Система вознаграждения персонала

Содержание:

Введение

Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение «усилие – вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты.

В целом, под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Целью написания данной работы является рассмотрение системы вознаграждения персонала.

Для реализации данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть кадровую политику в системе вознаграждения;

- определить классификацию систем вознаграждения;

- изучить принципы и опыт разработки базовой заработной платы (постоянной части вознаграждения);

- анализ системы денежного вознаграждения в ООО «АвтоМир» и рекомендации.

Объектом работы является исследование систем управления в организации.

Предмет исследования – деятельность предприятия ООО «АвтоМир».

В работе использовались различные учебные пособия по маркетингу, управлению.

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Степень разработанности темы курсовой работы, высока. Её анализом занимались такие ученые и публицисты, как Сушин М.Н в своих трудах «Методы исследования общественных процессов» и Маркин Р.С в статье Российской газеты за 2016 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Информационной основой написания работы послужили печатные издания в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах, интернет ресурсы.

Глава 1 Система вознаграждения: сущность и основные моменты

1.1 Кадровая политика в системе вознаграждения

Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

- позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

- стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

- позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

- стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

- поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

- стимулировать развитие навыков;

- способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

- создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Изучая данный раздел, важно помнить два момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата – это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения:

а) внешние факторы:

- законодательство (доходы, равные возможности);

- рынки продукции;

- рынок труда;

- социальные факторы;

- другие организации;

- национальные соглашения;

- рекомендации правительства;

б) внутренние факторы:

- тип продукции/услуг;

- ценности организации;

- имеющиеся соглашения;

- прибыльность;

- установки сотрудников;

- структуры карьеры.

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая – это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга.

Несмотря на то что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией.

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

- обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;

- предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;

- быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата – это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией «усилие – вознаграждение», должен эффективно и продуктивно регулироваться.

1.2 Классификация систем вознаграждения

Экономическая система вознаграждения.

Существует две базовые формы оплаты труда:

- повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

- сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:

- тарифная часть – базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

- надбавка – так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий;

- доплата – компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.;

- премии – дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.;

- социальные выплаты – элемент социальной ответственности организации – доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.).

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80%. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала; выше – не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Однако до сих пор среди исследователей и практиков нет единого мнения относительно эффективного размера заработной платы. Есть мнение, что экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если непосредственно связано с результатами работы предприятия (цеха, , группы и т.п.). Изменение зависимости заработков выработки влияет следующие переменные:

- тарифная ставка, на практике различной и ставится в от уровня норм выработки и факторов;

- составные установленной нормы (коэффициент темпа , надбавки к норме и т.д.);

- применение дополнительных в виде предела («») выполнения норм и нормы времени;

- бестарифных системах от сдельных и фиксированных должностных ;

- увязка фонда платы с реализованной и продукцией, т.е. уровень платы зависит поступления денежных на счет за реализованную , работы и услуги;

- заработной платы нормирования труда, т.е. экономического наказания рост производительности ( сдельные расценки с нормами, то повышении производительности пересматриваются и становятся высокими, одновременно сдельные расценки, не выгодно ).

Психологическая система . Говоря о вознаграждении , Марвин Вайсборд : «Некоторые люди сих пор , что зарплата и льготы «мотивируют», существует множество того, что однажды удовлетворена, более не мотиватором. Таким , зарплата и бонификации ( премий – бонусов) деятельность только символы прилежной , которая необходима и организацией («признание»)».

, что производительность зависит от восприятия вознаграждения, еще исследователи человеческих отношений. считали, что изучать не внешние стимулы, а мотивы людей.

сразу основные .

Мотив – это , что вызывает действия у человека. В психологии мотив неоднозначно, это:

- к деятельности, связанное с потребности субъекта;

- и определяющий выбор деятельности на (материальный или );

- осознаваемая причина, в основе выбора и поступков личности.

– это процесс на человека с побуждения его к действиям путем в нем определенных . Мотивирование составляет и основу управления .

