Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система управления персоналом в современной организации (на примере организации ОАО «Южный речной порт»)

Содержание:

Введение

В условиях глобализации и становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Современные исследования подтверждают, что успех организации во многом зависит от квалификации и профессионализма его сотрудников.

Управление персоналом не сегодня является одной из самых важных составляющих организационной структуры какого-либо предприятия, а существующие постоянные изменения и преобразования во внешней среде функционирования предприятий, заставляют все больше задумываться над обеспечением эффективного развития системы управления персоналом, который является одним из основных факторов производства.

Однако не менее важным остается исследование влияния внутрипроизводственных особенности предприятия, что также должно приниматься в расчет для обеспечения эффективности управления персоналом.

Актуальность данной работу состоит в том, что на сегодня остаются недостаточно исследованы вопросы экономической и социальной эффективности управления персоналом в условиях существующей нестабильной макроэкономической ситуации в стране. Чтобы добиться успеха в современном бизнеса руководству предприятия необходимо выработать действенную систему управления персоналом, что обеспечит эффективность функционирования его в целом. При этом особое внимание следует уделить на проведение своевременного анализа и исследование факторов внешней внутренней среды функционирования.

Совершенствование системы управления в России, как и в отдельном предприятии, как нам кажется, несомненно зависит от повышения эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Цель курсовой работы - изучение теоретических аспектов системы управления персонала на предприятии и выявление путей совершенствования ее экономической и социальной эффективности.

Объектом исследования является организация ОАО «Южный речной порт».

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

- проанализировать особенности управления персоналом в ОАО «Южный речной порт»;

- определить пути совершенствования экономической и социальной эффективности управления персоналом в исследуемой организации.

Методологической базой данной работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.

Информационными источниками для написания работы служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов согласно темы исследования, документы ОАО «Южный речной порт».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты экономической и социальной эффективности управления персонала

1.1 Сущность системы управления персоналом. Управление персоналом в современных условиях

Изучая вопрос сущности системы управления персоналом необходимо четко понимать, чем или кем мы будет управлять, так как понятие «персонал» достаточно многогранно.

Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Сущность управления персоналом, включает в себя процесс формирования, распределения и перераспределения рабочей силы в рамках определенного предприятия, которое осуществляется с помощью социальных и организационно-экономических и правовых отношений субъекта и объекта управления. При этом особенное значение имеет создание оптимальных условий для полного использования трудовых ресурсов каждого из членов команды, обеспечение развития персонала, что приводит к более эффективной работе всего предприятия в целом.^[1]

Система управления персоналом должна следовать определенным принципам:

- единства распорядительства;

- соединения единоначалия и коллегиальности;

- сочетание централизации и децентрализации;

- контроля исполнения решений;

- отбора, подбора и расстановки кадров.

Основными задачами управления персоналом являются:

- Обеспечение потребности предприятия в работниках необходимой квалификации и профессии

- Оптимальное соотношение численного и качественного состава кадров в структуре предприятия

- Эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом

- Правильное развитие кадров для повышения трудовой дисциплины и карьерного роста

- Контроль над исполнением решений руководства

Таким образом, система управления персоналом – важный элемент организационной системы управления предприятием и зависит она в первую очередь от количественного и качественного состава работников кадровой службы, обязанностью которой является обеспечение эффективности управления человеческими ресурсами путем планирования, определения потребности в персонале, наборе и отборе, адаптации, обучении и его мотивации.^[2]

Для выполнения основных задач и функций система управления персоналом объединяет несколько подсистем.

Несомненно, процесс организации системы управления персоналом требует серьезного и ответственного подхода со стороны руководства предприятия и при этом должно ориентироваться на действующее законодательство.

Современные экономические условия, социальная стратегия государства, накладывают определенный отпечаток на деятельность сотрудников организаций.

При этом они уже не приходят на работу, чтобы провести там время «от звонка до звонка», а нацелены на изменения собственные совместно с изменениями организации в целом. При этом наиболее консервативные сотрудники часто остаются за бортом продвижения по карьерной лестнице.

При управлении персоналом современных организаций большое внимание уделяется понятию «инновационность», изменяемость, адаптивность под те условия, в которых данной организации вместе со своими сотрудниками необходимо выстраивать коммуникации и строить свой бизнес.

