Система управления

Содержание:

Введение

Для современного общества естественно получение новых знаний, как и освоение новых технологий, а также методов управления общественными процессами и научными процессами на данный момент приобретает важное значение. Повсеместно любой вид деятельности в современных реалиях должен проходить определенные этапы развития, которые непосредственно связаны с процессом сбора информации, ее анализом, обработкой, выбором приоритетных задач, а также нахождением наиболее оптимальных вариантов решения поставленных задач, формированием подходов и методов для осуществления задуманных целей.

В реальных условиях общество пришло к так называемому процессу «информатизации». Этот процесс неразрывно связан с положением сегодняшнего общества, конкретно со статусом информационного сообщества, которое возглавляет информация, её общедоступность, открытость и ясность. 

Информатизация – это крупномасштабный процесс, который затрагивает множество сфер общественной жизни, он направлен на качественное удовлетворение потребностей общества в информации, а также на создание глобальной телекоммуникационной инфраструктуры. Ведущей позицией в информатизации общества является процесс информатизации в образовательной сфере жизни общества. 

Целью курсового проекта является автоматизация управления человеческими ресурсами проекта внедрения системы автоматизации call-центра сервисной компании..

Проект исследования: автоматизация управления человеческими ресурсами

Предмет исследования: управление человеческими ресурсами.

Задачи исследования:

Изучить сущность и требования к управлению человеческими ресурсами

Изучить процессы управления человеческими ресурсами

Дать краткую характеристику проекта управления человеческими ресурсами

Описать план управления человеческими ресурсами

Глава 1.Теоретические основы управления человеческими ресурсами проекта

1.1 Управление человеческими ресурсами: сущность и характеристики

Трудовые отношения - отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовые отношения в широком смысле этого слова представляют собой совокупность: признаков; оснований возникновения; видов; форм. Работодатель – это руководящее лицо какой-либо организации или учреждения, принимающее на определенную должность в рамках трудового процесса работника для осуществления последним трудовых задач и обязанностей. Сотрудник — это лицо, работающее по трудовому договору и выполняющее в определенной организации или учреждении трудовые задачи. Их отношения регулируются трудовыми основами конституции, законодательством, федеральными законами и внутренними нормативно-правовыми актами организации..

Как и любой другой вид правоотношений, регулируемых законом, трудовые отношения в характере своей деятельности имеют ряд принципов:

Законность. Все, что происходит в рамках рабочих отношений должно основываться на законе и не противоречить ему;

Системность. Данный принцип означает, что график и продолжительность рабочего времени должен иметь определенную систему;

Структура. Все подразделения и механизмы труда имеют свою структуру. Ее основы изложены в трудовом договоре и внутренних нормативных актах;

Взаимодействие. Оно должно происходить между сотрудником и работодателям в рамках рабочего процесса в целях улучшения качества работы;

Взаимовыгода. Вступая в трудовые отношения каждая из сторон преследует цель выгоды. У сотрудника это заработок денежных средств, у работодателя — квалифицированная рабочая сила;

Свобода – это принцип, основанный на конституции. Он заключается в свободе труда, в свободе выбора профессии и свободе выбора места работы;

Неограниченность. Никто не имеет права ограничивать кого-либо в его стремлении трудиться и приносить пользу обществу;

Взаимное уважение. Только при его условии можно говорить о продуктивных отношениях между работодателем и сотрудником;

Соблюдение требований. Каждый из участников таких взаимоотношений обязан выполнять требования, установленные законом и внутренним распорядком компании.

Трудовые отношения подразделяются на виды:

Основное место работы, при котором сотрудник выполняет свои обязанности только на одном предприятии или одной организации, компании;

Работа, которая представляет собой помимо основного места работы дополнительное. Оно может осуществляться в рамках неполного рабочего дня;

Работа, ограниченная во времени на определенный срок. Например, на время декретного отпуска одного из сотрудников;

Работа, выполнима только в один из сезонов года. Например, в летний период;

Работа, выполняемая сотрудником удаленно. Иными словами, работа на дому. В этом случае она является официальной и оплачиваемой согласно условиям договора;

Работа по контракту, осуществляемая военнослужащими.

Каждый из видов оформляется соответствующим ему трудовым соглашением, где прописаны все условия и требования работы.

В случаях и порядке, которые установлены законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации, трудовые отношения

возникают на основании трудового договора в результате:

избрания (выборов) на должность;

избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности;

назначения на должность или утверждения в должности;

направления на работу уполномоченными законом органами в счет установленной квоты.

Работник имеет право на:

заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом, иными федеральными законами;

предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков.

Работодатель имеет право:

заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом, иными федеральными законами;

вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;

привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом, иными федеральными законами;

выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные Трудовым кодексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами.

Управление персоналом

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

Управление персоналом — очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом — два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов. Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу. С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее [3].

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром кон цепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

ориентация на удовлетворение потребителей;

значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Понятие «управление персоналом» обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.

Элементы управления персоналом организации:

поиск и адаптация;

оперативная работа с персоналом (процесс обучения, развития, оперативной оценки, мотивация, управление деловыми коммуникациями и оплатой труда);

стратегическая работа с персоналом.

Суть механизма управления персоналом – в отношении к сотрудникам как к главному ресурсу и конкурентному преимуществу компании. Этим ресурсом нужно правильно распоряжаться, расширять его, мотивировать к эффективной работе и развивать, ориентируясь на стратегические задачи, стоящие перед фирмой [2].

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.

Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. [1]

Профессиональное развитие - это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например[4]:

- чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;

- роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого;

- взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления). Профессиональное развитие имеет ряд существенных признаков[6]:

- обучение является процессом постоянного изменения поведения, характеризующегося активной переработкой воспринятой информации и опыта;

- обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и / или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным;

- обучение происходит планово как международное развитие и неформально как функциональное развитие («естественное на учение»);

- обучение зависит от природной и психологической окружающей среды.

Из сказанного вытекают следующие основополагающие параметры для разработки концепции развития персонала.

Преподавательская концепция для взрослых включает:

- работу в малых группах: обучаемым нужно предоставить, возможность работать парами или в группах;

- проблемность: исходным пунктом процесса обучения должен быть постановка проблемы из реальной жизни, связанной с интересами и потребностями обучаемых;

- согласованность и системность целей обучения: умение, понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты деловой компетентности. Изменение поведения обучаемого возможно лишь тогда, когда это изменение инициировано вместе с ним;

- ориентированность на имеющийся опыт: эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;

- нацеленность на самообучение: обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы; преподаватель оказывает им помощь в процессе обучения;

- обратная связь: обучаемые постоянно получают оценку успешности их действий;

- учебный трансфер: является центральным элементом концепции обучения; элементы, усиливающие такой трансфер, необходимо увеличивать, мешающие ему - удалять. [7]

Особый вопрос - это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представления о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводятся новые технологии, не изменяются оргструктуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать «по старинке». Во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не «сопрягаются» с теми процессами и структурами, в которых они работают. Отсутствует «стыковка» между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами коллегами. [5]

Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, которые необходимы им для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой). Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса[8].

Система развития персонала

Чтобы понимать, как выстроить систему развития персонала, действительно дающую ощутимую отдачу, давайте четко обозначим, какие именно задачи предстоит решать.

Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

выработке стратегии развития – каких целей будем достигать в перспективе;

планированию потребности компании в персонале;

объективной всесторонней оценке кадров;

адаптации новых сотрудников;

обучению и повышению квалификации персонала;

переквалификации – то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности;

изучению потенциала сотрудников;

ротации и делегированию полномочий;

планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста;

снижению текучести кадров.

Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

Чего вы хотите добиться? Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе.

Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться ваша стратегия развития персонала.

Обучение и развитие персонала

В работе HR-службы нельзя недооценивать значение оценки персонала. Это дает вам возможность понять, скажем так, фронт работ: вы получаете представление о реальном профессиональном уровне сотрудников, их отношении к работе.

Кроме того, выясняете их личностные качества: какие проблемы предстоит устранять, а какие плюсы и преимущества каждого работника дадут возможность использовать их на благо компании.

Поговорим об обучении сотрудников – важнейшем звене системы, осуществляющей развитие персонала. Обучение возможно в двух форматах – индивидуальном и групповом.

Групповое обучение

В групповом формате есть такие варианты: тренинги, где развивают управленческие и профессиональные навыки; семинары, мастер-классы; курсы по профессиональной переподготовке и повышению квалификации; бизнес-симуляции – моделирование бизнес-процессов, близких к условиям компании, что позволяет приобретать опыт решения различных задач.

Сегодня популярны бизнес-симуляции, которые моделируют кризисные ситуации в компании. Это позволяет менеджерам отрабатывать навыки антикризисного управления и принимать правильные решения, когда существуют повышенные риски для компании.

Методы развития персонала

Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

Развитие персонала осуществляется такими методами:

Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.

Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.

Ротация – сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;

кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;

деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.

коллективе, принятие им ценностей компании, корпоративной культуры и желание трудиться ради общей цели. Здесь основным методом является командообразование или тимбилдинг.

Развитие персонала — это процесс непрерывный, требующий комплексного подхода. Нельзя действовать отрывочно – сегодня провели тренинг, завтра отправили сотрудников на курсы, и поставили галочку о проведенных мероприятиях.

Проверенная годами истина «Век живи – век учись» в этом случае очень актуальна. Персонал нужно мотивировать на постоянное обучение новым знаниям и навыкам, активное участие в жизни компании.

Многие с этой целью обращаются в специализированные центры, где предоставляют услуги по развитию персонала на профессиональном уровне.

1.2 Процессы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Членов команды проекта также иногда называют «персоналом проекта». Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений, что является ценным для проекта. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами — процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

Набор команды проекта — процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту.

Развитие команды проекта — процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта.

Управление командой проекта — процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.

Команда управления проектом - это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта. Эта группа также может называться «ядром», «административной группой» или «лидерской группой». В небольших проектах обязанности по управлению проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно менеджеру проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, уточнение содержания проекта, мониторинг текущего состояния и оказание влияния на других лиц в интересах проекта.

Управление и руководство командой проекта также включает в себя, среди прочего:

• Влияние на команду проекта. Осведомленность о тех факторах человеческих ресурсов, которые могут воздействовать на проект, и, по возможности, оказание влияния на них. К факторам человеческих ресурсов относятся: окружающая среда команды, географическое местоположение членов команды, коммуникации между заинтересованными сторонами проекта, внутренние и внешние правила, культурные различия, особенности организации и прочие подобные человеческие факторы, которые могут изменить выполнение проекта.

• Профессиональное и этическое поведение. Команда управления проектом должна быть осведомлена о нормах этичного поведения, следовать им и обеспечивать соблюдение этих норм всеми членами команды.

Процессы управления проектами обычно представляются в виде дискретных элементов с четко выделенными границами, хотя на практике они пересекаются и оказывают взаимное влияние такими способами, которые не могут быть детально описаны в Руководстве PMBOK®. В качестве примеров взаимосвязи, подлежащей дополнительному планированию, можно привести следующие ситуации:

• После того, как первоначальная команда проекта создала иерархическую структуру работ, может возникнуть необходимость расширения команды.

• После расширения состава команды проекта уровень подготовки членов команды может увеличить или уменьшить риски проекта, что вызывает необходимость в дополнительных обновлениях планов по рискам.

Выводы по главе. Высокая эффективность работы команды может быть достигнута с помощью открытой и эффективной коммуникации, повышения доверия между членами команды, конструктивного управления конфликтами, а также за счет содействия разрешению проблем и принятию решений на основе сотрудничества. Для получения ресурсов, необходимых для развития эффективных команд проектов, менеджер проекта должен запрашивать поддержку руководства и/или воздействовать на заинтересованные стороны проекта.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами на примере Управления проектом внедрения системы автоматизации call-центра сервисной компании.

2.1. Краткая характеристика проекта

СЭД для банка «Тинькофф Кредитные Системы»

Обоснование необходимости

Проект направлен на создание ИС, помогающей регулировать документооборот внутри банка

Видение проекта

Данная ИС предназначена для управления документооборотом а так же регулирования банковской деятельности.

В результате выполнения проекта получаем следующие выгоды:

- повышение производительности обработки данных;

- система не требует дополнительного оборудования;

- сокращение персонала;

- работа в сети

Цели и Задачи

Основная цель ИС- хранение, обеспечение эффективного поиска и передачи информации по соответствующим запросам для наиболее полного удовлетворения информационных запросов большого числа пользователей. К основным принципам автоматизации информационных процессов относят: окупаемость, надежность, гибкость, безопасность, дружественность, соответствие стандартам.

Разрабатываемая информационная система должна обеспечивать выполнение следующих требований

• возможность регистрации (создания специальной учетной карточки) официальных документов и переписки компании;
• возможность фиксации и контроля информации о факте выполнения резолюций, связанных с документами;
• построение отчетов о состоянии исполнения резолюций по документам и их представление в удобном виде руководителю;
• в случае бумажного документооборота фиксация фактов передачи документов в подразделения и, таким образом, отслеживание их физического местонахождения;
• возможность поиска учётной карточки документа по его атрибутам и содержимому в случае наличия его электронной версии.

Предположения и Ограничения

Допущения в проекте:

- изменение данных;

- сетевая работа.

Ограничения в проекте:

- удаление персональной информации без согласия руководителя;

-нагрузка на систему не должна быть более 15 одновременно работающих пользователей.

Анализ использования

Основные пользователи: Оператор, Бухгалтер.

Автоматизирована информационная система должна решать следующие задачи: прием заявок на кредит, оформление договоров, регистрация платежей, учёт выполненных и невыполненных договоров, выдача данных о клиентах (клиент, его реквизиты.

Система должна вести учет первичной документации, рабочего времени, а также формировать необходимые отчеты.

Дополнительные спецификации определяют нефункциональные требования к системе, такие, как надежность, удобство использования, производительность, сопровождаемость, а также ряд функциональных требований.

Выполним планирование проекта разработки ИС

Список работ проекта:

1. Получение задания на проект 1 день
2. Составление характеристики предприятия 3 дня
3. Анализ бизнес-процессов 4 дня
4. Анализ ресурсов предприятия 3 дня
5. Определение платформы для разоаботки 3 дня
6. Разработка базы данных ИС 1 6 дней
7. Разработка интерфейса -16 дней
8. Разработка даполнительных модулей 15 дней
9. Тестирование ИС 5 дней
10. Сдача в эксплуатацию 3 дня

Построим сетевой график проекта (рис.1)

Рис. 1. Сетевой график проекта

2.2. Описание плана управления человеческими ресурсами

Разработка плана управления человеческими ресурсами

Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами документирует роли и ответственность в проекте, организационные диаграммы проекта, а также план управления обеспечением проекта персоналом, включая график набора и высвобождения персонала. План управления человеческими ресурсами также может включать в себя определение потребностей в обучении, стратегии формирования команды, планы признания заслуг и вознаграждения, рекомендации в отношении соответствия установленным требованиям, вопросы безопасности, а также влияние плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.

Большое внимание должно уделяться рассмотрению доступности человеческих ресурсов или конкуренции за них, их дефициту или ограниченности. Роли в проекте могут быть назначены отдельным лицам или группам лиц. Данные лица или группы могут быть привлечены как из штата самой организации, исполняющей проект, так и из сторонних организаций. На ресурсы с тем же уровнем квалификации или тем же набором навыков могут претендовать другие проекты. Данные факторы могут значительно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие аспекты проекта. При эффективном планировании человеческих ресурсов следует учитывать и планировать данные факторы и разрабатывать альтернативные планы управления человеческими ресурсами.

Командная работа является критически важным фактором успеха проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из важнейших обязанностей менеджера проекта. Менеджеры проектов должны создавать условия, способствующие командной работе. Менеджеры проектов должны постоянно мотивировать свою команду, ставя перед ней задачи и предоставляя возможности, обеспечивая при необходимости их своевременной обратной связью и поддержкой, а также поощряя и вознаграждая за хорошее выполнение работ.

В настоящее время менеджеры проектов действуют в глобальных условиях и работают над проектами, характеризующимися культурным разнообразием. Зачастую члены команды имеют опыт в различных отраслях, говорят на различных языках, а иногда используют «язык команды», который отличается от их родного языка. Команда управления проектом должна использовать культурные различия для получения выгоды, ориентироваться на развитие и поддержку команды проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков сотрудников, их технической квалификации, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, эффективные и действенные способы коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:

•повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения их способности достигать результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;

•укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы; и

•создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования командного духа и сотрудничества, а также создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды.

В качестве исследуемой организации выбран Компания Syntellect (СИНТЕЛЛЕКТ) — коллектив профессионалов в области автоматизации предприятий..

Syntellect это:

• Коллектив профессионалов в области автоматизации документооборота и бизнес-процессов предприятий.
• Разработчик платформы TESSA — СЭД нового поколения и системный интегратор, оказывающий полный цикл услуг по ее внедрению и сопровождению
• Центр обучения пользователей и технических специалистов на платформе TESSA
• Центр партнерской сети, объединяющей более 12 компаний, стремящихся к совершенству на рынке СЭД
• Успешный опыт автоматизации предприятий масштабов страны с десятками тысяч активных пользователей и сотнями миллионов документов в оперативной обработке
• Глубокая экспертиза в сфере финансов, банков, страхования и ритейла
• Внимание к потребностям клиента: каждый наш проект выполнен в соответствии с индивидуальными задачами клиента, мы создаем инновационные и рентабельные решения, осуществляем профессиональный консалтинг, нами разработана эффективная система обучения
• Высокие стандарты качества: точность анализа на этапе проектирования, контроль качества на каждой стадии проведения проекта, оперативная техническая поддержка

Syntellect в цифрах:

• 11 лет экспертизы на рынке внедрения систем электронного документооборота
• более 250 успешно завершенных проектов автоматизации различного масштаба и в различных сферах бизнеса
• 10 успешных проектов с количеством пользователей более 1000
• заказчики в 12 странах мира
• более 50000 деревьев, спасенных за счет экономии бумаги
• 12 компаний-партнеров по внедрению TESSA
• 3500 рублей — цена билета за вход в идеальную СЭД (стоимость одной базовой конкуретной лицензии TESSA)

Рис. 2. Организационная структура компании

Основное назначение вспомогательного отдела — обеспечение профилактическим, предупредительным обслуживанием нормального протекания основных производственных процессов и устранение возникающих перебоев в производстве.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский и налоговый учет и отправляет отчетность в Налоговые органы.

Функциональные обязанности,

Команда по разработке сайта должна состоять из следующих специалистов: менеджер проекта — сотрудник предприятия, менеджер среднего или высшего звена, имеющий опыт планирования и внедрения проектов и хотя бы общее представление об Internet-технологиях. дизайнер Требования к дизайнеру: умение работать на компьютере либо опыт работы совместно с верстальщиком, знание основ Web-дизайна, свобода от других занятий на время разработки сайта.

Программист —Требования - знание языков программирования DHTML, Perl и др.

Маркетолог — сотрудник отдела маркетинга, либо отдела продаж, знающий сбытовую политику компании, имеющий опыт проведения рекламных акций.

Разработка программы начинается с постановки задачи в целом перед командой и перед каждым членом; составляется бизнес-план; определяются и планируются этапы и сроки работы. Процесс разработки включает: определение структуры сайта; планирование меню и навигационной модели; разработку контента; программирование; создание функциональных элементов; разработку дизайна; верстку сайта; тестирование (в off-line); работу в тестовом режиме. Некоторые из этих этапов могут выполняться параллельно. Менеджер осуществляет общее руководство и контроль над исполнением всех этапов проекта. Ответственность за выполнение проекта Общую ответственность за выполнение проекта несет менеджер проекта. В его функции входит организация и координация работы всех членов команды, контроль над исполнением, решение всех организационных вопросов. Каждый член команды несет ответственность за свою часть работы.

Обычно функции сопровождения программы возлагаются на менеджера проекта, который распределяет работы между членами команды, или, если сопровождение не требует изменения дизайна, программирования, поручает их верстальщику. Работу по подготовке информации (новости, пресс-релизы, “о продукции и услугах”, различную техническую информацию) могут выполнять несколько сотрудников предприятия в соответствии с родом их основных занятий и сотрудники отдела маркетинга. В этом случае менеджер должен контролировать своевременность подготовки информации и координировать работы по сопровождению ПО.

В качестве модели жизненного цикла ПО выбираем спиральный процесс, т. к. программный продукт планируется совершенствовать и добавлять новые функции.

В случае спирального процесса последовательность «анализ – проектирование – реализация – тестирование» выполняется несколько раз. Основные причины использования спирального процесса обычно следующие:

- необходимость предупреждения рисков;

- необходимость предоставить заказчику частичную версию проекта до его завершения.

Основной трудностью использования спирального процесса является поддержка актуальности документации.

Матрица ответственности проекта

Ответственные лица
	КозловК.Ю.	Хомяков С.Г.	Котов С.А.	Камышев А.Н.	Коростелева М.В.	СомовА.В.
Группа анализа	Системный аналитик	Менеджер продукта			Бизнес - аналитик	Бизнес - архитектор
Группа управления			Куратор проекта	Руководитель группы тестирования		Руководитель проекта
Группа производства			Проектировщик
Группа тестирования	Проектировщик тестов	Тестировщик				Разработчик автоматизированных тестов
Группа обеспечения	Системный аналитик		Дизайнер граф.ого интерфейса	Рецензент	Разработчик учебных курсов	Системный администратор

Выводы по главе

Система управления персоналом должна быть продумана и просчитана еще на этапе инициации проекта, т.е. значительно раньше выхода людей на работу.

Здесь нужно учесть оплату труда, обучение и развитие персонала, долгосрочные и среднесрочные социальные программы.

Заключение

Целью выполнения курсовой работы была разработка составление плана управления качеством для процессов защиты информации в компьютерных сетях на предприятии. 

Работа является актуальной, т. к. в настоящее время на проблема защиты информации на предприятиях стоит очень остро.

Были изучены следующие вопросы:

Сущность и требования к управлению человеческими ресурсами

Процессы управления человеческими ресурсами

Дана краткая характеристика проекта

Описан план управления человеческими ресурсами

Список использованной литературы

1. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
2. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
3. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.
4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
5. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с.
6. Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.
7. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – 768с.
8. Интернет-источники: