Процесс принятия решения в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений, это составная часть любой управленческой функции. Как правило, принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Ответственность в принятии важных управленческих решений, это тяжелый моральный груз, что особенно четко проявляется на высших уровнях управления. Благодаря этому руководитель, обычно, не может принимать непродуманных решений. Руководителям разнообразных предприятий приходится пересматривать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Для ясной и эффективной работы организации руководитель должен продумать серию верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

Прежде всего деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе, и по планированию, и организации, и координации, и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность осуществляется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, приказа и др. Труд по разработке управленческих решений высокопрофессионален, применяются теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Самым существенным резервом повышения эффективности производства это повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Можно выделить два главных вида процесса принятия решений: ряд последовательных шагов - это инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка; - это учет важнейших факторов - как правильно принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан, как с одним, так и со всеми компонентами.

Разработка управленческого решения – это один из наиболее существенных управленческих процессов. Ведь от его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен уметь владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В связи с этим актуальность, своевременность и перспективность данной темы не вызывает сомнений.^[1]

Результативное становление рыночных отношений в России во многом обусловливается формированием современных управленческих отношений, и повышением управляемости экономики. Как раз менеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Глава 1. Теоретические основы принятия решения в организации

Необычное место в теории управленческих решений занимает проблема руководства. Ведь традиционно под руководством принято понимать отношения, которые возникают в организации в процессе и по поводу управления. Главный принцип управления - это единоначалие.

Работа любого руководителя связана с разработкой и реализацией решений в пределах выполнения им должностных обязанностей в компании. Так как принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Результативность управления во многом определена качеством таких решений. Ведь в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией

Единоначалие - это форма организации управления, при которой во главе органа управления (его структурного подразделения) учреждения или организации стоит одно лишь лицо, которое правомочно принимать в пределах своей компетенции юридически обязательные решения. Единоначалие создает возможность более оперативного принятия решений, повышает персональную ответственность за общее состояние дел в данном органе, организации, учреждении. ^[2]

Говоря о проблемах организации, нельзя обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Так как она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен еще и тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Благодаря им преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Принятие решения - это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, которые сокращают разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Следовательно, данный процесс включает много различных элементов, но в нем непременно присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Не наименьшее значение имеет проблема рациональности принимаемых решений. Ведь все чаще при подготовке решений наблюдается роль интуиции руководителя. Само решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план действий по достижению поставленной цели. Как следствие, его характеризуют следующие признаки: возможность выбора из множества альтернативных вариантов; наличие цели; необходимость волевого акта лица принимающего решения.

1.1 Понятие, сущность и классификация управленческих решений

Управленческое решение - выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организаций.^[3]

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. И надобность принятия решения возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми сферами управленческой деятельности.

Все люди познают на практике процесс принятия решений. Способность принятия решения - это умение, которое развивается с опытом. Любой из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - и тысячи решений.^[4]

Тем не менее решения, принимаемые в процессе управления компанией, все же отличаются от решений, принимаемых человеком в повседневной жизни. Преимущественно, управленческие решения отличают следующие характеристики:

• цели (управленческие решения принимаются в целях решения проблем конкретной организации);
• последствия (управленческие решения могут существенным образом повлиять на жизнь многих людей);
• разделение труда (в организации менеджеры заняты решением возникающих проблем, а уже исполнители занимаются реализацией принятых решений);
• профессионализм (принятие решений менеджером - это сложнейший процесс, требующий профессиональной подготовки и знаний во многих областях).

Следовательно, управленческое решение - итог конкретной управленческой деятельности менеджера, направленной на достижение целей организации. Выработка и постановка решений - это творческий процесс любого руководителя, какой заключается в следующем:

• выработка и постановка цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизация решения для его исполнителя.

Для множества управленческих задач имеются тысячи решений, и большинство из которых негодны. Обязанность менеджера - это отмести плохие, но и после этого остается еще много хороших решений. И в обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший.^[5]

Имеются три правила принятия решений, которые проверены практикой менеджмента.

1. Не надо принимать на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.

2. Пространство решений должно быть ограниченным. И это улучшит руководство и качество решений.