Рассмотрим этапы внедрения организационных изменений.

Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом. ^[3]

В рамках стратегии:

-мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;

-проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями;

-мониторинг рынка труда.

В рамках структуры:

-оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;

-сопоставление должностей;

-проектирование новой оргструктуры.

В рамках процессов:

-подготовка бюджета миграции;

-сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами);

-анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов.

В рамках культуры:

-усиление корпоративной культуры, оптимизация техно-логий;

-информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);

-сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений.

После реализации проекта изменений в процессе жизнедеятельности организаций, применительно к кадровому составу, проводится оценка достигнутого результата.

Таким образом, изменения совершают сами люди. ^[4]

Именно люди (кадровые единицы) управляют событиями, и именно работники определенной компании будут осуществлять в ней изменения на всех или на определенных уровнях взаимодействия.

Руководители в сложившихся экономических и социальных условиях уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой, посредством направления основных моментов деятельности. «Спящий на стуле» руководитель приведет к краху своей организации. Он потеряет кадры и не даст им возможность приспособиться к изменяющимся условиям.

Современные организации должны быть инновационными. Способными не только к тяге изменений, но и к самим изменениям.

Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

При сокращении штата необходим тщательный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.).

Очень кардинальные действия часто приводят к плачевным результатам.

Персонал меньшей численности не может быть в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. При этом снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. ^[5]

Постепенно происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В условиях финансового кризиса многие компании вынуждены оперативно проводить экстренные мероприятия по сокращению расходов, в том числе за счет сокращения штата.

Перед работодателями в этот момент возникает дилемма: с одной стороны, желание расторгнуть с сотрудником трудовой договор сразу после предупреждения об увольнении (то есть до истечения двухмесячного срока).

1.2 Социальные стратегии управления персоналом

Организация как социальная система, имеющая устойчивую форму объединения граждан, которые в свою очередь имеют общие интересы и цели, характеризуется разносторонностью функционирования.

Развитие организаций/предприятий осуществляется в трех направлениях — техническом, организационно-экономическом, социальном.

Техническое направление развития предприятий связано с наличием нужного оборудования и материалов, совершенствованием средств и технологий производства, степенью механизации и автоматизации трудовых процессов.

Социально-экономическое направление развития предприятий выражает уровень специализации и кооперирования производства, формы собственности, структуру и методы управления, систему организации и оплаты труда.

Социальное направление развития предприятий объемлет персонал организации с его традициями, предпочтениями, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, интеллектуальным потенциалом и профессионально-квалификационными качествами, межличностные и межгрупповые отношения, морально-психологическую атмосферу в коллективе.

В современной научной литературе сформировалось два подхода к определению сущности социальной политики. Одни авторы считают, что социальная политика – это составная часть кадровой политики, включающая определенный набор выплат и услуг социального характера. Другие - что это часть менеджмента персонала, которая включает все мероприятия, направленные на формирование мотивации работников, удовлетворение их социальных потребностей, соединение личных целей работников с организационными.

В целом, сущность социальной политики предприятия непосредственно связана с выработкой решений, касающихся развития человеческих ресурсов, социального статуса каждого работника и предоставления ему социальных гарантий.

Субъектами социальной политики на предприятиях выступают: руководители, собственники предприятия, социальная служба, первичная профсоюзная организация. В качестве объекта выступают работники, вступившие в трудовые отношения с работодателем и состоящие из различных категорий: руководители, специалисты, служащие, рабочие, занятые обслуживанием социальной инфраструктуры, и местное сообщество. Кроме того, объектом воздействия социальной политики являются в определенной мере и бывшие работники (имеющие акции предприятия) или работники, вышедшие на пенсию.

К формам социальной защиты работников можно отнести:

1. Обеспечение за счет средств социальных фондов работодателя.

Коллективно-договорное регулирование трудовых отношений представлено на государственном, отраслевом, региональном и производственном уровнях и осуществляется в форме коллективных соглашений и коллективных договоров.

Коллективный договор заключается на основе действующего законодательства, принятых сторонами обязательств с целью регулирования производственных, трудовых и социально-экономических отношений и согласования интересов работников и работодателя. Коллективный договор не может противоречить генеральным, отраслевым, региональным соглашениям.