Мотивация – это побуждения себя и к деятельности для некоторых целей.

– готовность, предрасположенность , возникающая при им появления объекта и обеспечивающая , целенаправленный характер деятельности по к данному объекту.

– набор стандартов и , которым человек в своей жизни.

исследователей мотивации сходятся во , что мотивация определяется в первую его потребностями. – состояние нужды, чего либо, в условиях существенных нормального существования и . Потребность всегда чувством неудовлетворенности.

выделять две потребностей:

- первичные являются физиологическими своей природе и, правило, врожденными. могут служить в пище, питье, дышать, спать, потребности и т.п.;

- вторичные по своей психологические. К ним потребности в успехе, , привязанности, власти, или потребность в к какому-либо или организации и т.п.

потребности заложены , а вторичные обычно в процессе социализации и зависят от жизненного опыта.

система вознаграждения. сих пор руководители говорят о , что нет предоставлять сотрудником ценные, затратные компании льготы, их можно выплатить сотруднику . Однако предоставление обусловлено несколькими . Во-первых, , что удовлетворенность платы зависит баланса между вознаграждением и реально , и какая бы была зарплата, некоторое время перестает удовлетворять . Этот процесс . В тоже время хотят получать количество денег того, чтобы качество жизни, уровень комфорта. комфорт – это сервис. При чрезмерное внимание к приводит к смещению в сторону неустроенности или иных вопросов в ущерб производственных задач. социальные льготы, дает своим понять, что и старается решить проблемы, которые ними стоят, не уровень , а уровень комфорта. -вторых, это компании конкурировать с в вопросах удержания : тогда, когда денежных выплат рынке балансируют каком-либо , конкуренция осуществляется счет дополнительных . Социальные трансферты также повысить сотрудников по к компании, выделяя между людьми, в других организациях. В от денежного социальные льготы из прибыли.

социальных льгот и как части дохода работников в годы заметно . Специалисты отмечают, льготы и выплаты стали носить , дополнительный характер. превратились в жизненную не только работников, но и семей. Спектр , предоставляемых работникам, широк:

- оплаченные дни;

- оплаченные ;

- оплаченные дни нетрудоспособности;

- оплаченное перерыва на ;

- оплаченное время обед;

- медицинское на предприятии;

- пенсионное страхование предприятии;

- страхование несчастных случаев;

- по длительной ;

- страхование туристов несчастных случаев;

- в повышении образования, и пере подготовке;

- в распределении прибылей;

- работниками акций;

- в пользование работников отдыха и развлечений;

- бесплатных стоянок автомобилей;

- предоставление в переезде на место работы.

систему социальных и выплат под работников и профсоюзов, обеспокоены ростом на рабочую в целом, а также их, связанной с этих льгот. за растущие и объективная необходимость контроля привели к новой разновидности льгот и выплат, получили название льгот (или планов по и выплатам). Суть состоит в том, более широкий льгот и выплат работникам выбирать в конкретный момент из них, их больше , приспосабливая тем льготы под нужды работников. подход устраивает стороны – и предпринимателя, и .

Льготы и выплаты плана не непосредственно в платежных , но существенно на уровень работников. Они только служат зашитой трудящихся, и позволяют фирмам и закреплять квалифицированных , способствуют раз духа лояльности к .

Средством мотивации служить не деньги, но и , что способствует у человека чувства .

Западные специалисты следующие категории вознаграждений.