3. Решение, которое принятое на более высоком уровне - есть усредненное и не обязательно лучшее решение.^[6]

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех следующих стадий:

- подготовки решения;

- принятия решения;

- реализации решения.

На первой стадии, это стадии подготовки, проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, в который входит и сбор, и обработка, и оценка информации. И как следствие, выявляются проблемы, которые необходимо решить.

На второй стадии принятия решения уже происходит разработка и оценка альтернативных решений, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор наилучшего решения и его принятие.

На третьей стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, а также реализуется контроль над его исполнением и дается оценка полученного результата после претворения в жизнь принятого решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принятыми на основе экономического анализа, и интуитивные, которые принимаются быстро, а значит, экономят время, но при этом содержат в себе большое количество неопределенностей.^[7]

Как правило, все принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения всех возможных последствий.

Управленческие решения оказывают влияние на экономические, организационные, социальные, правовые, технологические интересы компании, что требует от руководителя знаний, широкого взгляда на жизнь и компетенции по многим вопросам.

Экономическая сущность управленческого решения содержится в том, что для разработки нового решения требуются определенные материальные ресурсы, то есть. каждое управленческое решение имеет свою себестоимость. С помощью сопоставления затрат и выгод, которые компания может получить от реализации этого решения, можно определить целесообразность проведения данной работы.^[8]

Организационная сущность заключаемся в том, что для реализации решения компания должна иметь соответствующие возможности:

• необходимый персонал;
• инструкции и положения, регламентирующие права, обязанности и ответственность работников;
• наличие всех требуемых ресурсов;
• соответствующие технологии;
• систему контроля;
• возможности постоянной координации работы исполнителей.

Социальная сущность управленческого решения - это механизм управления исполнителями с целью достижения взаимодействия на всех его участках. Руководителем компании обязательно должны быть учтены все интересы, потребности, ценности и стимулы человека. Надо стремиться добиться такого состояния, при котором выполнение работы вызывало бы у исполнителя чувство удовлетворенности, и только тогда можно будет говорить о хороших результатах.

Правовая сущность заключается в строгом соблюдении законодательных актов РФ, международных обязательств и других документов самой компании. Компания может понести значительные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а в случае незаконной реализации решения может быть начислен штраф или вообще возбуждено уголовное дело.

Технологическая сущность проявляется это в возможности обеспечения персонала, участвующего в реализации решения, необходимыми информационными, техническими средствами и ресурсами. Планируя разработку решения, руководитель одновременно должен формировать для него и технологическую основу

Организационное решение это прежде всего выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Так как его цель - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам, целям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими. В класс технологических решений в производственных организациях входят: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Самым ответственным в классе технологических решений является определение цели, так как на основании нее и строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а лишь частью его содержания. В некоторых случаях первоначальная цель, хотя вроде бы и четко сформулированная, все же претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.^[9]

Технологическое решение всегда задает определенное действие, а вот само организационное действие не связано с конкретными действиями, его содержанием и способом осуществления.

Принятие правильного решения - является областью управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, который приобретается руководителем на протяжении всей жизни.

В таблице 1. рассмотрим два уровня принятия решения в организации на примере индивида и организации. (см. приложение А)

Вывод - принятие решений в организации характеризуется: сознательной и целенаправленной деятельностью, осуществляемой человеком; поведением, основанным на фактах и ценностных ориентирах; процессом взаимодействия членов организации; выбором альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; частью общего процесса управления; неизбежной частью ежедневной работы менеджера; важностью при выполнении всех других функций управления.^[10]

Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество разнообразных решений. В менеджменте существуют общие признаки, по которым можно произвести классификацию этих решений (табл. 2). (см. приложение Б)

1. Степень повторяемости проблемы.

Зависит от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

1. Значимость цели.

Это когда принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

1. Сфера воздействия.

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. Тогда считать решения можно локальными. Решения, все-таки, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, а в этом случае оно уже будет глобальным.

1. Длительность реализации.

На реализацию решения может потребоваться несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок, то считается, что решение краткосрочное. В то же время все больше возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, как следствие результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

1. Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, той или иной степени, поддается корректировке с целью устранения каких-нибудь отклонений или учета новых факторов, то есть корректируемым. Хотя и имеются и решения, последствия которых необратимы.

1. Характер использованной информации.

Это зависит от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть определяемыми, которые приняты в условиях определенности, или вероятностными, которые приняты в условиях риска или неопределенности.

1.2 Методы принятия управленческих решений и информационное обеспечение процесса принятия решений

Имеется множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот несколько из них.

1. Метод Делфи. Экспертам, не знающим друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, и мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. И большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если же большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. И этот процесс будет повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо же, перейдет к тому, что образуются группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.^[11]

2. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, состоящей из простых вопросов.

3. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые будут решаться в первую очередь. Но используется при ограниченных ресурсах.

4. Экспериментальные оценки. Вырабатываются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

5. Метод неспециалиста. Это когда вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Метод теории игр. Когда задачи решаются в условиях полной неопределенности.

7. Метод аналогий. Поиск всевозможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Информационное обеспечение - это одна из главных обеспечивающих функций. Качество, которой является обусловливающим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамику информационного обеспечение как процесс входит понятие коммуникация.

Коммуникация - обмен информацией, в следствии которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доносит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация есть сложный процесс, который состоит из взаимосвязанных шагов. И каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг, это точка, в котором, если допустить небрежность, весь смысл может быть утрачен. Руководитель тратит на коммуникацию от 50 до 90% всего времени. Он занимается этим, чтобы выполнить свою роль в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией это одна из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.^[12]

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, придумывающее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - это информация, которая закодирована с помощью символов.

3. Канал - это средство передачи информации.

4. Получатель - это лицо, для которого предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных стадий. Их задачей является - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны осознали и разделили исходную идею. Это трудно, поскольку каждый этап, стадия является одновременно и точкой, в которой смысл может быть искажен, или же полностью утрачен. Выделяют следующие взаимосвязанные этапы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Информационный массив - упорядоченная по обусловленным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления для выработки управляющего воздействия.

Целью создания массива информации является повышение эффективности управления за счет рациональной упорядоченности информации, это правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач. Прежде всего информационный массив должен обеспечивать:

- это прямое обращение потребителей к хранимой информации и вероятность многократного ее использования;

- это наиболее полного удовлетворения информационных потребностей органов управления на всех уровнях;

- это оперативный поиск и выдачу информации по запросу;

- это защита информации от искажения;

- это защиту от несанкционированного доступа к информации.

Поток информации - это целенаправленное движение информации от источников до потребителей.

Существенным этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью новых информационных технологий (НИТ), которые состоят из:

- новейшие технологии коммуникаций на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

- новейшие технологии обработки информации на основе персональных компьютеров (ПЭВМ) и специализированных рабочих мест;

- технологии, которые исключают бумагу как главный носитель информации;

- это новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта (баз знаний, экспертных систем и т. п.).

Внедрение новейших информационных технологий в управленческую деятельность имеют цели не только автоматизации рутинных методов обработки информации, но и организации информационно коммуникативного процесса на качественно высшем уровне.^[13]

1.3. Структура принятия решения

Процесс принятия решения определяется в большей мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Затем с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.

Рис. 2. Слабо структурированное решение

А принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно так же рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и под этапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет конечно же уточнен и индивидуализирован (табл.3).

На практике же, безусловно, все проходит не так гладко:

- под этапы как правило могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения подавно индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, т.е. растет роль интуиции;

- а предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- уже нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют последовательность прохождения под этапов;

- менеджеры всевозможным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Глава 2. Учет неопределенности и риска принятия решения

Руководителям разнообразного уровня приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной или скажем ненадежной информации, недобросовестности поставщиков и покупателей, частых изменений законодательства и конъюнктуры рынка. И это все то ведет к непреднамеренным ошибкам в принятии решений. Благодаря этому фактические результаты не всегда совпадают с предполагаемыми, а временами они вовсе бывают противоположными. Следовательно, для управленческих решений характерны неопределенность и риск, и решения, принятые в таких условиях, принято называть вероятностными. ^[14]

Неопределенность определяется как неточная информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность очень трудно измеряется, как правило ее оценивают качественно - «больше или меньше», «приемлемая или неприемлемая». Риск - это возможность получения запланированного результата, но эта же возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Как правило неопределенность связывают с подготовкой управленческих решений, а риск - это с их исполнением. В условиях рыночной экономики менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие результаты, у которых не известны, но известна вероятность каждого результата. Вероятность находится как степень возможности наступления данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна равняться 1.