Коллективным договором может быть предусмотрено предоставление работникам социальных пособий по соответствующим фондам предприятия, в том числе в связи с рождением ребенка работника или на погребение работника или его близких родственников. За счет средств работодателя может быть предусмотрено приобретение санаторно-курортных путевок, лечение или оздоровление работников в учреждениях здравоохранения. В данном случае социальная защита работников реализуется через договорный метод регулирования трудовых отношений.

2. Оплата по нетрудоспособности производится в форме материального обеспечения, которое полностью или частично компенсирует потерю заработной платы. Для отдельных категорий работающих, по которым законом предусмотрена повышенная социальная защита, выплата пособия по временной нетрудоспособности осуществляется в размере 100 процентов средней заработной платы независимо от продолжительности страхового стажа.

3. Обязательное государственное социальное страхование работников, осуществляется за счет работодателей. В данном случае речь идет о государственно-нормативном способе регулирования социальной защиты работников. Осуществление финансирования работников и членов их семей при наступлении страховых случаев регулируется нормами права социального обеспечения. За счет средств социального страхования выплачиваются пособия по безработице, от несчастных случаев на производстве, временной нетрудоспособности, беременности и родам, на рождение ребенка и на погребение, также выделяются средства на приобретение путевок на санаторно-курортное лечение работников и членов их семей, а также пенсии.

Для реализации права на социальную защиту большое значение имеет информированность работников о наличии этого права и содержание его составляющих. Что касается трудовых правоотношений, социальная защита будет тогда должным образом реализованная, когда обязанность по осведомленности, во-первых, берет на себя государство путем правотворчества и правового всеобуча; во-вторых, государство возлагает обязанность проинформировать об условиях труда, субъективные права работника и гарантии их обеспечения на работодателя.

Чтобы обязанность работодателя не была только декларативной, нужно разработать четкий механизм информирования со стороны работодателя путем установления определенной формы информирования (в письменном трудовом договоре, контракте или в самостоятельной письменной форме) с определением конкретных временных границ информирования.

Социальная защита работников предусматривает такой институт трудового права как «охрана труда». Значение охраны труда в правовом аспекте заключается в том, что система правовых норм направлена на:

1) содействие работникам работать по своим способностям, учитывая не только условия труда, но и физиологические особенности женского организма и его материнские функции, а также специфику развития несовершеннолетних работников и лиц со сниженной работоспособностью;

2) обеспечение права работников на охрану труда и юридических гарантий этого права как в процессе трудовой деятельности, так и при реализации права на труд работниками, требующими повышенной защиты непосредственно при приеме на работу.

Следует отметить, что данные задачи в наиболее выраженной степени отражены на уровне корпораций, и в значительно меньшей – крупных предприятий. Небольшие организации, как правило, имеют одну-две составляющие (исключая социальную корпоративную ответственность). Задачи корпоративной социальной политики являются движущими факторами ее формирования и реализации. Решение этих задач несет выгоду самим предприятиям и организациям, их работникам и жителям региона, которые являются объектами социальной политики.

Основные составляющие социальной политики организации:

1. Социальное развитие. Социальная политика в области формирования человеческого капитала представляет собой своеобразную систему мер воздействия на социальную сферу, целью которой является создание условий для всестороннего развития работников, формирования высококвалифицированной, инициативной рабочей силы, обладающей высоким творческим и интеллектуальным потенциалом.

2. Социальное партнерство. Отношения социального партнерства содействуют формированию социального капитала общества и способствуют формированию социальной ответственности трех сторон: работники (профсоюзы), работодатели и правительство. Социальное партнерство включает заботу о здоровье работников, обеспечение безопасности труда, благоприятные эргонометрические и санитарно-гигиенические условия труда, обеспечение экологической чистоты производства; вопросы медицинского страхования, пенсионного обеспечения работников и т.д.

3. Социальная ответственность. Сейчас во всем мире принято, что крупные предприятия несут ответственность перед населением региона, где они функционируют. Поэтому они должны проводить эффективную корпоративную социальную политику, позволяющую ей развиваться, принося пользу своим работникам, акционерам, потребителям продукции, при этом создавая эффективную почву для экономики страны, внося одновременно ощутимый вклад в общество. Неотъемлемой частью социальной политики должно стать формирование образа предприятия – структуры, выполняющей предписанные ей социальные обязанности, заботящейся о принесении возможно большей пользы всему обществу.

Несколько по-иному определяет основные составляющие социальной политики организации (предприятия) А.С. Минзов, подразделяя их на внутреннюю (т.е. социальную деятельность, осуществляемую для сотрудников предприятия, а именно: развитие персонала, повышение профессионально-квалификационного уровня работников; создание безопасных условий труда; формирование корпоративной культуры; оказание медицинской помощи и оздоровление работников и членов их семей; привлечение и поддержка молодежи, реализация образовательных проектов; проведение спортивных и культурных мероприятий; оказание материальной помощи, предоставление льгот работникам и членам их семей; помощь ветеранам; реализация детских программ) и внешнюю (осуществляемую за рамками компании на территории ведения бизнеса, а именно: поддержка образовательных учреждений; сотрудничество с религиозными организациями; поддержка жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно- исторического значения; поддержка социально незащищенных слоев населения; оказание поддержки детству и юношеству; спонсирование культурных и спортивных мероприятий; борьба с наркоманией, алкоголизмом и другими зависимостями и т.д.).

Таким образом, социальные стратегии тесно связаны с системой социального партнерства, следовательно, они могут служить взаимодополняющими инструментами, особенно при определении состояния социальных параметров организации и формировании моделей по их улучшению.

Так же следует отметить, что именно социальные стратегии в наибольшей степени «связаны» с социальной политикой организации системой социальной защиты работников, как одной из основных составляющих

1.3 Эффективность системы управления персоналом

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единого подхода к оценке такой эффективности.

Задача оценки эффективности управления персоналом состоит в определении:^[6]

1) экономической эффективности (характеризует достижения целей деятельности предприятия за счет лучшего использования трудового потенциала);

2) социальной эффективности (выражает выполнение ожиданий и удовлетворения потребностей и интересов работников предприятия);

Для обеспечения эффективного управления персоналом важное значение имеет изучение внешних и внутренних факторов, влияющих на управление персоналом.

Высокий рост эффективности управления персоналом и производительность труда обеспечиваются использованием факторов, которые влияют на эффективность управления персоналом. Особенно это важно в наше время, когда многие предприятия испытывают экономические затруднения, и проблема их выживание должна решаться за счет использования резервов, которые не требуют больших затрат.

Многие руководители при оценке эффективности системы управления персоналом часто недооценивают влияние внешних факторов. Однако оценка эффективности управления персоналом носит весьма относительный характер.

В целом, эффект от правильно проводимой политики управления персоналом организации может выразиться в следующих показателях:

– увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, ассортимента;

– удовлетворенность трудом (эффект может выразиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров);

– возможно относительное сокращение средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально-ориентированных работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономическая эффективность управления персоналом зависит от уровня производительности труда, тогда как социальная эффективность выступает в роле стимулов, предложенных персоналу предприятия, обеспечивающих уровень удовлетворенности потребностей и интересов работников. При этом главной задачей руководства предприятия и сотрудников кадровой службы является установление баланса между экономической и социальной эффективностью управления персоналом, что обеспечит эффективность функционирования предприятия в целом.^[7]

Глава 2 Анализ и пути совершенствования эффективности управления персоналом в ОАО «Южный речной порт»

2.1 Общая организационная характеристика предприятия

На сегодняшний день, ОАО «Южный речной порт» представляет собой единственный в Москве, круглогодично действующий, мультимодальный транспортный логистический центр (ТЛЦ) с речной составляющей.

Основные конкурентные преимущества порта:

Возможность круглогодичной навигации в центре Москвы;

Буксир ледокольного типа для круглогодичной навигации, собственный флот для оперативной доставки грузов по Москве-реке в черте города Москвы;

Большое количество площадей для накопления навалочных грузов в течение навигации с дальнейшей реализацией и отгрузкой в межнавигационный период;

6 железнодорожных путей общей длиной более 4 км, возможность принимать железнодорожные составы длиной до 56 платформ;

Единственный в московском регионе причал для приема крупногабаритных и тяжеловесных грузов 35 000 кв.м складов и 7 000 кв.м офисных помещений, более 80 000 кв.м. открытых площадей для хранения.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Советом директоров, избираемым общим собранием акционеров.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др.). Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

Всевозможные изменения, которые касаются организационных структур, те только затрагивают интересы целых коллективов, но и влияют на сохранение устойчивости всей системы, развитие систем управления в современной экономической среде показывает, что организационные структуры за достаточно короткое время претерпели значительную эволюцию и в связи с этим появились их новые виды, которые легли в основу формирования эффективной деятельности

Именно структура является тем средством, с помощью которого происходит достижение целей и задач предприятия, и поэтому, любая работа, связанная с ее рациональным формированием должна прежде всего начинаться с постановки целей предприятия с дальнейшем определением стратегии.

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

Ясность. Каждый отдельный сотрудник предприятия и каждое его подразделение должны четко знать свои цели и задачи, уметь правильно находить необходимую информацию для их выполнения и вовремя принимать решения, связанные с их осуществлением.

Экономичность. Осуществление контроля, разного вида надзора и стимулирование должны требовать минимума усилий. Основное внимание сотрудников предприятия должно быть сфокусировано на результатах работы, а не усилия, направленных на ее осуществление. Каждый отдельный менеджер должен чувствовать себя не рядовым служащим-администратором, а бизнесменом, на плечи которого возложена миссия по достижению определенных результатов. А такой подход говорит о том, что специалисты должны быть не только профессионально компетентными в определенных вопросах, но и обладать качествами лидера и иметь профессиональную интуицию для принятия верных управленческих решений.

Открытость и свободный обмен информацией. Задача руководства предприятия - помогать каждому работнику понимать его собственную задачу, то есть формировать можно сказать общую «семью» для достижения конкретных мини-целей и общей задачи по осуществлению конечной его миссии. Таким образом, общими усилиями каждого работника достигается общую задачу предприятия.

Оценка. Само построение структуры или подталкивает к принятию решений на максимально высокий уровень, или, наоборот, обеспечивает принятие решений на низком уровне. Именно этот процесс и определяет ее оценку.

Стабильность. Организационная структура предприятия должна быть построена таким образом, чтобы каждый отдельный его сотрудник чувствовал себя комфортно и удобно, как дома. При этом особое значение имеет непосредственно атмосфера внутри коллектива.

Устойчивость во времени и способность к самообновлению. Руководство и сотрудники, которые занимают лидерские позиции в организации должны быть готовы к переменам завтрашнего дня. При этом одно из условий данного требования — минимум уровней управления. Так, например, способный человек, который сегодня занимает позицию менеджера фирмы, не должен тратить всю жизнь на продвижение по ступенькам иерархии управления, чтобы оказаться наверху лестницы уже без сил. Каждый успех должен влиять на его продвижения в управлении фирмой, что будет стимулом не только для него самого, но и повлияет на саму организацию в сфере достижения поставленных целей [17].

Для ОАО «Южный речной порт» характерна линейно-функциональный тип организационной структуры управления, которая характеризуется формированием на предприятии подразделений, которые выполняют определенные функции. При этом в каждом таком подразделении есть руководитель (директор), который осуществляет контроль за выполнением всех функций и заданий своего участка и подает отчет генеральному директору.

Преимуществами данного типа организационной структуры управления является:

- повышение ответственности руководителя отдела за конечный результат деятельности всей организации;

- повышение эффективности использования рабочей силы во всех подразделениях;

- создание реальных возможностей для карьерного роста сотрудников;

- позволяет легко осуществлять контроль деятельности каждого подразделения и исполнителя.

Однако при данной организационной структуре управления есть недостатки, к которым прежде всего можно отнести:

- замедленный процесс принятия решений из-за возможного несвоевременного получения необходимой информации от руководителей подразделений;

- несогласованность в действиях отдельных функциональных подразделений, что может привести к потере прибыли.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности. Рассмотрим данные технико-экономические показатели функционирования ОАО «Южный речной порт».

