Системный подход при анализе потенциала организации ( Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы: в современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии.

Объект исследования - системный подход при анализе потенциала организации.

Предмет исследования  - механизм реализации системного подхода в ОАО «МАРШРУТ».

Целью исследования  является изучение сущности системного на примере конкретной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- описать значение системного подхода в управлении организации;

- рассмотреть системный поход при формировании стратегии организации;

- дать характеристику предприятия ОАО «МАРШРУТ»;

- провести анализ использования потенциала на примере конкретного предприятия ОАО «МАРШРУТ»;

- внедрить предложения, направленные на эффективное использование потенциала предприятия.

Эволюция  научных  представлений и формирование направлений в области  теории и практики системного подхода во многом определяется разработками ученых  Голубкова Е.П., Валуева С.А., Добкина В.М., Евенко Л.И., Жарикова О.Н., Колесникова Л.А., Мильнера Б.З., Перегудова Ф.И., Пригожина А.И., Райзберга Б.Аи другими.

Глава 1. Теоретическое обоснование системного подхода при анализе потенциала организации

1.1 Значение системного подхода в управленческой деятельности организации

Системный подход развивался, решая триединую задачу: аккумуляции в общенаучных понятиях и концепциях новейших результатов общественных, естественных и технических наук, касающихся системной организованности объектов действительности и способов их познания; интеграции принципов и опыта развития философии, прежде всего результатов разработки философского принципа системности и связанных с ним категорий; применения разработанного на этой основе концептуального аппарата и средств моделирования для решения актуальных комплексных проблем [25, C. 87].

Системный подход - это методологическое направление в науке, основная задача которого состоит в разработке методов исследования и конструирования сложноорганизованных объектов — систем разных типов и классов. Системный подход представляет собой определенный этап в развитии методов познания, методов исследовательской и конструкторской деятельности, способов описания и объяснения природы анализируемых или искусственно создаваемых объектов. [22, C. 81]

В настоящее время системный подход все шире применяется в управлении, накапливается опыт построения системных описаний объектов исследования. Необходимость системного подхода обусловлена укрупнением и усложнением изучаемых систем, потребностями управления большими системами и интеграции знаний.

"Система " - слово греческое (systema), буквально означает целое, составленное из частей; совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство [3, C. 5].

От слова "система" можно образовать другие слова: "системный", "систематизировать", "систематический". В узком смысле под системным подходом будем понимать применение системных методов для изучения реальных физических, биологических, социальных и других систем [11, C. 16].

Ряд взаимосвязанных аспектов, которые в совокупности и единстве составляют системный подход:

- системно-элементный, отвечающий на вопрос, из чего (каких компонентов) образована система;

- системно-структурный, раскрывающий внутреннюю организацию системы, способ взаимодействия образующих ее компонентов;

- системно-функциональный, показывающий, какие функции выполняет система и образующие ее компоненты;

- системно-коммуникационный, раскрывающий взаимосвязь данной системы с другими, как по горизонтали, так и по вертикали;

- системно-интегративный, показывающий механизмы, факторы сохранения, совершенствования и развития системы;

- системно-исторический, отвечающий на вопрос, как, каким образом возникла система, какие этапы в своем развитии проходила, каковы ее исторические перспективы. [9, C. 123]

Термин "системный подход" охватывает группу методов, с помощью которых реальный объект описывается как совокупность взаимодействующих компонентов. Эти методы развиваются в рамках отдельных научных дисциплин, междисциплинарных синтезов и общенаучных концепций.

Общими задачами системных исследований являются анализ и синтез систем. В процессе анализа система выделяется из среды, определяется ее состав, структуры, функции, интегральные характеристики (свойства), а также
системообразующие факторы и взаимосвязи со средой.

Системный подход в широком смысле включает, кроме того, применение системных методов для решения задач систематики, планирования и организации комплексного и систематического эксперимента [4,c. 55].

Быстрый рост современных организаций и уровня их сложности, разнообразие выполняемых операций привели к тому, что рациональное осуществление функций руководства стало трудным делом, но более важным для успешной работы предприятия. Чтобы справится с неизбежным ростом числа операций и их усложнением, предприятие должно основывать свою деятельность на системном подходе. В рамках этого подхода руководитель может более эффективно интегрировать свои действия по управлению организацией.

Системный подход способствует  выработке правильного метода мышления о процессе управления. Руководитель должен мыслить в соответствии с системным подходом. При изучении системного подхода прививается такой образ мышления, который способствует устранению излишней усложненности и помогает руководителю уяснять сущность сложных проблем и принимать решения на основе четкого представления об окружающей обстановке [5,c. 43].

Системный подход в менеджменте это быстро развивающаяся совокупность теоретических представлений и созданных на их основе методических рекомендаций для решения организационных проблем. Системный подход не только быстро адаптируется к новым вызовам теории и практики менеджмента, но и служит эвристикой и методологией, оценивающей теоретический и практический потенциал новых подходов в менеджменте [6,c.72].

Разнообразие системных методов анализа организационных проблем делает актуальной задачу разработки методологии анализа путей развития собственно системного подхода в менеджменте и выделения типов и классов организационных проблем, для которых наиболее эффективно применимы  те или иные конкретные системные подходы [3,c. 21].

Актуальность проблемы определяется необходимостью   совершенствования и развития теории менеджмента. Существует  реальная проблема адаптации управленческих теорий к российской действительности с учетом специфики этой действительности.  Важная  задача состоит в разработке методов и методик адаптации системных подходов к существующим учебным курсам подготовки специалистов-управленцев.  Необходимо  всемерно развивать усилия по укреплению в культуре в целом системной идеологии, понимания ценности системного анализа проблем и тенденций развития действительности.
Системный подход изначально носит мульти дисциплинарный характер, где применяется системный подход, существуют частные методологические проблемы, которые требуют не меньших исследовательских усилий для своего осмысления и анализа [9,c. 85].

Значение системного подхода для рационализации управленческой деятельности и проектирования организаций возрастает в связи с необходимостью учитывать в управленческой деятельности новых реалий, вызовов, с которыми приходится сталкиваться организациям в современных условиях [10,c. 43].

К таким реалиям относятся увеличение динамизма, изменчивости среды существования организаций. Современные условия рынка, насыщенного товарами и услугами высокого качества, ведут к усилению конкурентной борьбы, быстрому возникновению новых сегментов рынка товаров и услуг, сокращению жизненных циклов продуктов. Эти обстоятельства требуют от руководителей оперативного принятия решений относительно организационных изменений, возникающих как ответ на текущие и прогнозируемые вызовы внешней конкурентной среды существования организаций. Как показывает практика, лучшие результаты в организационных изменениях достигаются в тех случаях, когда изменения запланированы, когда «просчитаны» последствия изменений в одних частях или функциях организации для других. Такие прогнозы и расчеты наиболее результативны при рассмотрении организаций как системы, каким образом связаны между собой элементы, и как изменения одних из них влияют на изменения других [25,c. 52].

