Система управления персоналом в современной организации на примере ООО «СП БИЗНЕС КАР»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макро уровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Объектом исследования в данной работе является ООО «БИЗНЕС КАР»

Предметом исследования является процесс управления персоналом на ООО «БИЗНЕС КАР».

Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ООО СП «БИЗНЕС КАР» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на ООО СП «БИЗНЕС КАР»

Соответственно основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ управления персоналом;

2) анализ деятельности и управления персоналом на ООО СП «БИЗНЕС КАР»

3) определение путей совершенствования управления персоналом на ООО СП «БИЗНЕС КАР».

На основании этого первая глава работы посвящена рассмотрению таких вопросов как: сущность, принципы и методы управления персоналом; организация управления кадровым потенциалом предприятия; новым аспекты теории и практики управления персоналом; зарубежному опыту управления персоналом. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Во второй главе на основании данных о деятельности ООО СП «БИЗНЕС КАР», его структуры управлением персонала проведена оценка кадрового потенциала предприятия, дана характеристика мотивации персонала на предприятии, оценена результативность системы управления персоналом.

На основании материалов первых двух глав в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, мероприятия по подготовке и подбору кадров, определены направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии.

Методологической базой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по РФ, а также нормативно-правовые акты. Основными методами исследования стали – диалектический метод, дедукция, индукция, анализ, синтез и статистические методы.

Научная новизна полученных результатов заключается в систематизации разрозненных знаний по вопросам эффективности системы управления на предприятии, анализ управления персоналом на малом предприятии в условиях трансформации экономики.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности хозяйствующих субъектов в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования. Предложения, разработанные в данной работе, учтены руководством ООО СП «БИЗНЕС КАР» при разработке своей кадровой политики на 2019 год.

Основными положениями, выносимыми на защиту являются:

- Теоретико-прикладные основы управления персоналом на предприятии.

- Мероприятия по совершенствования управления персоналом на предприятии.

Работа состоит из введения, общей характеристики работы, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРИКЛАДНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность, принципы и методы управления персоналом

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. ^[3]

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

- подсистему подбора и расстановки кадров;

- подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

- подсистему качества труда и методов его оценки;

- подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия. ^[6]

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

- personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

- personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

- personnel relations - управление кадрами и т.д.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

- создание философии управления персоналом.

- создание совершенных служб управления персоналом.

- применение новых технологий в управлении персоналом.

- создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности. ^[1]

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1) Помощь фирме в достижении цели.

2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7) Сохранение благоприятного климата.

8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9) Развитие творческой активности персонала.

10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Основные методы управления персоналом:

- метод системного анализа;

- метод экспертных оценок;

- метод творческих совещаний и научных дискуссий;

- метод контрольных вопросов;

- морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения. ^[13]

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

- такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

- использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

- для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

- оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

- открытого соревнования — чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

- преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

1.2 Новые аспекты теории и практики управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония – это особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах, представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. ^[5]

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства. ^[9]

Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую можно назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной вовлеченности» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. ^[10]

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение. Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние. . ^[18]

Кроме того, в Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. При этом вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. ^[4]

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания. ^[5]

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ООО СП «БИЗНЕС КАР»

2.1 Характеристика предприятия и основные экономические показатели ООО «СП БИЗНЕС КАР»

ООО «СП БИЗНЕС КАР» — компания, в которой работает более 2500 сотрудников. Дилерские центры в шести городах России, учебный центр в Москве работают отлаженно, как часы, благодаря организационной структуре компании.

Вся деятельность компании разбивается на коммерческий и корпоративный блоки. Коммерческий блок — центры продаж и послепродажного обслуживания. Корпоративный блок — подразделения по развитию персонала и компании в целом.

Группа компаний «БИЗНЕС КАР» — владелец крупнейшей сети официальных дилерских центров Тойота и Лексус в Европе.

ГК «БИЗНЕС КАР» более 25-ти лет работает на российском автомобильном рынке, начав свою деятельность с прокатного бизнеса.