В 2015 г. по сравнению с 2013 г. уровень выручки ОАО «Южный речной порт» уменьшился на 20,4 %. Однако темп уменьшения себестоимости продаж составил за исследуемый период 32,7 %, что по сравнению с уровнем выручки выше. При этом прибыль от продаж уменьшилась в 2015 г. по сравнению с 2013 г. на 92,4 %, чистая прибыль - на 53,7 %. В целом среднегодовой численности работников снизилась на 2,8 % повлияло на увеличение фондовооруженности на 4,9 %. Фондоотдача снизилась на 22,9 %, что свидетельствует о нерациональном использовании основных фондов и требует дополнительных капитальных вложений. Показатель фондоемкости показывает, что в 2013 г. на 1 руб. выпущенной продукции (оказанных услуг) было использовано 2,1 руб. основных производственных фондов. В 2015 г. показатель фондоемкости составил 2,7 руб., что свидетельствует о снижении эффективности использования основных производственных фондов в ОАО «Южный речной порт».

Производительность труда характеризует эффективность труда в материальном производстве, которая в ОАО «Южный речной порт» за период 2013-2015 гг. снизилась на 18,1 %.

Таким образом, несмотря на уменьшение большинства технико-экономических показателей, ОАО «Южный речной порт» на протяжении исследуемого периода имело существенный рост прибыли, что позволяет сделать вывод про достаточный уровень финансовой устойчивости предприятия.

ОАО «Южный речной порт» наблюдается нехватка оборотных средств. Наметилась тенденция на снижение коэффициента автономии на 0,054, что говорит о снижении уровня финансовой независимости. Коэффициент финансового левериджа свидетельствует о том, что предприятие имеет достаточно собственного капитала для осуществления своей деятельности. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами указывает на то, что предприятию совершенно не хватает собственных средств для обеспечения оборотных средств.

Основу функционирования какого-либо предприятия составляют его финансовые результаты, которые формируются в процессе осуществления им своей финансово-экономической деятельности.

Показатель рентабельности продаж увеличилась почти в 2 раза и характеризует процент прибыли, что приходится на единицу реализованной продукции. Однако снижение показателя рентабельности производства свидетельствует о снижении себестоимости продукции. Уменьшение темпов роста рентабельности оборотного капитала показывает о снижении эффективности использования предприятием оборотных средств за 2013-2015 гг. на 63,2 %.

Таким образом, в целом можно сделать вывод, что ОАО «Южный речной порт» является финансово устойчивым предприятием, однако имеет в данный момент нерациональный подход к формированию структуры капитала. На данном этапе развития несмотря на снижение уровня выручки имеет достаточно оборотных средств для обеспечения покрытия своих обязательств, хотя уровень последних следует поддерживать в балансе, чтобы избежать финансовых рисков.

2.2 Анализ эффективности управления персоналом в ОАО «Южный речной порт»

Особенность оценки эффективности работы с персоналом в том, что показатели эффективности труда персонала носят как экономический, так и социальный характер.

Выработке стратегии развития предприятия, составлению и анализу режимов труда и отдыха логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

Оценка количественного и качественного состава персонала предприятия стала задачей проведённого исследования.

В настоящее время численность предприятия составляет 171человек. За последние три года наблюдаются изменения численности персонала, так в 2015 году по сравнению с 2014 годом численность персонала снизилась в целом на 1,7.

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (длительная болезнь, пенсионный возраст), по причинам, предусмотренным законом (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, переезд к месту жительства мужа или жены), а также по причинам, связанным с личностью рабочего (по собственному желанию, за прогулы, в связи с решением судов; так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Проведение анализа управления персоналом позволяет своевременно выявить "узкие места" в работе с персоналом и разработать стратегию по их устранению в будущих финансовых периодах.

Был проанализирован состав работников, который характеризуется по образованию следующими данными: высшее образование имеют все руководители. Среди специалистов высшее образование имеют - 50%, остальные 50% имеют среднее специальное. Средний возраст специалистов и руководителей 46 лет. Руководящие должности занимают специалисты по данному профилю с большим практическим опытом работы, умеющие принимать рациональные решения, обладающие необходимыми деловыми, организационными, личностными и профессиональными качествами. Таким образом, достаточно высоким является профессионально-квалификационный уровень работников ОАО «Южный речной порт»», что позволяет эффективно решать поставленные задачи. Однако отсутствие притока молодых специалистов и быстрое старение коллектива являются негативным моментом.

Большую часть коллектива составляют мужчины (87%), на женский состав приходится лишь 13%, что связано с особенностями деятельности предприятия.

Анализируя по количеству отработанных лет на предприятии кадровый состав в 2012 году можно отметить, что большую часть составляют сотрудники, работающие более пяти лет (40%), что свидетельствует о стабильности коллектива. В целом, можно сказать, что работники удовлетворяют требованиям предприятия по всем параметрам.

2.3 Пути совершенствования экономической и социальной эффективности управления персонала

Экономическая и социальная эффективность управления персонала должна проявляться во всех ее составляющих: наборе, отборе, обучении, мотивации.

Среди мероприятия по совершенствованию управления персоналом можно выделить следующие:

1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.

Улучшение набора персонала можно достичь путем формирования резерва кандидатов на все должности, утвержденные штатным расписанием. Естественно необходимый объем персонала при этом определяется кадровой службой.

Существенным мотивирующим фактором, который обеспечивает на только повышение экономической эффективности управления персоналом, но и является фактором повышения социальной эффективности можно считать использование системы продвижения по службе. При этом не только уменьшается текучесть кадров, но и наблюдается повышение уровня квалификации и профессионализма сотрудников.

Постоянное проведение программ обучения, подготовки и переподготовки работников позволяет повышения уровня производительности труда.

По нашему мнению, особенно важным моментом в совершенствовании управления персоналом является программы поддержки и развития сотрудников, которые предусматривают оплату обучения по повышению квалификации. Практика свидетельствует о том, что вложенные средства в обучение работника оправдывает себя, а сотрудник в свою очередь получает дополнительные возможности в карьерном росте и соответственно увеличения оплаты труда.

Некоторые современные исследователи придерживаются мнения о том, что раз в пять лет необходимо менять руководителей отделов. Данную точку зрения мы не разделяем. По нашему мнению, эффективность работы зависит во многом от руководителя и если руководитель показывает позитивную динамику в развитии своего персонала и отдела в целом, то его не стоит менять, так как это может повлиять на результативность работы коллектива. Ведь не для кого не секрет, что успешные взаимоотношения между руководством и сотрудниками строятся на протяжении долгого времени, что влечет за собой формирование тесных взаимосвязей, когда сотрудник и руководитель понимают друг друга "с полу слова".

Как рекомендации мы предлагаем ОАО "Южный речной порт" ввести в положение о кадровой политике порядок предоставления дополнительного социального пакета, который бы включал оплату обедов, санаторно-курортное лечение.

Немаловажным фактором обеспечения повышения уровня социальной эффективности управления персонала является стимулирование корпоративного духа, что повышая уровень уважения, доверия в коллективе.

Для обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью управления персоналом необходимо постоянно следить и усовершенствовать систему материального стимулирования.

Всякое управление персоналом требует разработки определенной стратегии, так как развитие современной экономики требует постоянного усовершенствования подходов к формированию бизнеса, то есть те методы и инструменты, которые еще вчера были актуальны и обеспечивали эффективность функционирования системы управления персоналом и предприятия в целом, уже сегодня не действенны. Поэтому менеджеры, которые являются частью системы управления персоналом особенно нужно уметь быстро адаптироваться к новым изменениям. В свою очередь руководству службы по управлению персоналом необходимо разработать внутренние документы, которые позволят контролировать качество работы менеджеров отдела.

Заключение

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Базовые принципы кадровой стратегии:

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

- организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления.

В туристическом бизнесе успех всей отрасли базируется на отдаче вложенных творческих усилий сотрудниками каждого туристического предприятия в отдельности. В последнее десятилетие представления о необходимости мотивации наемного персонала и повышения в связи с этим производительности труда претерпели в практике управления предпринимательского бизнеса и, в частности, в области туризма, большие изменения. Долгое время и весьма ошибочно считалось, что самым продуктивным стимулом для побуждения сотрудника турфирмы к эффективному труду и активной деятельности служит материальное вознаграждение. Более того, многие годы понятие мотивации сотрудников турфирмы отсутствовало в принципе, т.к. подразумевалось, что побудительным мотивом хорошей работы являются трудовое сознание персонала, его производственная совесть и приказ начальства. Иначе — сотрудник должен был мотивировать себя сам, не имея в принципе никакого к этому обоснования. Никоим образом не принимался во внимание психологический климат в коллективе, соответствие работника занимаемой должности, личная заинтересованность в поднятии собственного престижа на фоне соответствующего образования, заработанного авторитета и, как исходящих предпосылок — длительного опыта работы.

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы: