Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система управления персоналом в современной организации (на примере ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Качество управления персоналом, организационной коммуникации, стилей и методов руководства, эффективное функционирование процессов управления персоналом (подбора и приема на работу, развития, оценки, компетенции) оказывает непосредственное влияние на стратегию развития организации.

Важность технологии управления кадрами усиливается по мере возрастания степени информатизации современных организаций и убыстрения изменений во внешней сфере их деятельности, вследствие этого увеличение их эффективности, - это важный источник конкурентных преимуществ и социальной эффективности в современном обществе.

Качество услуг и производительность труда в организациях сферы социальной защиты населения напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала, его желания работать, поэтому для устойчивого развития организаций такого типа необходимо формирование эффективной системы управления персоналом.

Объект исследования – ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

Предмет исследования – роль управления персоналом системе управления ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

Цель исследования - анализ и совершенствование системы управления персоналом в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и элементы управления кадровым направлением деятельности в системе управления организациями;

- дать общую характеристику ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»;

- исследовать существующую систему управления персоналом;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» и оценить их эффективность.

Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, статистический, психодиагностические методы (опрос), табличный и графический методы.

Информационную базу исследования составили труды автором по проблеме исследования, данные организации (объекта исследования) и результаты собственных опросов и наблюдений.

Структура исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

1.1 Понятие и направления системы управления персоналом в системе управления организацией

Исполнение функций управления постоянно требует конкретных затрат времени и сил, вследствие которых управляемый объект ввергается в заданное или желаемое состояние. Это и составляет главное содержание понятия «процесс управления». В основном под ним подразумевается обусловленная совокупность действий по управлению, которые логично связаны друг с другом, чтобы обеспечить достижение назначенных целей с помощью реорганизации ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы, как было отмечено Ю.Е. Благовым^[1].

Наиболее важный атрибут любой экономической системы типа «организация» - это человек, находящийся в тесной взаимосвязи с прочими людьми через многообразие видов и нитей взаимодействия^[2]. С учетом исследования проекций, разнообразия, компонентов и структур организаций были установлены главнейшие факторы, отвечающие за формирование системы. К ним относятся: глобальная цель всего комплекса её составляющих; подчинение целей локального плана всех составляющих общей миссии и цели; исполнение всеми компонентами своих прямых задач; согласованность горизонтальных и вертикальных отношений, а так же их координации; присутствие между компонентами обратных связей^[3].

Системой «организация» называют совокупность некоторого количества атрибутов, которые находятся во взаимоотношениях постоянного типа. Помимо того, данные атрибуты взаимодействуют с разнообразными компонентами во внешней среде. В системном плане организация представляет собой некоторую ограниченную среду, которая использует комплекс ресурсов и обеспечивает производство разнообразных видов результатов на основании технологий операционной работы. Остальные же все атрибуты (миссия, задачи, цели, культура, структура и др.), присутствующие в организации содействуют результативному преобразованию ресурсов - входов в результаты - выходы^[4].

Используя онтологическую схему социально-деятельностной системы, представленную на рисунке 1, была выполнена логико-информационная интерпретация экономической системы типа «организация».

Рис. 1 - Схема экономической системы типа «организация»^[5]

В последнее время все более важное смысловое значение получают вопросы качества и эффективности управления персоналом организации как фундаментального фактора ее стабильного и устойчивого развития. Кроме того, для преобладающей доли российских субъектов хозяйствования свойственна значительная раздробленность и явное несоответствие в осуществлении ключевых функций^[6].

Управление персоналом необходимо понимать, как совокупность способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

На данный момент в названную категорию входят следующие составляющие^[7]:

- выявление реальных потребностей организации в найме работников;

- планирование кадрового состава;

- отбор персонала;

- набор сотрудников;

- последующий найм;

- стимулирование работников;

- адаптация новых работников к существующим условиям;

- оценка действий сотрудников;

- обучение персонала, повышение квалификации;

- нормирование труда и др.

Данные составные элементы представляют лишь основные кадровые технологии. Эти составляющие системы управления персоналом объединяются в самостоятельные блоки, среди которых можно выделить^[8]:

- технологии, направленные на всестороннее развитие кадров;

- технологии, которые ориентированы на организацию нового персонала и его представление;

- технологии, фокусирующие на максимально эффективном применении ресурсов, которые находятся в ведении действующего персонала.

Управление персоналом стоит осуществлять на основе четкой стратегии. Стратегия управления персоналом – это способ, путь достижения целей организации и управления персоналом с помощью развития конкурентных преимуществ в сфере персонала^[9].

Стратегия в сфере персонала должна благоприятствовать: расширению возможностей организации (в сфере персонала) противодействовать конкурентам на определенном рынке; эффективно и рационально использовать во внешнем окружении все свои сильные стороны; усилению конкурентных преимуществ организации с помощью формирования условий для эффективного использования и развития человеческого капитала и всего трудового потенциала; формирования компетентного, квалифицированного персонала; раскрытию в полном объеме способностей персонала к инновационному, творческому развитию с целью достижения личных целей сотрудников и целей всего организации^[10].

Общеизвестно, что стратегия управления кадрами причисляется к функциональным стратегиям компаний. Основываясь на процессный подход и опираясь на «классические» этапы процессов стратегического управления, в Приложении 1 представлена схема с этапами процесса формирования, выбора и воплощения в жизнь стратегии управления кадрами.

Смысл данной схемы состоит в определении этапов формирования кадровой стратегии организации. Основные этапы следующие^[11]:

1. Предварительный. На данном этапе происходит сопоставление целей управления персоналом в сочетании с миссией, стратегическими целями самой организации.

2. Первый этап - стратегический анализ в сфере управления персоналом. Включает в себя анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на управление персоналом (социально-экономическая политика государства, рынок труда, стиль управления, организационная культура, принципы кадровой политики, структура персонала, методы управления персоналом и т.п.).

2. Второй этап - разработка стратегических альтернатив - функциональных стратегий управления персоналом. Определение требований к процессам подбора, отбора, найма, мотивации, обучения, развития персонала и т.п.

3. Третий этап - выбор стратегии управления персоналом как функциональной стратегии организации. Оцениваются временные рамки реализации, риски внедрения, ресурсы для реализации и компетентность персонала отдела кадров.

4. Четвертый этап - реализация стратегии. Представляет собой составление плана реализации, определение ответственных лиц, контроль реализации, гибкое изменение стратегии.

Следовательно, важную роль приобретает необходимость фокусирования на управлении персоналом, т.к. данное направление является основным фактором стабильного развития организации. Система управления персоналом может иметь специфические черты и тенденции в зависимости от сферы деятельности организации.

1.2. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом в учреждениях социальной защиты населения

На работу персонала в учреждениях социальной защиты населения оказывает влияние множества факторов, которые можно отнести как к индивидуальным (внутренним), так и внешним, сформированным в коллективе, организации. Соответственно, управляя этими факторами можно повысить эффективность деятельности персонала. Рассмотрим основные из них: система оплаты труда, корпоративная культура, мотивация, условия труда, оценка персонала.

1. Заработная плата – это денежная сумма, которую нанятый работник получает от нанимателя за выполнение конкретной работы, что указана в должностной инструкции или описывается в устной форме. Обычно, выделяют приведенные ниже типы заработной платы^[12]:

- основная. Это оплата, которая является обязательной и зависит от формы оплаты, например, в учреждениях социальной защиты населения: оклад, ставка. Равным образом к основной оплате труда в учреждениях социальной защиты населения относится доплата за выслугу лет, различные надбавки и т.д.;

- дополнительная. Это вознаграждение за работу сверх нормы, награда за успех, возможно компенсация за условия труда, выходное пособие и т.д. Эти выплаты не есть обязательными и работодатель проводит их по собственной инициативе.

В учреждениях социальной защиты населения с работником должны заключить трудовой договор, пункты которого не должны противоречить статье 135 ТК РФ^[13].

Очень популярны такие системы оплаты труда – повременная и сдельная. В учреждениях социальной защиты населения используется повременная схема, в рамках которой осуществляется расчет работодателя и наемного сотрудника, предполагает, что величина компенсации зависит от продолжительности выполнения работником своих прямых обязанностей, также имеет значение его тарифная ставка. Единицей для расчета рабочего времени, может быть час, день или месяц. Виды повременной компенсации^[14]:

– простая повременная форма;

– оплата труда с элементами премирования.

2. Единого подхода к пониманию организационной культуры не выработано. По нашему мнению, организационная культура может быть определена следующим образом – это набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации.

Основные элементы организационной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (рисунок 2).

Мы согласны с исследователями, которые считают, что организационная культура – весомый фактор повышения эффективности работы персонала в учреждениях социальной защиты населения.

Рис. 2 - Элементы организационной культуры^[15]

Общая культура, нормы, ценности, стиль общения, общие праздники и памятные даты влияют на эффективность работы следующим образом:

- формируется положительный морально-психологический климат;

- формируются принципы командной работы и сами команды;

- происходит понимание общей цели организации, которые;

- растет лояльность персонала;

- вследствие вышеописанного, повышается мотивация к труду и производительность труда^[16].

Основными составляющими организационной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества^[17].

Существует два основных методологических подхода к формированию организационной культуры для повышения мотивации персонала в учреждениях социальной защиты населения: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

3. Мотивация - это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности. Стимул - это ведущий элемент управления мотивационными процессами, являющийся внешним побуждением к деятельности^[18].

Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации^[19]. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. В научной литературе известны такие методы, как пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга, теория ERG Альдерфера. Основные процессуальные теории мотивации: Э. Лока, В. Врума, Адамса, а также модель Портера-Лоулера, объединяющая все концепции^[20].

Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что в учреждениях социальной защиты населения можно выбрать что-то одно. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Методы нематериальной мотивации персонала (в рамках формирования эффективной организационной культуры) наименее затратные в учреждениях социальной защиты населения.

4. Важное значение в учреждениях социальной защиты населения имеет установление оптимального режима работы сотрудников и условия труда. Все это имеет важное значение с точки зрения влияния социально-психологических факторов на особенности персонала в учреждениях социальной защиты населения. Также важное значение имеет нормирование труда - это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя^[21].

Нормирование труда обеспечивает:

- минимизацию потерь по времени исполнителя;

- минимизацию издержек на оплату труда;

- обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован.

5. Для достижения целей руководству в учреждениях социальной защиты населения необходимо понимать возможности персонала, выявлять уже имеющиеся компетенции сотрудников. При оценке персонала работодатель сравнивает сотрудника, который занимает определенную должность, со специалистом, идеально подходящим на это место. Выполнить такое задание возможно различными методами оценки. Основные методы оценки труда персонала показаны в Приложении 2.

Выделяют прямые методы оценки, направленные на оценку результатов деятельности сотрудника в стандартных условиях, что не требует участия работника в процедуре оценки. При использовании косвенных (опосредованных) методов, оценка труда происходит в специфических условиях и ситуациях, специально созданные для оценки профессиональных качеств сотрудника^[22].

Аттестация является самым используемым методом оценки персонала в учреждениях социальной защиты населения в России. Аттестация может проводиться в виде экзамена, собеседования, тестирования или методом моделирования рабочей ситуации^[23]. Выбор метода оценки зависит от ситуации и специфики оцениваемых знаний. В конечном итоге цель аттестации состоит в проверке соответствия работника занимаемой должности в учреждениях социальной защиты населения.

Далее проведем анализ и совершенствование системы управления персоналом в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОГКУ «УСЗН ПО ГОРОДУ ИРКУТСКУ»

2.1 Общая характеристика ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»

Областное государственное казенное учреждение «Управление социальной защиты населения по городу Иркутску» (ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску») создано 1 октября 2014 года. До 1 октября 2014 года полномочия, возложенные на Учреждение, исполняли пять территориальных управлений министерства социального развития опеки и попечительства Иркутской области: управление министерства по социальному развитию Свердловского района г. Иркутска, управление министерства по социальному развитию Октябрьского района г. Иркутска, управление министерства по социальному развитию Ленинского района г. Иркутска, управление министерства по социальному развитию Кировского и Куйбышевского районов г. Иркутска, управление министерства по Катангскому району.

Адрес: г. Иркутск, ул. К. Маркса, 37.

Основным направлением деятельности Учреждения является предоставление государственных услуг в сфере оказания социальной поддержки отдельным категориям граждан.

Учреждение является самым большим среди аналогичных учреждений Иркутской области. На сегодняшний день Учреждением предоставляются МСП не только жителям г. Иркутска, где численность населения города по состоянию на 2020г. составила 620345 человек, но и жителям Катангского района Иркутской области^[24].

Учреждение проводит работу по совершенствованию предоставления государственных услуг: создана клиентская зона, где прием документов от населения и дальнейшее назначение мер социальной поддержки ведется независимо от вида предоставляемой МСП. Кроме того, гражданин может обратиться в отдел по работе с населением любого района, независимо от места регистрации, что делает предоставление государственных услуг более доступным.

Учредителем Учреждения является Иркутская область. Функции и полномочия учредителя в отношении Учреждения осуществляет Департамент социальной защиты населения, опеки и попечительства Иркутской области (далее - Учредитель).

Финансовое обеспечение деятельности Учреждения осуществляется за счёт средств бюджета Иркутской области и за счёт средств бюджета Российской Федерации в части переданных федеральных полномочий по утверждённой Учредителем бюджетной смете при казначейской системе исполнения бюджета.

Предметом деятельности является предоставление в пределах своей компетенции государственных гарантий населению Иркутской области (за исключением города Иркутск) в сфере социальной защиты населения.

Целями деятельности учреждения являются^[25]:

- решение общих вопросов социальной защиты населения на территории Иркутской области (за исключением города Иркутск);

- оказание в соответствии с законодательством Российской Федерации и Иркутской области государственных услуг в области предоставления мер социальной поддержки населению Иркутской области (за исключением города Иркутск).

Учреждение предоставляет меры социальной поддержки населению Иркутской области на основе принципа адресности, оказывает в соответствии с законодательством о социальной защите населения следующие государственные услуги:

- назначение, перерасчёт, оформление документов на выплату ежемесячных денежных выплат;

- назначение и расчет суммы выплаты ежемесячной денежной компенсации расходов на оплату жилищно-коммунальных услуг и др.;

- назначение, перерасчёт, оформление документов на выплату субсидий;

- назначение, перерасчёт и оформление документов на выплату социального пособия на погребение;

- назначение, перерасчёт, оформление документов на выплату в соответствии с федеральным законодательством компенсаций в возмещение вреда здоровью, на приобретение продовольственных товаров на питание, на оздоровление, по случаю потери кормильца, иных установленных законодательством выплат;

- оформление документов для назначения и выплаты ежемесячной доплаты к государственным пенсиям;

- назначение, перерасчёт и оформление документов на выплату компенсаций страховых премий по договору обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств, получивших транспортные средства через органы социальной защиты населения;

- назначение и оформление документов на выплату компенсаций семьям погибших военнослужащих на ремонт индивидуальных жилых домов;

- оформление документов на присвоение статуса «Ветеран труда», «Ветеран труда Иркутской области», оформление и выдача удостоверений инвалидам и пр.;

- подготовка данных о гражданах Иркутской области, у которых сумма денежных выплат в части мер социальной поддержки меньше величины прожиточного минимума для установления федеральных социальных доплат к пенсии;

- регистрация многодетных семей, проживающих на территории Иркутской области, и выдача им соответствующих удостоверений, представление к награждению дипломами и медалями;

- формирование списков для направления в оздоровительные лагеря, центры социальной профилактики и реабилитации инвалидов;

- оформление документов по назначению и выплате ежемесячной денежной выплаты на ребенка и др.

Все эти государственные услуги можно получить как в самом учреждении областного центра социальной защиты населения, так и через многофункциональный центр города (МФЦ).

Также в электронной форме. Данный способ означает, что заявление о предоставлении государственной услуги подается в онлайн-режиме с помощью портала государственных услуг.

Организационная структура управления показана на рисунке 3.

Рис. 3 - Структура управления ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»^[26]

Организационно-управленческая структура представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, является линейно-функциональной и иерархичной с тремя уровнями управления.

К первому уровню относится руководитель Учреждения, второй уровень – заместители руководителя, к третьему уровню относятся начальники структурных подразделений.

Учреждение возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Иркутской области в установленном законодательством порядке.

Учредитель в соответствии с законодательством заключает с директором трудовой договор, согласованный с Департаментом имущества, промышленности и информатизации Иркутской области (далее - Департамент).

Директор Учреждения действует на основании правовых актов Российской Федерации и Иркутской области, настоящего Устава и трудового договора.

Директор Учреждения подотчетен в своей деятельности Правительству Иркутской области, Учредителю, а также Департаменту по вопросам, связанным с использованием закрепленного за Учреждением областного государственного имущества, и иным органам государственной власти в пределах их компетенции.

2.2. Исследование системы управления персоналом в учреждении

Изначально проведем оценку количественного и качественного состава персонала. В Центре трудится коллектив из 87 сотрудников во главе с директором, стремящимся к улучшению качества социального обслуживания.
Динамика численности и структуры персонала показана в таблице 1.

Таблица 1

Анализ численности и структуры персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»

Категория персонала	Численность на 31.12.2017, чел.	Ст-ра, %	Численн. на 31.12.2018, чел.	Ст-ра, %	Численность на 31.12.2019, чел.	Ст-ра, %	2019 в % к 2017
Всего,	78	100	82	100	87	100	111,5
в т.ч. руководство	2	2,5	2	2,4	2	2,3	100
начальники структурных подразделений (отделов)	7	3,5	8	9,8	8	9,2	114,3
основной персонал	51	65,4	52	63,4	56	64,4	109,8
обслуживающий персонал	18	23,1	20	24,4	21	24,1	116,7

Специалисты набираются на конкурсной основе, с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов. Оформление очередных отпусков производится в соответствии с утвержденным графиком.

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2019г. по сравнению с 2017г. возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2017-2019гг. она практически не изменилась: 64% занимает основной персонал.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование, возраст, стаж работы, пол и т.п. Анализ проведем на конец 2019г., поскольку за 3 года отсутствует значительная динамика количества сотрудников и структуры персонала.

В таблице 2 представлены сведения о персонале по уровню образования.

Таблица 2

Сведения о персонале по уровню образования

Категория персонала	Численность на 31.12.2019	Из них
		имеют образование				обучаются
		имеют образование				обучаются
		высшее	в т.ч. по профилю работы	Среднее, среднее профессиональное	в т.ч. по профилю работы	в вузах	в средних проф. учебных заведениях
Всего,	87	46	24	39	17	8	0
в т.ч. руководство	2	2	2	0	0	0	0
начальники структурных подразделений (отделов)	8	6	3	2	1	1	0
основной персонал	56	34	19	22	12	5	0
обслуживающий персонал	21	4	0	15	4	2	0

Анализируя таблицу, можем сделать вывод о том, что в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» 46 сотрудников имеют высшее образование (55%). Также, часть персонала (8 человек – 11%) в настоящее время проходит обучение в ВУЗах для получения профильной специальности.

Проведенный анализ говорит о среднем образовательном уровне персонала учреждения. В частности, даже специалисты не все имеют высшее образование (62 чел. - 78%), но еще 5 чел. в процессе его получения.

В целом, высшее образование имеют 55% персонала (рисунок 4).

Рис. 4 - Структура работников по уровню образования, %

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала учреждения. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить социально-психологическое равновесие внутри учреждения и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение (таблица 3 и рисунок 5).

Как видно из таблицы, на конец 2019 года в учреждении работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 51,4% и молодые перспективные работники – люди до 30 лет – 25%. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 92 человека старше 50 лет.

Таблица 3

Структура персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» по возрасту

Категория персонала	Численность на 31.12.2019	Из них (лет)
Категория персонала	Численность на 31.12.2019	До 30	От 30 до 50	От 50 до 60	Старше 60
Всего,	87	20	41	21	5
в т.ч. руководство	2	0	2	0	0
начальники структурных подразделений (отделов)	8	1	7	0	0
основной персонал	56	17	25	11	3
обслуживающий персонал	21	2	7	10	2

Рис. 5- Структура персонала по возрасту, %

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

В таблице 4 проанализирована структура по стажу работы персонала в организации.

Таблица 4

Структура персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» по стажу работы в учреждении

Стаж	Количество, чел.	Уд.вес, %
менее года	12	13,8
от 1 до 3 лет	15	17,2
от 3 до 5 лет	41	47,1
от 5 до 10 лет	14	16,1
более 10 лет	5	5,7
Итого	87	100,0

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 3 до 5 лет – 148 чел. (42,6%), а также со стажем работы от 5 до 10 лет – 123 чел. (35,3%) - рисунок 6. Это говорит о том, что, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой – частично обновляет свои кадры.

Рис. 6 - Структура персонала по стажу работы, %

Анализ структуры персонала по гендерному признаку (таблица 5) позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Из таблицы видно, что соблюдает относительное гендерное равенство, мужчины составляют 50,5% от численности персонала. Это объясняется сферой деятельности учреждения.

Таблица 5

Структура персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» по гендерному признаку

Категория персонала	Численность на 31.12.2019, чел.	Из них мужчин, чел.
Всего,	87	44
в т.ч. руководство	2	2
начальники структурных подразделений (отделов)	8	5
основной персонал	56	23
обслуживающий персонал	21	14

Основными показателями движения персонала являются: коэффициент оборота по приему, выбытию, оборота рабочей силы, текучести кадров, постоянства кадров. В таблице 6 проведен анализ движения персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

Таблица 6

Анализ движения и высвобождения персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»

Показатель	2017г., чел	2018г., чел.	2019г., чел.	Абсолютное отклонение, чел. (+,-)		Относительное отклонение, %
Показатель	2017г., чел	2018г., чел.	2019г., чел.	2019/ 2018	2019/ 2017	2019/ 2018	2019/ 2017
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	78	82	87	5	9	106,1	111,5
2.Количество принятых сотрудников, чел.	12	15	11	-4	-1	0,73	0,92
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе	8	10	11	1	-3	110,0	137,5
3.1 по собственному желанию	8	8	9	1	1	112,5	112,5
3.2 за нарушение трудовой дисциплины	0	2	2	0	2	-	100,0
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	20	25	22	-3	2	0,88	110,0
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	0,15	0,18	0,13	-0,05	-0,02	-	-
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,10	0,12	0,13	0,03	0,01	-	-
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,10	0,12	0,13	0,03	0,01	-	-
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	0,26	0,30	0,25	-0,05	-0,01	-	-

В ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» наблюдается активное движение персонала. При этом видна нестабильная тенденция показателя оборота по приему персонала, а вот показатель «коэффициент по увольнению» растет, как и текучесть кадров, которая в 2019г. составила 13%.

Итак, как видно из анализа, ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Можно также сделать вывод о том, что ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой учреждения и соответствует предъявляемым требованиям.

Оценку системы управления персоналом в учреждении проведем с двух позиций:

- исследование уровня руководитель-персонал (организация, регламентация, мотивация труда и коммуникаций);

- исследование персонал-персонал (социально-психологический климат и корпоративная культура как основные факторы влияния на результативность персонала).

Важное место занимает контроль и регламентация деятельности персонала. При организации своей деятельности, в т.ч. в части разъяснения регламентов труда, Зам. директора использует такие способы обсуждения проблем и достижения результатов, принятия решений, как планерки, совещания, общее собрание коллектива.

Примерный месячный график проведения собраний показан в таблице 7.

Таблица 7

График рабочих собраний на 2020г.

Мероприятие	Дата и время проведения
Оперативная планерка с заместителями	Каждый понедельник, 09.00-10.00
Совещание с руководителями подразделений	Каждый четверг 09.00-10.00
Общее собрание коллектива	Каждую последнюю пятницу месяца, 17.00-18.00

Для повышения результативности работы и коммуникаций также используется фотография рабочего дня Хотя, применение фотографии рабочего дня известно еще с советских времен, современная практика данный метод оценки работы кадров, тем более возглавляющего состава, применяет слабо. Однако при этом данный метод содержит в себе существенный потенциал увеличения производительности труда:

- уменьшается время нерегламентированных пауз;

- работники чаще всего загружают себя работой самостоятельно;

- возрастает качество осуществленной работы;

- облегчается контроль над результатами работы руководящего состава.

Форма фотографии, применяемая в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» показана в Приложении 3.

Согласно опроса, сотрудники так определили уровень регламентации своего труда (рисунок 7).

Рис. 7 - Ответы на вопрос «Как Вы определите уровень регламентации Вашего труда?», %

Видим, что 34% считают, что регламентация их труда слишком жесткая. При этом основными причинами такой регламентации труда были названы следующие (рисунок 8).

Рис. 8 - Причины жесткой регламентации труда, %

Видим, что основным фактором названы формальные требования руководства, часто не имеющие под собой объективных оснований.

Что касается документального обеспечения деловых коммуникаций, то для повышения качества принимаемых решений руководителями и их выполнения используются внутренние инструкции, методические рекомендации. Правила внутреннего трудового распорядка (далее - Правила) регулируют трудовые отношения между Работодателем и работниками ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» (далее - работники) в соответствии с ТК, и имеют целью способствовать выполнению основных задач и функций организации, повышению эффективности и качества работы, укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени.

Правила и комментарии к ним представлены в Приложении 4.

Повышение эффективности работы персонала невозможно без его желания, поэтому в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» в работе с персоналом используются элементы мотивирования и повышения стимулирования эффективности деятельности (рисунок 9).

Рис. 9 - Фактические элементы системы мотивации в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»

При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» (Приложение 5), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – рисунок 10. Было опрошено 30 сотрудников ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

Рис. 10 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала

По итогам анкетирования и исследования функционирующей мотивационной системы можно произвести вывод о фрагментарном учете факторов мотивации, побуждающих персонал ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» к деятельности. Так, факторы оплаты труда, премирования, одобрения от руководителя – применяются, а вот самореализация, потенциал карьерного роста, и взаимоотношения с коллегами – учтены пока недостаточно.

До проведения исследования эффективности системы управления персоналом в рамках отношений «персонал-персонал» и «персонал-руководитель» были поставлены следующие гипотезы:

- мотивация и организационная культура - основные факторы, определяющие уровень этики и деловых коммуникаций в системе управления персоналом ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»;

- руководство ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» уделяет недостаточно внимания стилю делового общения и управления персоналом;

- вследствие низкой мотивации и неэффективной организационной культуры возрастает конфликтность и текучесть среди персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

В целевую выборку нашего исследования входили представители персонала в количестве 30 человек. Целевая выборка позволит опросить необходимую группу респондентов для нашего исследования. В Приложении 6 представлены анкета и результаты нашего исследования.

Результаты проведенного исследования дают основание утверждать, что в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» все более проявляются признаки отхода от демократического стиля управления персоналом и перевод его ближе к типу «авторитарный». В целом, положительные и отрицательные стороны существующей системы управления персоналом показаны в таблице 8.

Таблица 8

Характеристика существующей системы управления персоналом в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»

Положительные стороны	Негативные стороны
- понимание сущности и роли факторов организации труда, деловых коммуникаций руководством ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»;	- сложности в процессе делового общения, как на уровне «руководитель-персонал», так и на уровне «персонал-персонал»;
- наличие в организации элементов организационной культуры;	- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность персонала;
- в организации присутствует интуитивно построенная система мотивации персонала;	- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно деловой коммуникационный климат в организации.
- проводятся общие собрания коллектива.

Также перед исследованием были поставлены некоторые гипотезы, которые стоит прокомментировать:

1. Мотивация и организационная культура - основные факторы, определяющие уровень этики и деловых коммуникаций в системе управления персоналом ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску». Данная гипотеза подтвердилась частично, поскольку основную роль играет уровень оплаты труда, но элементы системы оплаты труда тесно связаны с мотивацией персонала в целом.

2. Руководство ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» уделяет недостаточно внимания стилю делового общения и управления персоналом. Гипотеза подтвердилась, поскольку основное внимание уделено процессу оказания услуг в целом и организации труда непосредственно контактного персонала.

3. Вследствие низкой мотивации и неэффективной организационной культуры возрастает конфликтность и текучесть среди персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску». Гипотеза подтвердилась. т.к. текучесть растет, а опрос персонала показал низкий уровень мотивации, организационной культуры, деловых коммуникаций.

Выявленные проблемы предлагается решить далее.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОГКУ «УСЗН ПО ГОРОДУ ИРКУТСКУ

Вследствие того, что в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» все более проявляются признаки, близкие к типу «авторитарный стиль», предлагается внедрить демократический стиль управления персоналом. Для утверждения демократического стиля и для решения выявленных проблем предлагается следующий комплекс мероприятий в коллективе ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»:

- проведение тренингов по командообразованию;

- повышение лояльности персонала к руководителю и учреждению;

- корректировка организационной культуры.

1. Для разрешения вопроса недостаточности формирования командного духа предлагается с частотой не менее одного раза в год осуществлять тренинг по групповому взаимодействию.

Его целью является единение участников, формирование благоприятного социального и психологического климата в коллективе, что содействует эффективной командной работе в реальных обстоятельствах, результативности деловых коммуникаций и общему развитию учреждения. При проведении тренинга осуществляется решение таких задач:

- демонстрация преимуществ командной работы;

- усовершенствование общения в команде;

- освоение навыков обратной связи;

- усовершенствование процессов принятия в команде решений;

- получение удовольствия от коллективной работы.

В структуру тренинга включены три блока:

- введение: ознакомление с тренером, предисловие о правилах работы, диагностика главных параметров командной работы;

- основная часть, в процессе которой происходит отработка навыков взаимопонимания и взаимодействия, формируются ситуации для проявления эмоционального и интеллектуального потенциала участников;

- заключение: подытоживание результатов.

Основной блок содержит теоретическую и практическую части. На тренинге в содержательном плане отрабатываются темы, связанные с разъяснением ключевых принципов работы в команде и эффективным в ней общением.

Групповая динамика тренинга показана в таблице 9.

Таблица 9

Групповая динамика тренинга

Блоки	Групповая динамика
Введение, определение правил; целей	Подготовка
Получение навыка взаимодействия к команде; осознание значимости командной работы для повышение эффективности работы, понимание термина «Команда», выявление признаков эффективности командной работы;	Осознание
Обратная связь	Осознание
Вместе мы сильнее; Мой вклад в команду; Закрепление навыков командного взаимодействия;	Переоценка
Мы команда. Осознание себя как команды. Командная ответственность; Проектная работа - ориентация на командную цель, взаимодействие в команде;	Действие
Завершение, обратная связь, Конструктивное, позитивное взаимодействие.	Рефлексия

Участники: работники организации. Время, отведенное на тренинг: примерно 6 часов. Методы, используемые в программе представленного тренинга: ролевые игры, дискуссии, упражнения по психогимнастике и тестирование. Ключевое направление их применения и толкования - это формирование сплоченной группы, сориентированной на коллективную работу.

2. Насколько известно, удержание персонала с целью повышения эффективности его использования является одной из ключевых задач для руководителя. При этом, требуется создать лояльного сотрудника, для того чтобы средства, которые вложены в него, не допустили увольнения опытного кадра. Основные инструменты, которые используются при этом, приведены в таблице 10.

Таблица 10

Инструменты совершенствования системы управления персоналом ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» на основе формирования лояльности

Лояльность персонала необходима для того чтобы:

- достичь назначенных целей учреждения посредством увеличения количества лояльного персонала;

- повысить эффективность упрощения системы процесса стимулирования к труду и управленческой деятельности руководителя;

- повысить уровень этики в учреждении, а тем самым - качество услуг.

Также, предлагается организованная перевозка работников в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску». Эта услуга имеет ряд преимуществ. К примеру, коллективу не нужно будет ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя при этом заболеть. Также повышается уверенность в том, что все вовремя займут свои рабочие места.

Услуга по перевозке работников к месту работы приобретает все больший спрос. После этой поездки сотрудники прибывают в организацию полными энергии и готовыми к активной трудовой деятельности. Любой начальник только получит выигрыш от этого. Для того чтобы подобные доставки сотрудников приносили пользу учреждению, необходимо обращаться в организации, имеющие безупречную репутацию. Там смогут предложить квалифицированных водителей и качественные транспортные средства.

В соответствии с анализом данных о месте жительства работников, для ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» будет достаточно одного микроавтобуса на 18 посадочных мест.

3. На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию организационной культуры (таблица 11).

Автором были выявлены дополнительные моменты, требующие корректировки:

Таблица 11

Мероприятия по корректировке организационной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы в тренажерный зал	Каждые вторник и четверг
3	Обучение английскому языку	Каждую пятницу
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года

- питание сотрудников происходит неравномерно по времени, а продукция (часто - «фаст-фуд») не всегда удовлетворяет потребности заботиться о здоровье;

- монотонная работа и работа за компьютером не дает возможности организму восстанавливать свои силы. Происходит застаивание крови, что приводит к нежелательным последствиям для здоровья персонала;

- работа с иностранцами затруднена вследствие несовершенного знания иностранных языков;

- с учетом кризисных явлений в стране несколько снизился моральный дух коллектива, а с ростом цен – и его заинтересованность в результатах труда; отсутствуют мотивация и стимулирование.

Кроме того, стоит отметить, что современные организации являются сложными системами, отдельные элементы которых - оборотные и основные фонды, материальные и трудовые ресурсы и другие - находятся в постоянном изменении и сложном взаимодействии. Функционирование организаций и предприятий различного типа в условиях рынка поставило инновационные задачи для совершенствования управленческой деятельности с использованием комплексной автоматизации.

Современные системы в сфере управления персоналом реализуют нижеприведенные задачи:

- управление штатным расписанием и организационной структурой (на всех уровнях представительств);

- расчет величины оплаты труда;

- кадровый учет (учет движения кадров, ведение личных дел персонала, подготовка документации);

- учет отработанного времени (ведение графиков работы персонала, автоматическое и централизованное формирование табелей);

- планирование затрат на сотрудников;

- отслеживание продвижения кадров по структуре и планирование карьеры;

- управление компетенциями (поддержание и оценка уровня личностных и профессиональных компетенций за счет непрерывного обучения и системы аттестации персонала) и др.

Для реализации перечисленных типовых задач HR-системы обладают следующими функциональными возможностями (рисунок 11).

Рис. 11 - Функциональные возможности информационной системы управления персоналом

Современные автоматизированные системы в сфере управления персоналом предназначены для повышения эффективности работы, в первую очередь, персонала отделов кадров предприятий и руководства в целом, а также влияют на повышение производительности труда. Например, специалисты по персоналу благодаря таким системам избавляются от необходимости выполнять рутинные операции при работе с персоналом, подготавливать и вести учет документов (по некоторым оценкам, только на работу с документацией по кадрам специалисты тратят до 60% своего времени работы). Автоматизированная обработка и хранение полной кадровой информации тоже позволяет повысить эффективность подбора и перемещения сотрудников.

Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать, что она равна нулю. То, что разработано или разрабатывается сейчас в российских организациях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала и требует постоянной переработки. И это не вина отделов системы управления, это объективный процесс. Но, несмотря на это, многие отечественные организации пользуются собственными программными продуктами, что обходится гораздо дешевле и, в редких случаях, при грамотной разработке системы, намного эффективнее готовых программных продуктов.

Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы (рисунок 12).

В целом, в настоящее время в России наблюдается широкий выбор предложений по поставке и обслуживанию автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). Отметим, что российский рынок автоматизированных систем управления персоналом на сегодня вполне конкурентоспособен.

Рис. 12 - Автоматизированные системы управления персоналом по их функциональной направленности

Оценку социально-экономической эффективности предложенных мероприятий попытаемся дать далее.

1. Для проведения тренинга нам понадобятся следующие материалы: бейджи, рабочие тетради участников, проектор, ноутбук, РР - презентация, флипчат, листы А2, цветные маркеры, листы А 4.

Часть этих предметов есть в распоряжении учреждения, часть привезет с собой внешний тренер.

Планируемый результат тренинга:

- получение участниками группы опыта позитивного и эффективного взаимодействия в команде;

- осознание значимости командной работы для повышения эффективности работы;

- овладение навыками взаимодействия в команде, получения навыков командной коммуникации;

- повышение лояльности к команде.

Также, такого рода тренинги влияют на повышение производительности труда, рост качества делового общения персонала между собой и с клиентами.

2. По второму направлению, в таблице 12 показан эффект от внедрения доставки сотрудников на работу. Отметим, что такая услуга предоставляется только сотрудникам ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску».

Своевременность приезда на работу повысит настроение и моральное состояние персонала, улучшит стиль делового общения, возрастет количество отработанных часов и производительность труда, снизит заболеваемость персонала и текучесть кадров.

Таблица 12

Эффективность мероприятия по организации доставки сотрудников на работу (прогноз на 2021г.)

Эффект от мероприятия составит 255-72 = 183,0 тыс. руб.

3. Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию стиля управления путем командообразования и формирования положительной организационной культуры показан в таблице 13. Расчет приводится на примере коллектива 85 чел. (без учета руководителей).

Таблица 13

Эффективность мер по проведению тренингов и корректировке организационной культуры на 2021г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов (дотация)	85 сотрудников45руб. (1 обед) 24 рабочих дня *12мес. = 1101,6	1. Повышение производительности труда. Доход от предоставления платных услуг населению, судя по оценкам экспертов, увеличится минимум на 5%: 139569*1,05-139569 = 6978,5 2. Чувство работы в команде, единства и организационной культуры, рост эффективности деловых коммуникаций и их качества. 3. Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду. 4. Удерживает кадры (3 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении нового специалиста 3 мес.– 45,0 тыс. руб.
2	Абонементы в тренажерный зал (при 30%посещении желающих)	85 сотрудников0,31000руб. (1 абон.) * 12мес.= 306,0
3	Обучение английскому языку	750 руб. (1 урок) 4 урока 12мес. = 36,0
4	Празднование Нового Года	85 сотрудников1500руб. + 85 сотрудников300руб.(конфеты) = 153,0
5	Тренинг по работе в команде	5 тренингов*2500 руб. = 12,5
Итого, тыс. руб.		1609,1	7023,5

Правильно организованные мероприятия дают ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» возможность получить дополнительную прибыль 5414,4 тыс. руб. (7023,5-1609,1).

Эффект, получаемый при внедрении систем управления персоналом можно классифицировать по различным аспектам (таблица 14).

К преимуществам отечественного пакета можно отнести их адаптацию к российской системе учета и делопроизводства, а также более приемлемую цену по сравнению с популярными пакетами западных организаций.

Таблица 14

Эффект от внедрения систем управления персоналом в организации

Общий эффект от внедрения мероприятий составит 183+5414,4 тыс. руб., т.е. 5597,4 тыс. руб. в 2021г.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер, но однозначно влияет на эффективность системы управления персоналом, качество и уровень которой однозначно возрастут.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам написания выпускной квалификационной работы можно сформулировать следующие выводы.

1. Управление персоналом необходимо понимать, как совокупность множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

В сферу управления персоналом входят следующие составляющие: выявление существующей картины, которая отражает реальные потребности организации в найме работников; планирование кадрового состава; отбор персонала; набор сотрудников; последующий найм; стимулирование работников; адаптация новых работников к существующим условиям; оценка действий сотрудников; обучение персонала, повышение квалификации; нормирование труда и др.

2. Государственное областное казенное учреждение «Управление социальной защиты населения г. Иркутска» является некоммерческой организацией, созданной Иркутской областью для оказания государственных услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных федеральным и областным законодательством полномочий органов государственной власти Иркутской области в сфере социальной защиты населения.

Численность персонала в 2019г. по сравнению с 2017г. возросла на 11,5% и составляет 87 чел. Что касается структуры персонала, то она за 2017-2019гг. она практически не изменилась: 64% занимает основной персонал.

3. Оценка системы управления персоналом в учреждении проведена с двух позиций:

- исследование уровня руководитель-персонал (организация, регламентация, мотивация труда и коммуникаций);

Характеристика существующей системы управления персоналом ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» показала следующие положительные и негативные стороны.

Положительные стороны:

- понимание сущности и роли факторов организации труда, деловых коммуникаций руководством ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»;

- наличие в организации элементов организационной культуры;

- в учреждении присутствует интуитивно построенная система мотивации персонала;

- проводятся общие собрания коллектива.

Негативные стороны:

- сложности в процессе делового общения, как на уровне «руководитель-персонал», так и на уровне «персонал-персонал»;

- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность персонала;

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно деловой коммуникационный климат в учреждении.

Также перед исследованием были выдвинуты некоторые гипотезы. Так, мотивация и организационная культура - основные факторы, определяющие уровень этики и деловых коммуникаций в системе управления персоналом ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску». Данная гипотеза подтвердилась частично, поскольку основную роль играет уровень оплаты труда, но элементы системы оплаты труда тесно связаны с мотивацией персонала в целом.

Руководство ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» уделяет недостаточно внимания стилю делового общения и управления персоналом. Гипотеза подтвердилась, поскольку основное внимание уделено процессу оказания услуг в целом и организации труда непосредственно контактного персонала.

Вследствие низкой мотивации и неэффективной организационной культуры возрастает конфликтность и текучесть среди персонала ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску». Гипотеза подтвердилась. т.к. текучесть растет, а опрос персонала показал низкий уровень мотивации, организационной культуры, деловых коммуникаций.

4. Вследствие того, что в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» все более проявляются признаки, близкие к типу «авторитарный стиль», предлагается внедрить демократический стиль управления персоналом. Для утверждения демократического стиля и для решения выявленных проблем предлагается следующий комплекс мероприятий в коллективе ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»:

- проведение тренингов по командообразованию;

- повышение лояльности персонала к руководителю и учреждению;

- корректировка организационной культуры.

Общий эффект от внедрения мероприятий составит 5597,4 тыс. руб. в 2021г.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изм. и доп./ КонсультантПлюс. - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 19.12.2020).
Аакин В.Я. Кадровая политика организаций и учреждений // Управление персоналом. - 2019. - №7. - С. 21-24.
Аникеев П.Р. Кадровая политика организации // Социология. – 2018. - №7. – С. 21-25.
Благов Ю.Е. Система управления персоналом в организации. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2015. - 254 с.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб: Издательство «Питер», 2015. – 459 с.
Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФА-М, 2015. - 378 с.
Воронцов П.Г. Формирование элементов модели российской школы управления // РАНХ. - 2018. - №36. - С. 153-158.
Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - 412 с.
Захарченко В.В. Особенности формирования стиля управления // Корреспондент. – 2019. - №1. – С. 22-25.
Калашник И. А. Мотивация в работе организаций // Экономист. – 2019. - № 1. – С. 21 - 25.
Кузин А.В. Проблемы и особенности управления персоналом в России // Социология. – 2019. - №4. – С. 25-28.
Нешитой А.С. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2015. - 430 с.
Орлов А.И. Повышение эффективности коммуникаций организации // Общество и экономика. - 2018. - № 9. - С. 29-34.
Пендюхов Д.Е. Характер коммуникационных процессов в организации // Международный журнал экспериментального образования. – 2018. – Выпуск № 11-2. – С. 39-40.
Пиньковецкая С.В. Организационная культура в коллективе: проблемы и пути решения // Вестник. - 2018. - №2. – С. 14-18.
Попов И. В. Особенности оценки системы управления персоналом // Государственное и муниципальное управление. - 2018. - № 12.– С. 22-25.
Салита С.В. Подходы к формированию системы управления кадрами в организациях // Вестник Луганского университета им. Даля. - 2018. - №35. - С. 24-28.
Саруханов М.И. Проблемы коммуникаций в организации // Экономика. – 2018. - №11. – С. 10-13.
Сучкова Е.Н. Тренды, технологии и проблемы современного состояния управления кадрами // Вестник СПГУ. - 2019. - №2. - С. 252-253.
Тумилевич Е.Н. Построение системы управления персоналом в организации // Российское предпринимательство. – 2019. – № 23. – С. 30-37.
Яковлев А.А. Психология команды // Социология. - 2019. - №4. - С. 23-25.
Портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом. - URL: http://hrliga.com (дата обращения: 19.12.2020).
Портал HR-сообщество и публикации. - URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 19.12.2020).
Электронный журнал по кадровой работе «Кадровое дело». - URL: http://www.kdelo.ru (дата обращения: 19.12.2020).
Сайт исследуемого учреждения. - URL: http://socialirkutsk.3dn.ru (дата обращения: 19.12.2020).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Этапы разработки, выбора и реализации стратегии управления персоналом

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Классификация методов оценки труда персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Карта фотографии рабочего дня

дата «___» _______________ 20_____ г.

Подразделение _______________________________________________________________

Должность ______________________________________

Начало рабочего дня _______ Окончание рабочего дня ________

№ п/п	Наименование работы	Текущее время	Продолж. мин.	Итог проделанной работы
1
2
3

ИТОГО: ______________________________________ мин.

Подготовительно-заключительное время _____________________________________ мин.
Время основной работы _____________________________________________________ мин.
Время на регламентированный перерыв ______________________________________ мин.

Исполнитель ______________________________________________________________

(подпись, фамилия, инициалы)

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Комментарии к Положению о Правилах внутреннего трудового распорядка ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску»

Правила регламентируют порядок приема на работу и увольнения работников, основные права и обязанности работника и работодателя, режим рабочего времени и времени отдыха, порядок и сроки выплаты заработной платы, меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации .

Положения Правил распространяются на всех Работников организации которые имеют равные права по приему на работу, профессионального роста и продвижения по службе независимо от происхождения, социального и имущественного статуса, национальности, религиозных и политических убеждений, возраста и пола.

Охрана труда - это система правовых, социально-экономических, организационно технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий и средств, направленных на сохранение жизни, здоровья и работоспособности Работников организации в процессе трудовой деятельности.

Работодатель обязан создать на рабочем месте каждого структурного подразделения условия труда в соответствии с нормативно-правовых актов, а также обеспечить соблюдение требований законодательства относительно прав работников в области охраны труда.

Рабочее время - это время, в течение которого Работник обязан выполнять трудовую функцию согласно трудовому договору и законодательства о труде.

В организации установлена пятидневная рабочая неделя с продолжительностью 8 рабочих часов в день и 40 часов в неделю.

В организации установлен гибкий график работы.

Работник, прибывший на работу в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, к работе не допускается.

Для определенных категорий Работников организации может устанавливаться ненормированный рабочий день. Перечень должностей утверждается приложением к ПВТР или коллективного договора организации .

Ненормированный рабочий день - это особый режим - работы, устанавливается в случае невозможности нормирования времени трудового процесса. На работников с ненормированным рабочим днем распространяется установленный в организации режим рабочего времени. Но если возникает необходимость, эта категория работников выполняет работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени (эта работа не считается сверхурочной). Работникам, работающим в таком режиме согласно коллективного договора предоставляются гарантии и компенсации, например, дополнительный отпуск, доплата тому подобное.

В случае неявки на работу Работник обязан до начала рабочего дня (до 9:00), но не позднее 11:00 предупредить о причине своего отсутствия непосредственного руководителя или сотрудника отдела персонала.

Отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин, согласно пункту 4 статьи 40 ТК считается прогулом и может быть основанием для расторжения трудового договора.

Время отдыха - это время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению.

Перерыв для отдыха и питания в течение рабочего дня определяется работником самостоятельно. Продолжительность перерыва составляет один час в период с 12:00 до 14:00.

Продолжение Приложения 4

Выходными днями в организации установлены субботу и воскресенье. В случае, когда праздничный или нерабочий день совпадает с выходным днем, выходной день переносится на следующий за праздничным или нерабочим днем.

Работникам организации предоставляются ежегодные и дополнительные отпуска в соответствии с законодательством РФ и коллективным договором.

Продолжительность ежегодного отпуска, предоставляемого каждому Работнику организации - 24 календарных дня. Исключение составляют инвалиды III групп, для которых продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска - 30 календарных дней, для инвалидов III группы - 26 календарных дней.

Право на полный отпуск за первый рабочий год Работник получает через 6 месяцев работы. По решению непосредственного руководителя Работнику может быть предоставлена часть ежегодного основного отпуска до истечения 6 месяцев. В этом случае его продолжительность определяется пропорционально отработанному времени.

Очередность предоставления ежегодных отпусков определяется Работодателем на основе графика отпусков с учетом потребностей обеспечения нормальной производственной деятельности организации и создание благоприятных условий для отдыха работников. График утверждается руководителем организации до 5 января ежегодно и доводится до сведения всех работников под роспись.

Ежегодный отпуск может быть перенесен на другой период, как по инициативе работодателя, так и по требованию Работника в соответствии с законодательством РФ.

В случае переноса ежегодного отпуска, новый срок его предоставления устанавливается по соглашению между работником и Работодателем.

По просьбе Работника ежегодный отпуск может предоставляться по частям, при условии, что основная непрерывная его часть будет составлять не менее 14 календарных дней.

По решению работодателя в случаях, предусмотренных законодательством РФ Работники с их согласия могут быть отозваны из ежегодного отпуска.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику может предоставляться отпуск без сохранения заработной платы продолжительностью не более 15 календарных дней в году.

При увольнении Работника:

- при наличии неиспользованного отпуска работнику выплачивается денежная компенсация;

- при увольнении работника до окончания рабочего года, за который он уже получил отпуск полной продолжительности, для покрытия его задолженности Общество осуществляет отчисления с заработной платы за дни отпуска, предоставленные в счет неотработанной части рабочего года. Отчисления не производятся в случаях, предусмотренных законом «Об отпусках».

Работник обязан:

- заботиться о личной безопасности и здоровье, а также о безопасности и здоровье окружающих людей при выполнении любых работ или во время пребывания на территории организации ;

- знать и выполнять требования нормативно-правовых актов по охране труда, правила обращения с механизмами, оборудованием и другими средствами;

- проходить в установленном законодательством порядке предварительные и периодические медицинские осмотры;

- немедленно сообщать о несчастном случае, который произошел с ним или в его присутствии с другим работником организации , или с другим лицом, которое находится на территории организации, своему непосредственному руководителю, а также в отдел персонала.

Продолжение Приложения 4

Основные обязанности Работника:

- в работе руководствоваться законодательством РФ, Уставом организации , Кодексом делового поведения, Положениями, утвержденными руководством Организации; Правилами и другими нормативными и распорядительными документами организации ; приказами и распоряжениями руководителя организации , непосредственного руководителя, должностной инструкцией;

- работать честно и добросовестно, выполнять условия настоящих Правил, соблюдать дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя, в том числе, письменные и устные распоряжения непосредственного руководителя, а также обязанности (функции), определенных должностными инструкциями, использовать все рабочее время для производительного и эффективного труда, воздерживаться от действий, которые препятствуют другим работникам выполнять их трудовые обязанности;

- постоянно совершенствовать организацию своего труда, повышать свой профессиональный уровень и деловую квалификацию, не допускать недостатки и брак в работе, соблюдать технологическую дисциплину;

- принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих или угрожают нормальной работе, своевременно информировать об этом работодателя;

- содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, соблюдать чистоту в других местах (коридоры организации , кухня и другие помещения);

- курить только в специально отведенных для этого местах;

- эффективно использовать вычислительную и другую оргтехнику, бережно относиться к имуществу, экономить и рационально использовать материалы, электроэнергию и другие материальные ресурсы;

- внимательно относиться к коллегам по работе, способствовать созданию нормального психологического микроклимата в коллективе организации ;

- не разглашать конфиденциальную и секретную информацию организации , ставшей известной работнику в связи с исполнением своих должностных обязанностей.

-не выносить за пределы офиса служебные документы без разрешения работодателя;

- придерживаться корпоративных требований и рекомендаций Организации по делового стиля при выборе личной одежды.

Основные права Работника:

- на здоровые, безопасные и безвредные условия труда;

- на своевременное и в полном объеме получение заработной платы;

- на продвижение по службе с учетом квалификации добросовестного выполнения служебных обязанностей;

- в рамках выполнения своих функциональных обязанностей, знать перечень необходимой для работы информации, в т.ч., составляющей коммерческую тайну;

- знакомиться с проектами решений руководства организации , касающихся деятельности Работника;

- для выполнения своих должностных обязанностей, получать от руководителей и работников структурных подразделений организации сведения и документы, необходимые для работы;

- вносить на рассмотрение руководству организации предложения по совершенствованию работы и функционирования организации .

Все Работники организации пользуются правами, предусмотренными Конституцией РФ, законодательством РФ, нормативными подзаконными актами.

Основные обязанности работодателя:

- рационально организовать труд работников, закрепить за каждым рабочее место, создать для них здоровые и безопасные условия труда;

Продолжение Приложения 4

- обеспечить Работника вычислительной и другой оргтехникой, необходимыми для работы материалами, документами и принадлежностями;

- создавать условия для заинтересованности работников в результатах их личного труда,

- осуществлять организационную и воспитательную работу, направленную на укрепление трудовой дисциплины, своевременное выполнение поставленных задач;

- неуклонно соблюдать законодательство РФ о труде и правил охраны труда, принимать меры по своевременному устранению причин и условий, препятствующих нормальной работе Работников;

- обеспечивать надлежащие условия для эффективной работы, систематического повышения квалификации работников;

- внимательно относиться к нуждам и обращений Работников.

Основные права работодателя:

- заключать и расторгать трудовой договор с физическими лицами в соответствии с трудовым законодательством РФ;

- поощрять Работников организации в соответствии с действующим законодательством РФ;

- требовать от Работников добросовестного и честного выполнения своих должностных обязанностей, бережного отношения к материальным ценностям общества, соблюдение Устава организации , этих Правил, Кодекса делового поведения и других нормативных актов организации ;

- привлекать работников к дисциплинарной ответственности, в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения ими своих служебных обязанностей, в соответствии с законодательством РФ, процедур, инструкций, приказов, распоряжений, других распорядительных документов организации ;

- применять к Работников материальную ответственность в пределах, определенных законодательством РФ.

Работники организации подлежат всем видам социальных гарантий и компенсаций со стороны работодателя предусмотренными законодательством РФ.

Работник обязан работать честно и добросовестно, своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя, в т.ч. непосредственного руководителя, соблюдать трудовую дисциплину, требования нормативных актов по охране труда, других законодательных актов РФ, внутренних нормативных актов, правил организации , должностной инструкции, Кодекса делового поведения.

Дисциплинарные взыскания применяются к Работников организации за нарушение трудовой дисциплины, ПВТР неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

При нарушении трудовой дисциплины Работника могут быть применены следующие дисциплинарные взыскания: замечание; увольнения с работы.

Увольнение с работы как дисциплинарное взыскание может быть применено Работодателем по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством РФ, в том числе но не ограничиваясь этим, по следующим основаниям:

- систематическое невыполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка если раньше к нему применялись меры дисциплинарного;

- прогул (в том числе отсутствия на работе более трех часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;

- появления на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения.

Продолжение Приложения 4

За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

Взыскание применяется Работодателем непосредственно за выявленным нарушениям, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени освобождения работника от работы в связи с временной нетрудоспособностью или нахождения его в отпуске.

Дисциплинарное взыскание не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения проступка.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель обязан потребовать от нарушителя письменные объяснения.

Отказ Работника дать такие объяснения не может служить препятствием для применения взыскания.

Взыскание объявляется приказом и сообщается работнику под роспись в трехдневный срок с даты издания такого приказа.

При применении дисциплинарного взыскания к работникам и на весь период, когда действует соответствующее взыскание, работодатель не выплачивает Работнику, к которому применены меры дисциплинарного взыскания премию или другие виды поощрения предусмотрены трудовым законодательством РФ нормативным актами работодателя.

Если в течение года со дня наложения дисциплинарного взыскания, работник не был подвергнут повторному дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.

Если Работник не допустил нового нарушения трудовой дисциплины и к тому же проявил себя как добросовестный работник, то взыскание может быть снято по приказу работодателя до истечения одного года.

В случаях появления на работе Работника в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, отказа или уклонения от обязательного медицинского осмотра, обучения, инструктажа и проверки знаний по охране труда и противопожарной безопасности Работодатель должен отстранить работника от выполнения трудовой функции и имеет право уволить такого работника на условиях, предусмотренных законодательством.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) руководство

в) обсл.персонал

4. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе:

- общение с людьми

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- социальная значимость

5. Дайте общую оценку работы организации и руководителя в баллах (1-10)

6. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Анкета «Исследование влияния мотивации и организационной культуры, конфликтности и морально-психологического климата на эффективность системы управления персоналом ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску» и результаты исследования

Уважаемый респондент!

Пожалуйста, внимательно прочитайте вопросы. Выберите тот вариант ответа, который в большей степени соответствует Вашему мнению. Обведите кружком цифру, стоящую рядом с выбранным Вами вариантом ответа.Если вопросом предусмотрено несколько вариантов ответа, это оговорено в скобках, рядом с вопросом.

Если ни один из предложенных вариантов ответа Вам не подходит, Вы можете предложить свои варианты на свободных строках анкеты.

Анкета носит анонимный характер. Результаты опроса будут использованы только в обобщенном виде.

Нам очень важно Ваше мнение!

1. ЧЕМ ВАС ПРИВЛЕКЛА РАБОТА В ДАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?(выберите не более трех вариантов)

01. получение социальных гарантий

02. повышение социального статуса

03. возможность карьерного роста

04. хорошая заработная плата

05. дружный коллектив

2. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ?

01. полностью удовлетворён (а)

02. частично удовлетворен (а)

03. не удовлетворен (а)

04. затрудняюсь ответить

3. В ЧЁМ СОСТОЯТ ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ НЕУДОВЛЕТВОРЁННОСТИ ВАШЕЙ РАБОТОЙ? (выберите не более трех вариантов)

01. содержание работы, условия труда

02. низкое должностное положение

03. отсутствие возможности профессионального роста

04. отсутствие возможности проявить инициативу, творческие способности в работе

05. отсутствие возможности принимать решения

06. материальная сторона

07. другое (укажите)___________________________________________

08. затрудняюсь ответить

09.полностью удовлетворён (а)

4. В КАКОЙ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЯЮТ ВАС СЛЕДУЮЩИЕ МОМЕНТЫ РАБОТЫ?(отметьте по каждой строке)

	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Культура взаимоотношений в коллективе
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

5. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ СВОИМ ДОХОДОМ ПО СРАВНЕНИЮ С КОЛЛЕГАМИ?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

Продолжение Приложения 6

6. НАСКОЛЬКО ВЫ ДРУЖНЫ С ЧЛЕНАМИ КОЛЛЕКТИВА?

01. прекрасные отношения с большинством членов коллектива

02. дружу с некоторыми членами коллектива

03. обычные деловые отношения

04. практически ни с кем не общаюсь, только по деловой необходимости

7. ОХОТНО ЛИ ВАМ ПОМОГАЮТ ВАШИ КОЛЛЕГИ ПРИ ОБРАЩЕНИИ К НИМ ЗА ПОМОЩЬЮ?

01. да

02. скорее да, чем нет

03. скорее нет, чем да

04. нет

8. ХОТЕЛИ БЫ ВЫ СМЕНИТЬ РАБОТУ В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

9. КАК ВЫ ОЦЕНИТЕ УСЛОВИЯ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ?

01. сверхкомфортные

02. комфортные

03. хорошие

04. удовлетворительные

05. неудовлетворительные

10. УКАЖИТЕ, КАКИЕ УСЛОВИЯ КОМФОРТНОЙ РАБОТЫ СОЗДАНЫ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ, А КАКИЕ СЛЕДУЕТ ДОБАВИТЬ?

		Существует	Следует добавить
01.	комната отдыха
02.	оплачиваемые обеды
03.	медицинская страховка в платных мед. организациях
04.	спортивные мероприятия
05.	оплата бензина
06.	оплата сотовой связи
07.	другое (укажите)

11. ЗНАКОМЫ ЛИ ВЫ С ЦЕЛЯМИ И СТРАТЕГИЕЙ РАЗВИТИЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

01. да

02. нет

12. СУЩЕСТВУЕТ ЛИ КОДЕКС ЭТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

13. ПРОВОДЯТСЯ ЛИ В ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ С УЧАСТИЕМ БОЛЬШЕЙ ЧАСТИ КОЛЛЕКТИВА?

01. каждый месяц

02. несколько раз год

03. один раз в год

04. не проводятся

Продолжение Приложения 6

14. КАКИЕ ПРАЗДНИКИ ПРИНЯТО СОВМЕСТНО ОТМЕЧАТЬ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

01. новый год

02. профессиональные праздники

03. личные праздники

04. не принято

05. другое (укажите) __________________________________________

15. НАСКОЛЬКО ЛОЯЛЬНО ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К РУКОВОДСТВУ ОРГАНИЗАЦИИ?

01. благосклонно

02. снисходительно

03. осуждающе

04. затрудняюсь ответить

16. КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧЕГО В ОРГАНИЗАЦИИ НЕ ХВАТАЕТ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА? (выберите не более трех вариантов)

01. достойной оплаты труда

02. нематериальных форм мотивации

03. тренингов, обучения

04. корпоративных празднований

05. четких целей и задач

06. оптимизации структуры управления

07. улучшение условий труда

08. другое (укажите) __________________________________________

17. ЧТО ИЗ ПЕРЕЧИСЛЕННОГО НАИБОЛЕЕ БЛИЗКО СООТНОСИТСЯ С ПОНЯТИЕМ «ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА»? (выберите не более трех вариантов)

01. взаимопомощь

02. положительные результаты работы

03. взаимозаменяемость

04. отсутствие конфликтов

05. удовлетворение работой

06. совместные праздники

07. ощущение уверенности и стабильности

08. другое (укажите)___________________________________________

18. ВИДИТЕ ЛИ ВЫ ВОЗМОЖНОСТЬ КАРЬЕРНОГО РОСТА?

01. да

02. нет

03. затрудняюсь ответить

19. ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ВАШЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ПО КАРЬЕРНОЙ ЛЕСТНИЦЕ В ОРГАНИЗАЦИИ?

01. от профессионального опыта, стажа

02. от добросовестности в работе

03. от образования

04. от покровительства начальника

05. от Вашего умения нравиться руководству

06. от Вашейа покладистости

07. от Вашей честности, порядочности

08. от Вашей принципиальности, твердости

09. другое (укажите)___________________________________________

20. ИМЕЕТСЯ ЛИ В ОРГАНИЗАЦИИ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

01. да

02. нет

Продолжение Приложения 6

21. КАКИЕ КАНАЛЫ ВНУТРЕННЕЙ КОММУНИКАЦИИ НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ИСПОЛЬЗУЮТСЯ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? (выберите не более трех вариантов)

01. планерки

02. электронная почта

03. телефон

04. общие собрания коллектива

05. еженедельные совещания

06. личное общение

07. другое (укажите)___________________________________________

22. ИМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ВОЗМОЖНОСТЬ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОБРАЩЕНИЯ К РУВОДСТВУ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ИНТЕРЕСУЮЩИМ ВАС ВОПРОСАМ?

01. да

02. скорее да, чем нет

03. скорее нет, чем да

04. нет

05. затрудняюсь ответить

23. КАКУЮ ДОЛЖНОСТЬ ВЫ ЗАНИМАЕТЕ В ДАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

01. руководителя

02. специалиста

03. обслуживающий персонал

04. рабочего

24. ВАШ ПОЛ?

01. мужской

02. женский

25. ВАШ ВОЗРАСТ?

01. 18-24

02. 25-34

03. 35-44

04. 45-54

05. свыше 54

26. ВАШЕ СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ?

01. женат (замужем)

02. разведен (на)

03. холост (не замужем)

04. вдовец (вдова)

27. ЕСТЬ ЛИ У ВАС ДЕТИ?

01. нет детей

02. есть один ребенок

03. есть двое детей

04. есть трое и больше детей

28. ВАШЕ ОБРАЗОВАНИЕ?

01. среднее

02. среднее специальное

03. незаконченное высшее

04. высшее

05. два и более высших

06. ученая степень

29.ВАШ ТРУДОВОЙ СТАЖ?

01. до 1 года

02. от 1 года до 3 лет

03. от 3 до 5 лет

04. от 5 до 10 лет

05. от 10 до 15 лет

06. свыше 15 лет

Благодарим за участие в опросе!

Продолжение Приложения 6

Как показали данные анкетирования, в учреждении превалирует мужской состав опрошенных - 52%, при этом наибольшую долю составил сотрудники в возрасте 25-34 и 34-44 лет. Из числа опрошенных можно выявить, что большинство сотрудников, женаты (замужем) - 58%. Также, стоит отметить, что у большинства опрошенных в семье 1 ребенок - 42%.

Оценка потенциальной перспективы возможности карьерного роста в зависимости от занимаемой должности показал, что 69% опрошенных видят возможность карьерного роста. Остальной персонал видит низкую вероятность карьерного роста для себя. Следовательно, руководству стоит задуматься над формированием карьерограмм для сотрудников.

Как показал анализ зависимости возможности обучения и повышения квалификации в зависимости от имеющегося образования, 64% опрошенных видят возможность обучения и повышения квалификации. Большую часть из них составили сотрудники без законченного высшего образования. Следовательно, персонал необходимо мотивировать к саморазвитию.

Проведенный анализ зависимости знаний цели и стратегии учреждения от трудового стажа показал, что 67% опрошенных знают цели и стратегию развития учреждения. В основном, это сотрудники, работающие более 3-х лет. Среди тех, кто работает более 5 лет - 80% знают цели и стратегию. Поэтому стоит вводить командные мероприятия для понимания сотрудниками целей и путей их достижения.

На рисунке 1 показано распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены ли вы в настоящее время своей работой?»

Рис. 1. Распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены ли вы в настоящее время работой?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Удовлетворенных своей работой сотрудников было выявлено 64%, частично удовлетворены - 22%, не удовлетворены - 10%. Наблюдается достаточно высокий показатель удовлетворенности персонала своим трудом в ОГКУ «УСЗН по городу Иркутску», что свидетельствует о наличии эффективных условий труда на учреждения.

Рис. 2 показывает распределение ответов на вопрос: «Чем вас привлекла работа в данном организации?»

Рис. 2. Распределение ответов на вопрос: «Чем вас привлекла работа в данной учреждении?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

По данным исследования выявлено, что прежде всего организация привлекает работников хорошей заработной платой (48%) по сравнению с аналогичными организациями.

Продолжение Приложения 6

Также, по 16% отметили такие факторы, как дружный коллектив и возможность карьерного роста, 5% - повышение социального статуса и получение социальных гарантий.

Распределение ответов на следующий вопрос показано на рисунке 3.

Рис. 3. Распределение ответов на вопрос: «Распределение ответов на вопрос «Хотели бы вы сменить работу в ближайшее время?» в зависимости от оценки удовлетворенности своего дохода по сравнению с коллегами (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Отметим, что из тех, кто не удовлетворен своим доходом по сравнению с коллегами, 24% ответили, что уже готовы сменить работу. Из тех же, кто удовлетворен заработной платой - 41% не планирует увольняться.

Данные на рисунке 4 показывают информацию о том, что те сотрудники, у кого прекрасные отношения с членами коллектива, а также те, кто дружит с некоторыми членами коллектива, ценят взаимопомощь и положительные результаты работы в рамках командной работы. Для сотрудников-«одиночек» более важны параметры удовлетворения работой и ощущения уверенности.

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос: ««Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием «эффективная команда»?» в зависимости от отношения с членами коллектива» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Распределение ответов на вопрос: «Охотно ли вам помогают ваши коллеги при обращении к ним за помощью?» в зависимости от наличия кодекса этики в учреждении» показано на рисунке 5.

Продолжение Приложения 6

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос: «Охотно ли вам помогают ваши коллеги при обращении к ним за помощью?» в зависимости от наличия кодекса этики в учреждении» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Видим, что несмотря на то, что в учреждении 55% сотрудников знают и стараются придерживаться Кодекса этики, 21% опрошенных отметили, что коллеги не помогают им при обращении за помощью. Следовательно, снова упор необходимо делать на формирование команды.

На рисунке 6 отражено распределение ответов на вопрос «Как вы относитесь к руководству учреждения?».

Рис. 6. Распределение ответов на вопрос «Как вы относитесь к руководству учреждения?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

36% опрошенных благосклонно относятся к руководству учреждения, 31% относится снисходительно. Отрицательным фактором можно отметить, что 21% осуждают руководство. Это означает низкий уровень лояльности персонала к руководству учреждения.

Рис. 7 характеризует распределение ответов на вопрос «От чего зависит ваше продвижение по карьерной лестнице в учреждении?»

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос «От чего зависит ваше продвижение по карьерной лестнице в учреждении?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Продолжение Приложения 6

24% опрошенных верит, что их карьера зависит от добросовестности в работе, 16% - от профессионального опыта и стажа, 12% отметили важность образования в карьерном росте, а 10% отметили такие моральные стороны человека, как честность и порядочность.

Рис. 8 показывает ответы на распределение ответов на вопрос: «Имеете ли вы возможность непосредственного обращения к руководству учреждения по интересующим вас вопросам?»

Рис. 8. Распределение ответов на вопрос: «Имеете ли вы возможность непосредственного обращения к руководству учреждения по интересующим вас вопросам?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

41% опрошенных отметили, что имеют возможность непосредственного обращения к руководству учреждения по интересующим вопросам, 26% тоже отметили высокую вероятность такой возможности. 10% отметили отсутствие возможности непосредственного обращения к руководству учреждения по интересующим вопросам. Необходимо наладить обратную связь в организации методами коллективных совещаний по типу «мозгового штурма».

На рисунке 9 показано распределение ответов на вопрос: «Какие каналы внутренней коммуникации наиболее часто используются в вашем учреждении?»

Опрошенные представители персонала отметили редкость личного сообщения среди каналов внутренней коммуникации учреждения. Гораздо чаще используются такие каналы, как еженедельные совещания, общие собрания коллектива, электронная почта. Личное общение также возможно организовать при помощи методики «мозгового штурма».

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос: «Какие каналы внутренней коммуникации наиболее часто используются в вашем учреждении?» (в процентах от числа опрошенных, n = 30)

Благов Ю.Е. Система управления персоналом в организации. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2015. - С. 24 ↑
Воронцов П.Г. Формирование элементов модели российской школы управления // РАНХ. - 2018. - №36. - С. 153 ↑
Нешитой А.С. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2015. - С. 78 ↑
Саруханов М.И. Проблемы коммуникаций в организации // Экономика. – 2018. - №11. – С. 10 ↑
Благов Ю.Е. Система управления персоналом в организации. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2015. - С. 41 ↑
Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - С. 32 ↑
Портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом. - URL: http://hrliga.com (дата обращения: 19.12.2020) ↑
Портал HR-сообщество и публикации. - URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 19.12.2020) ↑
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб: Издательство «Питер», 2015. – С. 136 ↑
Воронцов, П.Г. Формирование элементов модели российской школы управления / П.Г. Воронцов // РАНХ. - 2018. - №36. - С. 153 ↑
Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - С. 95 ↑
Попов, И. В. Особенности оценки системы управления персоналом / И.В. Попов // Государственное и муниципальное управление. - 2018. - № 12.– С. 23 ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (с изм. и доп./ КонсультантПлюс. - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 19.12.2020). ↑
Нешитой, А.С. Управление персоналом / А.С. Нешитой. – М.: Дашков и К, 2015. - С. 117 ↑
Пиньковецкая, С.В. Организационная культура в коллективе: проблемы и пути решения / С.В. Пиньковецкая // Вестник. - 2018. - №2. – С. 15 ↑
Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФА-М, 2015. - С. 98 ↑
Кузин, А.В. Проблемы и особенности управления персоналом в России / А.В. Кузин // Социология. – 2019. - №4. – С. 26 ↑
Калашник, И. А. Мотивация в работе организаций / И.А. Калашник // Экономист. – 2019. - № 1. – С. 21 ↑
Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - С. 152 ↑
Яковлев, А.А. Психология команды / А.А. Яковлев // Социология. - 2019. - №4. - С. 24 ↑
Аакин, В.Я. Кадровая политика организаций и учреждений / В.Я. Аакин // Управление персоналом. - 2019. - №7. - С. 22 ↑
Попов, И. В. Особенности оценки системы управления персоналом / И.В. Попов // Государственное и муниципальное управление. - 2018. - № 12.– С. 23 ↑
Тумилевич, Е.Н. Построение системы управления персоналом в организации / Е.Н. Тумилевич // Российское предпринимательство. – 2019. – № 23. – С. 34 ↑
Сайт исследуемого учреждения. - URL: http://socialirkutsk.3dn.ru (дата обращения: 19.12.2020). ↑
Сайт исследуемого учреждения. - URL: http://socialirkutsk.3dn.ru (дата обращения: 19.12.2020). ↑
Сайт исследуемого учреждения. - URL: http://socialirkutsk.3dn.ru (дата обращения: 19.12.2020). ↑