Вознаграждение : обеспечение продуктами перерыва на , бесплатные обеды, заказы, окорок пасху, индюшка рождество, семейные за счет , устраиваемые компанией , вечеринки «а-ля » после работы…

пользованием: дополнительное в офисе, настенные , предоставление личного , часы, награды, , дарение запонок и для галстуков, и мебель для , инструменты для , садовые инструменты, , клубные привилегии, домом отдыха , пользование центром компании для собственных проектов…

и публичные вознаграждения: с окном, репродуктор с программой, переоборудование места, книги , отдельный кабинет, в качестве выступающего , участие в обсуждениях клуба…

Подарки: уход с работы (с полной оплаты), , опцион на акций, пропуска в , обмен марками, страховки, ужин и билеты, поездки в отпуска, купоны приобретения товаров в магазинах…

Социальное : дружественные приветствия, признание, официальное достижений, просьба мнение, просьба совет, похвала поводу успехов работе, признание в органе компании, по спине, , словесное или признание или …

Проектирование рабочего : предоставление работы с ответственностью, ротация мест, специальное , обучение смежной , повышение квалификации, свободного графика , гибкий рабочий , разделение труда, в принятии решений, в команде.

Очень условием успешности стратегии стимулирования открытость и доверительность в .

1.3 Принципы и опыт разработки базовой заработной платы

Любой руководитель на своем знает, что долговременного успеха в важнейшим является сотрудников организации производительно, с полной сил. Что этого нужно ? Какие условия создать, какое вознаграждение платить ? Как поощрять и эффективный труд ? – все эти относятся к системе трудовой мотивацией .

Очевидно, что , работая по в организации, трудятся, получить, прежде , материальное вознаграждение. система оплаты в любой организации быть направлена то, чтобы производительность, творчество, и инициативу работников, те качества, приводят к эффективному и достижению стратегических организации.

Соединение интересов работников с организации позволяют привлекать и удерживать персонал, контролировать и затратами на силу, выдерживая количество работников.

этим целям и внутрифирменные системы труда, стимулирования и персонала, которые разрабатываться в организации.

системы оплаты и труда для организации – очень и сложный процесс, профессионального понимания трудовой мотивации, и опыта разработки и методов вознаграждения .

В рыночной экономике место в отношениях – предприятие занимает результатов труда работника на всех видов , которые предоставляются . В соответствии с современными внутри системы , которые используются , существует разделение внешние и внутренние . Внешние вознаграждения и распределяются предприятием: те денежные , премии и социальные , которые используются для стимулирования труда своих , это социально- атмосфера и стиль , которые присутствуют в культуре предприятия, , все внешние и условия труда в смысле этого . Внешними вознаграждениями и нужно управлять, можно менять, и моделировать.

Внутреннее удовлетворение работника не зависит организации, это психологическое состояние личности, возникновение зависит от факторов, связанных с структурой индивида, с психологическими особенностями и , а не только с внешнего вознаграждения. предприятия зависят условия, при работающая личность получить внутреннее от работы.

политика – это и система внешних наемному работнику результаты его на предприятии. мы можем или измерить в денежном виде, мы говорим о вознаграждении или пакете организации.

компенсационного пакета как одна важнейших, стратегических, в управлении человеческими . Соответственно, построение денежных компенсаций функцией менеджера персоналу.

Особенную эта функция на современном развития экономики в , когда появление , молодых предприятий сопровождается отсутствием и технологий разработки и системы вознаграждения, рыночным отношениям.

вознаграждение имеет значение в трудовой , причем смысл вознаграждения для не исчерпывается компенсацией затрат , энергии, интеллекта, расходуются работником достижении целей . Денежное вознаграждение, формы его , а также относительные и размеры, воспринимаются как свидетельство ценности для , влияют на работника, впрямую о его социальном . Т.е. деньги, получаемые , выступают также и личностной и профессиональной .

Для менеджера персоналу использование силы денежного позволяет решать обеспечения необходимого поведения работников простыми методами компенсационного пакета. способы мотивации с требуют изменения культуры, что сложный и длительный , не гарантирующий успеха. Однако пакет может и служить целям работника и повышения работы. Таким , менеджер по , создавая систему и удовлетворяя на взгляд первичные работника, тем менее формирует и более высоких и потребностей работников.

разработке компенсационной менеджер по не должен мифу о выгодности труда. Так дешевый труд обходится как , так и обществу. малопроизводителен, воспроизводит работника, невосприимчивого к больше зарабатывать увеличения производительности , убивает инициативу, низкий уровень и условий труда. работник опасен окружающих. Дешевый , обуславливающий низкий жизни, приводит к потере ответственности только перед , обществом, но и самим собой.