Интернационализация бизнеса, размывание национальных, региональных границ, все большее доминирование на мировых рынках транснациональных корпораций порождает множество проблем, тесно связанных с традициями, этническими, социально-психологическими, политическими особенностями населения крупных регионов мира. Такие проблемы носят комплексный, системный характер, где трудно выявить иерархию важности действующих сил и факторов развития. Решение этих проблем возможно на пути использования системного подхода [4,c. 13].

Для успешной и эффективной работы организаций необходимы постоянные и глубокие преобразования организационных структур. Традиционные и доминирующие в бизнесе, административном и общественном управлении линейно-функциональные структуры, ориентированные на стабильную внешнюю среду, не могут обеспечить требуемый динамизм организационных изменений. Им на смену приходят сетевые, матричные, «виртуальные» структуры. Использование новых возможностей проектирования организационных структур, структурно-функциональной организации бизнеса и управления с наибольшей полнотой реализуется при системном проектировании организаций [12, c. 46].

Для этого современные системные методы в менеджменте  предоставляют соответствующий методологический арсенал. Успешная работа   организаций в современных условиях требует особого внимания к использованию творческого потенциала человеческих ресурсов организации. Формирование культуры партисипативности, соучастия  членов организации в  программировании  организационных  целей, путей их достижения, распределения  ресурсов. Организации контроля, эффективной коммуникации это новые темы системной аналитики, разрабатывающей специальные методы решения подобных чрезвычайно сложных проблем повышения результативности использования творческого потенциала работающих в организации индивидов [18,c. 27].

При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», то есть товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. На «выходе» должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. Затем определяют параметры входа, то есть исследуется потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической).   Приобретает  исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию [20,c. 31].

На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и 
выхода [8,c.14].

Системный подход применяется к множествам объектов, отдельным объектам и их компонентам, а также к свойствам и интегральным характеристикам объектов. Системный подход не самоцель. В каждом конкретном случае его применение должно давать реальный, вполне ощутимый эффект. Системный подход позволяет усматривать пробелы в знаниях о данном объекте, обнаруживать их неполноту, определять задачи научных исследований, в отдельных случаях - путем интерполяции и экстраполяции - предсказывать свойства отсутствующих частей описания [19, C. 123].

К числу важнейших задач системного подхода относятся:

1) разработка средств представления исследуемых и конструируемых объектов как систем;

2) построение обобщенных моделей системы, моделей разных классов и специфических свойств систем;

3) исследование структуры теорий систем и различных системных концепций и разработок [14, C. 95].

Разновидности системного подхода:

1. Комплексный подход предполагает учитывать при анализе как внутреннюю, так и внешнюю среду организации. Это означает, что необходимо учитывать не только внутренние, но и внешние факторы - экономические, геополитические, социальные, демографические, экологические и др. Факторы - важные аспекты при анализе организаций и, к сожалению, учитываются не всегда. [21, C. 15-19]

Для исследования функциональных связей информа­ционного обеспечения систем управления используется интеграционный подход, суть которого в том, что исследо­вания осуществляются как по вертикали (между отдель­ными элементами системы управления), так и по гори­зонтали (на всех стадиях жизненного цикла продукта).

Под интеграцией понимается объединение субъектов управления для усиления взаимодействия всех элементов системы управления конкретной организации. При таком подходе появляются более прочные связи между от­дельными подсистемами организации, более конкретные задания.

2.  Сущность ситуационного подхода заключается в том, что побудительным мотивом к проведению анализа являются конкретные ситуации, широкий диапазон которых существенно влияет на эффективность управления. При таком подходе система управления в зависимости от характера ситуаций может менять любую из своих характеристик [4, C. 20].

Объектами анализа в данном случае могут быть:

• структура управления: в зависимости от ситуации и на основании проведенных объемных расчетов выбирается структура управления с преобладанием либо вертикальных, либо горизонтальных связей;

• методы управления;

• стиль руководства: в зависимости от профессионализма, численности и личностных качеств сотруд­ников выбирается стиль руководства, ориентиро­ванный либо на задачи, либо на человеческие отношения;

• внешняя и внутренняя среда организации;

• стратегия развития организации;

• технологические особенности производственного процесса [5, C.66].

Маркетинговый подход предполагает проведение анализа организаций на основе результатов маркетинговых исследований. Главной целью при таком подходе является ориентация управляющей системы на потребителя, Реализация поставленной цели требует прежде всего совершенствования деловой стратегии организаций, цель которой обеспечить своей организации устойчивое конкурентное преимущество. Маркетинговый анализ призван выявить эти конкурентные преимущества и факто­ры их определяющие [7, C. 102].

Как показала практика проведения исследований, к таким факторам относятся следующие:

• качество продукции или услуг;

• качество управления самой организации;

• маркетинговое качество, т.е. свойство товара соот­ветствовать реальной потребности населения [12, C. 44].

При этом важно учитывать конкурентную позицию, т.е. позицию исследуемой организации в отрасли на дан­ный период времени, поскольку конкурентная борьба — мероприятие дорогостоящее, и рынок характеризуется высокими входными барьерами.

Таким образом, значение маркетингового подхода в том, чтобы обеспечить организацию всей необходимой информацией, знание которой позволит надолго удержать и сохранить свою конкурентную позицию в отрасли [9, C. 123].

Инновационный подход основан на умении организации быстро реагировать на изменения, диктуемые внешней средой. Это касается внедрения нововведений, новых технических решений, неуклонного возобновления производства новых товаров и услуг для наилучшего удовлетворения потребностей рынка сбыта. Залог успешного функционирования любой организации в том, что она должна идти не только вровень с техническим прогрессом, но и опережать его [18, C. 88].

Сущность нормативного подхода заключается в следующем. Анализ любой системы управления с целью ее совершенствования связан с учетом совокупности важнейших нормативов, которыми руководствуется в своей деятельности аппарат компании. Это и установленные для каждой отрасли нормативы, например нормы управляемости и нормативы, разрабатываемые самими проектировщиками.

Целью поведенческого подхода является создание всех необходимых условий для реализации творческих способностей каждого сотрудника, для осознания собственной значимости в управлении организацией. Важное значение для менеджеров здесь приобретает изучение различных поведенческих подходов, которые рекомендует общий менеджмент и исследование возможности их применения в процессе анализа организации [11, С.234].

1.2 Системный поход при формировании стратегии организации

Системный подход в деятельности любой организации предполагает собой прогнозирование деятельности организации, и ее стратегий реального и потенциального развития. Процесс выбора общей стратегии предприятия состоит из следующих этапов:

- разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;

- анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;

- корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий [4,c.61].

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

- ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;

- характер целей, которые ставит перед собой фирма;

- состояние и предсказуемость внешней среды;

- уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;

- потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;

- опыт реализации прошлых стратегий;

- фактор времени [3,c.46].

Вместе с определением общей, корпоративной стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий бизнеса и функциональных стратегий. В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые. По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты [8, c.71].

В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть, достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются [24,c.78].

В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли -- неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей [8,c.49].

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей, в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам[5,c.41].

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического анализа состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [2,c.43].

Вывод по первой главе: для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Глава 2. Системный подход на примере ОАО «МАРШРУТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «МАРШРУТ»

Организационно-правовой базой предприятия является Устав ОАО «МАРШРУТ», зарегистрированный Администрацией Автозаводского района г. о. Тольятти постановлением от 8 июля 1996 г.

Публичное Акционерное Общество ОАО «МАРШРУТ» является крупнейшим предприятием отечественного автомобилестроения.

Общество является правопреемником производственного объединения «АВТОРУСЬ», предприятий в составе производственных объединений «АВТОРУСЬ» и пользуется всеми правами и льготами, предоставленными органами государственной власти производственных объединений «АВТОРУСЬ» и предприятиям в составе производственных объединений «АВТОРУСЬ».

ОАО «МАРШРУТ» занимается производством и реализацией автомобилей, производством и реализацией автомобильных сборочных комплектов, работами по сборке автомобилей и шасси в рамках договоров подряда. Данные виды деятельности являются приоритетными на основании положений Устава ОАО «МАРШРУТ» и основных учредительных документов.

Основная производственная деятельность ОАО «МАРШРУТ» осуществляется на территории Российской Федерации. Вся выручка от реализации продукции ОАО «МАРШРУТ», включая продажи на экспорт, генерируется на территории России.

Поставка продукции ОАО «МАРШРУТ» осуществляется внутренний рынок (по округам и регионам Российской Федерации, крупнейшими из которых являются: Центральный федеральный округ (г. Москва, Московская область), Приволжский федеральный округ (Самарская область, Республика Татарстан, Республика Башкортостан, Нижегородская область), Южный-федеральный округ (Краснодарский край), Северо-Кавказский федеральный округ (Ставропольский край)) и внешний рынок (Алжир, Иран, Египет, Европа (в частности: Венгрия и Германия), Куба, Вьетнам, Мексика, Индия, Эфиопия, Казахстан, Азербайджан, Беларусь, Узбекистан, Украина).

Организационная структура управления ОАО «МАРШРУТ» является линейно-функциональной. Данная структура ориентируется на отдельные функции каждого отдела. Отношение в ней базируется на прямых вертикальных связях типа «руководство-подчинение».

На основании изучения общей организационной структуры управления, можно заключить, что основными органами управления ОАО «МАРШРУТ» являются: Собрание акционеров, Совет директоров и Президент ОАО «МАРШРУТ», который является единоличным исполнительным органом.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Совет директоров избирается Собранием акционеров согласно регламенту, предусмотренном Уставом ОАО «МАРШРУТ» и учредительными документами, а образованием исполнительных органов публичного акционерного общества, в том числе вопросами по досрочному прекращению их полномочий, осуществляется Советом директоров.

Права и обязанности коллегиального исполнительного органа, а также его членов и единоличного исполнительного органа определяются законодательными и нормативно-правовыми актами (ГК РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», Положение «Об исполнительном органе», учредительными документами, утверждаемыми Советом директоров).

В целях анализа основных тенденций развития ОАО «МАРШРУТ» необходимо в первую очередь представить основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2016-2018 гг. (таблица 1) и провести анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценив таким образом настоящее положение и перспективы развития ОАО «МАРШРУТ» в будущем.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ОАО «МАРШРУТ» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017-2016 гг.		2018-2017 гг.
				Абс. изм. (+/-)	Темп прироста, %	Абс. изм. (+/-)	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка, млн. руб.	174846,0	183217,0	175152,0	8371,0	4,8	-8065,0	-4,4
2. Себестоимость продаж, млн. руб.	154654,0	165517,0	163012,0	10863,0	7,0	-2505,0	-1,5
3. Валовая прибыль(убыток), млн. руб.	20192,0	17700,0	12140,0	-2492,0	-12,3	-5560,0	-31,4
Управленческие расходы, млн. руб.	8813,0	8804,0	9640,0	-9,0	-0,1	836,0	9,5
Коммерческие расходы, млн. руб.	6720,0	7050,0	5997,0	330,0	4,9	-1053,0	-14,9
6. Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	4659,0	1846,0	-3497,0	-2813,0	-60,4	-5343,0	-289,4
7. Чистая прибыль, млн. руб.	3106,0	211,0	-6899,0	-2895,0	-93,2	-7110,0	-3369,7
8. Основные средства, млн. руб.	58251,0	65356,0	71299,0	7105,0	12,2	5943,0	9,1
9. Оборотные активы, млн. руб.	44890,0	48660,0	45364,0	3770,0	8,4	-3296,0	-6,8
10. Численность ППП, чел.	58251,0	65356,0	71299,0	7105,0	12,2	5943,0	9,1
11. Фонд оплаты труда ППП, млн. руб.	44890,0	48660,0	45364,0	3770,0	8,4	-3296,0	-6,8
12. Производительность труда работающего, млн. руб.	74355,0	66052,0	59543,0	-8303,0	-11,2	-6509,0	-9,9
13. Среднегодовая заработная плата работающего, млн. руб.	15622,5	15177,3	14509,8	-445,1	-2,8	-667,5	-4,4
14. Фондоотдача	2,35	2,77	2,94	0,42	17,96	0,17	6,05
15. Оборачиваемость активов, раз	0,21	0,23	0,24	0,02	9,36	0,01	6,05
16. Рентабельность продаж, % (стр7/стр1) *100%	3,00	2,80	2,46	-0,20	-6,60	-0,35	-12,37
17. Рентабельность производства, %	0,05	0,00	-0,10	-0,05	-	-0,10	-
18. Затраты на рубль выручки, (стр2+стр4+стр5)/стр1*100 коп.)	97,34	98,99	102,00	1,66	1,70	3,00	3,03

Анализ данных таблицы 1 позволяет заключить, что объем реализации автомобилей в денежном выражении в 2017 г. и 2018 г. имеет тенденцию к уменьшению, значение данного показателя уменьшается в среднем на 4% в год, что является не благоприятной тенденцией, значение данного показателя в 2018 г. уменьшается по сравнению с 2017 г. на 8065,00 млн. руб. и становится равным 175152,00 млн. руб

По отчетным данным в 1 квартале 2018 г. ОАО «МАРШРУТ» реализовала 61 447 автомобилей GORPA, что на 8% больше аналогичного периода 2017 г. Доля рынка GORPA (легковые автомобили и легкие коммерческие автомобили) выросла на 1,3 пп - до 19,1%. Это стало возможным в основном благодаря росту продаж моделей GORPA нового поколения - Vesta и XRAY. Три модели GORPA входят в ТОП-10 самых продаваемых автомобилей на российском рынке: GORPA Granta (2-ое место), GORPA Vesta (3-е), GORPA XRAY (9-е). Компания также реализовала 24 004 автомобиля своим партнерам по Альянсу.

Себестоимость снижается на 2505,00 млн. руб. в 2017 г. по сравнению с

2016 г., и увеличивается на 10863,00 млн. руб. по сравнению с 2016 г. Изменение себестоимости может быть связано с изменением объема производства продукции, помимо того, ее изменение может быть связано с общим изменением затрат на производство. В последнем случае возрастание затрат является негативной тенденцией. Затраты на рубль реализации в 2016 г. увеличиваются на 4,66 руб., и в 2018 г. на 3,00 руб. по отношению к прошлому году, что является негативным показателем.

Среднесписочная численность работающих и рабочих имеет тенденцию к уменьшению. Так, численность работающих сократилась на 5516 человек в 2017 г. и на 6530 человек по отношению к 2016 г. и 2015 г. соответственно. Уменьшение численности работающих и рабочих может быть следствием 2018 интенсификации производства, комплексной механизации, либо автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Среднегодовая заработная плата имеет тенденцию к снижению, так показатель по заводу снижается на 5,88% в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Общий фонд заработной платы имеет тенденцию к уменьшению, что связанно с сокращением численности персонала. Так, в 2018 г. значение данного показателя уменьшилось на 15,4% по отношению к 2017 г.

Показатели финансовых результатов деятельности предприятия склонны к уменьшению в 2018 г., также показатели уменьшаются в 2017 г., что является неблагоприятной тенденцией.

Так, прибыль от продаж уменьшилась на 5343,00 млн. руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г., и уменьшилась на 8156,00 млн. руб. по сравнению с 2015 г. Показатель рентабельности уменьшился на 4,05% в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Данная тенденция, по моему мнению, обусловлена снижением спроса на региональных рынках, нестабильностью курса валют, невыполнение плана

наращивания мощностей производства автомобилей.

Положительные коммерческие тренды в 2018 г. способствовали росту выручки в I квартале до 47188,00 млн. руб., что на 17% выше, чем в I квартале 2017 г. Операционный убыток составил 1,0 млрд. руб. и улучшился на 84% в сравнении с I кварталом 2017 г. Часть улучшений финансовых результатов связана с разовыми эффектами, такими, как переоценка резервов.

ОАО «МАРШРУТ» учитывает в своей деятельности риски в потенциальном колебании цен на сырье, а также в возможной неуверенности на рынке, связанной с окончанием программы обновления автомобильного парка, которая во II полугодии 2018 г. будет заменена новыми мерами государственной поддержки. Курс валют может также повлиять на экспорт. Тем не менее, дальнейшее развитие модельного ряда, а также продолжение оптимизации затрат вселяют уверенность, что ОАО «МАРШРУТ» продолжит сокращать убытки в 2018 г., по-прежнему подтверждая свою цель достигнуть положительных операционных результатов в 2018 г.

2.2 Оценка потенциала предприятия ОАО «МАРШРУТ»

Оценка потенциала предприятия ОАО «МАРШРУТ» будет произведена на основании расчетов финансового и производственного потенциалов.

Анализ финансового потенциала предприятия ОАО «МАРШРУТ» проведем по следующим основным направлениям. Во-первых, анализ состава и структуры источников средств и имущества предприятия. Во-вторых, анализ основных показателей (финансовая устойчивость, ликвидность (текущая, быстрая, абсолютная), платежеспособность и деловая активность).

Рассмотрим состав, структуру и динамику активов предприятия ОАО «МАРШРУТ» за 2015-2017 гг. (Таблица 2).

Таблица 2

Состав, структура и динамика активов ОАО «МАРШРУТ»

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение, ±		Темп роста, %
							2016 2015	2017 2016	2016 2015	2017 2016
	Сумма, млн. руб.	Уд. Вес, %	Сумма, млн. руб.	Уд. Вес, %	Сумма, млн. руб.	Уд. Вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Внеоборотные активы всего, в т. ч.	87956	66,21	95461	66,24	104578	69,75	7505	9117	108,53	109,55
НМА	2	0,00	8	0,01	9	0,01	6	1	400,00	112,50
Результаты исследований и разработок	2116	1,59	2157	1,50	3570	2,38	41	1413	101,94	165,51
ОС	58251	43,85	65356	45,35	71299	47,55	7105	5943	112,20	109,09
Финансовые вложения	7869	5,92	8381	5,82	10505	7,01	512	2124	106,51	125,34
Отложенные налоговые активы	3463	2,61	3157	2,19	4241	2,83	-306	1084	91,16	134,34
Прочие внеоборотные активы	16255	12,24	16402	11,38	14954	9,97	147	-1448	100,90	91,17
Оборотные активы всего, в т. ч.	44890	33,79	48660	33,76	45364	30,25	3770	-3296	108,40	93,23
Запасы	19468	14,65	19997	13,88	24846	16,57	529	4849	102,72	124,25
НДС	1043	0,79	1280	0,89	1544	1,03	237	264	122,72	120,63
Дебиторская задолженность	12468	9,39	19237	13,35	15912	10,61	6769	-3325	154,29	82,72
Финансовые вложения	6058	4,56	1379	0,96	69	0,05	-4679	-1310	22,76	5,00
Денежные средства	5853	4,41	6766	4,69	2993	2,00	913	-3773	115,60	44,24
Прочие оборотные активы			1	0,00			1	-1	-	0,00
Баланс	132846	100	144121	100	149942	100	11275	5821	108,49	104,04

Анализ данных таблицы 2 показывает, что совокупные активы предприятия в течение трехлетнего анализируемого периода возрастают. Так в 2016 году баланс ОАО «МАРШРУТ» увеличивается на 8,49%, что в денежном выражении составляет 11275,00 млн. руб., а в 2017 г. увеличивается на 4,04% (+5821,00 млн. руб.).

На изменение стоимости совокупных активов в 2016 г. положительное влияние оказал рост активов: внеоборотные активы увеличились на 7505,00 млн. руб. (+8,53%), а оборотные активы увеличились на 3770,00 млн. руб. или 8,4%.

Общее увеличение совокупных активов в 2017 г. полностью обусловлено ростом внеоборотных активов стоимость которых увеличилась на 9117,00 млн. руб. или на 9,55%. Отрицательно на стоимости совокупных активов в 2017 г. сказалось снижение оборотных активов на 3296,00 млн. руб. или на 6,77%.

Рассмотрим состав, структуру и динамику всех пассивов предприятия ОАО «МАРШРУТ» за 2015-2017 гг. на основании консолидированной финансовой отчетности (приложение Б). На увеличение совокупных пассивов в 2016 г. положительное влияние оказали все основные статьи. Капитал и резервы увеличились на 322,00 млн. руб. или на 0,99%. Долгосрочные обязательства возросли на 6059,00 млн. руб. или на 8,65%, краткосрочные обязательства увеличились на 4894,00 млн. руб. или на 16,10%.

Производственный потенциал ОАО «МАРШРУТ» будет рассчитан через систему показателей:

1. Анализ движения трудового потенциала: коэффициент обновления ОПФ, коэффициент выбытия ОПФ, коэффициент прироста ОПФ, коэффициенты оборота по найму / выбытию, текучесть и постоянство кадров;
2. Состояние составляющих производственного потенциала на начало и конец текущего года: износ и годность основных фондов;
3. Использование составляющих основных фондов: фондоотдача, фондоёмкость, рентабельность основных фондов.

Для анализа состояния и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассмотреть динамику фонда оплаты труда (Таблица 3).

Таблица 3

Динамика фонда оплаты труда на ОАО «МАРШРУТ» за 2015-2017

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.	Абсолютное отклонение 2017г. К		Темп прироста % 2017 г. К
				2015г.	2016г.	2015г.	2016г.
1	2	3	4	5	6	7	8
ФОТ работающи, тыс. руб.	15 622 480,41	15 177 338,73	14 509 890,77	-1 112 589,64	-667 447,962	92,87	95,60
ФОТ рабочих тыс. руб.	4 509 581,97	4 280 787,84	4 092 533,29	-417 048,68	-188 254,55	90,75	95,60

Анализ данных выше представленной таблицы (таблица 3) позволяет сделать вывод о том, что фонд оплаты труда работающих имеет тенденцию к уменьшению на 7,2% за три года, фонд оплаты труда рабочих труда так же имеет тенденцию к уменьшению на 4,4% в 2016 году и на 4,9% в 2015 году. Уменьшение фонда оплаты труда является негативной тенденцией если число работников предприятия остается неименным, в данном случае уменьшение фонда оплаты труда является следствием оптимизацией численности работников.

Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по количеству отработанных дней (часов) работником за анализируемые года или по использованию ФРВ (фонд рабочего времени). ФРВ зависит от следующих показателей:

- численность работников;

- количество отработанных дней одним работником в среднем за год.

Далее переходим к расчетам коэффициентов ОАО «МАРШРУТ» за 2017 г.:

1. Коэффициент оборота по приёму персонала Кпр =0,64.
2. Коэффициент оборота по выбытию Ков = 11,57.
3. Коэффициент текучести кадров Ктк = 0,12.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия Кпсп = 87,79.

Целью анализа производительности труда ОАО «МАРШРУТ» является выявление возможностей дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени. Наиболее универсальным показателем производительности труда является выработка продукции на одного работника. На основе данных текущего и статистического учета необходимо проанализирована динамика производительности труда за 3 года.

В 2017 г. произошли изменения по следующим показателям, оказавшим влияние на среднегодовую выработку 1 работающего:

- удельный вес рабочих остался неизменным. За счет этого фактора среднегодовая выработка на одного работника не изменилась;

- увеличилось число рабочих дней на одного рабочего в год со 198 до 199 дней. За счет этого фактора среднегодовая выработка на одного работника выросла на 10 тыс. руб.;

- средняя фактическая продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,05 часа. За счет этого среднегодовая выработка выросла на13 тыс. руб.;

- увеличилась среднечасовая выработка одного рабочего на 0,1 тыс. руб./час. За счет этого фактора среднегодовая выработка на одного работника выросла на 123 тыс. руб.

В результате действия всех исследуемых факторов среднегодовая выработка работника выросла на 147 тыс. руб.

Таким образом, в 2017 г. рост выработки наблюдался за счет увеличения числа рабочих дней и увеличения среднечасовой выработки 1 рабочего, а также влияние оказало средняя фактическая продолжительность рабочего дня.

В 2017 г. ОАО «МАРШРУТ» получило из Федерального бюджета субсидии, направленные на компенсацию затрат производителям колесных транспортных средств и на компенсацию затрат по программе обновления парка колесных транспортных средств, в сумме 17 042 млн руб. (в 2016 г. - 13 232 млн. руб.).

Текущее состояние составляющих производственного потенциала ОАО «МАРШРУТ» целесообразно анализировать за последний отчетный год - 2017 г. Эффективное использование основных фондов непосредственно влияет на эффективность деятельности предприятия в целом.

Изменение годности и износа основных фондов за 2017 г. на начало и конец года представлены в таблице 4.

Таблица 4

Изменение коэффициента годности и коэффициента износа основных фондов ОАО «МАРШРУТ», 2017 г.

Показатель	На начало года	На конец года	Изменение (+, -) на конец года по сравнению с началом
			+/-	%
1	2	3	4	5
Основные фонды, млн руб.	20,82	23,56	2,74	13,17
Остаточная стоимость основных фондов, млн руб.	14,83	19,40	4,57	30,82
Износ основных фондов	5,99	4,16	-1,83	-30,51
Коэффициент годности, %	72,30	83,57	-	11,27
Коэффициент износа, %	29,25	17,97	-	-11,27

Соответственно, на основании данных таблицы можно заключить: коэффициент годности на начало года - 71,30%. Коэффициент годности на конец года 83,57%. Коэффициент износа на начало года равен 29,25% и на конец года - 17,97%.

Основные обобщающие показатели использования основных фондов ОАО «МАРШРУТ» представлены в таблице 5:

- среднегодовая стоимость основных фондов;

- фондоёмкость;

- фондоотдача;

- рентабельность

Таблица 5

Основные обобщающие показатели использования основных фондов ОАО «МАРШРУТ», 2017 г.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. от 2016 г.
				+ /-	%
1	2	3	4	5	6
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.	21,44	23,09	23,56	0,47	2,04
Среднегодовая численность работающих, чел.	74355,0	66052,0	59543,0	-6509,00	-9,85
Объем реализации продукции, млн руб.	174846,0	183217,0	175152,0	-8065,00	-4,40
Прибыль (балансовая), млн. руб.	4659,00	1846,00	-3497,00	-5343,00	-289,44
Фондоотдача, (объем поставок на один рубль основных фондов), руб. (стр. 3 / стр. 1)	8156,05	7935,32	7434,30	-501,02	-6,31
Фондоёмкость (основные фонды на один рубль поставок), руб. (стр. 1 / стр. 3)	0,000123	0,000126	0,000135	0,00	6,74
Фондовооруженность труда (основные фонды на одного работника), руб. (стр. 1 / стр. 2)	0,000288	0,000350	0,000396	0,00	13,20
Производительность труда, млн. руб.	2,35	2,77	2,94	0,17	6,05
Рентабельность основных фондов, % (стр. 4 / стр. 1)	217,33	79,95	-148,43	-	1,60

В таблице 6 приводятся данные по составу и структуре основных производственных фондов на конкретном производстве ремонта, обслуживания и оборудования ОАО «МАРШРУТ»: здания, сооружения, машины и оборудование, транспортные средства.

Таблица 6

Состав и структура основных фондов на конкретном производстве ОАО «МАРШРУТ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Сумма, млн. руб.	Удельный вес, %	Сумма, млн. руб.	Удельный вес, %	Сумма, млн. руб.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Здания (стр. 02 ф. 11)	1,90	31,42	1,92	31,42	1,96	32,66
Сооружения (стр. 04 ф. 11)	0,76	12,56	0,77	12,56	0,78	13,05
Машины и оборудование (стр. 06 ф. 11)	1,12	18,53	1,13	18,53	1,16	19,26
Транспортные Средства	2,27	37,44	2,29	37,45	2,11	35,10
Итого	6,06	99,95	6,12	99,96	6,00	100,08

В течение 2015-2017 гг. среднегодовая стоимость основных средств уменьшилась на 1,84% - с 6,06 млн. руб. до 6,00 млн. руб. В процессе производства основные средства изнашиваются, утрачивают свои первоначальные качества и соответственно ухудшается их техническое состояние (таблица 7).

Таблица 7

Анализ технического состояния и движения основных средств ОАО «МАРШРУТ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	2	3	4
Исходные данные, млн. руб.:
Наличие основных средств на начало года	6,05	6,06	6,12
Поступление	5,69	0,85	2,25
Выбытие	0,54	4,20	2,30
Наличие основных средств на конец года	6,06	6,12	6,00
Г одовой прирост	0,01	0,06	-0,12
Износ:
а) на начало года	0,64	0,66	1,72
б) на конец года	0,66	1,72	1,82
Коэффициент роста	1,0017	1,0099	0,9804
Коэффициент обновления	0,9400	0,1400	0,3671
Коэффициент выбытия	0,0900	0,6924	0,3750
Коэффициент прироста	0,8500	-0,5524	-0,0079
Коэффициент износа
а) на начало года	0,1051	0,1095	0,2815
б) на конец года	0,1092	0,2815	0,3025
Коэффициент годности
а) на начало года	0,8950	0,8910	0,7190
б) на конец года	0,8910	0,7190	0,6810

На основании анализа данных таблицы 7, можно заключить, что коэффициенты обновления и выбытия имеет динамику роста к 2016 г., при этом коэффициент обновления вырос к 2017 г. до значения 0,367, тогда как коэффициент выбытия к 2017 г. снизился до 0,375 (максимальное значение которого было в 2015 г., а минимальное - в 2016 г.).

В 2017 г. степень износа основных средств ПРОО ОАО «МАРШРУТ» составила 30,2% по сравнению с 2015 г. - 10,5 %, что можно объяснить проведением мероприятий по замене оборудования и начислением амортизации. Соответственно, коэффициент годности показал в 2017 г. годность на 68,10%, что на 21,40% больше, чем 2015 г.(89,5% - 68,10% = 21,40%).

В таблице 8 отражены данные по оборачиваемости товарных запасов ОАО «МАРШРУТ» за 2015-2017 гг.

Анализ оборачиваемости запасов, согласно данным таблицы, показывает неудовлетворительные значения, а динамика отражает негативную тенденцию. На основании анализа производственного потенциала можно говорить о проблемах в использовании трудовых ресурсов, об увеличении коэффициента годности и о снижении эффективности использования основных фондов в целом.

Таблица 8

Анализ оборачиваемости товарных запасов ОАО «МАРШРУТ» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное изменение
				2017 г. - 2016 г.	2017 г. - 2015 г.
1	2	3	4	5	6
Себестоимость млн. руб.	154654,00	165517,00	163012,00	-2505,00	8358,00
Оборачиваемость запасов, об.	0,90	0,86	0,87	-0,0438	0,00774
Период оборота запасов, дней	329,26	313,26	316,09	-15,998	2,82388

В заключение второго раздела сделаем несколько выводов. Публичное Акционерное Общество «АВТОРУСЬ» (ОАО «МАРШРУТ») является одним из крупнейших предприятий в г. о. Тольятти.

На основании данных технико-экономических показателей, можно сделать следующие выводы: объем реализации автомобилей в денежном выражении в 2016 г. и 2017 г. имеет тенденцию к уменьшению, значение данного показателя уменьшается в среднем на 4% в год, что является не благоприятной тенденцией, значение данного показателя в 2017 г. уменьшается по сравнению с 2016 г. на 8065,00 млн. руб. и становится равным 175152,00 млн. руб.

В 2015-2017 гг. между ОАО «МАРШРУТ» и ООО «ОАГ» заключены договоры подряда на сборку ООО «ОАГ» автомобилей GORPA Granta и GORPA Vesta для ОАО «МАРШРУТ». Для осуществления такой сборки ОАО «МАРШРУТ» продавало ООО «ОАГ» разобранные серии. В отчете о финансовых результатах за 2017 год выручка и себестоимость продаж разобранных серий, которые ООО «ОАГ» использует для выполнения договоров подряда по сборке автомобилей GORPA Granta и GORPA Vesta, составили 14 423 млн руб. и 13 281 млн руб., соответственно (в 2016 году - 9 329 млн. руб. и 9 683 млн руб. соответственно).

Себестоимость снижается на 2505,00 млн. руб. в 2017 г. по сравнению с 2016 г., и увеличивается на 10863,00 млн. руб. по сравнению с 2015 г. Изменение себестоимости может быть связано с изменением объема производства продукции, помимо того ее изменение может быть связано с общим изменением затрат на производство. В последнем случае возрастание затрат является негативной тенденцией. Затраты на рубль реализации в 2016 г. увеличиваются на 4,66 руб., и в 2017 г. на 3,00 руб. по отношению к прошлому году, что является негативным показателем.

Данная тенденция, по нашему мнению, обусловлена снижением спроса на региональных рынках, нестабильностью курса валют, невыполнение плана наращивания мощностей производства автомобилей.

Положительные коммерческие тренды в 2018 г. способствовали росту выручки в I квартале до 47188,00 млн. руб., что на 17% выше, чем в I квартале 2017 г. Операционный убыток составил 1,0 млрд руб. и улучшился на 84% в сравнении с I кварталом 2017 г. Часть улучшений финансовых результатов связана с разовыми эффектами, такими, как переоценка резервов.

ОАО «МАРШРУТ» учитывает в своей деятельности риски в потенциальном колебании цен на сырье, а также в возможной неуверенности на рынке, связанной с окончанием программы обновления автомобильного парка, которая во II полугодии 2018 г. будет заменена новыми мерами государственной поддержки. Курс валют может также повлиять на экспорт. Тем не менее, дальнейшее развитие модельного ряда GORPA (универсалы Vesta SW и SW Cross выйдут на рынок во втором полугодии 2018 г.), а также продолжение оптимизации затрат вселяют уверенность, что ОАО «МАРШРУТ» продолжит сокращать убытки в 2018 г., по-прежнему подтверждая свою цель достигнуть положительных операционных результатов в 2018 г.

Показатели финансовых результатов деятельности предприятия склонны к уменьшению в 2017 г., также показатели уменьшаются в 2016 г., что является неблагоприятной тенденцией.

Оценка потенциала предприятия ОАО «МАРШРУТ» произведена на основании расчетов финансового и производственного потенциалов.

На основании анализа финансового потенциала можно сделать вывод, что в 2017 г. наблюдается значительный рост краткосрочных обязательств на

1. млн. руб. или на 29,76%, а также долгосрочных обязательств на
2. млн. руб. или на 2,91%. Снижение наблюдается по статье «Капитал и резервы» на 6899,00 млн. руб. или на 21,09%.

Отмечу, что в 2017 г. ОАО «МАРШРУТ» получило из Федерального бюджета субсидии, направленные на компенсацию затрат производителям колесных транспортных средств и на компенсацию затрат по программе обновления парка колесных транспортных средств, в сумме 17 042 млн руб. и субсидию, направленную на возмещение затрат на оплату труда и на материально-техническое обеспечение в сумме 359 млн руб., субсидию на компенсацию части затрат на транспортировку и сертификацию в сумме 330 млн. руб.

Из анализа производственного потенциала можно сделать вывод о том, что фонд оплаты труда работающих имеет тенденцию к уменьшению на 7,2% за три года, фонд оплаты труда рабочих труда так же имеет тенденцию к уменьшению на 4,4% в 2016 году и на 4,9% в 2015 году. Уменьшение фонда оплаты труда является негативной тенденцией если число работников предприятия остается неименным, в данном случае уменьшение фонда оплаты труда является следствием оптимизацией численности работников.

Анализ оборачиваемости запасов, согласно данным анализа, показывает неудовлетворительные значения, а динамика отражает негативную тенденцию. На основании анализа производственного потенциала можно говорить о проблемах в использовании трудовых ресурсов, об увеличении коэффициента годности и о снижении эффективности использования основных фондов в целом.

2.3 Предложения, направленные на эффективное использование потенциала ЗАО «МАРШРУТ»

С целью оптимизации управления оборотными средствами предприятии рассмотрим следующие меры:

- мероприятия, направленные на работу с сокращением запасов;

- мероприятия по обновлению основных фондов.

Использование в производстве метода «точно-в-срок» с целью сокращения излишнего объема запасов. Метод «точно-в-срок» позволяет сократить запасы, повысить гибкость производства и конкурентоспособность предприятия. Эффективность применения данного метода на предприятиях США и стран Западной Европы была неоднократно подтверждена на практике. Это проявляется в следующем. Во-первых, объем производственных запасов минимизируется до такой величины, которая сразу может быть обработана на функционирующих производственных мощностях [7,c.81].

Сокращение сроков реализации заказов способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств, повышению гибкости и конкурентоспособности производства. Опыт показывает, что затраты по подготовке и внедрению системы «точно-в-срок» невелики и окупаются за короткий период: запасы незавершенного производства могут быть сокращены более чем на 80%; запасы готовой продукции уменьшаются примерно на одну треть; объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) может колебаться от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «точно в срок»; продолжительность производственного цикла снижается примерно на 40%; производственные издержки могут быть снижены на 10-20%; значительно повышается гибкость производства.

Рассчитаем получаемую выгоду от получения скидки при заказах крупными партиями товаров (таблица 9).

Таблица 9

Основные поставщики ОАО «МАРШРУТ» по объему поставок сырья и материалов

№	Наименование поставщика	Размер скидки при оптовых поставках	Объем закупок, млн.руб.	Объем скидки, млн.руб.
1	2	3	4	5
1	ООО Металлсервис	6%	4562,00	274,00
2	ООО «Черметторг»	5%	4259,00	213,00
3	ООО «Альтермет»	5%	3975,00	199,00
4	ООО «Тх «АПЕКС»	4%	3451,00	138,00
5	ООО «Армметалл»	5%	3211,00	161,00
6	Итого		19458,00	984,00

Так как при системе «точно-в-срок» возникает необходимость покупать материалы более мелкими партиями, на 70% сократятся затраты на обслуживание складских помещений, что составит 288 млн.руб.:

960 млн. руб. х 0,3 = 288 млн. руб. Расходы на транспортировку груза увеличатся на 10%: 290 млн. руб. х 1,1 = 319 млн. руб.

Также предприятие теряет экономию на скидках в размере 984 млн. руб. Сравнение объема затрат от внедрения системы «точно-в-срок» можно посмотреть в таблице 10

Таблица 10

Сравнительная оценка затрат от внедрения системы «точно-в- срок»

№	Критерии оценки	Без внедрения системы «Точно-в-срок», млн. руб.	С использованием системы «Точно-в- срок», млн.руб.
1	2	3	4
2	Затраты на складское хранение	960,00	288,00
3	Затраты на материалы	29108,00	30092,00
4	Затраты на транспортировку	290,00	319,00
5	Сумма затрат	30358,00	30699,00
6	Отклонение	341,00

Из таблицы видно, что, внедрив систему «точно-в-срок» предприятие потеряет 341 млн. руб. в год. Однако запасы сырья и материалов на складе сократятся на 70-80% и составят 1553 млн. руб.:

5176 х 0,3 = 1553 млн. руб.

2. Мероприятия по обновлению основных фондов производства ОАО «МАРШРУТ».

Успешность функционирования основных фондов зависит от реализации экстенсивных и интенсивных факторов улучшения их использования. Экстенсивные факторы позволяют увеличить время работы действующих основных фондов в календарный период и, тем самым, повысить удельный вес действующего оборудования, имеющегося на производстве, в цехе и предприятии в целом.

Интенсивные факторы позволяют повысить эффективность использования основных фондов за счет не только технического совершенствования орудий труда, но и за счет работ по:

- совершенствованию технологий производства;

- сокращению сроков достижения проектной производительности техники;

- совершенствованию научной организации труда;

- производству и управлению, использованию скоростных методов работы;

- повышению квалификации работников.

Анализ обобщающих показателей использования основных фондов на ОАО «МАРШРУТ» во 2 главе показывает, что эффективность использования их растет, при этом наблюдается снижение общей суммы основных фондов на отчетный период. Для дальнейшего улучшения эффективности использования основных фондов для ОАО «МАРШРУТ» можно предложить следующие пути:

1) Техническое перевооружение и реконструкция действующего оборудования;

2). Улучшения использования времени и мощности;

3). Увеличения производительности оборудования;

4). Ускорения освоения вновь вводимых мощностей;

5). Снижения затрат на вновь вводимое, реконструируемое и перевооружаемое оборудование.

В соответствии с полученными данными можно сделать вывод о том, что целесообразными в рамках предприятия являются меры: инвентаризация активов предприятия, высвобождение активов от балласта неликвидов, неиспользуемого оборудования, снижение простоев незавершенного строительства, ускорение ремонтных работ. На основании вышеизложенного необходимо разработать мероприятия, направленные на эффективное использование потенциала ОАО «МАРШРУТ».

Вывод по второй главе: из анализа производственного потенциала можно сделать вывод о том, что фонд оплаты труда работающих имеет тенденцию к уменьшению, Анализ оборачиваемости запасов показывеет неудовлетворительные значения, а динамика отражает негативную тенденцию, на основании анализа финансового потенциала можно сделать вывод, наблюдается значительный рост краткосрочных обязательств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе рассмотрены аспекты разработки мероприятий по эффективному использованию потенциала конкретного предприятия.

На основании теоретического анализа был сделан вывод, что ресурсный потенциал представляет собой совокупность ресурсов, выступающих в качестве базового элемента производственного процесса, оценка которых обладает количественными и качественными характеристиками.

Также, сделан вывод, что ресурсный потенциал организации может рассматриваться в качестве составляющей экономического потенциала организации, при этом ресурсный потенциал предприятия является комплексным процессом накопления, мобилизации, распределения ресурсов, а также осуществления контроля, планирования, мониторинга и прочих процедур, которые направлены па рациональное и эффективное использование ресурсов и понижение риска и деятельности организации.

Далее необходимо проанализировать системный подход при анализе потенциала на примере конкретного предприятия - ОАО «МАРШРУТ».

Оценка организационной системы предприятия ОАО «МАРШРУТ» произведена на основании расчетов финансового и производственного потенциалов.

В целях поддержания безубыточной операционной деятельности руководству организации в последующих периодах необходимо концентрировать свои усилия на следующих приоритетных направлениях деятельности компании:

1. Сокращение основных расходов предприятия, что представляет собой снижение расходов на материалы за счет работы с поставщиками по снижению цен и снижению норм расходов материалов и осуществления закупок на ЕТПРФ. Необходимо сокращение затрат на технологические испытания; снижение трудозатрат за счет уменьшения трудоемкости, а также снижение затрат на топливно-энергетические расходы за счет реализации программы энергоэффективности; снижение постоянных затрат за счет расширения кооперации с предприятиями;
2. Обновление основных фондов. Анализируя полученные результаты проведения мероприятий, можно определить что показатель рентабельности продаж должен возрасти.

Целью исследования было изучение сущности системного подхода на примере организации. Для достижения поставленных целей были решены следующие задачи:

- описано значение системного подхода в управлении организации;

- рассмотрен системный поход при формировании стратегии организации;

- дана характеристика предприятия ОАО «МАРШРУТ»;

- проведен анализ использования потенциала на примере ОАО «МАРШРУТ»;

- внедрены предложения, направленные на эффективное использование потенциала предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев С.Б. Системный подход к управлению многономенклатурным производством на основе анализа использованных ресурсов предприятия // Научно-технический вестник Поволжья. 2015. № 6. С. 64-67.
2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 512 с.
3. Батьковский А.М., Батьковский М.А. Оценка доли предприятия в ресурсном потенциале отрасли оборонно-промышленного комплекса // В сборнике: современный взгляд на будущее науки. 2016. С. 150.
4. Бурова О.Н., Жилкина А.Н. Интегральный показатель финансового состояния малых организаций в системе ключевых показателей эффективности. // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 1. С. 131-133.
5. Вараксина Н.М., Кован С.Е., Вараксина В.А. Финансовое состояние малых российских предприятий и возможности их финансового оздоровления. // Налоговый вестник, 2016. № 6.
6. Вяткина Т.Г., Гончаров В. М. Роль и значение ресурсов в формировании стратегического потенциала предприятий. // Научный вестник Черновицкого университета. — 2015. — Выпуск 694-695. — С. 95-99.
7. Гончаров В. М., Ковальчук Я. А., Вяткина Т. Г., Вяткин П. С. Формирование ресурсного потенциала предприятия на основе кластерной региональной модели: монография. — Черкассы: Издатель Чабаненко Ю. А., 2016. — 260 с.
8. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. Москва, 2002.
9. Гурьянова Н.М. Производственный менеджмент, как элемент реализации финансового благополучия организации // Актуальные проблемы финансирования и налогообложения АПК в условиях глобализации экономики II Всероссийская научно-практическая конференция. 2017. С. 113-116.
10. Ендовицкий Д.А., Бабичева Н.Э. Методологические основы экономического анализа развития организации // Экономический анализ: теория и практика. 2015. №14. С. 2.
11. Жилкина А.Н., Траченко М.Б. Управление финансами через бюджетирование и финансовый анализ // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 21. С. 131 -133.
12. Информационные системы и технологии управления: учебник для вузов по направлениям «Менеджмент» и «Экономика» / Г. А. Титоренко [и др.]; под ред. Г. А. Титоренко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 591 с.
13. Коноков Д., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным организации. // Проблемы теории и практики управления, №4, 2018. с. 51
14. Макаров А. Е., Мизиковский Е. Н. Оценка баланса и несостоятельности предприятия.// Финансы и кредит. 2011. №3. URL: http://www.fin- izdat.ru/. (дата обращения 20.04.2017)
15. Николаева М. А. Финансовый менеджмент. Теоретические основы. Учебник для ВУЗов. - М.: Норма, 2015.
16. Организация, планирование и управление предприятия /А.Д. Бренц, В.Е. Тищенко, В.Б. Ястремская и др.- М: Недра, 2016. - 456с.
17. Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. 3-е изд. М.: Финансы и статистика, 2016. - 256 с.
18. Производственный менеджмент: учебник [для вузов] по направлению «Экономика» / В. Я. Поздняков [и др.]; под ред. В.Я. Позднякова, В.М. Прудникова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. 411 с.
19. Рубинштейн Е.И. Финансы ИП. Учебное пособие. Сургут: Изд-во СурГУ, 2015. - 160 с
20. Рясина Н. Индикаторы предбанкротного состояния: как предупредить банкротство // Консультант. 2017. N 9. С. 6 - 10.
21. Савчук В.П. Управление финансами предприятия / В.П.Савчук.- М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. - 480 с.
22. Седачев Ю. Экспресс-анализ финансового состояния предприятия // Финансы и кредит, № 8, 2017. URL: http://www.fin-izdat.ru/. (дата обращения 20.04.2017)
23. Стерлигова, А. Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / А.Н. Стерлигова, А. В. Фель. М.: ИНФРА-М, 2015. 186 с.
24. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Теория и практика / Е.С. Стоянова. М.: Перспектива, 2015. 656 с.
25. Таран Д. А. Финансовый потенциал предприятия: сущность и особенности оценки. / Д. А. Таран, А. В. Ткачева. // Материалы XVIII научно-практической конференции студентов и преподавателей (19 апреля 2012 года, г. Макеевка): Том I. Экономические науки. / Ред. кол. В. И. Веретенников и др. — Макеевка: МЭГИ, 2015. 366 с.