Построение организационных структур (Типы организационных структур )

Содержание:

Введение

Бурное развитие новых технологий актуализирует проблему своевременного обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, что становится сложным без внедрения кадрового планирования.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Каждое предприятие обладает определенной организационной структурой, расположение кадрового планирования в системе управления зависит от выбранной организационной структуры предприятия, так же как и кадровое планирование.

Структурированный подход к организации позволяет распределить ответственность, роли и полномочия. Структура организации представляет собой фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации. Организационная структура постоянно совершенствуется и изменяется в соответствии с изменяющимися условиями функционирования системы, постоянно добавляются или сокращаются отделы, в том числе отделы, занимающиеся кадровым планированием.

Организационная структура управления является одним из ключевых понятий управления, тесно связанное с распределением полномочий между руководителями, целями и функциями организации. Различные типы организационных структур имеют разный подход к кадровому планированию, в некоторых организациях создаются целые подразделения, занимающиеся планированием, набором, распределением и развитием персонала, в других же небольших организациях эту функцию выполняет, или должен выполнять, как правило один человек, и не обязательно имеющий должное образование, что существенно снижает шансы организации на качественное обеспечение персоналом, соответственно влияет на предприятие в целом.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой организационной структуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что весь управленческий процесс протекает в рамках организационной структуры предприятия, каждая организация имеет собственную организационную структуру и в каждой структуре кадровое планирование занимает определенное место, в каждой организационной структуре свое, а в некоторых организационных структурах отсутствует совсем.

Вопросам кадрового планирования и деятельности управленческих кадров посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых и практиков, среди которых: Алавердов А.Р, Арсеньев Ю.Н. Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Радько С.Г. и др.

Цель курсовой работы заключается в изучении основ формирования кадровой политики организации в зависимости от выбранной организационной структуры предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- проанализировать существующие организационные структуры управления;

- место отдела кадров (кадрового планирования) в системе управления в зависимости от выбранной организационной структуры;

- проанализировать кадровое планирование, его зависимость от организационной структуры предприятия.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие организационной структуры

Термин «организация» в общем виде означает устройство, строение чего-либо и применяется для обозначения совокупности групп, людей, объединенных и нацеленных на достижение поставленных целей и задач с применением принципов разделения труда и обязанностей на основе определенной структуры. Термин «структура» означает строение, расположение и связь составных частей чего-либо. Словосочетание «организационная структура» в теории управления чаще всего применяется для обозначения совокупности взаимосвязей между членами организации и подразделениями, социальных общностей, внутреннего строения организаций [1, c.49].

Организационная структура состоит из двух составных частей - структуры и организации [2, c.64]. Под структурой при этом понимается совокупность взаимосвязанных звеньев, форма упорядоченности элементов системы образующих систему почти независимо от ее целей и элементов, в то время как организация элементов системы внутри и вне системы напрямую зависит от свойств элементов и реализуемых целей. При данном рассмотрении структура отражает статику системы, ее внутреннюю форму организации. Организация не имеет при этом самостоятельного воплощения, хотя и связана с целями системы.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, организационными отношениями, менталитетом, складывающимися в конкретной организации и на различных уровнях управленческой иерархии [4, c.76]. Организационная структура в какой то степени не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Таким образом, организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

1.2 Типы организационных структур

В процессе реформирования социальных институтов и общества в целом в современных российских условиях существует два типа организационных структур: интенсивный (рыночный) и экстенсивный (командно-административный) [2, c.68]. Использование данной типизации организационных структур позволяют определить в какой мере и какие из них обеспечивают экономический, политический, социальный и технический прогресс.

Связано это с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления обязаны соответствовать как производительным силам, так и тенденциями специфике социально-экономического развития в целом.

Экстенсивный тип организационных структур управления является довольно распространенным, несмотря на свою консервативность (а может быть, благодаря этому). Экстенсивный тип характеризуется наличием тех черт, которые квалифицируются одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать довольно долго, даже если она не соответствует вызовам времени [2, c.69].

Организационные структуры имеет различия в степени использования заранее установленных правил и процедур, степени разделения деятельности на функции, соотношением централизации и децентрализации принятия управленческих решений.

Наиболее конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Связи в структуре управления делятся на линейные и функциональные. Линейные связи необходимы для движения информации между линейными руководителями, структурными подразделениями организации и для принятия и реализации управленческих решений [3, c.94].