миссия менеджера персоналу заключается в и в том, чтобы счет создания системы стимулирования преодолевать феномен труда и пассивности сознания, трудовой и этики. Система предприятия должна на высокий

вознаграждения за и эффективный труд.

Глава 2 Анализ системы вознаграждения персонала ООО «АвтоМир»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «АвтоМир»

«АвтоМир» представляет коммерческое предприятие в 1998 году. Уставной общества образован счет вкладов , которые в свою не принимают в управлении данным .

ООО «АвтоМир» единственной в городе авторизованной сервисной , действующие на дилерского договора с «УАЗ».

Видом ООО «АвтоМир» реализация запчастей, и ремонт автомобилей УАЗ.

В организации линейно-функциональная , способствующая соблюдению единоначалия и освобождению руководителей от им функций.

услуги по автомобилей так осуществляются на ООО «АвтоМир», запчастями марки .

Все действия подчинены каким- целям.

Цель – конкретное конечное системы или результат, которого добиться группа, вместе. Цель определяет то, к стремится организация, она хочет в результате своей . Сложные, но цели помогают защититься от , внутрифирменного беспорядка и постоянно конкурентоспособной.

«АвтоМир» ставит перед следующие цели:

- объема продаж на 15%;

- рост прибыли от по ремонту 25%;

- завоевание доли равной 25%;

- увеличение продаж на 10%;

- имиджа организации, фирмы потребителями.

, поставленные перед , вполне достижимы. пользуется уважением покупателей, что увеличить долевое на рынке. организации создается фирменному имени и характеру товара. С стороны нет повышения уровня продаж из- высокой наценки реализуемый товар и отсутствия системы . Если учесть поправки, то организации будут , а это в свою может позволить занять ведущую на рынке.

целей должно с применением определенных управления. Рассмотрим и недостатки метода стимулирования, который руководство «Сервисного ».

Стимулирование заключается в , чтобы заинтересовать наилучшим образом и в сроки выполнять обязанности. Менеджер оценку степени работником задания. основе этих принимается решение о премии.

В «Сервисном » премия назначается за перевыполнение . Размер премии в зависимости от работы. Так практически отсутствуют для перевыполнения , соответственно назначение происходит очень .

К достоинствам применения этого метода отнести только , что при премии её примерно равен оклада, хотя многих организациях превышает 30%, и сотрудники, , всеми силами перевыполнить план.

С стороны, если -то получает «» премию остальные однозначно намекают нечестность этого и на несправедливость , что может к очередному конфликту.

2.2 Положение о премировании работников и специалистов ООО АвтоМир

Оплата слесарей. оплаты слесарей с применением прогрессивной . К проданным нормо- относятся часы, в закрытых за заказ-нарядах коммерческий ремонт и , гарантийные работы, подготовку, внутренние . В случае нарушений дисциплины, возвратов причине низкого ремонта, на мастера смены расчеты ведутся из базовых независимо от проданных нормо-. В случае простоев -за отсутствия частей, время фиксируется мастером , время простоя месяц добавляется к часам (как после нормализации ). Параллельно с индивидуальным применяется бригадный . За рабочим закрепляется бригада двух или человек. В данном оплата закрывается разряду наиболее механика, дальнейшее осуществляется исходя фактических разрядов механиков.

Вводится обучения молодых . Подмастерье может за слесарем 5 и 6 . Его работа из расчета 2500 в месяц. Все выполнение работы на одного -наставника до получения присвоения ученику. Далее должен вестись бригадному методу.

продаже до 90 в месяц (18000р.) зарплата исходя из ставок по :

Таблица 2

Базовые по разрядам ( 18000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	доход слесаря с 1 ед.	доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	40	7200	10800	36000	54000	90000
13	5	38	6840	11160	88920	145080	234000
4	4	34	6120	11880	24480	47520	72000
4	3	28	5040	12960	20160	51840	72000
0	2	24	4320	13680	0	0	0
	ИТОГО		29520	60480	169560	298440	468000

Средний затрат на слесарей – 36,23077%. При от 98-105 часов месяц (18000р.-21000р.) зарплата исходя из ставок по :

Таблица 3

Премиальные по разрядам 1 (21000 )

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	доход слесаря с 1 ед.	доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	42	8820	12180	44100	60900	105000
13	5	40	8400	12600	109200	163800	273000
4	4	36	7560	13440	30240	53760	84000
4	3	30	6300	14700	25200	58800	84000
0	2	26	5460	15540	0	0	0
	ИТОГО		36540	68460	208740	337260	546000

Средний процент на оплату – 38,23077%. При продаже 105-150 часов за (21000-30000р) зарплата исчисляется из следующих по разрядам.

Таблица 4

Премиальные ставки разрядам 2 (25000 выработки)

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	доход слесаря с 1 ед.	доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	45	11250	13750	56250	68750	125000
13	5	43	10750	14250	139750	185250	325000
4	4	39	9750	15250	39000	61000	100000
4	3	33	8250	16750	33000	67000	100000
0	2	29	7250	17750	0	0	0
	ИТОГО		47250	77750	268000	382000	650000

процент затрат оплату слесарей – 41,23077%. продаже не 150 часов (30000 р.) зарплата исходя из ставок по :

Таблица 5

Премиальные по разрядам 3 (30000 )

Кол-во работников	Разряд	Ставка % от выручки	доход слесаря с 1 ед.	доход СЦ с 1 ед.	Всего сл	Всего СЦ	ИТОГО
5	6	48	14400	15600	72000	78000	150000
13	5	45	13500	16500	175500	214500	390000
4	4	42	12600	17400	50400	69600	120000
4	3	36	10800	19200	43200	76800	120000
0	2	32	9600	20400	0	0	0
	ИТОГО		60900	89100	341100	438900	780000

Средний процент на оплату – 43,73077%.

Работникам, имеющим по оценке труда, согласно , премия снижается в от тяжести .

Таблица 6

Показатели дисциплины

К1-1	Невыполнение сменного задания	0,2	1,0	Мастер смены
К1-2	Выход из строя, простой оборудования по вине работника	0,1	0,5	Мастер смены
К1-3	Невыполнение распоряжений, указаний мастера, руководителя подразделения или ненадлежащее их выполнение	0,1	1,0	Мастер смены
К1-4	Невыполнение должностной инструкции	0,05	-	Мастер смены
К1-5	Опоздания, в т.ч. отсутствие на рабочем месте более 4-х часов, нарушения общественного порядка	1,0	-	Мастер смены
К1-6	Опоздания, преждевременный уход с работы	0,05	0,5	Мастер смены
К1-7	Нарушение пропускного режима	0,1	0,5	Мастер смены

Таблица 7

Качества труда

К2-1	Брак изготавливаемой продукции	0,05	0,5	Мастер смены
К2-2	Неудовлетворительная оценка качества продукции	0,05	0,5	Мастер смены
К2-3	Нарушения технологического процесса	0,05	0,5	Мастер смены
К2-4	За перерасход материалов по вине работника	0,2	0,5	Мастер смены
	Искажение информации в отчётных и прочих документах:			Мастер смены
К2-5	- по халатности, без умысла	0,1	0,5
К2-6	- за подлог документов и умышленное искажение	1,0	-

Таблица 8

Показатели соблюдения ОТ, ТБ, , ПС, БП

К3-1	Наличие аварий, несчастных случаев по вине рабочего	0,2	1,0	Мастер смены
К3-2	Нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пр.	0,1	1,0	Мастер смены
К3-3	Нарушение правил эксплуатации оборудования, машин, механизмов	0,05	0,5	Мастер смены
К3-4	Неудовлетворительное состояние рабочего места	0,05	0,5	Мастер смены

мастеров смен исчислять исходя средней выработки по итогам . Расчет планируется в виде окладной и премиальной части. составляет 5000 рублей. складывается из начисления к окладу и части от смены. Премиальное к окладу рассчитывается из средней на одного – необходима для производительности каждого стимулирует не , а уменьшать число . Процентная часть выработки смены исходя из выполнения плановых по выработке, для стимулирования выработки и заинтересовывает сокращать, а увеличивать работающих. Премия при отсутствии на дисциплину и , при количестве по причине ремонта с общими не более 6 %. наличии по месяца нареканий выполнению обязанностей смены премиальный может уменьшаться некоторое число , на усмотрение .