Как риск, так и неопределенность могут переходить друг в друга. И этот переход происходит в том случае, когда имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, и тогда риски предшествующего решения становятся неопределенностями для следующих решений.

Если же рассматривать неопределенность как явление, то неопределенность является набором нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда можно также отнести и форс-мажорные обстоятельства, которые появляются помимо воли человека.

Неопределенности делятся на 2 группы: это объективные и субъективные.

- объективные они не зависят от руководителя, разрабатывающего решения. Источник неопределенности в данном случае находится вне организации и вне воздействия на него субъекта управленческих решений.

- субъективные же возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, нехватке времени.

Источник неопределенности может находиться, как и внутри организации, так и за ее пределами.

Риск определяется соотношением двух полярных результатов, которые получены от реализации управленческого решения: отрицательного или положительного. Как правило риск оценивается дискретно, либо как соотношение пары чисел (1:9, 20%:80%), либо же как процент отрицательного исхода (0,01%).^[15]

При низком уровне неопределенности риск будет расти незначительно, и им часто пренебрегают. Средний и высокий уровни неопределенности значительно повышают риск получения отрицательного результата.

Чтобы уменьшить степени неопределенности необходимо консультироваться со специалистами. Но иной раз уровень неопределенности полезно искусственно увеличивать, для нахождения новых решений. Все это указывает на то, что неопределенностями нужно управлять, а не просто пытаться снижать их. Мерилом управления неопределенностями является не уменьшение рисков, а увеличение эффективности управленческих решений.

2.1 Схема процесса принятия управленческих решений

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий менеджера, направленная на решение проблем организации.^[16]

Существуют всевозможные методы принятия решений, рассмотрим их:

- метод, который основан на интуиции управляющего, основанной на ранее приобретенном опыте и знаниях в конкретной области деятельности;

- метод, который основан на понятии «здравого смысла», когда управляющий все принимаемые решения обосновывает последовательными, логическими доказательствами;

- метод, который основан на научно-практическом подходе, основанный на переработке большого количества информации.

Нагляднее всего представить процесс принятия решения можно с помощью схемы (рис.3).

Рис.3 Рассмотрим эти этапы более подробно.

1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принятия управленческого решения, должна появиться какая-либо внешняя или внутренняя причина, которая способна вызвать отклонение от ранее намеченного плана. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии главных факторов внешней среды поступают к менеджерам, которые в свою очередь анализируют информацию и выявляют проблемы, каковые должны быть решены.
2. Идентификация проблемы. Существует два взгляда на сущность проблемы. В одном из случаев проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. А во втором случае - это проблемой следует считать также и потенциальную возможность повышения эффективности. То есть под проблемой нужно понимать любое расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Как уже говорилось выше, что определение проблемы - это сложный этап, который требует от руководителя знаний, опыта, таланта, интуиции. Для начала надо выявить проблемы организации, к ним относятся: низкая прибыль, низкий объем продаж, плохая производительность, высокие издержки. Все эти признаки могут быть вызваны различными причинами, и благодаря этому менеджерам следует провести глубокий анализ деятельности организации и только после этого предпринимать какие-нибудь решения по улучшению ситуации.

1. Определение критериев выбора. Важно главное определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив. И эти показатели принято называть критериями выбора.
2. Разработка альтернатив. Поиск наиболее оптимального решения очень тяжел, и требует обширных знаний, и обычно, у руководителя не хватает времени на разработку и оценку все возможных вариантов. Вследствие этого чаще всего ищется не наиболее оптимальный план, а просто хороший план, который мог бы решить возникшие проблемы. Частенько руководители сталкиваются с такими ситуациями, при которых решаемая проблема не встречалась ранее. В таких случаях полезны коллективные обсуждения проблемы и нахождения альтернатив.
3. Выбор альтернативы. Обдумав возможные альтернативы, необходимо сравнить их и выбрать наиболее удачную. А оценка и выбор производятся с помощью критериев выбора, определенных на этапе 3. Важно учитывать и фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы, и, следовательно, наибольшее предпочтение отдается варианту с большей степенью вероятности.
4. Согласование решения. В условиях разделения труда выработка решения, его принятие и исполнение производится разными людьми. Чтобы избежать ситуации, когда решение было как бы навязано «сверху», руководители специально привлекают работников к участию в обсуждении проблемы и возможных путей ее решения. Конечно же, что в такой ситуации возможны разногласия, и поэтому каждый работник, высказывая свое мнение, помогает принять единственно верное решение.
5. Управление реализацией. Для успешной реализации решения необходимо выработать комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям. В процессе осуществления этого плана руководитель обязан следить за его исполнением и вносить своевременные коррективы.
6. Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится оценка последствий решения, сравнение фактических результатов с ожидаемыми. Но не стоит забывать, что решения всегда носят временный характер и срок его действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Потому то очень важной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимая его корректировка.^[17]

2.2 Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений

Рекомендации.

- для решений, которые связаны с планированием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудоемкость обслуживания и условия труда;

- можно лишь учитывать критерий эффективности всей системы;

- в качестве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя;

- в тех случаях, если оценка эффективности требует привлечения большого количества критериев эффективности, то целесообразно сгруппировать их.

Требования к критерию эффективности:

- он обязан отражать многоцелевую направленность производства;

- критерий обязан учитывать объективные закономерности развития экономики и базироваться на информации, какую можно получить;

- его нужно дополнить соответствующими локальными критериями, которые будут применяться на более низких уровнях в системе планирования.

В наиболее общем виде критерий эффективности обязан быть сформирован на основе определенной совокупности показателей, которые характеризуют качество и эффективность принимаемого решения.^[18]

Эффективность управленческих решений обусловливается многими количественными и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: Машино вооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другое.

К социально-экономическим факторам относятся: это авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно-гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным факторам относятся: степень рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест и рациональность использования рабочего времени.

Когда решаются проблемы определения эффективности принятия решений очень важными условиями являются учет действия и взаимодействия различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности производства.

Очень часто критерий эффективности решения выражается вероятностными характеристиками - это вероятностью достижения цели операции или математическим ожиданием какого-либо показателя, который характеризует успех или неуспех в выполнении той или иной операции (действия).

При рассмотрении всевозможных вариантов решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обыкновенно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Тем не менее многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и иных целей. В зависимости же от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные.

Так как одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате реализации решений эффекта, который выражается показателем степени достижения цели, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей.^[19]

Другим же показателем эффективности принимаемых решений может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, который характеризует оперативность принятия решений.

Кроме экономического важен социальный аспект эффективности принятия решений. При этом важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предугадать возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности и т.д.

К числу главных показателей социальной эффективности принимаемых решений можно отнести: это улучшение условий труда, это повышение удовлетворенности трудом, это снижение текучести кадров, это сокращение затрат тяжелого и неквалифицированного труда, это развитие творческой активности и инициативы, это улучшение межличностных отношений и т.п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование представляет собой наиболее основную из всех существующих менеджерских функций, ведь это связано с целями, альтернативным выбором, ставит действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех существующих функциях менеджмента, но все же логически предшествует им, то есть менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами

Выбор альтернативы - это всегда решение. Причина принятия решений объясняется целеустремленным характером деятельности человека.

Сами по себе управленческие решения достаточно разнообразны. Ведь одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. И все же, каждое из них должно всесторонне учитывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главным недостатком в управленческой деятельности является не само плохое решение, а вообще отсутствие решения. Ведь правильным на все времена решение быть не может, поскольку любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, и меняется ситуация внутри нее. В каждой новой ситуации возникают другие проблемы, тогда стратегический курс корректируется и принимается новое решение.^[20]

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны не теряться в главных организационных предпосылках, которые возможно помогут повысить качество решений, и уже тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

К главным параметрам качества управленческих решений следует отнести - это степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

Так как эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия аргументированных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается с помощью использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Благодаря этому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления

В организациях все решения взаимосвязаны. Все крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только лишь для конкретного сегмента (вида деятельности). Умение видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более значимой по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

В заключение работы мне хотелось бы отметить важность верного и своевременного принятия управленческого решения.^[21]

Библиография

1. Основы менеджмента: Методические указания по выполнению курсовой работы, 2006.

2. Антикризисное управление. Конспект лекций. Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина. Издательство: Эксмо, 2008г.; 160 с.

3. Имитационные системы принятия экономических решений/ Под ред. К.А. Багриновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 2007.

4. Бакальская Е.В., Белый Е.М. «Товарное и сервисное управление торговыми предприятиями» //журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2006г.

5. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контролинг. - СПб.: Питер, 2006. - 192 с.

6. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венеделин. – М.: Экономика, 2006.

7.Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 2006.

8. Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. - М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.

9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Академический проект, 2006. - 528 с.

10. Менеджмент. Конспект лекций. Л. И. Дорофеева.

Издательство: Эксмо, 2007 г.; 192 стр.

11. Набор инструментов для управления проектами. / Драган З. Милошевич: Пер. с англ. Мамонтова Е.В.: Под ред. Неизвестный С.И.- М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008.- 729 с.: ил.

12.Управленческие решения: учебное пособие/ Н.В. Злобина.- Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. Университета, 2007-80 с.-100 экз.

13. Кабанов В. О.Повышение эффективности планирования на предприятиях с гибким производственным процессом // Современное право. - 2006. - №12. - С. 10-15.

14. Кантор Е.Л. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — СПб.: Вектор, 2006. – 160 с.

15. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007.

16. Либерман И.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — М.: РИОР, 2007. – 202 с.

17. /Менеджмент: Учебник/ М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Басовский Л.Е.// Под общ. ред М.П. Переверзева.-М.: ИНФРА-М, 2007.-439 с.

18. Переверзев М.П., Шайденко И.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник.- 2-е изд., доп. и перераб./од общ. ред. Проф. М.П. Переверзева.- М.: ИНФРА-М, 2008.-330 с.-(высшее образование).

19. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.

20. Общее управление организацией. Теория и практика: Румянцева З.И.- М.: ИНФРА – М, 2007.- 304 с.- (Высшее образование).

21. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 5-изд., перераб. и доп.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2008.- 556 с.

22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2006.

26. Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — Рн/Д: Феникс, 2007. — 208 с.

23. www.aup.ru

Приложение А

Таблица 2. Принятие решений

Решение на уровне индивида.	Решение на уровне организации.
Наличие индивидуального умения.	Создание соответствующей среды.
Важен процесс принятия решения как такового.	Важно принятие решения к определённому моменту.
Классификация решений	Вовлечение всех уровней управления.
Имеет дело с ошибками в решении.	Имеет дело с неопределённостью.
Решение определяется используемым индивидуальным стилем.	Решение носит групповой характер.
Создание и выбор альтернатив.	Управление творчеством и новаторством.
Взятие риска на себя.	Выполнение решений.

Приложение Б

Табл. 2. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Характер используемой информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные

Приложение В

Таблица 3 Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

1. Антикризисное управление. Конспект лекций. Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина. Издательство: Эксмо, 2008г.; 160 с. ↑

2. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2006. ↑

3. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. ↑

4. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 5-изд., перераб. и доп.- М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2008 ↑

5. . Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007 ↑

6. Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контролинг. - СПб.: Питер, 2006. ↑

7. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2006 ↑

8. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2006 ↑

9. Менеджмент. Конспект лекций. Л. И. Дорофеева. Издательство: Эксмо, 2007 г.; ↑

10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Академический проект, 2006 ↑

11. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007. ↑

12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007 ↑

13. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венеделин. – М.: Экономика, 2006. ↑

14. Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — Рн/Д: Феникс, 2007. ↑

15. Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — Рн/Д: Феникс, 2007. ↑

16. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007 ↑

17. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. ↑

18. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 2006 ↑

19. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 2006 ↑

20. Управленческие решения: учебное пособие/ Н.В. Злобина.- Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. Университета, 2007 ↑

21. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 2006. ↑