Функциональные связи связаны с функциями управления такими, как производство, планирование, финансирование, маркетинг и др. Совокупность внутренних и внешних факторов организации уникальна, по этой причине одинаковых структур не может существовать. По этой причине полное копирование структуры управления с уже существующих и успешно работающих организаций мало эффективно.

Рассмотрим классификацию организационных структур управления представленную на рис.1.1[4, c.71] и в дальнейшем рассмотрим основные и наиболее распространенные из них более подробно.

Из представленного ниже рисунка видно, что организационные структуры делятся на формальные и неформальные. Формальные в свою очередь делятся на механические и органистические.

Механистическая (бюрократическая) структура представляется как жесткая иерархия, как пирамида управления [1, c.49]. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне [15, c.50].

Рисунок 1.1 Классификация типов организационных структур управления

Иерархия на сегодняшний день является основным принципом построения организационных систем [4, c.78]. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур. На рис.1.2 представлена линейная структура управления.

Линейная структура управления строится в виде иерархической лестницы из взаимоподчиненных органов. Все работники связаны с системой только через одного руководителя.

Линейная структура является наиболее стройной, формально определенной, в ней используется четкая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Данная система в сравнении с остальными наименее рыночная и наименее гибкая. Функциональные проблемы решаются мало эффективно несмотря на то, что полнота власти находится на любом уровне.

Рисунок 1.2. Линейная структура управления [6, c.80]

  Данная структура характерна наличием волокиты в решении вопросов, решаемых между подразделениями, отсутствием звеньев по подготовке решений и планированию, руководители высшего звена выступают как «незаменимые» и соответственно сильно перегружены. На рис.1.3 представлена следующая линейно-функциональная структура управления.

Рисунок 1.3. Линейно-функциональная структура управления [13, c.75]

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д. Стоит отметить, что данная структура тоже имеет широкое распространение в современных организациях.

Следующая структура управления Линейно-штабная представлена на рис.1.4.

Рисунок 1.4. Линейно-штабная структура управления [11, c.82]

Линейно-штабная структура управления - это комбинированная структура, сочетающая в себе свойства линейных и линейно-функциональных структур, предусматривающая создание специальных подразделений (штабов) для снижения нагрузки линейных руководителей в решении тех или иных задач. Данные штабы предназначены для подготовки для руководителя проектов решений по возникающим вопросам, они не наделены исполнительной властью. Руководитель самостоятельно принимает и доводит свое решение до всех подразделений. Штабная схема имеет распространение в тех организациях, где возникает необходимость поддерживать единоначалие по ключевым позициям организации.

Матричная структура управления (рис. 1.5) - решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. Двойное подчинение выражается в подчинении с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, качеством и ресурсами. Матричная схема в основном используется при производстве сложных наукоемких товаров, услуг, знаний и информации.

Рисунок 1.5 Матричная структура управления [14, c.53]

Программно-целевая структура управления применяется для создания специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления - один из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления – при данной структуре происходит выделение наиболее квалифицированных специалистов, которые помимо своих функциональных обязанностей занимаются руководством конкретных работ или объектов, находящихся в данном подразделении, в функциональных подразделениях. Эти специалисты назначаются старшими в этом подразделении в процессе выполнения порученной работы, не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по остальным вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры представленная на рис.1.6.

Рисунок 1.6. Дивизионная структура управления [9, c.102]

Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

На выбор организационной структуры прежде всего влияет размер организации. С увеличением масштабов предприятия растет и количество выделяемых линейных подразделений и число уровней управления.

Используемая технология является весьма жестким условием организационного строения предприятия.

Территориальные размеры рынка оказывают влияние на особенности ее организационного построения. Одним из важнейших факторов структурной динамики организации является характер внешней среды, т.е. ее скорость изменений и степень ее предсказуемости и неопределенности. Личные характеристики руководителя и опыт, прежде всего высшего руководства выступают одним из оснований выбора типа структурного построения организации. Преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сложилось исторически и сформировало специфических руководителей: в меру демократичных и достаточно авторитарных, данные руководители умело используют специалистов функциональных служб и непосредственно руководят основными подразделениями. Большинство российских руководителей решение большинства принципиальных вопросов замыкают на себя, подчиненным же предоставляется возможность проявлять инициативу в строго очерченных рамках.

Таким образом необходимо отметить, что в условиях высокой экономической и политической нестабильности использование линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике является вполне жестким и устойчивым, способным к выживанию в экстремальных условиях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Место отдела кадров (кадрового планирования) в системе управления в зависимости от выбранной организационной структуры

Под организационной структурой системы управления персоналом понимается совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделений, в том числе планирование персонала, выступают носителями функций управления персоналом и в широком смысле их можно рассматривать, как службу управления персоналом.

Организационная структура является одним из ключевых понятий развития управления, она тесно связана со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между сотрудниками организации. Организационная структура необходима для того, чтобы все процессы протекающие в организации были своевременными и качественными. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, которые выполняют функциональные обязанности о операции. Взаимоотношение элементов структуры управления поддерживаются за счет связей, которые подразделяются на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные) [12, c.88].

На отечественных предприятиях на протяжении десятилетий преобладал технократический подход к хозяйствованию, во главу угла были поставлены производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая же политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не наделялись достаточными полномочиями для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда отражался в сужении трудовой мотивации и низкой производительности.

Неэффективное управление, а именно сохранение высокой концентрации полномочий касающихся принятия решений, отсутствие долгосрочной стратегий в отношении персонала, наличие агрессивной политики менеджмента в отношении к рабочим и профсоюзам, создают текущие трудности в современных предприятиях. Не редко встречаются предприятия, где все предложения, которые как правило решает функциональный отдел, должны быть переданы на высший уровень, т.е. решаться только через централизованный аппарат. Фактически многие вопросы решаются самим руководителем, придерживающегося принципа подчиненности «директор - функциональные отделы» и «функциональные отделы – управление предприятием».

В существующих организациях к недостаткам управления в традиционной структуре можно отнести тот факт, что горизонтальные связи между структурами не прописаны официально либо затруднены, а указаны вертикальные связи. В связи с этим во многих современных организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности и другими подразделениями выполняющими функции управления персонала, типичная структура управления изображена на рис.2.1 [16]

Рисунок 2.1 Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

В представленной ранее традиционной структуре существует отдел кадров, отдельно выведено подразделение, которое занимается подготовкой кадров, т.е планированием, распределением, обучением, развитием. Данная показанная структура принадлежит крупному предприятию, более мелкие же организации не могут позволить себе содержать отдел по развитию и отдел по планированию персонала. В данной системе управление каждым подразделением решается самостоятельно или совместно с другими подразделениями.

Таким образом необходимо отметить, что во многих современных предприятиях все предложения, которые как правило решает функциональный отдел, должны быть переданы на высший уровень, т.е. решаться только через централизованный аппарат. Фактически многие вопросы решаются самим руководителем. Наблюдается неэффективное управление, а именно сохранение высокой концентрации полномочий касающихся принятия решений, отсутствие долгосрочной стратегий в отношении персонала, наличие агрессивной политики менеджмента в отношении к рабочим и профсоюзам. В основном только крупные организации могут позволить себе содержать отдел, который занимается планированием персонала.

2.2 Структурное подчинение службы управления персоналом в зависимости от организационной структуры предприятия

Конкретное место кадровой службы в общей системе управления организацией определяется его ролью в этой системе и организационной структурой в целом.

Степень развития и особенности организации определяют место положение кадровой службы в организационной структуре управления. Рассмотрим несколько вариантов расположения отдела кадров в организационной структуре управления.

На рис.2.2 представлен пример структурного подчинения службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 Рисунок 2.2 Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела [7,c.54]

На рис.2.3 представлена структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Рисунок 2.3 Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию[15]

На рис.2.4 представлена структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 Рисунок 2.4 Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству[15].

На рис.2.5 представлены организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 Рисунок 2.5 Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией [16]

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом, в том числе осуществление кадрового планирования, может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения. В подобных организациях вообще не учитывается ряд задач, в том числе и кадровое планирование, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. В таком случае отделы кадров не выполняют функцию координирующего центра кадровой работы организации, они не соответствуют требованиям кадровой политики, и они в основном занимаются решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Каждое предприятие в процессе своего создания и дальнейшей работы сталкивается с решением различных кадровых вопросов. Для этого на предприятии создается кадровая служба, которая может быть в виде:

- управления кадров;

- департамента;

- отдела кадров;

- службы персонала;

- кадрового центра и т.д. [5,c. 86].

Выбор организационной формы данной службы определяется размером предприятия и количеством работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации. Если предприятие небольшое, то служба кадров не создается, а назначается специальный работник (инспектор по кадрам, менеджер), который отвечает за всю кадровую работу. На очень мелких предприятиях работа с кадровой документацией является частью обязанностей секретаря или бухгалтера.

Задачи, которые приходится решать кадровой службе вне зависимости от направления деятельности предприятия, могут быть достаточно разнообразными. Например:

- прогнозирование и планирование потребности предприятия в кадрах;

- комплектование предприятия необходимыми кадрами;

- обеспечение движения кадров, подготовка резерва на выдвижение;

- повышение квалификации работников;

- проведение регулярной аттестации;

- учет и анализ личного состава предприятия и др.

Деятельность отдела кадров предприятия можно условно подразделить на несколько ключевых процессов:

- поиск и отбор персонала;

- адаптация персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала и управление карьерой;

- обучение персонала;

- мотивация: оплата труда и социальные гарантии, стимулирование;

- кадровый учет.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами,

- разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др. [7,c. 87].

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штат сотрудников.

Это в общем, но каждая кадровая служба (отдел) состоит из сотрудников, которые имеют свои должностные обязанности.

Таким образом, следует отметить, что степень развития и особенности организации определяют место положение кадровой службы в организационной структуре управления. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. Задачи, которые приходится решать кадровой службе вне зависимости от направления деятельности предприятия, могут быть достаточно разнообразными. Выбор организационной формы данной службы определяется размером предприятия и количеством работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации.

ГЛАВА 3. ЗАВИСИМОСТЬ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Кадровое планирование, его место и роль в системе управления предприятием

В зависимости от организационной структуры компании менеджеры по персоналу могут выступать как методологами, или модераторами, так и экспертами. Но и в том, и в другом случае их участие в процессе планирования персонала играет важную роль.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой организационной структуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В. Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа:

• информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
• этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
• этап принятия решения, т. е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб [8, c. 96]. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. Планирование кадрового состава является одной из составляющих кадровой политики и определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. «Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Главная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных государственных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Недобросовестное выполненное, и тем более – вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. На Рис. 3.1. показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.

Основная задача кадрового планирования – это усилия направленные на создание условий для предоставления потенциальным сотрудникам рабочих мест в необходимый временной промежуток, необходимом количестве, тех рабочих мест, которые будут соответствовать их способностями, склонностями и требованиям бизнеса.

Рис. 3.1. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом организации [10,c. 54]

Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Кадровое планирование в целом можно представить в виде рис.3.2, на данном рисунке видно, что кадровое планирование включает в себя ряд задач, направленных на планирование не только набора персонала, выявлении потребности в персонале, но и на планирование сохранения, оценки, развития персонала и др.

Рисунок 3.2 Состав кадрового планирования [15]

Кадровое планирование является эффективным в том случае, если оно вовлечено в общий процесс планирования организации. Если сопоставить проанализированное понятие кадрового планирования и понятия кадровой политики, то необходимо отметить, что кадровая политика является единой стратегией работы с персоналом, которая объединяет формы и элементы работы кадровых служб. Данное понятие имеет как широкое, так и узкое толкование.

При широком толковании данное понятие представлено в виде системы правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Таким образом, все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласуются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком толковании данное понятие представлено набором конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Например, если кадровая политика фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, то это ограничение может быть аргументом при решении конкретного кадрового вопроса. Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала и т.п.

Кадровую политику разрабатывает высшее руководство организации, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты кадровой политики обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и, возможно, научные организации. Цель кадровой политики - создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы.

Таким образом, можно говорить о том кадровое планирование является эффективным в том случае, если оно вовлечено в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой организационной структуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Основная задача кадрового планирования - это усилия направленные на создание условий для предоставления потенциальным сотрудникам рабочих мест в необходимый временной промежуток, необходимом количестве, тех рабочих мест, которые будут соответствовать их способностями, склонностями и требованиям бизнеса. Кадровое планирование занимается разработкой и внедрением системы мотивации с целью повышения производительности труда. Кадровое планирование осуществляется не только в интересах организации, но и в интересах персонала предприятия.

3.2. Цель и задачи кадрового планирования

Задачи кадрового планирования, как и всякие плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования.

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на Рис. 3.3. Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Целями кадрового планирования являются:

- разработка основ будущей кадровой политики предприятия;

- создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников;

- обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства;

- определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;

Рис. 3.3. Цели и задачи кадрового планирования в организации [10, c.84]

- достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Основными задачами кадрового планирования заключаются в :

- разработке процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязке кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведении в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействии организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшении обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Кадровое планирование определяет потребность в работниках определенной квалификации, методы привлечения и оптимизации персонала, пути роста эффективности использования и развития персонала, определяет затраты этих мероприятий.

Качественная и количественная потребность в специалистах и руководителях определяется в основном организационной структурой предприятия и может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы организационной структуры управления;

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей.

Таким образом, кадровое планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Задачи кадрового планирования, как и всякие плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. При проведении расчета в персонале при кадровом планировании учитываются основы выбранной организационной структуры предприятия, организационные структуры подразделений предприятия, штабное расписание и должностные инструкции.

Заключение

Каждое предприятие обладает организационной структурой, в ее состав входят все подразделения, сотрудники, руководители. Для каждого предприятия организационная структура разрабатывается и формируется своя, и в ней либо находится место для отдела кадров, отдела планирования персонала. Если предприятие небольшое, и нет возможности содержать полноценный отдел кадров, который занимается планированием персонала, работу отдела кадров поручают одному сотруднику, в некоторых организациях персоналом занимаются секретари, бухгалтеры и др. Соответственно в такой ситуации о полноценном планировании и развитии персонала не может идти и речи, в подобной ситуации в основном выполняются самые необходимые функции, такие как прием и увольнение сотрудников, а планирование уходит на дальний план и ему не уделяется должного внимания. Кадровое планирование обеспечивает организацию необходимым трудовым ресурсом, обеспечивает развитие персонала, планирует если необходимо качественное или количественное изменение штатного расписания.

Во многих современных предприятиях все предложения, которые как правило решает функциональный отдел, должны быть переданы на высший уровень, т.е. решаться только через централизованный аппарат. Фактически многие вопросы решаются самим руководителем. Наблюдается неэффективное управление, а именно сохранение высокой концентрации полномочий касающихся принятия решений, отсутствие долгосрочной стратегий в отношении персонала, наличие агрессивной политики менеджмента в отношении к рабочим и профсоюзам

Степень развития и особенности организации определяют место положение кадровой службы в организационной структуре управления. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. Задачи, которые приходится решать кадровой службе вне зависимости от направления деятельности предприятия, могут быть достаточно разнообразными. Выбор организационной формы данной службы определяется размером предприятия и количеством работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации.

Кадровое планирование является эффективным в том случае, если оно вовлечено в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой организационной структуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Основная задача кадрового планирования - это усилия направленные на создание условий для предоставления потенциальным сотрудникам рабочих мест в необходимый временной промежуток, необходимом количестве, тех рабочих мест, которые будут соответствовать их способностями, склонностями и требованиям бизнеса. Кадровое планирование занимается разработкой и внедрением системы мотивации с целью повышения производительности труда. Кадровое планирование осуществляется не только в интересах организации, но и в интересах персонала предприятия.

При проведении расчета в персонале при кадровом планировании учитываются основы выбранной организационной структуры предприятия, организационные структуры подразделений предприятия, штабное расписание и должностные инструкции.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2015.-259С.
2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- 306с.
3. Вульфсон Б. Умеете ли вы планировать? // Кадровый менеджмент. -2017.- №5.-С.118
4. Иванцевич Д.Л. Лобанов А.Б. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2013.- 506с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Экономика, 2014.- 658с.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ЮНИТИ, 2015.- 405с.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие для вузов, 2015г. - М: Инфра-М, 301c.
8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М. : Норма, 2017. - 528 с.
9. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: Экономика, 2017. – 405с.
10. Крюкова Е. Нашёл, отметил, поощрил // Служба кадров.- 2013. - №2.- С.59
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Маркет ДС, 2016. – 418с.
12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: Экономика, 2015.- 318с.
13. Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). – М.: Омега-Л, 2016.-312с.
14. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Совершенствование кадровой службы на предприятии // Справочник кадровика. -2013.- №2.-С.126

Рогожин М.Ю. Управление персоналом.- М: ИндексМедиа, 2017.-304c.

1. http://grebennikon.ru/article-y2bn-210.html
2. http://www.finpolicy.ru/articles.php?area=staff