Таблица 9

Премиальные мастеров смен

Оклад	Средняя выработка на автослесаря, н/ч	Премия за среднюю выработку слесаря, % от оклада	Плановая выработка	Премия за выработку смены, %	Доход мастера	Общий % от выработки
5000	до 90 нормо-часов	25	180000	25	7500	4,17
5000	91 -105 нормо-часов	50	210000	50	10000	4,76
5000	106-125 нормо-часа	75	248000	75	12500	5,04
5000	126-150 нормо-часов	100	290000	100	15000	5,17
5000	свыше 150 тн/ч	150	310000	150	20000	6,45

заработный плата

Оплата менеджеров, по работе с складывается из и премиальной части 100 % в зависимости от плана и месячных . Оплату труда приемщиков, оформителей производить в виде части и премиальной . Оклад составляет 5000 . Премиальная часть из премиальной к окладу и процентной от выработки коммерческим нарядам центра в целом. начисляется при нареканий на и порядок, при жалоб клиентов плохое обслуживание. наличии по месяца нареканий выполнению обязанностей приемщиков премиальный может уменьшаться , определяемое классификатором труда, число на усмотрение .

Оплата инженера гарантии складывается окладной и премиальной . Оклад составляет 7000 , премиальная часть из суммы и принятых поставщиками .

Таблица 10

Оклад	Выработка сервиса	Сумма проданных нормо-часов (кроме гарантии, предпродажной п-ки, внутренних работ)	Ставка % от оклада	Сумма выработки	доход мастера	Общий % от выработки
5000	1000	до 1000 нормо-часов	0	200000	5000	2,50
5000	1300	1300 нормо-часов	50	260000	7500	2,88
5000	1600	1600 нормо-часов	100	320000	10000	3,13
5000	1800	800 нормо-часов	125	360000	11250	3,13
5000	2000	2000 нормо-часов	150	400000	12500	3,13
5000	2250	2250 нормо-часов	180	450000	14000	3,11
5000	2500	2500 нормо-часов	250	500000	17500	3,50

Таблица 11

Оклад	Сумма проведенных рекламаций	Ставка % от оклада	Сумма премии	доход работника	Общий % от выработки
7000	50000	0	0	7000	14,00
7000	75000	50	3500	10500	14,00
7000	100000	100	7000	14000	14,00
7000	125000	150	10500	17500	14,00
7000	150000	200	14000	21000	14,00

начальника Сервиса из оклада 10000 и части.

Премиальная рассчитывается из 1,2% полного оборота (запчасти, все работ, кроме сервиса).

Все премиальных начислений рассчитываются по работы по и выплачиваются индивидуально, приказа, директора ( сервиса) с согласованием по персоналу.

Глава 3 Рекомендации по разработке системы вознаграждения в «АвтоМир»

3.1 Подготовительный этап разработки системы вознаграждения

Рассмотрим процесс и осуществления системы в ООО «АвтоМир». деятельности ООО «АвтоМир» является реализация , обслуживание и ремонт марки УАЗ.

«АвтоМир» имеет организационную структуру, по линейно- принципу:

- производственный занимается производством .

- коммерческий отдел оптовые продажи и дилерскую сеть

- закупок обеспечивает сырьем, а также для коммерческого

- штабные структуры – маркетинга и рекламы, персонала, юридический ,

- отдел информационных финансово-экономическая

- обслуживающие структуры – с транспортным отделом, , служба безопасности.

