Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации ООО «Спектр»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При выработке стратегии и тактики работы организаций (предприятий, фирм) всё чаще приходится обращать внимание на персонал, различные профессионально-квалификационные группы работников, которые являются неотъемлемой частью и основным структурным элементом всей производственно-экономической деятельности.

Актуальность темы «Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации» обусловлена тем, что в настоящее время (2017) под воздействием изменений в обществе возникла объективная необходимость придать системе управления персоналом новые свойства и качества, обеспечивающие эффективную работу организаций.

Поскольку организация по мере своего развития продвигается по стадиям жизненного цикла, то она должна управляться в зависимости от своих потребностей на каждом этапе, следовательно, необходимо менять стиль руководства. Организация деятельности персонала организаций становится эффективной при системном управлении, включающем диагностику процессов, методов и процедур управленческого воздействия, определение мотивационного механизма включения в производственно-экономическую деятельность предприятия и построение системы взаимодействия различных групп работников для реализации целей и задач функционирования организации на каждом этапе ее жизненного цикла.

В соответствии с новыми реалиями (финансовый кризис, санкции) ставится вопрос о новом понимании сущности персонала организации (предприятия, фирмы), системы управления им, её взаимодействия с другими структурными элементами, обеспечивающими эффективную работу организаций. Сформировать эффективную кадровую стратегию без учета стадии жизненного цикла организации невозможно.

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником.

В условиях перехода от «экономики трубы» к «экономике знаний» в России возникает необходимость создания системы гибкого управления инновационной экономикой. Естественно, что при такой системе необходим особый подход к управлению персоналом, к формированию и реализации кадровых стратегий, отличающийся гибкостью, то есть учетом особенностей стадий жизненного цикла организации.

Методологической и информационной основой, на базе которой выполнена курсовая работа, является научная и учебная литература: научные труды классиков менеджмента, управления персоналом, теории организации, экономики предприятия (организации), микроэкономики, учебники, учебные и методические пособия, монографии по названным дисциплинам, статистическая отчетность и иная управленческая информация исследуемой организации. Правовое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом, способствует эффективной работе всей организации (предприятия, фирмы). Устанавливаются правовые нормы централизованного и локального характера. К актам централизованного характера относятся основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс Российской Федерации (РФ), Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ; Законы РФ, а также постановления Правительства РФ; положения, инструкции, правила Министерств РФ.

Отечественные исследователи, особенно в последние два десятилетия, уделяли и уделяют поныне много времени данной проблеме. Следует отметить таких авторов как Т.Ю. Базаров, А.Г. и А.С. Васильевы, А.В. Дейнека, И.В. Дикая, Г.Г. Зайцев, Д.К. Захаров, А.Я. Кибанов, А.А. Литвинюк, А.А. Мадьяров, П.А. Михненко, Е.И. Макринова, Д.Н. Недбаев, Ю.Г. Одегов, В.К. Потемкин, С.И. Самыгин, С.В. Шекшня, и ряд других. М.В. Ефремова, С. Иванова, А.С. Михайлова, С. Ряковский сосредоточились на анализе особенностей управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Целью данной работы является исследование сущности и анализ кадровой стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации и выработка практических рекомендаций по улучшению работы отдела по управлению персоналом в ООО «Спектр».

Цель определяет задачи исследования:

- исследовать современные взгляды на этапы (стадии) жизненного цикла организации;

- рассмотреть методы оценки эффективности управления персоналом организации (предприятия, фирмы);

- проанализировать деятельность по управлению персоналом на разных этапах жизненного цикла рассматриваемой организации;

- систематизировать, закрепить и расширить теоретические и практические профессиональные знания, полученные в процессе обучения.

В первой теоретической главе кратко прослежено развитие теоретических взглядов на кадровую стратегию и жизненный цикл организации, проанализированы определения и содержание основных категорий темы в разных источниках.

В практической второй главе проанализирована кадровая стратегия в ООО «Спектр» на ранних и современном этапах его жизненного цикла, промоделированы и спрогнозированы действия по управлению персоналом на следующих этапах.

Объектом исследования является ООО «Спектр» (г. Орел).

Методы сбора и обработки информации, методы исследования, использованные в процессе выполнения работы, послужившие инструментом в получении необходимого фактического материала: изучение и анализ научной и учебной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; сравнение, анализ, синтез, моделирование.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1 Система управления персоналом и методы оценки ее эффективности

Управление персоналом имеет стратегическое (обеспечение условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса) и тактическое (текущая кадровая работа) направления.^[1]

Методы формирования и реализации кадровой стратегии: методы общеобразовательной и профессиональной подготовки кадров специалистов; методы подбора и расстановки кадров специалистов для конкретной организации и её структурных подразделений; методы оценки эффективности труда работников, включая составление профессиограмм (карт должностного или профессионального роста); методы повышения квалификации и переподготовки кадров в связи с изменяющимися условиями производства; методы регуляции производственного поведения работников, относящихся к различным профессионально-квалификационным группам; методы регуляции экономических и социальных отношений внутри и между профессионально-квалификационными группами работников; методы стимулирования труда и повышения его эффективности; методы включения различных профессионально-квалификационных групп работников в систему управления организацией; методы предоставления прав собственности работникам организации и т.д.

Каждый из методов формирования и реализации политики управления персоналом применительно к различным профессионально-квалификационным группам работников отличается составом мер, механизмами осуществления, длительностью и сложностью практической реализации.^[2]

К среде (условиям) формирования и реализации политики управления персоналом коллектива необходимо отнести и социально-психологический климат. Отечественные ученые предприняли одну из первых попыток оценки социальных характеристик трудового потенциала работников научно-технических коллективов (самовыражение, признание) и в рабочих коллективах (самовыражение, признание, напряжённость).^[3]

Развитие теории управления персоналом находит своё практическое применение в условиях осуществления организацией различных стратегий функционирования в экономике.

Процесс управления персоналом предприятия основывается непосредственно на функциях планирования, организации, мотивации, контроля и функциях координации, регулирования, стимулирования. Эти функции могут быть применены и соответствовать как отдельным работникам, так и коллективам подразделений, могут быть индивидуальными и интегрированными. Недоиспользуется сложная функция мотивации.

Процесс управления персоналом возможен на основе делегирования полномочий, под которым принято понимать передачу задач и полномочий работнику-управленцу, который принимает на себя всю полноту ответственности за эффективность управления предприятия (организации, фирмы) или его части. М.П. Фоллетт подчёркивала сущность управления, состоящую в умении «добиться выполнения работы другими»^[4].

Именно поэтому делегирование полномочий представляет собой акт, который превращает любого работника в руководителя, и в этом, по всей вероятности, может быть заложена новая сущность самоуправления.^[5]

К одной из важнейших задач системы управления персоналом относится обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия (организации)^[6].

В развитии системы управления персоналом организации необходимо учитывать то, что функциональные связи с внешней средой, специализация персонала структурных подразделений являются зависимыми переменными, а их организационные характеристики и различного рода внутренние и внешние факторы – независимыми факторами.^[7] В числе внешних независимых переменных управления персоналом – сфера деятельности предприятия и сложность (технология) изготавливаемой продукции, размеры предприятия, параметры деятельности предприятия как в прошлом, так и в настоящем периоде. Эти независимые переменные по-разному влияют на зависимые переменные.

В развитии системы управления персоналом организации особое значение приобретает механизм координации выполняемых функций, который представляет собой процесс обеспечения согласованного взаимодействия различных профессиональных групп работников с использованием методов стимулирования и принуждения.^[8] Основными требованиями к формализации организационных структур управления персоналом являются: выполнение строго определённой цели функционирования системы управления персоналом; совместимость организационных структур управления персоналом с аналогичными структурами управления средствами и предметами труда; возможность гибкого использования элементов организационных структур управления персоналом в любых сочетаниях^[9].

Отдел управления персоналом обеспечивает контроль за выполнением руководящим составом структурных подразделений трудового законодательства и Закона «О занятости населения в Российской Федерации»;^[10] обеспечивает юридическое консультирование руководителей по вопросам трудового права, формам и методам работы с персоналом.

Руководители службы управления персоналом, как правило, могут занимать следующие должности: заместитель генерального директора по персоналу, директор по персоналу, директор по управлению персоналом, начальник отдела по управлению персоналом.^[11]

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т. д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Оценка эффективности управления персоналом – систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия (организации, фирмы).^[12] Оценка должна осуществляться на каждом этапе жизненного цикла организации, на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления.^[13]

Выделены две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой эффективность управления оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Оценку эффективности управления персоналом Шекшня С. В. предлагает осуществлять несколькими методиками: оценка достижения целей, метод оценки компетенций, оценка мотивации, изучение статистики человеческих ресурсов, оценка издержек.^[14] Оценка эффективности управления персоналом производится по большей мере субъективно. Индикатором необходимости перемен является увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности труда и качества работы, возникновение конфликтов работников с администрацией, фирмы с государственными органами.^[15] Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется её вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.^[16]

Предлагаемые и используемые на практике конкретные методы оценки эффективности управления персоналом организации можно разделить на три группы: количественные, качественные, комбинированные или промежуточные. Оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия (организации, фирмы) путём использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наёмных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом Марр Р. и Шмидт Г.^[17] предлагают рассматривать: соотношение результатов работы и издержек на персонал; компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации, к ним относятся: стабильность, отражающаяся в преемственности кадрового состава, в надёжности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряжённости и конфликтов; гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализацию и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности; благоприятный социально-психологический климат.

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

- ущерб, наносимый личности (стрессовые ситуации и пр.)^[18]

Целесообразно оценивать эффективность на трёх различных уровнях: на уровне отдельных работников, на уровне органа управления, на уровне системы управления. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства.

С помощью разности уровней производительности труда, их соотношения, экономии численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда (отношение годового дохода () к среднегодовому числу работников (): ) можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника () как отношение среднегодового объёма реализации подразделения () к средней фактической численности персонала (): , выражается в руб / чел.

Этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий, методика его расчёта общепризнанна; хотя он не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

Коэффициент выбытия (текучести) кадров () представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом и рассчитываетсяв процентах как отношение количества работников, уволенных по всем причинам (по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения) за определённый период () к среднесписочной численности работников за тот же период (): .

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом. Процесс движения кадров изучают также при помощи коэффициента приёма кадров (), который определяют в процентах как отношение числа принятых на работу за данный период () к среднесписочной численности работников за тот же период (): . На основе вышеприведённых формул можно посчитать коэффициент стабильности кадров () на предприятии^[19]:

1.2 Жизненный цикл организации: обзор теоретических взглядов

Проблемы, возникающие на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы, разнятся. Важнейшим вопросом эффективной реализации корпоративной и функциональных стратегий организации является соответствие этих стратегий этапам ее жизненного цикла. Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы, когда требуется большая забота, внимание и терпение; в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги и успехи; стабилизация – уже многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия – угасание.

Концепции жизненных циклов активно используются в практике менеджмента. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Самая простая модель включает три стадии или этапа (рост, ограниченный рост и сжатие), которым соответствуют стратегия ускоренного (интенсивного) роста потенциала организации, стратегия ограниченного роста потенциала и стратегия сокращения (сжатия)^[20].

В наше время чаще всего организации на практике используют как основу для классификации этих этапов жизненного цикла организации (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний – Boston Consulting Group:

1. «Вопросительные знаки» – стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего «с нуля», частая проблема недостаточности ресурсов, а также то, что «все делают все». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.

2. «Звезды» – этап бурного и активного роста, бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается – иногда в несколько раз – численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.

3. «Дойные коровы» – этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии – поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие^[21].

Современные исследователи при изучении проблем становления и развития организации используют популярные модели Л. Грейнера и И. Адизеса^[22]. Основная идея модели И. Адизеса заключается в проведении аналогии между организацией и живым организмом. В исследовании жизненных циклов он рассматривает только функциональные стратегии, то есть функциональные составляющие организационных процессов, в том числе кадровую составляющую. Ученый в своей модели жизненного цикла выделяет 11 стадий: Ухаживание (формирование идеи), Младенчество (заставить идею работать), Давай-давай, Юность, Ранний расцвет, Поздний расцвет, Упадок, Аристократизм, Салем-сити, Бюрократизм, Смерть^[23].

