фонды отражаются в балансе предприятия в денежной оценке. Не относят к основным фондам средства труда малой стоимости или служащие короткий (до 1 года) срок, взрослая с.-х. птица, звери, кролики и пчёлы.

Независимо от стоимости и срока службы в состав основных фондов. включаются с.-х. машины и орудия, взрослый продуктивный и рабочий скот, парниковые рамы, инвентарная тара, оборудование агрохим. и др. кабинетов, спортивный инвентарь, гарнитуры и однотипные наборы мебели, библиотечные фонды и др.

Для обеспечения обоснованного планирования и учёта наличия и использования основных фондов установлена следующая их классификация по натурально -веществ. составу: здания, сооружения, передаточные устройства, силовые машины и оборудование, рабочие машины и оборудование, транспортные средства, инструмент, производств, и хоз. инвентарь и принадлежности, продуктивный и рабочий скот, многолетние насаждения, капитальные затраты на улучшение земель и прочие основных средства.

Основные фонды, занятые в отраслях с.-х. производства, считаются производственными. Основные фонды с.-х. назначения; Используемые в промышленности, строительстве, торговле и обществ, питании — производственные основные фонды несельскохозяйственного назначения [13].

Рассмотрим состав и структуру основных фондов в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг. в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Состав и структура основных фондов в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг.

Виды основных фондов	2012г.		2013 г.		2014 г.		2014 г. в % к 2012 г.
	Стоимость, тыс.руб.	В % к итогу	Стоимость, тыс.руб.	В % к итогу	Стоимость, тыс.руб.	В % к итогу
Здания, сооружения и передаточные устройства	70501	46,2	79052	47,9	80657	47,5	114,4
Машины и оборудование	72219	47,3	73928	44,8	76077	44,8	105,3
Транспортные средства	4922	3,2	6639	4,0	7589	4,5	154,2
Инструменты, приборы, инвентарь (мебель)	1304	0,8	1593	1,0	1765	1,0	135,4
Другие основные фонды	3785	2,5	3847	2,3	3745	2,2	98,9
Итого:	152731	100,0	165059	100,0	169833	100,0	111,2

Проанализировав состав и структуру основных фондов предприятия за 2012-2014гг., можно сделать вывод, что за анализируемый период стоимость основных фондов выросла на 11,2 %.

В 2014г. наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимают здания, сооружения и передаточные устройства (47,5%), а наименьший – инструменты, приборы и инвентарь (1%).

Далее проведем анализ обеспеченности и эффективности использования основных фондов в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг. в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ обеспеченности и эффективности использования основных фондов в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг.

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	2014г. в % к 2012г.
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	94470,5	93032,5	91169,5	96,5
Среднегодовое количество работников, чел.	1534	1547	1266	82,5
Площадь сельскохозяйственных угодий, га	15293	15159	15223	99,5
Объем выпуска продукции, тыс.руб.	57043,9	95356,4	150601,2	264,0
Фондообеспеченность, тыс.руб.	6,18	6,14	5,99	96,9
Фондовооруженность, тыс.руб.	61,58	60,14	72,01	116,9
Фондоотдача, тыс.руб.	0,60	1,02	1,65	275,0
Фондоемкость, тыс.руб.	1,66	0,98	0,61	36,7

За анализируемый период фондообеспеченность снизилась на 3,1%. Это произошла за счет снижения стоимости основных фондов на 3,5% при уменьшении площади сельхозугодий всего на 0,5%.

Фондовооруженность выросла на 16,9% за счет уменьшения численности работников на 17,5%.

Фондоотдача выросла на 175% или на 10,43 тыс.руб. в отличии от фондоемкости, которая уменьшилась на 63,3% или на 1,05 тыс.руб. Снижение фондоемкости говорит об экономии труда.

Сельскохозяйственное общество с ограниченной ответственностью имеет филиальную структуру управления.

Административный персонал и прочее обслуживающее хозяйство включает в себя центральный офис, столовую, электроцех, ремонтно-механическую мастерскую, гараж, общежитие, зерновой ток, лаборатория.

Главный офис предприятия включает в себя следующие отделы: планово-экономический, финансовый, юридический, отдел главных специалистов, отдел сбыта, закупок, производственный, отдел кадров, отдел капитального строительства.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Начальник финансового отдела имеет заместителя.

Финансовый отдел имеет следующие права: давать указания в рамках контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия по оформлению финансовой документации; требовать и получать от других структурных подразделений предприятия данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, необходимые для деятельности отдела; не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству, нарушают договорную и финансовую дисциплину без соответствующего распоряжения директора предприятия и начальника юридического отдела; вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников отдела, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину; подписывать платежные, расчетные, кредитные и другие финансовые документы.

Основные обязанности работников финансового отдела: подготовка материалов для составления бизнес-плана предприятия; управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов; участие в планировании себестоимости продукции и рентабельности производства; взаимодействие с кредитными учреждениями по вопросам предоставления кредитных ресурсов; Работа по своевременному погашению займов и возврату полученных кредитных средств в установленные сроки; определение потребности в собственных оборотных средствах и расчет нормативов оборотных средств, планирование мероприятий по ускорению их оборачиваемости и т.д.

Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создался приказом директора предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначенный на должность приказом директора предприятия.

В своей деятельности отдел руководствуется:

1. Уставом предприятия.

2. Настоящим Положением.

Юридический отдел имеет право:

1. Запрашивать и получать от структурных подразделений сведения, справочные и другие материалы, необходимые для осуществления деятельности отдела.

2. Вести самостоятельную переписку с государственными и муниципальными органами по правовым вопросам.