структур и бизнес , разное отношение к конечному продукту предполагает различные и принципы мотивации и вознаграждения для категорий персонала.

, существовавшая система платы в ООО «АвтоМир» не отличалась , настроенностью на результат и требуемое поведение работников – менеджеры коммерческого получали простой процент от продаж, у производственных была сдельная труда, все работники получали оклад, величина зависела от работника «выбивать» повышение зарплаты, т.е. субъективного фактора, связанного с результативностью . Отсутствие ясных и принципов в зарплатной , субъективизм и произвольность, а общий уровень вознаграждения, который ниже рыночного, эти факторы к проблемам в кадровой компании. Падала деятельности компании, текучесть кадров, лучшие специалисты. постепенно превращалась в « кадров» для конкурентов.

Руководство пришло к пониманию факта, что проблема лежит в мотивации и стимулирования работников, и приняло провести реорганизацию денежного вознаграждения в .

Для изменения в компании положения с труда может применена технология и оптимизации денежного , состоящая из элементов:

- диагностика мотивации, ценностных и удовлетворенности трудом компании;

- определение принципов и правил политики компании, и структуры компенсационного ;

- разработка базовой платы (постоянной денежного вознаграждения) основе определения ценности должностей и мест;

- разработка части денежного в целях усиления влияния зарплаты производительность труда;

- системы социальных , эффективной социальной компании;

- разработка нормативных документов, систему денежного персонала;

- консультативная при внедрении и эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании;

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволит сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры провезти по следующим факторам:

- отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

- отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

- удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

- отношение к компании (фирма, предприятие);

- удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

- отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

- деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

- перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;

- ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

- ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

- ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

- ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации в ООО АвтоМир использовать анкетирование и структурированное интервью.

Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. А иногда применяют комбинацию методов: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

3.2 Определение основных принципов компенсационной политики компании ООО «АвтоМир»

Разработка системы вознаграждения и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы вознаграждения в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система вознаграждения будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой вознаграждения и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводится совместно с высшими руководителями компании и фиксируются разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО АвтоМир так же используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату в ООО «АвтоМир». Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Работникам ООО «АвтоМир» установлены:

- надбавки (доплаты) рабочим и мастерам за профессиональное мастерство;

- надбавки (доплаты) за работу со сведениями, составляющими коммерческую тайну;

- надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;

- производителям работ, не освобожденным от основной работы;

- персональные надбавки (доплаты) отдельным рабочим, специалистам и руководителям за уникальные знания и навыки, высокий профессионализм.

Заключение

Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при вознаграждении работников.

Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета вознаграждений, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Целью написания данной работы являлось рассмотрение системы вознаграждения персонала.

Для реализации данной цели были выполнены следующие задачи:

- рассмотрена кадровая политика в системе вознаграждения;

- определена классификация систем вознаграждения ;

- изучены принципы и опыт разработки базовой заработной платы (постоянной части вознаграждения);

- даны рекомендации по разработке системы вознаграждения в ООО АвтоМир.

Список использованной литературы

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 2014. – 290 с.

2. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2016. – 290 с.

3. Карданская Н.П. Принятие управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 390 с.

4. Крейчман Ф.С. Гибкая система оплаты труда. // ЭКО. – 2014. – №3. – 110 с.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. / Под ред. Шереметова А.С. – М.: Норма,2016. – 280 с.

6. Моргунов Е., Сергаев С. «Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности» // Управление персоналом. – 2016. – №8. – 120 с.

7. Овчинникова Т.К., Щелокова С.А. «Гибкая система оплаты труда в организациях» // Управление персоналом. – 2016. – №8. – 140 с.

8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2014. – 270 с.

9. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 320 с.

10. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 390 с.

11. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М.: Инфра-М, 2016. – 290 с.

12. Фатхундинов Р.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2015. – 300 с.

13. Щукин В. «Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности» // Управление персоналом. – 2016. – №12. – 140 с.

14. Щиборщ К.В. «Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии» // Управление персоналом. – 2015. – №1. – 140 с.