Процессы управления персоналом значительно различаются по стадиям жизненного цикла организации. На первом этапе развития организации, на этапе Ухаживания, организация еще вообще не существует, есть только идея ее возникновения. Это период формирования основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система; период, когда продумывается суть будущей организации: что будет являться товаром (оказываемой услугой), каким образом он (она) будет производиться, на каком рынке и в каком конкретном сегменте реализовываться, кто может стать потенциальным потребителем будущей продукции. Главное требование к персоналу на данном этапе преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников.

Если первый этап пройден успешно, то возникает новая организация – небольшая команда, верящая в успех выпуска определенного набора товаров или услуг, которые необходимо вывести на выбранный для их реализации рынок, и вступает в новый этап своего жизненного цикла – этап Младенчества. Особенности управления персоналом на данном этапе определяются особенностями происходящих процессов. Еще отсутствует долгосрочное планирование, акцент на нем пока неразумен и не нужен, деятельность организации отличается высокой интенсивностью, финансовая ситуация характеризуется постоянным недостатком денег^[24].

Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла – Давай-давай. Идея сформирована и воплощена в жизнь, товар (услуга) начинает приносить стабильную прибыль, сбыт растет, увеличивается поступление денежных средств, перед организацией уже не стоит задача выживания в жесткой конкурентной среде, и она начинает ориентироваться на количественный рост в ущерб качеству своей продукции.

Именно количественный рост определяет теперь развитие и функционирование всех управленческих систем внутри организации. Опасности данного этапа связаны с диверсификацией деятельности – каждая новая возможность рассматривается организацией как благо. Если на этапе Младенчества организация ориентировалась на продукт, то на этапе «Давай-давай» она начинает ориентироваться на рынок. Характерные особенности данного этапа - неопределенность: недосказанность, нечетко сформулированные задания, часто меняющееся мнение руководителя и его негативная реакция практически на любой шаг подчиненных, которые будут нести ответственность за любые свои действия, равно как и за бездействие.

Этап Юности характеризуется наличием внутреннего конфликта в организации между системой делегирования полномочий, необходимостью замены руководителя и переориентацией целей. Этот конфликт запускает процесс формирования новой организационной культуры типа «наши против не наших» и обусловливает текучесть кадров, повышение уровня стресса внутри коллектива, конфронтацию между «старожилами» и «новичками». Если удается создать новые действенные управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то этап Юности успешно пройден^[25].

Следующий этап – этап Расцвета – считается наилучшим состоянием жизненного цикла организации, характеризуется оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Полноценное отражение находит теперь миссия организации, которая наряду с видением стимулирует персонал к активным действиям.

Новый этап на пути организации называется Поздним расцветом или Спадом. Порой сложно определить, находится ли организация на этапе расцвета или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно, ключевым моментом является снижение частоты проявления признаков расцвета. Организация уверенно стоит на занятой ею позиции, использует инерцию развития, накопленную ранее, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже утрачиваются.

При наличии долгосрочных стратегий акцент смещается на принятие решений, отражающих краткосрочную перспективу^[26]. Однако психологическое ощущение стабильности в текущий момент не означает устойчивость организации в долгосрочной перспективе.

Проявлением старения становится разделение интересов организации и сотрудников, интеграция которых отмечалась на этапе Расцвета; персонал нацеливается на достижение только своих личных целей. Активно расширяются административные функции, центры власти смещаются, финансовые и юридические отделы оказывают все большее влияние на деятельность. Снижается роль интуиции и оценочных суждений, в принятии решений по любым вопросам на первый план выходят юридические и бюрократические аспекты. Организация на этапе Позднего расцвета перестает идти на риск.

Старение любой организации начинается с изменения ее целей и отношений. Меняется и система управления персоналом: сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и опыта, в стареющей организации ищут не того, кто квалифицирован, но умеет сделать работу, а того, кто может ее выполнить в данный момент времени, вне зависимости от его профессионализма. Полномочия перестают быть уравновешенными ответственностью. Для стареющих организаций характерно четкое распределение обязанностей и неопределенность полномочий, отдаление ответственности от полномочий. Персонал, фактически имеющий власть (в основном административный), не обладает должной ответственностью, тогда как люди, несущие полноту ответственности, не имеют необходимых полномочий.

Следующий этап жизненного цикла организации – этап Аристократизма – характеризуется еще более негативным отношением к изменениям и активным со противлением им. Инновации либо незначительны, либо вовсе отсутствуют. Новые продукты не изобретаются, не осваиваются новые рынки сбыта. Персонал избегает конфликтов, а потому сопротивляется любым изменениям, которые могут их спровоцировать.

Этап Салем-сити начинается для организации, когда она становится слишком старой. Несовпадение целей организации и сотрудников делается явным. Выживание организации больше не заботит персонал, каждый из сотрудников озабочен достижением своих целей. Кадровая составляющая характеризуется активными уволь нениями персонала, который занимает ключевые посты, топ-менеджмента. Психология увольнения заключается в том, чтобы убрать сотрудника, в чьем подразделении возникла проблема, вместо того чтобы ее устранить. Ситуация сохраняется до тех пор, пока организацию не объявляют банкротом или она не переходит на следующую стадию жизненного цикла – Бюрократизм.

На этапе Бюрократизма ключевая функция – административная. Все процедуры формализованы и находятся под контролем. Фактически организация существует только по инерции, она больше не дает прибыли и сфокусирована на своих внутренних процессах. Кадровая составляющая отличается высоким уровнем бюрократизации. Продвижение по карьерной лестнице теперь зависит не от самостоятельных усилий сотрудника, а от того, насколько его действия соответствуют должностной инструкции.

До этапа Расцвета в организации происходило постепенное становление и развитие системы управления персоналом, а с этапа Позднего расцвета формализация процессов начинает превалировать над управлением персоналом и постепенно угнетает эту подсистему. На этапе Давай-давай управление персоналом носит характер не более чем предпринимательского управления, на этапе Юности уже совершен переход к профессиональному менеджменту.

До этапа Юности политика управления персоналом выглядит как «организация – людям», после – «люди – организации»; движущей силой становится организация, и теперь люди вынуждены подчиняться ее требованиям. Главной задачей (чтобы выжить на первых порах) считается необходимость добиться успеха, определяемого высоким объемом продаж. Акцент на человека на этапах роста организация делает только в том случае, если человек служит средством достижения успеха. Ценность сотрудников в растущих организациях невелика. Уделять большое внимание воспроизводству персонала считается излишеством, которое организация не может себе позволить до тех пор, пока не достигнуты поставленные цели и не сформированы новые.

Противоположная ситуация складывается в организациях, находящихся на стадии Упадка – они ориентированы на людей ради самих людей даже в ущерб интересам дела. На этапах роста организации оценке персонала не уделяется большого внимания, это не считается первостепенным и необходимым. Вознаграждение выплачивается в зависимости от полученной прибыли. С момента Юности вклад сотрудников в общую прибыль начинает учитываться, формируются системы оценки, по результатам которых проводятся соответствующие процедуры.

На этапах роста главное - умение выполнять работу и приносить прибыль. На этапах старения организации персонал по результатам работы уже не оценивается, исчезает конкуренция в системе управления персоналом и способность идти на риск. Аналогично развиваются системы обучения, аттестации и развития персонала. В период Ухаживания разграничение полномочий отсутствует; после данного этапа вся полнота власти по принятию решений сосредоточена в руках одного человека – руководителя (стиль управления в организациях, находящихся на стадии Младенчества, – автократический); на этапе Давай-давай - аналогично; на этапе Расцвета полномочия распределены между руководителем и сотрудниками (начальниками отделов, советом директоров и пр.).

Таким образом, на этапах Младенчества и Давай-давай власть персонифицирована, на этапе Юности происходит перелом, а на этапе Расцвета власть уже систематизирована и деперсонифицирована.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ООО «Спектр»

2.1 Особенности практической деятельности по реализации кадровой стратегии на ранних этапах жизненного цикла ООО «Спектр»

Проведение диагностики кадровой стратегии в конкретной организации представляет собой анализ выполнения всех функций управления человеческими ресурсами, их взаимосвязи с другими направлениями деятельности предприятия, оценку квалификации сотрудников, методического обеспечения и организационной структуры подразделений, входящих в состав службы персонала.

Дадим характеристику организации ООО «Спектр». Полное наименование изучаемой организации: Общество с ограниченной ответственностью «Спектр». Местонахождение: 302028, Орловская область, г. Орёл, ул. Матросова 52, офис 16. Основные виды деятельности: стекольные работы, малярные работы, облицовка стен, устройство покрытий полов, прочие отделочные и завершающие работы; столярные и плотничные работы, штукатурные работы, кровельные работы. Организация ООО «Спектр» зарегистрирована в следующих категориях: строительство, строительные услуги. Дата регистрации 12 января 2016 года. Регистрационный номер 1175749000206. ИНН: 5753067250. Директор ООО «Спектр» - Попов А.С.

Тактика работы: ставка на самые передовые технологии и стандартные решения от мировых лидеров, высококвалифицированное обслуживание клиентов.

Миссия ООО «Спектр»: обеспечение предприятий и населения качественными строительными услугами и объектами строительства.

Одна из основных задач ООО «Спектр» - обеспечить высокий уровень надёжности изготавливаемой продукции, предоставляемых услуг. Это может быть обеспечено только путём соблюдения строгих условий производственного процесса. Система государственного сертифицирования является гарантом выполнения взятых фирмой обязательств перед клиентом.

В настоящее время ООО «Спектр» имеет устойчивое финансовое положение, налаженную систему работы с поставщиками, коллектив, состоящий из опытных работников с высокой профессиональной подготовкой. В офисе любой клиент встречает внимательное обслуживание, получает квалифицированную консультацию по любому вопросу.

В будущем ООО «Спектр» намерено расширять своё присутствие на рынке строительства, строительных услуг нашего города, совершенствовать профессиональный уровень, сохранять высокое качество и стабильность.

Общие положения из устава фирмы:

- общество с ограниченной ответственностью несёт ответственность за

результаты своей деятельности;

- организация получает право юридического лица после государственной

регистрации, вправе от её имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах;

- организация отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия;

- организация руководствуется в своей деятельности законодательством

Российской Федерации, нормативными актами, регулирующими предпринимательскую деятельность;

- организация имеет собственный баланс, расчётный и иные счета в банках, бланки, угловой штамп, товарный знак, печать со своим наименованием.

Организационная структура управления ООО «Спектр»: директор (1 чел.), исполнительный директор (1 чел.), коммерческий директор (1 чел.), офис – менеджер (2 чел.), технический директор (1 чел.), отдел технического обслуживания (5 чел.), программисты (2 чел.), бухгалтерия (2 чел.), менеджер по персоналу (инспектор по кадрам) (1 чел.).

Отдел по работе с персоналом создан в ООО «Спектр» в 2014 г. на базе существующего отдела кадров.

Дадим общую характеристику кадровой ситуации в ООО «Спектр», она осуществляется по нескольким направлениям. Проанализируем и объединим в таблицы качественный состав персонала на 1 ноября 2017 года.

Рассмотрим обеспеченность организации человеческими ресурсами. Данные по численности работников – общей, по производствам (по подразделениям), категориям, основным профессиям – рассматривается в динамике за 3 года, а за последний год – по кварталам.

Таблица 1

Состав персонала ООО «Спектр» по образованию

Численность	Всего	Высшее	Среднее проф.	Среднее
чел. (%)	47 (100%)	16 (34%)	26 (55,3 %)	5 (10,6%)

Общая численность персонала предприятия на 01.01.2017 года составляет 50 человек. Из них руководителей 9, специалистов – 27, служащих – 6, рабочих -8. Из числа работников с высшим образованием – 19 работников (38%), со средним профессиональным – 26 (52%), со средним – 5 (10%).

Таблица 2

Состав персонала ООО «Спектр» по возрасту

Численность	Всего	18-20	21-40	41-50	51-65
чел. (%)	47 (100%)	1 (2,1%)	35 (74,5%)	9 (19,1%)	2 (4,2%)

Общая численность персонала предприятия на 01.01.2017 года составляет 48 человек. Из них руководителей 7, специалистов – 27, служащих – 6, рабочих - 8. Из числа работников с высшим образованием – 17 (35,4%), со средним профессиональным образованием – 26 (54,2%), со средним – 5 (10,4%).

Таблица 3

Состав персонала ООО «Спектр» по стажу работы

Численность	Всего	до 1 года	1-3 года	3-7 лет
чел. (%)	47 (100%)	3 (6,4%)	34 (72,3%)	10 (21,3%)

Незначительное сокращение численности в 2017 г. и в 2018 г. проводилось целенаправленно. В процессе проводимой работы по сокращению численности персонала соблюдены все права и гарантии работников, предусмотренные законодательством РФ.

Таблица 4

Состав персонала ООО «Спектр» по категориям

Численность	Всего	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
чел. (%)	47 (100%)	7 (14,9%)	26 (55,3%)	6 (12,8%)	8 (17%)

Общая численность персонала предприятия на 01.01.2018 года составляет 47 человек, в течение 2017 года численность не менялась, необходимости в дальнейшем сокращении численности персонала нет.

Таблица 5

Состав персонала ООО «Спектр» по полу

Численность	Всего	Мужчины	Женщины
чел. (%)	47 (100%)	41 (87,2%)	6 (12,8%)

Избытка или недостатка кадров на предприятии нет. Численность персонала в 47 человек на данном этапе деятельности фирмы считается оптимальной.

У предприятия есть кадровый запас (новички) на замену или развитие, т.к. оно сотрудничает с образовательными учреждениями (учебными заведениями) региона. На предприятии наблюдается стабильность персонала – уровень сменяемости кадров (число уволившихся к общей численности работающих) за 2-3 года составляет 6 человек из 50 (например, 1 человек уволился в 2018 году, что составляет примерно 2,08% от общего числа работников).

Качество кадров высокое – общая оценка квалификации работников достаточно высокая, персонал в основном доволен своей работой, лояльно относится к организации, работники способны и склонны к освоению нового (как служащие, так и рабочие). В организации не существует конфликтная ситуация, в последние два года конфликтов не было.

Организация работы с персоналом на предприятии в целом и в подразделениях поставлена на высокий уровень. Исполнительный директор, офис-менеджер, менеджер по персоналу отвечают за данную функцию.

Фактические данные по кадровой ситуации берутся в отделе по работе с персоналом, из бесед с руководителями предприятия и основных подразделений выясняются проблемные моменты, конфликтность.

Для ООО «Спектр» обычной практикой является перемещение работников внутри предприятия в случае, если это необходимо.

Увольнения (сокращение) работников в последние 2-3 года были незначительными (3 человека). Люди были уволены в связи с сокращением штата, они были предупреждены заблаговременно о грядущем увольнении. В процессе проводимой работы по сокращению численности персонала соблюдены все права и гарантии работников, предусмотренные законодательством РФ.

Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий. Обучение проводится для всех категорий работников. На основании заявок составляется план повышения квалификации на год, в котором отражаются планируемые расходы.

Согласно годовой отчётности повышение квалификации в ООО «Спектр» в течение 2 лет с 2016 по 2018 прошло 17 человек: в 2016 г. – 7 человек, в 2017 г. - 5 человек, в 2018 г. – 5 человек. Это обучение можно считать достаточным по объёму и уровню. Были представлены нормальные показатели количества работников, повысивших свою квалификацию за этот период времени, в данной организации. В организации приветствуется самообразование работников, возможно карьерное развитие.

Персонал предприятия периодически знакомится с данными о передовом опыте (работой конкурентов, зарубежных фирм), для ознакомления проводятся собрания, совещания.

На любом из этапов есть свои проблемные зоны, связанные с персоналом. Рассмотрим основные задачи и проблемы каждой стадии жизненного цикла и варианты их решения в исследуемом ООО.

ООО планировало набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под этот прогноз. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны иметь хороший интеллект, а также быть готовыми общаться и взаимодействовать с клиентами очень высокого уровня. Кроме того, руководство прогнозировало целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «Звезда».

Весь механизм управления персоналом сведен к обычной кадровой составляющей: сотрудники оформлены юридически (документально), система оплаты труда поставлена в зависимость от объема продаж, система мотивации сведена к зависимости оплаты труда от реального объема продаж конкретного сотрудника. Организационная структура на данном этапе не выстроена, отсутствуют должностные инструкции, продуманная система мотивации, системы оценки результатов труда. Премирование зависит от результата (объема продаж), а поскольку практически все появляющиеся деньги уходят на дальнейшую разработку и продвижение товара, то премирование сотрудников оказывается возможным только в случае получения достаточно большой суммы денежной наличности и полностью зависит от руководителя.

До этапа Юности в отношении кадров практичнее формировать структуру организации вокруг людей, однако с ее развитием функциональная подчиненность становится слишком запутанной и проведение кадровых изменений любого характера и масштаба оказывается проблематичным.

В настоящее время ООО «Спектр» благополучно прошла стартовый этап своего развития, который по указанной классификации носит название «Вопросительные знаки», и перешла на стадию «Звезды», характеризующуюся бурным и активным ростом, который стал тормозиться с конца 2017 года, но этот факт еще требует анализа и осмысления. К этому времени в ней работало около 50 человек, многие из них – уже 2 года, с момента основания предприятия. Некоторые успели вырасти внутри компании, остальные же остались на рядовых позициях. Практически все руководящие должности замещались путем продвижения своих работников.

2.2 Специфика кадровой стратегии на поздних стадиях жизненного цикла ООО «Спектр»

На этапе «зрелость и стабилизация» (Расцвет, Дойная корова) упорядоченные процессы интегрируются в функциональные системы; происходит корректировка организационной структуры, коррелирующей со структурами распределения полномочий и обязанностей, с системами оценки труда, его оплаты и стимулирования; появляются системы контроля, которые обеспечивают мониторинг результатов труда персонала и своевременно инициируют необходимые корректировки.

Значительное внимание уделяется формированию условий труда; приходит осознание ключевой роли человеческого фактора; появляется потребность в обучении и развитии персонала, управлении его карьерой, ротацией кадров.

С момента Расцвета персонал начинает играть ведущую роль в организации. Происходит интеграция интересов организации с интересами сотрудников, оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента. Этот этап связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы выполняемых работ не меньше объемов, выполняемых на предыдущем этапе жизненного цикла, но теперь существует прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала. Главная задача организации на данном этапе – удержаться на достигнутом уровне, и все управляющие подсистемы должны быть ориентированы на совокупное решение этой задачи. Но чтобы не снизить уровень, необходимо идти вперед, так как прекращение роста означает начало спада.

Существует специфика перехода компании со стадии «Звезды» по Бостонской портфельной матрице (этап бурного и активного роста предприятия) на стадию «Дойной коровы» (этап зрелости и стабилизации). Опыт многих отечественных организаций свидетельствует о том, что в этот период может возникнуть парадокс: несмотря на устойчивое положение на рынке и финансовую успешность, именно в это время в компаниях часто возникают сложные, конфликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом. Задача, стоящая перед HR-службой и менеджментом организации, - определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайший год и как их предотвратить или хотя бы минимизировать.

Именно организационная структура, в том числе система управления персоналом, определяет поведение компании и позволяет реализовать стратегию. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура. Кроме того, структура должна постоянно корректироваться с учетом происходящих изменений. Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру. Следовательно, для эффективного управления персоналом организации на протяжении всей ее деятельности необходимо строить систему управления персоналом с учетом особенностей стадий ее жизненного цикла, характера организационной структуры, соответствующей ей общей стратегии, а также функциональной стратегии управления персоналом.

Разработка и внедрение программ совершенствования системы управления требует определённых инвестиций, таких как вложения в обучение менеджера по персоналу, вложение в программное обеспечение, вложения в совершенствования системы мотивации и т.п. Поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов.

Этот метод предусматривает три вида эффективности:

1. Финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
2. Бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации (ООО «Спектр»);

3. Народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

Финансовая эффективность определяется соотношением затрат результатов, обеспечивающих норму доходности. В качестве эффекта на t-м шаге выступает поток реальных денег Ф(t), который является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта (формула 1):

(1)

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект B_t. Для каждого шага осуществления проекта определяется превышение доходов бюджета Д_t над расходами Р_t в связи с осуществлением данного проекта (формула 2):

(2)

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществления проекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показатели включаются в стоимостном выражении следующее: конечные производственные результаты; социальные и экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п.

Проведём расчёт затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом. Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты на совершенствование системы управления персоналом включают в себя (формула 3):

(3)

где К_у1 – предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом). В нашем случае К_у1 будет минимальным, т.к. пользоваться результатами данного проекта ООО «Спектр» будет на безвозмездной основе. Таким образом К_у1 будет включать в себя только затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом. По оценке менеджера по персоналу ООО «Спектр» К_у1 = 12 000 руб.; К_у2 – капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия (затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производственно- хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных средств).

Основную часть затрат составит покупка новых программ (или написание индивидуального модуля к программе 1С: заработная плата и кадры). По оценке менеджера по персоналу ООО «Спектр» К_у2 = 75 000 руб.; К_у3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия (капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п.), К_у3=0;

К_у4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия, К_у4=0.

рублей.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием системы управления персоналом З_уп определяются так:

,

где: З₁ – основная и дополнительная заработная плата. З₁ = 450 000 руб.;

З₂- отчисления на социальное страхование. З₂ = 30 000 руб.;

З₃ – расходы на командировки. З₃ = 35 000 руб.;

З₄ – расходы на служебные разъезды. З₄ = 14 000 руб.;

З₅ – расходы на содержание легкового транспорта. З₅ = 25 000 руб.;

З₆ – канцелярские и типографские расходы. З₆ = 40 000 руб.;

З₇ – почтовые, телеграфные и телефонные расходы. З₇ = 10 000 руб.;

З₈ – расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря. З₈=0.

З₉ – расходы на содержание оргтехники и ЭВМ. З₉ = 12 000 руб.;

З₁₀ – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров. З₁₀ = 32 000 руб.;

З₁₁ – прочие управленческие расходы. З₁₁ = 0.

Фактические размеры затрат на управление по работе с персоналом взяты со слов менеджера по персоналу.

рублей.

Итого общие затраты на усовершенствование системы управления персоналом составят: .

руб.

Следует отметить, что многие из этих затрат (например, заработная плата менеджера по персоналу) будут производиться ООО «Спектр» независимо от того, будет ли при этом совершенствоваться система управления персоналом.

По сути фактическими затратами на усовершенствование будут расходы на программное обеспечение, расходы на обучение менеджера по персоналу и расходы на внедрение мероприятий по усовершенствованию.

Фактические расходы рублей.

Таким образом, чтобы усовершенствовать систему управления персоналом потребуется всего 119 000 рублей в год.

Учитывая, что такая новая система снимет значительную часть нагрузки с менеджера по персоналу, то у него появится дополнительное рабочее время для выполнения других функций, связанных с управлением персоналом, таких, например, как выполнение функций инженера по технике безопасности.

Посчитаем стоимость найма такого рода сотрудника. Оклад = 10 000 руб., доплата = 2 000 руб. Цифры по окладу и доплате взяты со слов менеджера по персоналу, как планируемый размер оклада, в случае принятия сотрудника на вакансию «инженер по технике безопасности». Страховые взносы (СВ) в государственные внебюджетные фонды равны 30% (в Пенсионный фонд РФ 22%, в Фонд социального страхования РФ 2,9% и в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования 5,1%).

Организация рабочего места (стол, стул, компьютер) = 25 000 руб.

Итого за год на этого сотрудника ООО «Спектр» затратило бы:

12 000*12 мес. + 12 000*СВ*12 мес. + 25 000 = 212 200 руб.

Таким образом, т.к. при совершенствовании самой системы управления персоналом необходимость в приёме нового сотрудника отпадает, фактическая экономия ООО «Спектр» = 212 200 - 119 000 = 93 200 руб.

Продолжая исследовать и оценивать эффективность каждого мероприятия ежегодно, можно снижать затраты на систему управления персоналом за счёт её усовершенствования, и, следовательно, более рационально и эффективно использовать средства бюджета фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы изучена и проанализирована доступная учебная и научная литература: учебники, учебные и методические пособия, монографии, научные труды и иные информационные материалы, посвящённые вопросам управления персоналом предприятия (организации, фирмы) и методам оценки его эффективности на разных этапах жизненного цикла.

Систематизированы, закреплены и расширены теоретические и практические профессиональные знания и навыки, полученные в процессе обучения. Сформировано современное представление о кадровой стратегии организации.

В результате проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

1) кадровая стратегия должна быть ориентирована не на совокупного работника, а на разные профессионально-квалификационные группы работников, отличаться составом мер, механизмами осуществления, длительностью и сложностью практической реализации с учётом среды формирования политики управления и кадрового обеспечения предприятия (организации, фирмы);

2) в ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе в возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относиться к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, профессиональному и карьерному росту. Учёт этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия (организации, фирмы);

3) проанализирована система управления персоналом в ООО «Спектр». Анализ показал, что действующая система соответствует современным представлениям о системе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников. Сокращение кадров проводится естественным путём (уход на пенсию, увольнение по собственному желанию).

На освободившиеся рабочие места переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их за счет организации. Постоянное обучение и оценка персонала поддерживает высокий уровень квалификации работников. В ООО «Спектр» проводится материально-денежное стимулирование, материально - неденежное стимулирование, нематериальное стимулирование работников;

4) внедрение автоматизированной системы управления персоналом предприятия повысит качество учёта в ООО «Спектр», способствует созданию оптимальной базы для планирования и организации работы с кадрами, позволит автоматизировать управление персоналом, даст возможность автоматически оценивать эффективность управления персоналом;

5) руководству предприятия следует уделить внимание условиям труда персонала (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснащение рабочих мест необходимыми инструментами).

Рекомендации по подготовке кадрового резерва. Первым шагом в организации этой работы является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ООО «Спектр». Работа с резервом предполагает: анализ потребности в резерве; формирование и составление списка резерва; подготовку кандидата. Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить следующее:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включённых в списки должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учётом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков, умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

- обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

- мотивация персонала;

- достижение большей гибкости в использовании персонала;

- совершенствование кадрового потенциала;

- обеспечение непрерывности процесса управления;

- обеспечение управления карьерой персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ. Часть IV. Глава 69-77 (по состоянию на 11.03.2015)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ. Части I – VI (действующая редакция от 31.12.2014)
3. Закон «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 № 1032-1 (ред. от 22.12.2014 №367-ФЗ)
4. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес / пер. с англ.; науч. ред. А.Г. Сеферян. - СПб.: Питер, 2014. - 384 с
5. Гулей И.А. Интеграция траекторий социального развития организаций посредством кадровой политики / И.А. Гулей // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №6. – С.103-108
6. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К⁰, 2013. – 290 с
7. Деслер Г. Управление персоналом / Г. Деслер. – М.: Бином, 2015
8. Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала / Д.А. Ендовицкий, Н.Н. Беленова. - М.: КНОРУС, 2013. – 190 с
9. Ефремова М.В. Особенности управления персоналом в высококонкурентныых торговых организациях / М.В. Ефремова, В.В. Лунев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014.- №6. – С.117-123
10. Жемчугов А.М. Жизненный цикл организации / А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - №9
11. Иванова С. Мастерская CASE-практикум. Кейс 1. Подразделение на стадии «Вопросительный знак» / С. Иванова // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №3
12. Иванова С. Мастерская CASE-практикум. Кейс 2. Компания на стадии «Звезда» / С. Иванова // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №4
13. Иванова С. Мастерская CASE-практикум. Кейс 3. Подразделение на стадии «Дойная корова» / С. Иванова // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №5
14. Иванова С. Мастерская CASE-практикум. Кейс 4. Компания на стадии «Злые собаки» / С. Иванова // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №6
15. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская, В.М., Свистунова. - М.: ГАУ, 2016
16. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 2014
17. Коновалов Ю.В. Совершенствование управления творческим потенциалом проектных организаций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №6. – С. 109-116
18. Копейкин Г.К. Нормирование труда в управлении персоналом / Г.К. Копейкин, В.К. Потемкин. – СПб.: СПбГУЭФ, 2014
19. Кулаков М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку / М.Н. Кулаков, Н.К. Маусов. / Под научн. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: РЭА, 2015
20. Лопатин М.В. Организационное поведение / М.В. Лопатин, Л.Д. Тюличева. – СПб.: СПбГПУ, 2016
21. Мадьяров А.А. Эволюция методов менеджмента: тенденции гуманизации // Восьмой международный научный конгресс «Роль бизнеса в трансформации общества» - М.: МФПУ «Университет», 2013
22. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: учеб. пособ. для бакалавров / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. – СПб.: Троицкий мост, 2013. – 206 с
23. Михайлова, А.С. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Сибирская финансовая школа. – 2013 ноябрь-декабрь. - №6. – С.59-64
24. Михненко П.А. Математическая модель эффективности власти руководителя // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №2. – С. 109-118
25. Монден Я.: Методы эффективного управления / Я. Монден. – М.: Экономика, 2014
26. Недбаев Д.Н. Управление персоналом: учеб. пос. для студентов / Д.Н. Недбаев, И.В. Дикая. – М.: Илекса, 2014. – 375 с.
27. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. - М.: РЭА, 2015
28. Панарина Е.Н. Центр компетенций в стратегии развития высокотехнологичного предприятия / Е.Н. Панарина, Н.Б. Акатов, М.М. Кустова, М.А. Молодчик // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №6. – С.134-138
29. Первышина И. Психология для бизнеса / И.Первышина // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №11
30. Потемкин В.К. Экономическая и социальная ответственность личности в коллективе предприятия / В.К. Потемкин. - СПб.: Инфо-да, 2014
31. Репина Е. Спиральная динамика в управлении персоналом / Е.Репина, А. Никулина // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - № 2, 3
32. Романова Л.Е. Определение эффективности корпоративного имиджа промышленного предприятия на основе оценки его конкурентоспособности / Л.Е. Романова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №3. – С.62-66
33. Ряковский С. Управление составом персонала на этапе быстрого роста компании / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - №1. – С.37-41
34. Череповский А.П. Наращивание результатов творчества и синергетического эффекта – главная стратегия ускорения модернизации строительства / А.П. Череповский // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - №3. – С.81-86
35. Шейл П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. Пер. с англ. СПб., 2016
36. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. - М., 2016

Приложение 1

Ключевые компетенции (характеристики) сотрудников в сфере продвижения и продаж на начальных этапах жизненного цикла

Оптимальные карты мотиваторов

Недопустимые карты мотиваторов

- умение работать в условиях неопределенности; - самостоятельность в обработке информации и принятии решений; - инициативность; - креативность, умение генерировать новые идеи; - позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам; - ориентация на долгосрочный результат; - стремление сделать все «с нуля»; - готовность к отсрочке успехов; - интерес к самому содержанию работы, что называется «должен гореть делом»; - готовность к авралам, переработкам; - стрессоустойчивость.

- тяга к стабильности; - значимость комфорта.

Приложение 2

Профиль компетенций, актуальных для стадии «Дойная корова»

Компетенция	Обоснование компетенции
Высокий уровень значимости отношений в коллективе и с руководителем	Позволяет удерживать персонал, так как переход на другую работу создает риск потери дружеских отношений, сложившихся в коллективе. Кроме того, большое количество таких сотрудников содействует созданию позитивной атмосферы
Стремление к стабильности заработка и положения	Полностью соответствует этапу, позволяет избежать рисков ухода людей
Ориентация на оклад и соцпакет в противовес бонусам	Приводит к стремлению человека достигать именно запланированных результатов
Стремление к прогнозируемости и процедурности	Позволяет добиться хорошей исполнительской дисциплины и соблюдения стандартов и инструкций
Стремление к профессиональному, но не карьерному росту	Люди учатся, повышают квалификацию и качество своей работы, не создавая при этом конфликта в связи с отсутствием возможностей роста
Значимость престижа, статуса, похвалы	Дает хорошие инструменты нематериальной мотивации, наиболее доступные руководителям на данном этапе, когда методы мотивации за высокие результаты и возможности роста ограничены
Потенциальная лояльность к компании как приятие уже существующих ценностей, правил и процедур	Облегчает адаптацию и создает возможности для формирования стабильной дружной команды
Невысокий уровень амбиций	Позволяет избежать конфликтных ситуаций и текучести кадров
Стремление продолжать, поддерживать, а не создавать «с нуля»	Полностью соответствует этапу

Приложение 3

Характеристики сотрудников, препятствующие их работе на стадии «Злые собаки»

Характеристика	Обоснование
Стремление к достижению быстрых результатов	Результатов как таковых нет либо они обесцениваются тем, что скоро будут неактуальными
Неуверенность в себе или низкая самооценка	Работа на данном этапе еще более понизит самооценку, особенно в сравнении с коллегами, работающими на более перспективных направлениях
Стремление к развитию	Развития как такового нет
Стремление к инновациям	Аналогично
Самореализация и профессиональный рост как основной мотиватор	Аналогично
Амбициозность	Сложно реализовать свои амбиции в ситуации, когда все видят, что ты занимаешься неперспективным направлением

1. Коновалов, Ю.В. Совершенствование управления творческим потенциалом проектных организаций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №6. – С. 110 ↑

2. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Е. Померанцева. – Москва: Вершина, 2016. - С.118 ↑

3. Потемкин В.К. Профессиональное межличностное взаимодействие в коллективе предприятий / В.К. Потемкин. – СПб.: Инфо-да, 2014. - С. 79 ↑

4. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова– М., 2016. - С. 50 ↑

5. Деслер Г. Управление персоналом / Г. Деслер. – М.: Бином, 2015. - С. 25 ↑

6. Ивановская Л.В., Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская, В.М., Свистунова. - М.: ГАУ, 2016, С. 106 ↑

7. Копейкин Г.К. Нормирование труда в управлении персоналом / Г.К. Копейкин, В.К. Потемкин. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - С. 254 ↑

8. Потемкин В.К. Экономическая и социальная ответственность личности в коллективе предприятия / В.К. Потемкин. - СПб.: Инфо-да, 2014. - С. 30 ↑

9. Кулаков М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку / М.Н. Кулаков, Н.К. Маусов / Под научн. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Изд-во РЭА, 2015 ↑

10. Закон «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 № 1032-1 (ред. от 22.12.2014 №367-ФЗ) [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс»: www.consultant.ru ↑

11. Шейл П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. /Пер. с англ. - СПб., 2016. - С.193 ↑

12. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. - М.: Изд-во РЭА, 2015 ↑

13. Маусов Н.К. Управление карьерой персонала в условиях производства / Н.К. Маусов, М.Н. Кулаков. – М.: Изд-во РЭА, 2015. - С. 93 ↑

14. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. - М., 2016. - С. 295-296 ↑

15. Монден Я. Методы эффективного управления / Я. Монден. – М.: Экономика, 2014. ↑

16. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. - М., 2016. - С. 259 ↑

17. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Р. Марр, Г. Шмидт. - М.: МГУ, 2014 - С. 95-96 ↑

18. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Самыгин С.И. и др. - Изд. 2-е.- Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – С. 269 ↑

19. Паламарчук А.С. Экономика предприятия: учебное пособие / А.С. Паламарчук. – М.: ИНФРА – М., 2014 ↑

20. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: уч. пос. - М.: Финансы и статистика, 2014. - С. 3 ↑

21. Иванова, С. CASE-практикум. Кейс 1. «Вопросительный знак» // Управление персоналом. – 2014. - №3 ↑

22. Филонович, С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики // Социологические исследования. 2015. № 4. С. 53–64; Ивашковская, И.В., Константинов, Г.Н., Филонович, С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2014. № 4. С. 19–34 ↑

23. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ.; под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2014 ↑

24. Михайлова, А.С. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Сибирская финансовая школа. – 2013 ноябрь-декабрь. - №6. – С.60 ↑

25. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ.; /Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2014. - С. 71-72, 100 ↑

26. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ.; /Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2014. - С. 115 ↑