3. Представлять в установленном порядке предприятие в органах государственной власти, иных учреждениях и организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

4. Давать структурным подразделениям и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

5. Принимать меры при обнаружении нарушений законности на предприятии и докладывать об этих нарушениях руководителю предприятия для привлечения виновных к ответственности.

Обязанности, возложенные на юридический отдел: организация систематизированного учета и хранения, поступающих на предприятие нормативных правовых актов; проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера по следующим направлениям; разработка примерных форм договоров и передача их в структурные подразделения предприятия; принятие мер к доарбитражному (несудебному) урегулированию разногласий в случае полного или частичного несогласия предприятия с предложениями контрагентов и многое другое.

Планово-экономический отдел подчиняется непосредственно генеральному или исполнительному директору. Отдел возглавляет руководитель планово-экономического отдела, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Руководитель отдела имеет 2 заместителей. Обязанности заместителей определяются руководителем планово-экономического отдела.

Планово-экономический отдел отвечает за развитие предприятия в дальнейшей перспективе. На руководителя планово-экономического отдела ООО «Дружба народов» возложены следующие задачи: экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; анализ экономического состояния предприятия; формирование ценовой политики предприятия; разработка перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития; статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия; подготовка статистической отчетности и многое другое.

Начальник планово-экономического отдела имеет следующие права: подписывать и визитировать документы в пределах своей компетенции; знакомиться с проектами решений руководства, касающимися его деятельности; осуществлять взаимодействие с руководителями структурных подразделений; получать необходимую документацию и информацию для выполнения своих обязанностей; требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

В финансовую службу Организации входят следующие структурные подразделения: финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия.

Функции, возложенные на финансовую службу, выполняются эффективно и своевременно.

Денежный оборот на предприятии совершается в наличной и безналичной формах. Большая часть расчетов производится в безналичной форме. На расчетном счете в банке хранятся все свободные денежные средства и поступления за реализованную продукцию, и прочие начисления. С расчетного счета производятся практически все платежи предприятия.

Наличные расчеты осуществляются наличными денежными средствами. Для приема, расходования и хранения денежных средств на предприятии открыта касса.

В первую очередь рассмотрим источники формирования финансовых ресурсов предприятия. Проведем анализ структуры источников формирования капитала в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг. в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ структуры источников формирования капитала в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг.

Источники средств	2012г.		2013г.		2014г.		Отклонение, (+,-)
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Собственный капитал
Уставной капитал	136897	24,0	136596	23,5	134180	21,1	-2717
Дополнительно вложенный капитал	8198	1,3	8080	1,3	8080	1,2	-118
Другой дополнительный капитал	16752	2,9	16752	2,9	16752	2,6	0
Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки)	185425	32,4	220381	37,9	296249	46,5	110824
Обеспечение будущих затрат и платежей
Долгосрочные кредиты банков	65741	11,5	65973	11,3	65999	10,4	258
Текущая задолженность по долгосрочным обязательствам	4296	0,8	5172	0,9	1770	0,3	-2526
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги	16954	3,0	12366	2,1	14705	2,3	-2249
Текущие обязательства по расчетам	137718	24,1	116772	20,1	99213	15,6	-38505
Всего источников	571981	100,0	582092	100,0	636948	100,0	64967

Проанализировав структуру источников формирования капитала в ООО «Дружба народов» можно сделать вывод, что капитал вырос на 64967 тыс.руб. Это произошло за счет увеличения нераспределенной прибыли на 110824 тыс.руб. и размера долгосрочных кредитов банков на 258 тыс.руб. по сравнению с 2012г. Размер уставного капитала уменьшился на 2712 тыс.руб., дополнительно вложенного капитала – на 118 тыс.руб., текущей задолженности – на 2526 тыс.руб., кредиторской задолженности – на 2249 тыс.руб., текущих обязательств по расчетам – на 38505 тыс.руб.

Из таблицы видно, что за анализируемый период основной удельный вес в формировании финансовых ресурсов занимает собственный капитал.

Рассмотри состав и структуру оборотных активов в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг. в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Состав и структура оборотных активов ООО «Дружба народов»

за 2012-2014гг.

Показатель	2012 г.		2013 г.		2014 г.		2014 г. в % к 2012 г.
	Тыс.руб.	В % к итогу	Тыс.руб.	В % к итогу	Тыс.руб.	В % к итогу
Производственные запасы	20188	5,2	23714	5,8	23009	4,7	114,0
Текущие биологические активы	53429	13,8	53309	13,0	64273	13,5	120,3
Незавершенное производство	13472	3,5	14023	3,4	17002	3,6	126,2
Готовая продукция	20552	5,3	32755	8,0	25607	5,4	124,6
Товары	811	0,2	124	0,0	117	0,0	14,4
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги	94078	24,4	100030	24,4	178710	37,6	190,0
Дебиторская задолженность по расчетам	24622	6,4	8076	2,0	13628	2,9	55,3
Другая текущая дебиторская задолженность	137044	35,5	140563	34,2	136024	28,6	99,3
Денежные средства и их эквиваленты	640	0,2	20198	4,9	776	0,2	121,3
Другие оборотные активы	21131	5,5	17933	4,4	16453	3,5	77,9
Итого оборотных активов	385967	100,0	410725	100,0	475599	100,0	123,2

Проанализировав состав и структуру оборотных активов предприятия, можно сделать вывод, что в 2014г. по сравнению с 2012г. оборотные активы увеличились на 23,2%. Наибольший удельный вес в 2014г. в структуре оборотных активов занимала дебиторская задолженность за товары, работы, услуги – 37,6% или 178719 тыс.руб., а наименьший – товары (117 тыс.руб.).

При оценке и управлении оборотными активами важную роль играет структура дебиторской задолженности.Проведем анализ состояния дебиторской задолженности в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ состояния дебиторской задолженности в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг.

Состав дебиторской задолженности	2012 г.		2013 г.		2014 г.		Отклонение (+,-), тыс.руб.
	Тыс.руб.	В % к итогу	Тыс.руб.	В % к итогу	Тыс.руб.	В % к итогу
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги	94078	40,7	101210	51,9	178736	56,7	84658
Другая текущая дебиторская задолженность	137044	59,3	140563	58,1	136024	43,3	-1020
Итого	231122	100,0	241773	100,0	314760	100,0	83638
В т.ч. по срокам:
- до 12 месяцев	199419		87409		131899		-67520
- от 12 до 18 месяцев	8656		115918		13410		4754
- от 18 до 36 месяцев	23047		38446		169451		146404
Списана как безнадежная	69		68		0		-69
В % к оборотным активам	82,3		58,9		66,2		-16,1

Проанализировав состав дебиторской задолженности ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг. можно сделать вывод, что дебиторская задолженность по сравнению с 2012г. увеличилась на 83638 тыс. руб., что является отрицательным для предприятия. Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги выросла на 84658 тыс. руб., другая текущая дебиторская задолженность уменьшилась на 1020 тыс. руб.

Списанной как безнадежной дебиторской задолженности в 2014г. не было.

В процентах к оборотным активам дебиторская задолженность уменьшилась на 16,1% и в 2014г. составила 66,2%.

Проведем анализ использования оборотных активов в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг. в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ эффективности использования оборотных активов в ООО «Дружба народов» 2012-2014гг.

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	Отклонение, (+/-)
Оборачиваемость средств в расчетах	1,6	1,9	1,8	0,2
Оборачиваемость средств в расчетах, дней	225	189	200	-25
Оборачиваемость запасов	3,3	3,0	3,1	-0,2
Оборачиваемость запасов, дней	109	120	118	9
Оборачиваемость кредиторской задолженности	20,9	30,2	27,2	6,3
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	17	12	14	-3
Продолжительность операционного цикла, дней	334	309	318	-16
Продолжительность финансового цикла, дней	317	297	304	-13
Оборачиваемость собственного капитала	1,2	1,2	1,3	-0,1
Оборачиваемость мобильных активов	1,1	1,2	1,3	-0,2
Оборачиваемость оборотных активов	1,1	1,2	1,3	0,2
Оборачиваемость совокупного капитала	0,7	0,8	0,9	-0,2
Оборачиваемость готовой продукции	16,7	11,4	15,6	-1,1
Оборачиваемость готовой продукции, дней	22	32	23	1

Проанализировав эффективность использования оборотных активов в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг. можно сделать вывод, что оборачиваемость средств в расчетах по сравнению с 2012г. увеличилась на 0,2. Это говорит об увеличении скорости оборота дебиторской задолженности, а средний период погашения дебиторской задолженности снизился на 25 дней.

Оборачиваемость запасов снизилась на 0,2 оборота. Это говорит об увеличении срока хранения запасов на 9 дней.

За счет увеличения оборачиваемости кредиторской задолженности на 6,3 оборота снижается срок погашения на 3 дня.

Продолжительность операционного цикла уменьшилась на 16 дней, а продолжительность финансового цикла – на 13 дней.

Оборачиваемость собственного капитала снизилась на 0,1. Такое уменьшение говорит о небольшом снижении уровня продаж. Количество оборотов оборотного капитала уменьшилось на 0,2.

Оборачиваемость оборотных активов выросла на 0,2. Оборачиваемость совокупного капитала уменьшилась на 0,2.

Оборачиваемость готовой продукции увеличилась на 1 день.

2.3 Управление персоналом на предприятии

На предприятии ООО «Дружба народов» большое внимание уделяется организации работы с персоналом. Персонал на данном предприятии делится на две категории: управленческий и производственный.

В ООО «Дружба народов» труд работников организован правильно, каждый работник работает по своей специальности, имеет закрепленное рабочее место, обеспечен работой в течение рабочего дня, имеет безопасные условия труда. За это несет ответственность администрация Общества.

Работники реализуют право на труд путем заключения трудового договора о работе. Заключение трудового договора оформляется приказом директора о приеме работника на работу.

При заключении трудового договора работник должен предоставить: трудовую книжку (если таковой не имеется, то диплом или другой документ об образовании), военный билет, паспорт, свидетельство об обязательном соцстраховании, ИНН, справку о медицинском обследовании.

Согласно правилам внутреннего трудового распорядка работников Общества работники обязаны:

- работать честно и добросовестно, соблюдать дисциплину труда;

- повышать производительность труда, своевременно выполнять работы по заданиям, нормы выработки;

- улучшать качество работы и выпускаемой продукции;

- соблюдать требования по охране труда, технике безопасности и т.п.;

- беречь собственность Общества;

- внимательно относиться к коллегам, способствовать созданию нормального психологического микроклимата в коллективе Общества.

Руководствуясь действующим законодательством в ООО «Дружба народов» для всех работников установлена 40-часовая рабочая неделя со следующим распорядком дня:

- рабочее время с 8.00 часов до 17.00 часов;

- обеденный перерыв с 12.00 часов до 14.00 часов;

- рабочее время в субботу с 8.00 часов до 13.00 часов;

- рабочее время накануне праздничных и нерабочих дней сокращается на один час.

Работникам Общества предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дня.

Работа с кадрами предприятия осуществляется специализированным функциональным подразделением предприятия - кадровой службой, состоящей из начальника отдела кадров и инспектора по кадрам, имеющие полное высшее образование. В своей работе инспектор отдела кадров руководствуется Конституцией РФ, ТК РФ и другими нормативными документами, касающимися работы с кадрами, а также Положением об отделе кадров.

Инспектор отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, функционально – начальнику отдела кадров; имеет свои права и обязанности.

В обязанности инспектора отдела кадров в Обществе входит: принимать трудящихся по вопросам приема, перевода, перемещения и увольнения; подготовка приказов о приеме, переводе и увольнении; оформление трудовых книжек на поступивших работников, ранее не имевших трудовой деятельности; заключать трудовые контракты; проводить разъяснительную работу с работниками и т.д.

Кадровой службой предприятия составляется штатное расписание работников, в котором содержится перечень структурных подразделений, наименование должностей, а также сведение о количестве штатных единиц.

В штатное расписание ООО «Дружба народов» включено 20 структурных подразделений. Количество штатных единиц на 30 марта 2015 года составило 1049,3. Наибольшее количество штатных единиц имеют: служба главного агронома, гидромелиоративная служба, отдел капитального строительства, зоотехническая служба.

Юридический отдел имеет 2 штатных единицы, отдел кадров - 2, планово-экономический отдел – 6, бухгалтерия – 20.

Рассмотрим структуру персонала. Списочная численность работников составляет 939 человек. Среди работников преобладают мужчины. На предприятии 656 мужчин и 283 женщины.

Количество работников в возрасте:

18-30 лет – 211 человек;

31-40 лет – 194 человека;

41-50 – 239 человек;

свыше 50 лет – 295 человек.

Полное высшее образование имеют 150 человек, неполное высшее – 85 человек.

Далее проанализируем динамику производительности труда в ООО «Дружба народов» за 2012-2014гг в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ динамики производительности труда в ООО «Дружба народов за 2012-2014гг.

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	Отклонение, (+/-)
Среднегодовая численность работников, чел.	1534	1547	1564	30
Стоимость валовой продукции в текущих ценах, тыс.руб.	137609,90	156670,40	178109,30	40499,40
Производительность труда, тыс.руб./чел.	89,71	101,27	113,88	24,17

Проанализировав динамику производительности труда в Обществе, можно сделать вывод, что производительность труда за анализируемый период выросла на 24,17 тыс. руб. на человека. На это оказало влияние увеличение численности работников на 30 человек и рост СВП на 40499,4 тыс. руб.

Что касается оплаты труда работников, в Обществе применяются повременная и сдельная оплата труда.

При повременной системе оплаты труда предусматривается определение размера основной заработной платы на основе отработанного рабочего времени, что отражается в табелях учета рабочего времени. Интенсивность труда и его характер является самостоятельным основанием для дифференциации оплаты.

Основными показателями, обеспечивающими дифференциацию оплаты труда в ООО «Дружба народов» являются: сложность выполняемых работ, условия труда, природно-климатические условия выполнения работ, при определении тяжелых или вредных условий указывается их наличие, в результате чего производится доплата в соответствии с действующим законодательством.

Оплата труда всех работников предприятия производится на основе Штатного расписания, а также норм выработок.

В целях повышения технического уровня, повышения качества продукции, объемов производства и продуктивности труда, снижения себестоимости продукции через экономию всех видов затрат в Обществе введено премирование, которое осуществляется в соответствии с Положением о премировании при наличии рентабельности и прибыльности предприятия, с учетом выполнения показателей хозяйственной деятельности.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения:

• объявление благодарности;
• денежная премия;
• награждение грамотой;
• награждение ценным подарком;
• занесение на доску почета.

За особые трудовые достижения Генеральный или исполнительный директор Общества могут подать ходатайство относительно представления работников к государственным наградам.

Глава 3 Основные направления усовершенствования кадрового потенциала на предприятии

3.1 Методика диагностики персонала

Словосочетание 'метод ПС' употребляется для обозначения широкого круга методов, включающих в себя определенные методики сбора данных, а также способы построения на их основе оценочной шкалы.

Впервые этот метод был использован для оценки престижности профессий, а в настоящее время используется достаточно широко для изучения предпочтений телепрограмм, политических лидеров, видов досуга и т.д.

Модель парных сравнений С. Кумбса.

Данная модель построена на соответствующей модели восприятия, т.е. 'модели идеальной точки'. Однако она значительно отличается от методики одномерного развертывания, т.к. изначально предусматривает использование многомерного шкалирования, хотя встречаются варианты - одномерного.

С. Кумбс исходил из того, что сравнивать можно только однородные объекты, когда объекты разнородные, то их сравнение может быть неадекватным. Например, можно сравнить телепередачи: 'Время', 'Вести' и 'Сегодня', но сравнение любой из них с передачей 'Дом-2' может вызвать затруднение респондентов. То же относиться к профессиям. Если для респондента идеальная точка - Президент РФ, то ему трудно определить кто к ней стоит ближе: плотник или ветеринар.

Вторая посылка С. Кумбса - различные группы респондентов по-разному определяют однородность или неоднородность изучаемых объектов (относительно политиков - это истинная правда), пользоваться различными критериями сравнения [5].

Шкалирование означает классификацию данных по определенным критериям. На практике применяются номинальная шкала (классификационные), порядковая шкала (ранговые) и количественные (метрические).

Номинальные шкалы основываются на том, что объектом присваиваются какие-то признаки и они классифицируются по наличию и отсутствию определенного признака.

Порядковая шкала предусматривает сопоставление интенсивности определяемого признака у исследуемого объекта, т.е. располагает их по признаку "больше-меньше", но без указания, насколько больше или меньше. Порядковую шкалу называют также ранговой шкалой (например, система бальных оценок качества или конкурентоспособности товара).

Порядковые шкалы широко используются при анализе предпочтений в предпочтений в экономике, например при анализе спроса и предложения. Количественные или метрические шкалы подразделяются на интервальные и пропорциональные.

Метрические шкалы являются основой всевозможных статистических операций. Анализ и обобщение данных осуществляется методами ручной, компьютерной (полукомпьютерной), когда используется карманный компьютер и электронной (с использованием персонального или большого компьютера) обработки. Для обработки используются как описательные, так и аналитические методы [1].

Используем метод парных сравнений на основе многомерного шкалирования.

1. Выбираются экспертным путем факторы, влияющие на исследование системы.
2. Используется шкала парных сравнений (таблица 3.1).
3. Строим расчетную матрицу.
4. Перемножим все цифры по строчкам по каждому фактору по горизонтали (таблица 3.2).
5. Из каждой производной по строчкам извлекаем корень n степени.
6. Суммируем все эти подкоренные значения. Определим удельный вес (значимость каждого фактора ранга).

Представим в таблице 3.1. шкалу парных сравнений.

Таблица 3.1 - Шкала парных сравнений

Относительная влажность (баллы)	Определение относительной влажности	Объяснение
1	Равная влажность	Оба фактора оказывают равное воздействие
3	Умеренное превосходство первого фактора над другими	Опыт и суждение могут поставить первый фактор выше других
5	Существенное или сильное превосходство	Опыт и суждение позволяет установить несомненное преимущество первого фактора над другими
7	Значительное превосходство	Первый фактор настолько сильнее оказывает влияние на
9	Абсолютное превосходство первого фактора над другими	Очевидное превосходство первого фактора над другими подтверждается наиболее сильно
2,4, 6,8.	Применяется в случае промежуточной оценки двух факторов	

Рассчитаем степень влияния мотиваторов и представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Степень влияния мотиваторов

№ п/п	Мотивы труда сотрудников	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Уровень заработной платы	1	7	9	5	4	3	8	5	1/5
2	Предоставление жилья	1/7	1	5	7	3	1	6	7	1/6
3	Комфортное место работы	1/9	1/5	1	5	5	4	6	6	1/8
4	Отсутствие нарушений графика работ	1/5	1/7	1/5	1	1	1/5	2	5	1/6
5	Хороший эмоциональный климат	1/4	1/3	1/5	1	1	6	1	3	1/8
6	Удобное географическое положение	1/3	1	1/4	5	1/6	1	1/4	5	1/7
7	Культура жизни	1/8	1/6	1/6	1/2	1	4	1	1/4	1/9
8	Служебный транспорт	1/5	1/7	1/6	1/5	1/3	1/5	4	1	1/7
9	Карьерный рост	5	6	8	6	8	7	9	7	1

Рассчитаем степень влияния мотиваторов, построив расчетную матрицу и представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчетная матрица влияния мотиваторов

№ п/п	Мотивы труда сотрудников	Произведение по строкам, w	Значение,	Степень влияния мотиватора	Ранг
1	Уровень заработной платы	30240	3,1466	0,2199	2
2	Предоставление жилья	90	1,6487	0,1152	3
3	Комфортное место работы	10	1,2915	0,0902	4
4	Отсутствие нарушений графика работ	0,001905	0,4986	0,0348	7
5	Хороший эмоциональный климат	0,0375	0,6943	0,0485	6
6	Удобное географическое положение	0,297619	0,8740	0,0611	5
7	Культура жизни	0,000001037	0,2716	00,0189	9
8	Служебный транспорт	0,00004230	0,3266	0,0228	8
9	Карьерный рост	5080320	5,5603	0,3885	1
	Итого	х	14,3122	х	х

Исходя из таблицы 3.3 можно сделать вывод, что в результате исследования метода парных сравнений на основе многомерного шкалирования представим факторы мотивации, имеющие наибольшее влияние в порядке уменьшения их значимости:

1. Карьерный рост.
2. Уровень заработной платы.
3. Предоставление жилья.
4. Комфортное место работы.
5. Удобное географическое положение.
6. Хороший эмоциональный климат.
7. Отсутствие нарушений графика работы.
8. Служебный транспорт.
9. Культура жизни.

Необходимо всесторонне воздействовать по этим мотиваторам, в зависимости от степени их влияния на кадровый потенциал работающих специалистов.

3.2 Управление кадровым потенциалом на предприятии

Направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом предприятия:

1. Обеспечение предприятия человеческими ресурсами.

Планирование потребности в персонале - процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде [27].

Иначе говоря, планирование потребности в персонале - кадровая программа, отвечающая на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется организации [2, с. 210].

Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер [4, с. 132].

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменений количественных характеристик персонала. При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, так как вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Поиск персонала - процесс привлечения заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих требованиям организации.

Поиск персонала может осуществляться как вне, так и внутри организации [22, с. 81-82].

Поиск персонала извне, как правило, осуществляется через средства массовой информации. Нередко организации сотрудничают с центрами занятости населения, кадровыми агентствами, учебными заведениями, которые предоставляют информацию о кандидатах, способных и желающих занять ту или иную должность в организации.

Набор персонала - процесс восполнения потребности предприятия в специалистах необходимой квалификации, образования, уровня профессиональной подготовки.

На процесс набора персонала оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды [7, с. 314].

Факторы внешней среды:

1) законодательные ограничения;

2) ситуация на рынке рабочей силы;

3) состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

1) кадровая политика предприятия - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

2) образ организации (привлекательность).

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. Запросы на набор специалистов могут поступать от руководителей структурных подразделений.

Осуществляя набор, сотрудники отдела по управлению персоналом должны исходить из определения оптимальной численности персонала [11, с. 17]. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [21, с. 217-218].

Отбор персонала - процесс выбора из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов.

Основная цель отбора персонала при найме - оценка соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности [8, с. 46].

Современная научная литература в области оценки личностных характеристик содержит большое количество тестов и методик для определения потенциала личности, включая области деятельности, для которых эта личность предрасположена, а следовательно, наиболее эффективна, успешна в карьере и удовлетворена трудом. Все это является фундаментом для формирования мотивированного работника.

1. Использование персонала.

Управление карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Карьера складывается из желания работника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в его продвижении [16, с. 123].

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей [2, с. 278-279].

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных передвижениях по карьерной лестнице.

Управление кадровым резервом - процесс формирования группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым той или иной должностью, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Цели управления кадровым резервом:

1) обеспечение высоких конкурентных преимуществ организации в области человеческого капитала;

2) формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании [15, с. 44].

3. Управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Управление знаниями - процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации [2, с. 232].

Для того чтобы управлять знаниями организация должна знать, кто обладает знаниями, как обеспечивается обмен знаниями, как знания обновляются и какие из них представляют наибольшую ценность.

Если в компании существуют процедуры обмена знаниями, то ее можно считать самообучающейся, даже при отсутствии формальной системы управления знаниями. Однако создание такой системы в масштабах всей организации дает мощный толчок к самообучению.

Профессиональное обучение - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных наставников, специалистов, руководителей.

Обучение - это основной путь получения профессионального образования [9, с. 65].

Необходимость обучения обусловлена, прежде всего, подвижностью внешней среды. Изменения происходят в различных сферах деятельности: промышленности, политике, экономике. Количество информации увеличивается ежеминутно. Часто знания, полученные несколько лет назад, неприменимы в современных условиях. Появляется необходимость постоянного совершенствования умений и навыков [19, с. 135]. Эта идея находит свое отражение в концепции непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстрорастущего технического потенциала и персонала.

Концепция непрерывного образования предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Обучение призвано обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности [10, с. 359-360].

Задачи, решаемые при организации и планировании работы по обучению персонала, сводятся в следующие группы:

1) непрерывное обновление знаний (повышение квалификации) руководителей и специалистов в соответствии с требованиями научно-технического прогресса и достижениями в области теории и практики организации производства, маркетинга, менеджмента;

2) целевая подготовка и переподготовка персонала по актуальным проблемам и направлениям;

3) массовое организационно-экономическое обучение работников предприятия с целью повышения организационной культуры и активизации их организационной инициативы [9, с. 65].

Обучение может проводиться как на рабочем месте, так и с отрывом от производства в специализированных учреждениях.

Обучение персонала как неотъемлемый элемент кадровой политики способствует: объединению и сплоченности коллектива за счет программирования его поведения на общий результат, рациональному планированию и использованию рабочего времени каждым сотрудником, достижению соответствия умений и навыков сотрудника требованиям занимаемой должности, снижению текучести кадров, активизации внедрения инноваций [6, с. 22].

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места), что зависит от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство. Оценка результатов обучения включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат [12, с. 121-122].

В целях определения потребности в обучении целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники, оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты учебных заведений.

Именно обучение и развитие работников организации позволяет перейти на более высокий уровень выполнения тех или иных заданий, повысить качество и уровень деятельности компании в целом, поэтому важность этих видов деятельности безмерно велика. Любая организация должна стремиться к совершенствованию своей деятельности, что может быть достигнуто лишь путем огромных как физических, так и материальных затрат на персонал [29, c. 437 - 438].

Затраты на персонал организации - это интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда, улучшением условий труда, увольнением персонала.

Иначе говоря, затраты на персонал - это все долгосрочные вложения в человеческий капитал, которые впоследствии должны принести выгоду как организации, так и самим ее работникам [14, с. 43]. Практика показывает, что эти затраты многократно окупаются в том случае, если подготовка и повышение квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно [18, с. 182].

Обучение позволяет организации достигнуть поставленных целей, добиться соответствия профессиональных навыков работников занимаемой должности, поэтому задачей каждого отдельно взятого руководителя является поощрение стремления работников к обучению и повышению квалификации.

3.3 Пути совершенствования кадрового потенциала на предприятии

Кадровый потенциал предприятия - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы, которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровой потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Одним из главных мероприятий является оптимизация размеров текучести кадров, которая позволяет существенно сократить издержки хозяйственной деятельности любого предприятия и оказывает положительное влияние на показатели рентабельности, качества продукции или услуг.

Движение персонала предприятия обусловлено целым рядом причин. Особо остро стоит проблема текучести, которая требует к себе повышенного внимания. В этой связи необходимо выявить, изучить структуру и динамику мотивов текучести, на основании чего разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию трудового коллектива.

На большинстве промышленных предприятий руководство осознает необходимость развивать свой кадровый потенциал. Предпринимаются мероприятия для повышения профессионального уровня, как рабочих кадров, так и руководителей и специалистов. Однако не многие из предприятий способны пока создать у себя систему управления кадровым потенциалом.

Современные организации функционируют в условиях непрерывно изменяющейся внутренней и внешней среды. Поэтому для сохранения конкурентных преимуществ на рынке им необходимо постоянно совершенствоваться. Готовность сотрудников к организационным преобразованиям и уровень квалификации кадров являются факторами, от которых во многом зависят эффективность проводимых изменений и результаты деятельности организации. В связи с этим, вопросам управления кадровыми ресурсами необходимо уделять особое внимание.

Для совершенствования кадровой политики предприятию необходимо выполнить ряд задач:

- создать взаимосвязи развития кадров и развития производства;

- совершенствовать существующей организационной структуры;

- проводить аттестацию персонала для оценки соответствия уровня труда и потенциала личности.

- осуществлять разнообразное и многопланов обучение рабочих кадров и руководителей. Для руководства использовать систему ротации, планирование карьеры, накопление резерва руководящих кадров;

- цели, которые ставит человек для своего общего развития и развития своей карьеры, должны правильно оцениваться на предмет их реалистичности и увязываться с планами кадровых перемещений;

- организовывать работы по повышению квалификации и подготовке работников;

- обеспечить соблюдение во всех подразделениях предприятия современных принципов подбора кадров;

- определить потребности в кадрах специалистов и рабочих в соответствии с требуемым уровнем знаний, умений и навыков, необходимым уровнем развития специальных способностей и деловых качеств;

- принимать в штат высокоспециализированных сотрудников, имеющих опыт работы в данной области;

- стимулировать и мотивировать сотрудников, за счет премирования и поощрений;

Заключение

Предназначение системного подхода заключается в том, что он формирует системное мышление, необходимое руководителям организаций, и повышает эффективность принимаемых решений, что на современном этапе развития является для организации залогом успешной деятельности [4]. Благодаря системному подходу, появилась возможность строить многофакторные модели, характерные для социально-экономических систем, к которым относятся организации. Руководителям организаций системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля, позволяет управленцам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик [7]. Также системный анализ дает возможность анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления. Рассмотрим пример применения системного подхода в организации (например, такое предприятие, как молочный завод). Организация представляет собой большую сложную систему, состоящую из подсистем, подсистемы – из элементов. Подсистемами в организации являются различные отделы: планово- экономический отдел, бухгалтерия, юридический отдел, отдел сбыта, производство и другие. Элементами этих подсистем является персонал. Любая функционирующая организация имеет миссию и цель деятельности. Миссия рассматриваемой организации: «Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей производимой продукцией, путем повышения качества продукции, постоянного обновления технологии производства, увеличения объемов и качества молочной продукции, а также развития 7 потенциала работников организации, что позволит иметь устойчивый рост объемов продаж». Цель будет заключаться в получении прибыли. На входе организации находятся разнообразные ресурсы, которые затем преобразовываются в продукцию, получаемую на выходе. На входе такой организации, как молочный завод, имеются: сырьё (молоко), основные материалы, вспомогательные материалы (химические реактивы), тара, упаковка. В результате процесса производства всё имеющееся на входе молочного завода, превращается в продукты на выходе, т.е. получаем молочную продукцию, которая затем поступает к потребителям. Организация является открытой системой, которая постоянно находится во взаимодействии с внешней средой. На нее постоянно оказывают воздействие различные факторы извне, такие как политические (политическую ситуацию в стране; законодательство, наличие административных барьеров), демографические (снижение рождаемости, старение населения), экономические (темпы роста отраслей; динамика развития рынка и его насыщенность; уровень инфляции и безработицы; экономическая ситуация в регионе; уровень доходов населения; таможенная политика), социокультурные, научно-технический прогресс. Таким образом, организация функционирует как система, которая постоянно развивается, совершенствуется, подвергается воздействию различных факторов внешнего окружения.

ООО «Дружба Народов» основным видом деятельности предприятия является производство и реализация продукции сельского хозяйства. ООО «Дружба Народов» развивает как отрасль растениеводства, так и отрасль животноводства. В растениеводстве – выращивание зерновых и технических культур, в животноводстве – выращивание КРС и свиней, производство молока. За тринадцать лет существования ООО «Дружба Народов» наблюдается огромный рост всех основных экономических показателей. В распоряжении предприятия 15000 га земли.

Предприятие является прибыльным. Дебиторская задолженность превышает кредиторскую на 214444 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что предприятие имеет возможность полностью рассчитаться с долгами. Предприятие является платежеспособным и финансово устойчивым. Финансовым результатом деятельности ООО «Дружба Народов» за 2014г. стала чистая прибыль в размере 75868 тыс. руб. По сравнению с 2010г. она выросла почти в 2,5 раза.

В ООО «Дружба народов» труд работников организован правильно, каждый работник работает по своей специальности, имеет закрепленное рабочее место, обеспечен работой в течение рабочего дня, имеет безопасные условия труда. За это несет ответственность администрация Общества.

Среднегодовая численность работников на предприятии в 2014 году составила 1564 человек. Штат сотрудников постоянно расширяется. Производительность труда за анализируемый период выросла на 24,17 тыс. руб. на человека. На это оказало влияние увеличение численности работников на 30 человек и рост стоимость валовой продукции на 40499,4 тыс. руб.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

• правила внутреннего трудового распорядка работников;
• предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска работникам;
• установленный трудовой распорядок дня;
• применяется повременная и сдельная оплата труда;
• работу с кадрами осуществляет специализированная кадровая служба;
• за трудовые достижения применяются поощрения;

В ближайшем будущем перед ООО «Дружб Народов» стоят такие задачи: масштабное воспроизведение высокопроизводительного молочного стада КРС, усовершенствование технологии откорма КРС и свиней, получение высоких урожаев сельскохозяйственных культур, создание надежной кормовой базы.

Повышения урожайности можно достичь путем использования новых сортов и эффективных средств защиты растений. С этой целью можно обработать семена пшеницы и ячменя протравителем Ранкона, который повышает всхожесть, улучшает состояние посевов путем защиты озимых от фузариазной плесени и корневой гнили. Благодаря оптимальному внесения азота (аммиачной селитры) и применению регулятора роста Терпал можно достичь максимального использования потенциала урожайности и качества урожая. Препарат сдерживает рост стебля и придает ему жесткости, предотвращая полегание пшеницы и ячменя; не позволяет возбудителям болезней попасть внутрь стебля. Кроме этого повысить урожайность и эффективность использования земли можно путем регулирования влажности почв, внесения быстродействующих минеральных удобрений, рыхления почвы.

Для достижения высокого уровня качества молока в ООО «Дружба Народов» - это прочная кормовая база. Многолетняя практика общественного скотоводства показала, что широкое применение силосного, силосно-концентрированного и силосно-сенажно-концентратного типов кормления коров не обеспечивает их высокой и устойчивой молочной продуктивности, сохранения здоровья, воспроизводительной способности и нормального срока хозяйственного использования.

Необходимо существенно изменить структуру зимних рационов для коров в сторону увеличения в них доли грубых кормов, особенно сена и снижение доли силоса. В структуре расхода за год удельный вес кормов должен быть 28-30 %, в том числе сена 22-25 %. Долю силоса следует уменьшить до 9-12 %. Для стельных сухостойных коров основой зимних рационов должно быть хорошее сено (не менее 50 % по питательности).

Селекционная работа позволяет существенно повысить генетический потенциал продуктивности путем широкого использования высококачественного генофонда импортных пород. Межпородное скрещивание приводит к заметному повышению эффективности производства молока.

Предприятию ООО «Дружба народов» необходимо выполнить ряд задач для совершенствования деятельности предприятия и достижения поставленных целей:

1. Повышение квалификации работников и принятие в штат высокоспециализированных сотрудников, имеющих опыт работы в данной области;
2. Стимулировать и мотивировать сотрудников, за счет премирования и поощрений;
3. Совершенствование рекламной стратегии предприятия (проведение рекламных акций и кампаний);
4. Обновление ассортимента выпускаемой продукции;
5. Улучшение качества выпускаемой продукции;
6. Проведение на постоянной основе исследование рынка сбыта своей продукции;
7. Поиск новых рынков сбыта продукции;
8. Совершенствование системы управления и организационной структуры;
9. Совершенствование системы контроль за трудовой дисциплиной, за выполнением работниками своих должностных обязанностей;
10. Контроль за своевременностью и правильностью оформления документов первичного учета и передачу их в соответствующие структурные подразделения предприятия;
11. Замена устаревшего оборудования;
12. Обучение рабочих кадров и руководителей;

Список использованной литературы

1. Аренков И.А, Багиев Е.Г. «Бенчмаркинг и маркетинговые решения. Монография» И.А Аренков, Е.Г Багиев. – 2006.
2. Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом 2-е изд., перераб. и доп.» / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.
3. Борисов А.Б. «Большой экономический словарь» / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2003.– 895 с.
4. Волков, О.И. Экономика предприятия 2-е изд., доп. / О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 518 с.
5. Галкин А.П. «Методы измерения в социологии». / А. П. Галкин.
6. Дмитриева, Л. Укрепление кадрового потенциала организаций потребительской кооперации / Л. Дмитриева, М. Гаврилова. // АПК: экономика, управление. - 2006. - №3. - с. 21 - 23.
7. Жариков, Е.С. «Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу» / Е.С. Жариков. - М.: МУФЭР, 2002. - 512 с.
8. Зубарев, Г.А. Отбор персонала как фактор мотивации / Г.А. Зубарев. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 46 - 48.
9. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
10. Коэн, А.Р. Курс MBA по менеджменту / А. Коэн. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 507 с.
11. Кравченко К. А. «Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации» / К. А. Кравченко. // Управление персоналом - 2005. - №6. - с. 17 - 20.
12. Магура, М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел Синтез», 2002. - 192 с.
13. Месяц В. К. «Сельскохозяйственный энциклопедический словарь» / В. К. Месяц. — М.: Советская энциклопедии, 1989.
14. Овчинникова, Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации / Н.Н. Овчинникова. // Управление персоналом. - 2008. - №8. - с. 42 - 45.
15. Опарина, Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н.Н. Опарина. // Управление персоналом - 2009. - №7. -

с. 44 - 47.

1. Саврасова, Е.С. Мотивация карьеры / Е.С. Саврасова. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 123 - 124.
2. Сергеев И. В. «Экономика предприятия: Учебное пособие» 2-е изд., перераб. и доп. / И. В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 570 с. Электронный ресурс http://prepod2000.kulichki.net/fpk/R12-1.htm
3. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.
4. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия учебно-практическое пособие - 4-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2002. - 272 с.
5. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - Модуль IV. - М.: Дело, 2004. - 128 с.
6. УДК: 331.571.513. Тараканова Н. Л. Формирование кадрового потенциала и управление им на региональном уровне // Вестник томского государственного университета. Экономика.-2010 - №2- с.53 – 57.
7. УДК: 005.95/.96(100). Вотякова И. В. Зарубежный опыт инновационного развития кадрового потенциала организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2008 - №1 – с.66 – 69.
8. Шапиро, С.А. «Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании» / С.А. Шапиро. - М. : ГроссМедиа, 2005. - 208 с.
9. Шекин С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3 перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») / С.В. Шекин. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.
10. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам 3-е изд., изм. и доп. / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2003. - 992 с.