Со дня открытия первого автосалона в 1992 году ГК «БИЗНЕС КАР» придерживается принципов, которые привели к успеху ООО «Тойота Мотор». Обширная сеть торгово-технических комплексов — это результат правильного ведения бизнеса, выстроенного по стандартам ООО «Тойота Мотор» и Toyota Tsusho Corporation, материнского предприятия структуры «БИЗНЕС КАР».

В структуру ГК “БИЗНЕС КАР” входит 22 дилерских центра:

4 дилерских центров Лексус в Москве

6 дилерских центров Тойота в Москве

9 дилерских центров Тойота И лексус в регионах России

3 дилерских центра Тойота и Лексус в Казахстане

Компания ООО «СП БИЗНЕС КАР – один из лидеров российского автобизнеса. Компания стремятся стать Дилером № 1 по качеству услуг и эффективности работы в каждом регионе присутствия. В этом помогают профессиональные сотрудники и правильно настроенные бизнес-процессы. Удовлетворенные клиенты — приоритет для компании. Но также не стоит забывать о том, что любая компания — это часть сложного социального организма, и обязанность каждой компании в меру своих сил и возможностей поддерживать здоровье общества. Экологические и благотворительные программы, высокая социальная ответственность — наш вклад в улучшение жизни в России и на Земле».

Преимущества компании

Группа компаний «БИЗНЕС КАР» входит в структуру международного концерна Toyota Tsusho Corporation, а все 22 торгово-технических центра в России и Казахстане являются официальными дилерами автомобилей марок Toyota и Lexus.

Каждый день клиенты дилерских центров ГК «БИЗНЕС КАР» приобретают новые автомобили, автомобили с пробегом, а также проходят сервисное обслуживание по высоким стандартам: это квалифицированный персонал, комфортные клиентские и оборудованные сервисные зоны, программы лояльности и дополнительные услуги. Кроме розничных продаж и послепродажного обслуживания, каждый из дилерских центров ГК «БИЗНЕС КАР» предлагает корпоративные и дипломатические продажи, лизинг, страховые и кредитные программы.

Профессиональный рост и развитие сотрудников —  вот, по нашему мнению, залог успешного бизнеса. Еще в 1996 году в компании был оборудован учебный класс. И сегодня наши сотрудники проходят тренинги, изучают новые технологии, расширяют профессиональные горизонты уже в структуре ACADEMY BUSINESS CAR.

Алексей Терещенко возглавляет компанию "Бизнес кар" с момента ее создания в 1989 году. Она появилась в рамках программы русско-японского экономического сотрудничества как структура по прокату автомобилей. 58% предприятия принадлежали Министерству внешнеэкономических связей, 42% — компании Toyota. В 1990-е "Бизнес кар" начал импортировать японские автомобили, и даже в те смутные годы Терещенко, бывший главный инженер автобазы Министерства Внешнеэкономических связей, не стремился к сверхприбылям, выстраивая прозрачный и стабильный бизнес. В результате к 1997 году Toyota увеличила свою долю в предприятии до 92%. Тогда же Терещенко достались 5% компании. Это уникальный случай: ранее Toyota никогда не "отдавала" долей в "дочках". Японцы не прогадали — сейчас "Бизнес кар" лидирует по финансовым показателям среди всех "дочек" Toyota в мире. "Алексей очень любит свое дело, и это по нему видно",— рассказывает Игорь Пономарев, председатель совета директоров компании Genser.

Терещенко любит не только дилерский бизнес, но и сами автомобили Toyota. "Бизнес кар" — уникальная компания: все крупные дилеры стремятся увеличить количество брэндов, а "Бизнес кар" продолжает продавать только Toyota. Но это не мешает ей активно развиваться. 2007 год оказался особо бурным — компания начала экспансию в регионы, запустила крупный торгово-технический комплекс в Москве, создала подразделение по продажам автомобилей с пробегом.

Правда, по динамике компания отстает от рынка — продажи иномарок в России в 2007 году в натуральном выражении выросли на 60%, а у "Бизнес кар" — на 38%. Выручке компании это не повредило, но со временем уникальное положение может выйти боком. "В будущем им угрожает кит, пока, правда, китенок — Inchcape, который специализируется на продажах Toyota и делает ставку на этот брэнд",— полагает Пономарев. Inchcape, крупный международный публичный холдинг, который недавно вышел на российский рынок, вполне может потеснить "Бизнес кар", на который сейчас приходится около четверти российских продаж Toyota. Борьба будет интересной и тем, что Toyota обычно поддерживает Inchcape, в котором ей принадлежат 5% акций, на новых рынках.

Таблица 1– Основные экономические показатели деятельности ООО «СП БИЗНЕС КАР» за 2017 год.

Основные экономические показатели	2017	2016	Отклонение (+/-)	Темп роста в %
Товарооборот млн. руб	704 120	663 500	40 620	106,12
Себестоимость продаж	601 350	576 770	24 580	104,26
Валовой доход, млн.р.	102 770	86 730	16 040	118,50
Уровень валового дохода, в % к обороту	14,6	13,07	1,53
Прибыль (Убыток) от продаж млн. р	1 920	1 010	910	190,09
Издержки обраще­ния, тыс. р.	102 350	86 180	16 170	118,76
Уровень издержек обращения, % к обороту	14,56	12,99	1,57
Прибыль, млн. р.	1 110	560	550	198,21
Рентабельность прибыли, % к обороту	0,15	0,08	0,07

Данные таблицы 1 позволяют проследить следующие тенденции в развитии юридического лица.
Так, по итогам 2018 г. организацией получена выручка от реализации продукции, работ, услуг в объеме 704 120 млн р., что стало выше показателя предыдущего года на 40 620 млн р., или на 6,12%. Улучшение результата производственно-сбытовой деятельности предприятия в рассматриваемом периоде было обусловлено расширением продаваемого ассортимента, запуска новых позиций.
Вместе с выручкой увеличилась себестоимость продаж на 24 580 млн. р., что составило 104,26%. Это так же связано с открытием новых товарных позиций и увеличением ассортимента.
Валовой доход увеличился на 16 040 млн. р. или на 18,50% больше, чем за аналогичный период предыдущего года, это связано с увеличением себестоимости продаж.
В совокупности вышеуказанные факторы оказали положительные влияние на формирование прибыли от реализации продукции предприятия, объем которой по результатам 2017 г. составил 1 920 млн. руб. и повысился по отношению к результату предыдущего года на 910 тыс. руб. или на 90,09%.
В результате произошло повышение показателей рентабельности продаж и реализованной продукции правда всего на 0,07% процентных пункта.
Размер чистой прибыли в 2017 г., оставшейся в распоряжении предприятия, составил 1 110 млн. против 560 тыс. в 2016 г.
В качестве вывода стоит обратить внимание на следующее. В рассматриваемый период предприятие улучшило свои финансово-экономические показатели по прибыли от реализации, прибыли отчетного периода, а показатель чистой прибыли вырос вдвое и др. Негативных факторов, оказавших влияние на финансовое состояние организации, не оказалось.

Таблица 2 - Основные экономические показатели ООО «СП БИЗНЕС КАР» за 2018 год

Основные экономические показатели	2018	2017	Отклонение (+/-)	Темп роста в %
Товарооборот млн. руб	831 670	704 120	127 550	118,1%
Себестоимость продаж	722 390	601 350	121 040	120,1%
Валовой доход, млн.р.	109 280	102 770	6 510	106,3%
Уровень валового дохода, в % к обороту	13,14%	14,60%	-1,46%
Прибыль (Убыток) от продаж тыс. р	1 630	1 920	-290	84,9%
Издержки обраще­ния, тыс. р.	108 780	102 350	6 430	106,3%
Уровень издержек обращения, % к обороту	13,08%	14,54%	-1,46%
Прибыль, тыс. р.	500	1 110	-61	45%
Рентабельность прибыли, % к обороту	0,06%	0,16%	0,1%

Данные таблицы 2 позволяют проследить следующие тенденции в развитии юридического лица. Так, по итогам 2018 г. организацией получена выручка от реализации продукции, работ, услуг в объеме 831 670 млн р., что стало выше показателя предыдущего года на 127 550 млн р., или на 118,1%. Улучшение результата производственно-сбытовой деятельности предприятия в рассматриваемом периоде было обусловлено завоеванием новых территорий России и открытием на них новых филиалов, а также введение новых товарных позиций в ассортименте в 2017 году.
Вместе с выручкой увеличилась себестоимость продаж на 121 040 млн. р., что составило 120,1%. Это так же связано с открытием новых филиалов, товаров пришлось закупать в большем объеме, чем в предыдущем году.
Валовой доход увеличился на 6 510 млн. р. или 106,3% связано с увеличением себестоимости продаж.
В совокупности вышеуказанные факторы оказали отрицательное влияние на формирование прибыли от реализации продукции предприятия, объем которой по результатам 2018 г. составил 1 630 млн. руб. и снизился по отношению к результату предыдущего года на 290 тыс. руб. или на 84,9%.
В результате произошло снижение показателей рентабельности продаж и реализованной продукции на 0,1% процентных пункта.
Размер чистой прибыли в 2018 г., оставшейся в распоряжении предприятия, составил 500 тыс. против 1 110 тыс. в 2017 г. и вернулся на уровень 2016 года.
В качестве вывода стоит обратить внимание на следующее. В рассматриваемый период предприятие значительно ухудшило свои финансово-экономические показатели по прибыли от реализации, прибыли отчетного периода, чистой прибыли и др. Главным фактором, оказавшим негативное влияние на формирование конечного финансового результата – прибыли, открытия новых филиалов по России, но так как это долговременное вложение, поэтому прибыль от этих проектов будет получена в следующем году – 2019.

2.2 Мотивация персонала на предприятии

Организационная структура ООО «СП БИЗНЕС КАР» является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.

Рассмотрим дилерский центр Тойота Центр Лосиный Остров ,как структуру управления персоналом предприятия. Во главе предприятия стоит директор. Он решает все вопросы деятельности дилерского центра Тойота Лосиный Остров. Распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность в компании, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера, кассир, отдел кадров); начальник отдела продаж (зам. начальника, старший менеджер, продавцы, эксперты), начальник сервисного отдела (Зам. начальника отдела слесарного ремонта, зам. начальника отдела доп. оборудования и зап. Частей, руководитель направления кузовной ремонт, сервисные консультанты по ТО и ТР, сервисные консультанты по доп. оборудованию и запасным частям, сервисный консультант по кузовному ремонту ),начальник клиентской службы (зам. начальника, эксперты, администраторы).

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

В управлении персоналом ООО «СП БИЗЕС КАР» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для всего персонала завода и в процентном соотношении зависит от выпуска продукции.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, широкого использования логотипов компании,

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Минус такой системы в том, что индивидуальные заработки работников завода не определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- премий

- и процент от общего выпуска готовой продукции за месяц.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Размер премии составляет:

- для рабочих - 80% от оклада;

- для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба заводу или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- выпуск бракованной продукции;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

2.3 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом ООО «СП БИЗЕС КАР» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

- роста прибыли;

- роста объемов продаж;

- роста производительности труда работников;

- увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

- снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Для успешного функционирования ООО «СП БИЗЕС КАР» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников ООО «СП БИЗЕС КАР»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в ООО «СП БИЗЕС КАР».

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности ООО «СП БИЗЕС КАР» через информацию от сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2)Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии.

5) Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

6) Организацию систем повышения квалификации в компаниях пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. Отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятия основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1) ООО «СП БИЗЕС КАР» обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ООО «СП БИЗЕС КАР».

3) Оценивая результативность управления персоналом на ООО «СП БИЗЕС КАР», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано как с низким уровнем оплаты труда, так и отсутствием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимались бы вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывали конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ООО «СП БИЗЕС КАР» являются: повышение профессионализма в управлении; применение современных технологий управления.

2) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ООО «СП БИЗЕС КАР», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, ввести должность менеджера по персоналу.

3) Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.

2. Полевая, М.В. Менеджмент и управление персоналом в гостиничном сервисе: Учебник / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 272 c.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.

4. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.

5. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.

7. Полевая, М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 368 c.

8. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

12. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

13. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c.

14. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.

15. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.

16. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

17. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2018. - 224 c.

19. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.

20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.