Система менеджмента качества предприятия

Содержание:

Введение

При создании системы менеджмента качества (СМК) организации преследуют определенные цели, которые в конечном итоге должны принести предприятию не только прибыль, но и устойчивое положение на рынке.

Однако создание и внедрение СМК представляет собой не только сложный и длительный процесс, но также и требующий определенных финансовых затрат.

Особенно это актуально для малых предприятий не располагающих существенными финансовыми ресурсами. В то же время, отсутствие организованной системы менеджмента в области обеспечения деятельности существенно снижает финансовую устойчивость малых предприятий и, как следствие, повышает риск банкротства.

Несмотря на то, что малые предприятия более ориентированы на потребителя и рыночное понимание качества, конкурентоспособный малый бизнес должен базироваться на системном и процессном подходах в соответствии со стандартами ISO 9000. Методика создания СМК должна представлять собой концептуальную модель, учитывающую основные функции управления СМК. Сама концептуальная модель СМК разрабатывается после анализа существующей на предприятии системы управления качеством.

В этой связи программа и план создания и внедрения СМК играют важнейшую роль, т.к. только оценив на этой стадии длительность, сложность и возможные затраты, можно принимать решение о целесообразности внедрения СМК.

Как известно, сама программа создания и внедрения СМК должна включать такие процедуры как описание этапов создания и внедрения СМК; назначение ответственных лиц за каждый этап проекта; бюджет внедрения СМК; оценка внедрения СМК, в которой указываются критерии, по которым руководство сможет определить удалось ли достигнуть поставленные в начале проекта цели.

Тотальное внедрение стандартов СТБ ISO серии 9000 в практику бизнес-деятельности практически всех отраслей хозяйствования, несмотря на неоднозначность мнений, очевидно, стало знаковым явлением в формировании современного видения конкурентоспособной, ориентированной на стабильное развитие организации.

В настоящее время многие предприятия используют систему сбалансированных показателей для оценки результативности деятельности. ССП была описана в начале 1990 гг. американскими учеными Р. Капланом и П. Нортоном, но большинство предприятий в тот период отказались от ее использования, т.к. считали ССП разновидностью TQM, EVA или BPR, а сейчас ССП и ее элементы используются повсеместно.

По мнению Нортона и Каплана, ССП предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях конкуренции. По существу, ССП является методом реализации стратегии организации. Она может стать сбалансированной структурирующей основой для всех подсистем управления и переориентации их на стратегию.

Цель работы рассмотреть система менеджмента качества предприятия.

Задачи

- рассмотреть теоретические основы системы менеджмента качества

- рассмотреть риски системы менеджмента качества

В основу работы легли исследования таких авторов, как Л Тихомирова О. И., Цыганова Л. В., Герасимова Е.Б., Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю. и др.

Глава 1 Теоретические основы системы менеджмента качества

Особенности оценки эффективности системы менеджмента качества

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии, а также способствует расширению доли рынка. Представление о качестве постоянно изменяется. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Быстро изменяющиеся предпочтения и вкусы людей заставляют производителей искать новые пути для создания более совершенного продукта или услуги. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Чтобы продукция была конкурентоспособной, необходима постоянная, целенаправленная, кропотливая работа товаропроизводителей по повышению качества, систематически осуществляемый контроль качества. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Любое предприятие, желающее укрепить свои позиции в жесткой конкуренции и максимизировать свою прибыль, должно уделять большое внимание процессу управления качеством. Система менеджмента качества (СМК) является средством достижения целей, сформулированных руководством, удовлетворения всех заинтересованных сторон, в первую очередь потребителей организации, а также управления организацией применительно к качеству. Для успеха, процветания и развития деятельности предприятия крайне важно, чтобы СМК функционировала наиболее эффективно.

Согласно классическому определению, эффективность представляет собой соотношение затрат и результата, то есть, применительно к системе менеджмента качества, затрат на создание, внедрение и функционирование СМК и результата – сокращения затрат на качество. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Обязательным условием поддержания СМК в рабочем состоянии является оценка функционирования системы. Оценка функционирования – одна из важнейших научно-методических проблем, решение которой требует разработки на каждом предприятии методических документов по приме- нению методов, а также установления периодичности измерения и оценивания. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

От грамотной оценки эффективности СМК зависит не только понимание того, насколько осуществлены учет и соблюдение требований, установленных к системе, и достигнуты ли поставленные цели и задачи. Оценка СМК помогает выявить причины, вызывающие проблемы в деятельности предприятия и тормозящие улучшение качества продукции, а также определять корректирующие и предупреждающие мероприятия по устранению этих причин. Систематическая оценка функционирования системы менеджмента качества через запланированные интервалы времени для обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности является одним из требований стандарта ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008), требующим исполнения принципа менеджмента качества – принятие решения, основанного на фактах. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Под результативностью согласно данному стандарту понимается степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Стандарты ISO серии 9000 не предлагают определенного механизма оценки результативности процессов и всей СМК, поэтому вопросы, связанные с проблемой адекватной и объективной оценки СМК, приобретают большую значимость. Методология оценки результативности должна заключаться в определении объекта измерения (показателя результативности) и метода измерения. Показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов.

Он позволяет количественно оценить степень достижения поставленных целей и / или запланированных показателей. Показатели результативности должны предоставить информацию об отклонениях реального состояния процессов от планового. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Методический подход к оценке функционирования системы менеджмента качества на основе расчета результативности предусматривает три логически взаимосвязанных этапа. Первый этап направлен на установление показателей результативности процессов системы и отражает реализацию процессного подхода на предприятии; второй этап позволяет провести оценку результативности системы менеджмента качества; третий этап предусматривает определение направлений улучшения функционирования системы. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Первый этап включает идентификацию и классификацию процессов в зависимости от их роли в СМК с последующим определением основных характеристик процессов.

Все процессы можно разделить на следующие группы:

– управленческие процессы;

– производственные процессы;

– вспомогательные (обеспечивающие) процессы;

– процессы измерения, анализа, улучшения. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Рекомендуемый (примерный) перечень процессов СМК, подлежащих оценке, выглядит следующим образом:

– управление документацией;

– управление записями;

– ответственность руководства;

– менеджмент ресурсов;

– человеческие ресурсы;

– планирование процессов жизненного цикла продукции;

– процессы, связанные с потребителем;

– проектирование и разработка;

– закупки;

– управление производством и обслуживанием;

– сохранение соответствия продукции;

– управление устройствами для мониторинга и измерений;

– внутренние проверки;

– мониторинг и измерение продукции;

– управление несоответствующей продукцией;

– корректирующие и предупреждающие действия. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Данный перечень может быть изменен (сокращен или дополнен) в зависимости от рода деятельности и специфики предприятия. Вопросы измерения процессов в системе менеджмента качества относятся к наиболее сложным задачам в практическом применении.

В зависимости от особенностей процессов в качестве методов измерения могут использоваться:

– социологические – анкетирование, тестирование;

– экспертные – оценки и заключения специалистов;

– сравнения – сопоставление достигнутых результатов с количественно определенными целями;

– расчетные – математическая обработка массивов данных и выборок;

– инструментальные – с помощью контрольного или измерительного оборудования. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Особую трудность в измерении вызывают нетехнологические процессы, результативность которых определяется качеством управленческого решения, на которое могут влиять различные факторы, в частности, характер решения (оперативный, тактический, стратегический), полнота и характер информации, сложность решаемой задачи, правильность определения цели и др. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Оценивание нетехнологических процессов производится путем сравнения достигнутых результатов с количественно определенными целями. Для этого необходимо установить плановые или желаемые значения для показателей, с которыми будут сравниваться фактические значения. После установления плановых значений показателей результативности процессов необходимо произвести сбор фактических значений. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Основным способом получения данных о функционировании процессов является мониторинг процессов, поэтому на втором этапе осуществляется мониторинг процессов, регистрация данных и расчет результативности СМК.

Мониторинг – методика и система наблюдений за состоянием определенного объекта или процесса, дающая возможность наблюдать их в развитии, оценивать, оперативно выявлять результаты воздействия различных внешних факторов. Результаты мониторинга дают возможность получить истинную информацию о функционировании процесса и вносить корректировки по управлению процессом. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Стандарт ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008) требует, чтобы организация применяла подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов СМК. Для выполнения этого требования каждому предприятию необходимо определить свои требования к мониторингу и измерениям и правилам их выполнения. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

В организации должна существовать четкая процедура ведения постоянной отчетности о проведении мониторинга и измерений. После проведения мониторинга и сбора первичных показателей результативности процессов рассчитывается общая результативность системы менеджмента качества – сводный показатель результативности СМК на основе групповых показателей результативности процессов. Организация сама определяет приемлемость показателя результативности.

По результатам оценки принимаются решения о возможности разработки мероприятий по улучшению, необходимости проведения корректирующих и предупреждающих действий или оперативного вмешательства. Все информационные потоки собираются в единый поток для формирования отчета о функционировании СМК. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Этот поток содержит информацию о результатах деятельности, характеристиках и тенденциях продукции, возможности проведения корректирующих и предупреждающих действий, о поставщиках, потребностях в ресурсах, улучшениях и удовлетворенности потребителей, демонстрирует пригодность и результативность системы менеджмента качества. Документирование этой деятельности на предприятии осуществляется путем оформления отчета о функционировании системы менеджмента качества, при подготовке которого необходимо продумать форму предоставления информации, обеспечивающую краткость изложения, ясность и наглядность. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Отчет позволяет руководству за короткий промежуток времени получить всю информацию о СМК предприятия, заострить внимание на наиболее важных проблемах, требующих первоочередного решения, и разработать мероприятия по устранению выявленных проблем. Регулярное оценивание состояния функционирования процессов на предприятии, максимально полный учет факторов, влияющих на результаты процессов, постоянный анализ плановых значений результатов процессов способствуют повышению результативности системы менеджмента качества и организации в целом. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Таким образом, эффективно функционирующая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод.

Особенности внедрения системы менеджмента качества

В 1987г. Международная организация по стандартизации приняла нормы ИСО серии 9000. Стандарты серии 9000 универсальны, они применимы на предприятиях любого масштаба, любых отраслей и выпускающих любую продукцию. В них зафиксированы общие требования к производству, и, если они соблюдаются, то нет для партнёров данного предприятия и потребителей выпускаемой ими продукции лучшего свидетельства, что её качество стабильно и безупречно. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

При этом работоспособность стандартов ИСО обеспечивается через систему менеджмента качества, совершенство и работоспособность которой должны быть подтверждены специальным сертификатом на систему менеджмента качества. В этих нормах определены минимальные требования, которые предъявляются к важным с точки зрения качества производственным процессам. Требования регулируют документацию на эти процессы и предусматривают возможность их проверки. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Сама сертификация не является гарантией того, что предприятие в будущем может с успехом устоять в конкурентной борьбе. Она просто документально подтверждает, что на предприятии объективно имеется и функционирует определенный стандарт качества. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Сертификация упрощает и сокращает проверку субпоставщиков их заказчиками, что позволяет снизить затраты на входной контроль, но, в конечном счете, не сертификат определяет степень качества и успех предприятия, а его заказчики. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Таким образом, нормы ИСО серии 9000 являются тем необходимым инструментом, который обеспечивает возможность сертифицировать систему качества предприятия на соответствие международным требованиям, дать уверенность заказчику в качестве, расширить рынок сбыта и тем самым достичь своей экономической цели. Уже через несколько лет после появления стандартов ИСО серии 9000 для предприятий развитых в экономическом отношении стран наличие сертификата на систему качества стало необходимым условием не только для заключения контрактов с партнёрами, но даже условием начала предконтрактных переговоров. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Сегодня с фирмой, не имеющей такого сертификата, образно говоря, « никто и разговаривать не будет...». Любому предприятию бесполезно рассчитывать на то, чтобы стать долгосрочным поставщиком какой - либо крупной компании, если оно не может предъявить соответствующего сертификата, выданного авторитетным органом по сертификации. Почти каждая фирма сталкивается сегодня с тем, что конкуренция на рынке растет, повышается сложность продукта, циклы инноваций становятся короче.

В связи с этим на рынке могут утвердиться только те фирмы, товары и услуги которых полностью удовлетворяют требованиям потребителя. Качество предлагаемого товара играет при этом важную роль и является решающим фактором конкурентоспособности. Чтобы целенаправленно управлять качеством продукции, фирме требуется внедрение системы менеджмента качества (СМК). СМК выполняет две важные функции: во-первых, в результате внедрения эффективной системы менеджмента качества достигается сравнение расходов, которые были обусловлены низким качеством товара; во-вторых, фирма создает у покупателя имидж производителя качественного товара, за счет чего можно установить цены выше, чем у конкурирующих фирм, так как у них нет такого имиджа. СМК не является сферой деятельности какого-то определенного отдела фирмы. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

СМК имеет большое значение для всей компании и в первую очередь является делом руководства компании. При внедрении СМК одно всегда остается актуальным: целью является реорганизация всего предприятия и смещение фокуса на потребителя. Стандарты ИСО серии 9000 (9000, 9001, 9004) являются международным общепризнанным руководством по СМК. Они предлагают стандартизированную основу, на базе которой можно построить систему менеджмента качества вне зависимости от области деятельности. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Постоянно сталкиваясь с требованием рынка в отношении сертификации системы качества, наши предприятия вынуждены были приступить к построению систем качества и подготовке их к сертификации. Существенным моментом является то, что, начиная разработку под давлением внешних факторов, предприятия довольно быстро убеждались в том, что система качества ведет их по пути повышения эффективности, управляемости и гибкости производства. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Системы, сориентированные на международные стандарты, потребовавшие от предприятий немалых усилий и расходов на их разработку и сертификацию, начинали отрабатывать потраченные на них средства. Но такое, к сожалению, происходит не на всех предприятиях. Нередки ситуации, когда СМК, прошедшая процедуру сертификации и получившая сертификат соответствия, оказывается нерезультативной, малоэффективной или неэффективной вообще. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

В настоящее время, практически все предприятия, внедрившие систему менеджмента качества и получившие сертификат, не могут повысить рентабельность производства, так как не уделяют должного внимания экономическим аспектам качества. Руководители организаций считают, что системы качества отнимают много времени и сил, а результата не дают.

Существенная часть российских предприятий, приступая к разработке СМК, не ставит в качестве приоритетных вопросы достижения результативности и, тем более, эффективности СМК. Следовательно, оценка эффективности СМК сегодня остаётся болезненным вопросом для многих предприятий, внедривших СМК. При этом нет ясности с тем, какую именно методику целесообразно использовать на практике. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Вместе с тем есть уверенность, что успех создаваемой СМК решающим образом связан с экономической интерпретацией всего, что мы делаем в связи с ее разработкой, внедрением и эксплуатацией. Появление в 2000 году версии стандартов ИСО серии 9000 пролило свет на многие важные аспекты СМК и усилило уверенность в правильности предлагаемого подхода. Чётко сформулированные восемь принципов, положенные в основу этих стандартов, служат ориентиром при решении всех вопросов, касающихся СМК, в том числе и вопросов экономики качества. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

В настоящее время существует важная тенденция, способствующая широкому распространению анализа затрат на качество. Cуществует требование в стандарте ИСО 9004:2000 раздел 6.8 «Финансовые ресурсы»: "Отчетность о финансовой стороне деятельности, связанной с функционированием системы менеджмента качества и обеспечением соответствия продукции установленным требованиям, следует использовать при проведении анализа со стороны руководства". [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Более того, современная экономика показывает, что организации, сталкивающиеся с постоянно возрастающими требованиями в области качества продукции и услуг, могут соответствовать ожиданиям потребителей лишь в том случае, если их высший менеджмент проводит жесткую и эффективную финансовую политику, нацеленную на достижение определенных финансовых результатов. Один из способов оценки финансовых результатов функционирования СМК – это анализ затрат на качество.

Главная идея анализа затрат на качество заключается в том, что относительно небольшие вложения в деятельность по предупреждению производства некачественной продукции и услуг приводят к значительным сокращениям потерь от брака как внутренних, так и внешних. Затраты на оценку качества также существенно сокращаются по мере того, как инвестиции в качество улучшают потребительские свойства продукции и услуг. Данные об относительной доле затрат на качество в общей структуре расходов компании должны ясно свидетельствовать о том, что экономия средств проводится не за счет качества продукции или снижения степени удовлетворенности потребителя. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Убедительным аргументом в пользу применения анализа затрат служит тот факт, что он обеспечивает необходимую связь между стратегическими целями организации и ее усилиями, направленными на улучшение качества. База данных по затратам на качество должна не только регулярно обновляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться. Некоторые организации внедряют у себя документированную систему качества, тесно связанную с системой бухгалтерского учета, представляющую собой ежемесячные или ежеквартальные данные по затратам на качество. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Участие бухгалтеров в системе анализа затрат на качество гарантирует высокую степень доверия к представленным финансовым данным. Риск, связанный с функционированием такого рода систем качества, в этом случае, как правило, смещается в область корректирующих действий, которые необходимо предпринять после того, как соответствующая информация собрана и проанализирована. Если данные по затратам на качество носят недостаточно детальный характер, то на их основе трудно выработать конкретные меры, направленные на непрерывное совершенствование деятельности предприятия. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Многие организации предпочитают более неформальные периодические оценки затрат, связанных с качеством, на основе годовых или полугодовых отчетов по качеству. В основе такого подхода, например, может лежать оценка стоимости одной типовой ошибки или целого ряда ошибок или дефектов. Но каким бы методом ни пользовался специалист в области качества, он обязан искать скрытые издержки, представляющие собой потенциальные ресурсы для экономии.

В действительности большая часть издержек, связанных с качеством, так или иначе оказывается "зарытой" внутри стандартных статей расходов предприятия. К числу таких издержек следует отнести задержки в принятии управленческих решений, простои, неиспользуемые мощности, отложенную доставку, упущенные заказы и потерянных потребителей. Главной целью любого проекта по измерению и анализу затрат на качество является выработка рекомендаций для высшего менеджмента компании. Основной задачей должен стать выбор таких мер по улучшению деятельности, которые в максимальной степени соответствовали бы стратегическим целям организации. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Основные цели коммерческих организаций в понимании руководства, как правило, сводятся к увеличению прибыли или расширению доли на рынке. Однако в определенных обстоятельствах приоритетными могут стать и другие цели, например, такие как увеличение доходов по активам или рост рыночной капитализации. Для некоммерческих организаций главными задачами остаются снижение затрат на обслуживание и увеличение степени удовлетворенности потребителей. На сегодняшний день много организаций в той или иной форме внедрили у себя процесс улучшения качества. Казалось бы, все необходимые меры по улучшению качества предприняты, проекты в области качества тщательно проанализированы и предпочтение отдано именно тем, которые наиболее выгодны для какой-то части организации. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Тем не менее здесь существует определенный системный риск. Если меры по улучшению качества непосредственно не связаны со стратегическими целями всей организации, то нельзя с уверенностью сказать, что система менеджмента качества действительно эффективна. В некотором смысле это эквивалентно ситуации, когда из цикла PDCA по неизвестной причине выпадает звено "Проверяй". Для того чтобы соотнести деятельность по улучшению качества с целями организации, можно использовать базу данных по затратам на качество. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Затраты на несоответствия можно непосредственно связать с отдельной статьей в списке стратегических целей. Тогда проекты по совершенствованию деятельности будут оказывать прямое влияние на цель. После того как проект улучшения деятельности определен, за ним должны последовать конкретные корректирующие меры, предусмотренные процессом улучшения качества. База данных по затратам, в свою очередь, влияет на процесс планирования и выбор новых целей по улучшению качества, соответствующих стратегическим целям организации, тем самым обеспечивая непрерывность процесса улучшения. Общий смысл сбора данных по затратам на качество – обеспечить руководство инструментом управления. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Особенно важно, что бы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе: для подразделения, для какого-либо участка, для типа продукта, для какого-либо рабочего места, для какого-либо типа дефекта. Требования должны быть установлены самой организацией, для внутреннего пользования и учитывать то, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа. Фактором успеха является готовность высшего менеджмента всеми силами поощрять и поддерживать принятую политику качества.

Программа улучшения качества, основанная на анализе затрат, не имеет никаких шансов стать успешной, если она не была начата на высшем уровне организации. Именно высшее руководство должно способствовать распространению идеологии качества на всех уровнях предприятия. Для организаций, стремящихся получить конкурентные преимущества в наступившем тысячелетии, методы управления, основанные на анализе затрат на качество, будут иметь огромное значение. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

В настоящее время этот метод все больше ассоциируется с различными способами совершенствования деятельности и реализации стратегических целей организаций. Как было сказано выше, не многие руководители предприятий в нашей стране связывают успехи в бизнесе с системой менеджмента качества. Им часто представляется, что требования потребителей, относящиеся к СМК — не более чем досадное неудобство, с которым приходится считаться в силу сложившихся рыночных традиций, а то и в связи с недобросовестной конкуренцией. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

В таком случае — всё по минимуму, лишь бы отвязались, лишь бы сегодня сделка состоялась, и были достигнуты сиюминутные цели. Другое дело, когда система менеджмента качества — «любимое дитя» организации, которому хочется отдать все свои знания, душевные силы и энергию. И так приятно гордиться успехами «ребенка», когда он вырос, начал действовать, чтобы повысить качество жизни многих и многих людей (наших сотрудников, клиентов и представителей других заинтересованных сторон), стал полезен как эффективный инструмент конкуренции. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Вывод

Только этот подход имеет право на жизнь, ибо в противном случае потенциал системы качества не будет реализован полностью, а ее внедрение — дорогостоящая забава — возможно, приведет просто к неоправданному росту затрат.

Необходимо, чтобы любые действия, связанные с внедрением и функционированием системы менеджмента качества, были эффективными и неизбежно вели к стратегическим целям, укрепляя позиции организации в мире бизнеса. СМК нужна только в том случае, если она реально способствует успеху в бизнесе, повышает конкурентоспособность, положительно сказывается на показателях деятельности организации. И всегда необходимо помнить, что система менеджмента качества направлена на совершенствование предприятия, выступая в качестве стратегии на длительный период. Она направлена не на то, чтобы дать предприятию сиюминутный успех, а на то, чтобы они смогли спланировать свое будущее.

Глава 2. Риски системы менеджмента качества

2.1. Разработка корректирующих и предупреждающих действий в системах управления качеством на основе менеджмента рисков

В интегрированных системах менеджмента на основе стандартов ИСО 9001, ИСО 14000, спецификация OHSAS 18001 вопросы менеджмента риска подробно рассмотрены в области профессиональной безопасности и охраны труда. В остальных они либо рекомендуются (стандарт ИСО 9004), либо упоминаются вскользь (стандарт ИСО 14004). [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Однако в силу важности вопросы разработки и внедрения процессов менеджмента риска возникают постоянно. Неопределенность, присутствующая в подходах к менеджменту риска, в первую очередь, обусловлена наличием большого числа методик оценки рисков в конкретных областях, не применимых при широком внедрении на предприятии. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Кроме того, отсутствуют утвержденные международные стандарты на структуру и содержание процессов менеджмента риска, а национальные – неконкретны. Поэтому существует необходимость создания простых и эффективных методов внедрения элементов менеджмента риска в производственную деятельность предприятия, позволяющих с минимальными затратами сформировать общее представление о рисках и не требующих больших затрат на разработку и внедрение. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Основу таких методов должна составить общепринятая терминология в области менеджмента риска и упрощенная оценка рисков на основе экспертных методов. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

С целью снижения риска на этапах разработки и проектирования сложных технических изделий и уменьшения вероятности техногенных катастроф необходимо найти решение следующих задач:

- формирование современных концепций, подходов и методов управления надежностью и безопасностью сложных технических систем;

- формирование системных методов анализа надежности и безопасности сложных технических систем;

- разработка статистических моделей получения информации о показателях надежности и безопасности сложных технических систем;

- математическое моделирование в задачах подтверждения соответствия требованиям надежности и безопасности сложных технических систем;

- повышение эффективности управления надежностью и безопасностью. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Необходимо управление рисками - идентификация, анализ рисков и принятие решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Цель идентификации рисков - установление перечня рисковых событий, действительно уже возникших в ходе реализации анализируемых, завершенных проектов. На этапе идентификации рисков осуществляется сбор и первичная обработка значительного объема исходных данных. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Главным результатом является множество рисковых событий, которые в дальнейшем классифицируются и оцениваются. Идентификация рисков фактически создает информационную основу. Поэтому насколько хорошо и качественно выполнена идентификация рисков, настолько станет возможным качественно осуществить последующие этапы анализа. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Цель классификации рисков - установление причинно-следственных связей рисковых событий, а также взаимосвязи рисковых событий со стадиями жизненного цикла и структурным планом проекта.

Сначала классифицируемое множество объектов по некоторому выбранному признаку делится на типы. Затем каждый тип по выбранному признаку делится на классы. Далее аналогично каждый класс делится на группы, а группы - на подгруппы и т. д. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Таким образом, схема иерархической системы классификации имеет вид дерева, вершиной которого является классифицируемое множество объектов, сам процесс классификации - многошаговый. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Для деления рисковых событий на типы, классы и т. д. могут быть использованы различные признаки. Определение этих признаков происходит в ходе детального анализа множества рисковых событий на каждом шаге классификации. Под признаком в данном случае понимается причина возникновения рискового события. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

В один тип, класс или группу входят только те рисковые события, которые имеют соответственно одну и ту же причину возникновения. Выявленная взаимосвязь между деревом рисков и стадиями жизненного цикла проекта позволила определить по каждому рисковому событию момент заложения и проявления этого рискового события в проекте. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Между моментом заложения и проявления группы рисковых событий имеется время, в течение которого группа рисковых событий уже присутствует в проекте, но не проявляется. Установленные взаимосвязи позволяют сконцентрировать внимание на конкретных элементах проектно- структурного плана и на определенных фазах и стадиях проекта и предупредить наступление рискового события.

Цель оценки групп рисковых событий - ранжирование по вероятности наступления и уровню потерь, которые могут возникнуть при их наступлении. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Исходными данными для проведения оценки группы рисковых событий служат потери, вызванные рисковыми событиями, входящими в соответствующую группу. В качестве потерь рассматривается продолжительность задержки в выполнении работ. Для каждой группы рисковых событий определялась средняя продолжительность задержки, относительная частота их наступления и другие характеристики. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Результаты оценки групп рисковых событий используются для их ранжирования, которое осуществляется:

- по средней продолжительности задержки;

- по относительной частоте наступления;

- по относительной частоте наступления и средней продолжительности задержки (совместно).

По средней продолжительности задержки группы распределяются между пятью рангами: A, B, C, D, E. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

При ранжировании по относительной частоте наступления группы распределяются между тремя рангами: 1, 2, 3. Наиболее полное - совместное ранжирование групп рисковых событий, так как оно учитывает как вероятность, так и среднюю продолжительность задержки, возникающую в случае наступления группы рисковых событий. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

При разработке системы управления проектными рисками важным является обеспечение комплексного/системного подхода. Данный подход состоит в следующем. Система управления проектными рисками не является изолированной, она является подсистемой системы управления проектами, а та, в свою очередь, - частью системы менеджмента качества компании и общей системы корпоративного менеджмента. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Таким образом, разработка и внедрение системы управления проектными рисками в компании затрагивает всю систему управления. Соответственно разработку системы управления рисками целесообразно осуществлять как часть общей программы по разработке и внедрению систем менеджмента качества и совершенствования организационно-управленческой системы. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Таким образом, окончательно основными процессами менеджмента риска следует считать:

- идентификацию риска;

- оценку риска;

- обработку риска. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Разработка процессов заключается в документировании способов выполнения соответствующей деятельности и их оформление согласно практике, принятой на предприятии. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Основными элементами, включаемыми в документированные процедуры процессов, являются:

- методы выявления рисков (или ссылки на них);

- методы документирования рисков;

- методы сбора информации;

- методы качественной / количественной оценки;

- критерии риска и правила принятия решения в отношении его;

- методы мер обработки;

- методы документирования и контроля реализации мер разработки. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Разработка методов внедрения элементов менеджмента рисков в производственную деятельность предприятия, а также разработка документированных процедур процессов позволит ввести корректирующие и предупредительные действия в систему управления предприятием.

2.2. Проектирование интегрированной системы менеджмента качества

Успех реиндустриализации экономики России, задекларированный в выступлениях Президента РФ В.В. Путина и академика РАН Е.М. Примакова, всецело зависит от устойчивого состояния функционирования гибких предприятий, которые производят инновационную продукцию.

Хаордическое управление гибким предприятием и качеством продукции обеспечивает только интегрированная гибкая система менеджмента качества (СМК), а не просто «жесткая» СМК. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Критический феноменологический анализ развития СМК предприятий, проведенный ученым-экономистом В.Я. Белобрагиным, показал, что, несмотря на то, что увеличение количества сертификатов на СМК до 1064 тысячи в мировой экономике, а в российской – до 13500, эффективность зарегистрированных СМК достаточно низка и достигает в ряде случаев не более 20 %.[Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

По состоянию на 2014 г. количество выданных сертификатов на «жесткие» СМК удвоилось, но эффективность их состояния функционирования осталась в тех же пределах. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

На микроэкономическом уровне развития СМК, по мнению А.Н. Шмелевой, основными причинами неэффективности внедрения их являются:

1) формальная разработка и внедрение СМК и формальное получение сертификата соответствия СМК требованиям международных стандартов качества серии ISO 9000;

2) отсутствие интеграционного подхода при комплементарном взаимодействии комплекса процессов менеджмента предприятия;

3) отсутствие системного взаимодействия процессов стандартов ISO 9000 и принципов TQM при разработке СМК. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Хаордический (феноменологический) уровень развития СМК гибкого предприятия в качестве феноменологических концептов развития СМК выделяет подмножество концептов: проектирование СМК;

- хаордизм СМК; миссия, видение и кредо СМК;

- гибкость СМК и интегрированность СМК, которые комплексно устраняют причины неэффективности и нерезультативности состояний функционирования СМК. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Вышеперечисленные концепты состояния и функционирования СМК гибкого предприятия обеспечивают наблюдаемость СМК. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

При этом концепт «проектирование» гибкой СМК трактуется как феноменологический, творческий и креативный поэтапный постулированный (процесс, построенный на базе постулатов) процесс, когда выигрыш (полезность) от одного из этапов проектирования (постулирования) не ухудшает наблюдаемость и управляемость всех остальных этапов проектирования (постулирования).

Постулат 1. Развитие СМК гибкого предприятия основано на принципах хаоризма (устойчивости) на базе S-образной модели развития СМК в соответствии с парадигмами развития: парадигмой гибкости, парадигмой устойчивости, парадигмой интеграции, парадигмой результативности и эффективности. Концепт парадигмы устойчиво выделяет на временном интервале развития СМК «ядро» (базис) развития, причем каждая следующая парадигма развития вбирает в себя «ядро» парадигмы развития предыдущего этапа развития СМК гибкого предприятия. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Постулат 2. Миссия, видение и кредо СМК гибкого предприятия конвергируется с миссией, видением и кредо гибкого предприятия, «рождая» при этом гибкую СМК. Миссия гибкой СМК гибкого предприятия состоит в обеспечении устойчивого состояния функционирования гибкого пред- приятия и устойчивого управления качеством продукции. Видение гибкой СМК обеспечивается упорядочением (процессы упорядочения создают турбо-институциональные поля устойчивого управления качеством гибкого предприятия и качества продукции) процессов качества состояния и функционирования гибкого предприятия и процессов обеспечения институционального качества продукции. Кредо гибкой СМК достигается за счет достаточно длительного устойчивого состояния функционирования качества жизненного цикла качества продукции, позволяющего удерживать лидирующие позиции в обеспечении конкурентоспособности продукции на мировых рынках.

Постулат 3. Упорядочение (устойчивость в большом) гибкой СМК гибкого предприятия обеспечивается интегрированной гибкой СМК. Состояние и функционирование интегрированной гибкой СМК создают единое (целое) экономическое пространство на базе целостной совокупности «миссионерских» СМК, миссия, видение и кредо которых комплементарно связаны с миссией, видением и кредо самого гибкого предприятия. Созданная таким образом интегрированная гибкая СМК гибкого предприятия способна к саморазвитию через этапы упорядочения и дифференциации [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Исследования, проведенные по проблеме интегрализма ученым-экономистом А.В. Мирошниковой, дают возможность систематизировать преимущества интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия по сравнению с гибкой СМК гибкого предприятия.

Во-первых, с позиций интегрализма интегрированная гибкая СМК устойчиво развивается как единая целостная гибкая СМК, а «миссионерские» гибкие СМК выступают в роли экономических регуляторов устойчивого состояния функционирования гибкой СМК гибкого предприятия. [Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-C. 139].

Во- вторых, за каждой «миссионерской» гибкой СМК признается ее целостность, гибкость и устойчивость гибкой СМК гибкого предприятия.

В-третьих, возникающие противоречия состояний и функционирования отдельных целостных СМК корректируются и устраняются процессами устойчивого управления качеством продукции гибкого предприятия.

В-четвертых, интегрированная гибкая СМК гибкого предприятия устойчиво расширяет во временной координате свое состояние функционирования (зону влияния) при устойчивом управлении качеством продукции гибкого предприятия. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

В-пятых, интегрированная гибкая СМК гибкого предприятия настраивает свое развитие по принципу дуализма (двойственности), обладая при этом и рефлексивными и нерефлексивными свойствами. По мнению члена-корреспондента РАН В.Д. Могилевского: «первые эффективны при работе системы в стандартных ситуациях, на которые система программируется заранее. Достоинством рефлексивной структуры является ее простота: система реагирует заданным образом на все рутинные воздействия, но для выделения подобных ситуаций необходим специальный механизм. Подключение особых процедур принятия решений требуется при усложнении обстановки до нетривиальной». [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Постулат 4. Ядром развития интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия выступает гибкая система менеджмента измерений. Наличие систем менеджмента измерений в структуре интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия гарантирует информативность, точность, надежность и быстродействие процессов устойчивого управления качеством продукции гибкого предприятия. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Постулат 5. Интегрированная гибкая СМК гибкого предприятия воспринимается внутренней и внешней турбо-институциональной экономической средой посредством структуризации данных сред, поскольку миссия, видение и кредо сред комплементарно связаны с миссией, видением и кредо интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия и миссией, видением и кредо самого гибкого предприятия. [Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. – C.76].

Постулат 6. Безопасность интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия оценивается по показателям устойчивости всех миссионерских СМК и устойчивому управлению качеством продукции гибкого предприятия.

Постулат 7. Наблюдаемость интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия обеспечивает терминосистема, состоящая из замкнутого непустого ограниченного множества концептов, отвечающих институциональным требованиям конъюнктуры рынка.

Постулат 8. Управляемость интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия обеспечивается устойчивым управлением качества продукции гибкого предприятия. [Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007.-C. 39].

Постулат 9. Результативность интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия гарантируется результатами самооценки процессов менеджмента качества гибкого предприятия. ISSN 1810-0201.

Постулат 10. Зрелость интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия оценивается по результатам самооценки процессов устойчивого управления качеством продукции гибкого предприятия (устойчивое управление процессами «Удовлетворение заказчиков», устойчивое управление процессами «Результаты бизнеса», устойчивое управление процессами «Процессы», устойчивое управление процессами «Руководство», устойчивое управление процессами «Управление людьми», устойчивое управление процессами «Ресурсы», устойчивое управление процессами «Удовлетворенность персонала», устойчивое управление процессами «Поли- тика и стратегия», устойчивое управление процессами «Влияние на общество»).

Вывод

Постулаты проектирования создают поле проектирования интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия, в котором формируется организационно-экономический механизм проектирования интегрированной гибкой СМК гибкого предприятия.

2.3. РАЗРАБОТКА СТАНДАРТОВ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ООО «КАВЗ»

В мае 2005 года Курганский автобусный завод вошел в состав крупнейшего машиностроительного холдинга «Группа ГАЗ», объединяющего основных производителей автобусной и автомобильной техники в России.

Для вывода предприятия из кризиса была разработана и утверж­дена программа развития ООО «КАВЗ». Основными документами, регламентирующими деятельность предприятия в области управления качеством продукции, до настоящего времени остаются методичес­кие инструкции.

В целях создания унифицированной системы менеджмента и регламентации работы бизнес-процессов на «КАВЗ» в соответствии с требованиями руководства Холдинга «Группы ГАЗ» по структуре и оформлению документации был разработан стандарт организации (СТО), который установил порядок для введения единых требований к структуре и содержанию нормативных документов, а также к процедурам, инструментам и методикам раз­ работки, согласования, утверждения, распространения, хранения и внесения изменений в нормативные документы ООО «КАВЗ».

Данный СТО был введен в действие приказом по предприятию от 4.09.2014 г. Основной целью этого основополагающего документа является введение единых требований при создании или изменении нормативных документов, в том числе и СТО, для описания какого-либо бизнес-процесса, обус­ловленных производственной необходимостью, планами регламентации бизнес-процессов или распоряжениями (приказами) руководителей соответствующего уровня.

Данный стандарт создан с учетом условий и требований, изложенных в международных и национальных стандар­тах:

- ГОСТ ISO 9001-2011. Системы менеджмента каче­ства. Требования.

- ГОСТ Р 51814.1-2009.

Системы менеджмента качества.

Особые требования по применению ИСО 9001­ 2008 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части.

- ГОСТ Р 1.4-2004. Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты организаций. Общие положения. - ISO/TS 16949-2009.

Системы менеджмента качества. Частные требования по применению ИСО 9001-2008 для производства автомобилей и компонентов.

- ГОСТ Р ИСО 14001-2007. Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению.

- ГОСТ Р 54934-2012 (OHSAS 18001-2007). Системы менеджмента безопасности труда и здоровья. Требования.

Введение стандартов организации позволит вписать систему менеджмента качества ООО «КАВЗ» в систему менеджмента качества холдинга «Группы ГАЗ».

Стандарт организации (СТО) - это документ, в котором прописывается ряд внутренних нормативов, правил и тре­бований, которые являются обязательными для исполнения сотрудниками организации на всех этапах их работы.

Основная цель разработки СТО - оптимизация про­изводственных процессов и улучшение качества товаров или услуг, которые она оказывает. Данный документ разрабатывается как на конкретную продукцию или услугу так и на производственные процессы.

Главными недостатками методических инструкций, которые до сих пор используются на автобусном заводе, являются большие объемы текстовой информации, которая плохо воспринимается пользователями данных нормативных документов и которую затруднительно использовать в условиях холдинга.

Основными преимуществами стандартов организации можно считать:

- снижение затрат на исправление, переделку, корректировку результатов деятельности (продукции, услуг);

- минимизацию расходов организации вследствие уменьшения влияния отдельных работников на ход и результаты производственных процессов;

- упорядочивание алгоритмов и матриц ответствен­ностей в бизнес-процессах;

- введение чётко сформулированных рисков и показателей эффективности регламентируемого бизнес-процесса.

Под бизнес-процессом понимается постоянно повторяющийся порядок действий для выполнения или ре­шения отдельных задач в рамках финансово-хозяйствен­ ной деятельности организации.

Предприятие обратилось в КГУ с просьбой помочь в разработке ряда стандартов организации в рамках ком­плексной программы развития ООО «КАВЗ». Такая работа была выполнена в отведенные сроки.

В частности, были разработаны стандарты организации «Одобрение производства автомобильных компонентов» и «Обучение персонала».

Для координации работ по процедуре РРАР на предприятии создается координационная группа, в которую входят руководители и специалисты дирекции по закупкам и логистике, дирекции по развитию, управлению качеством, главный конструктор.

Для этого издается ежегодный приказ в январе месяце текущего года Приказ 1.3.2 В качестве ключевых показателей эффективности для процесса одобрения производства автомобильных компонентов принимаются: -уровень несоответствия продукции поставщика PPM. 1.3.3

Для контроля за достижением целей процесса одобрения производства автомобильных компонентов устанавливаются следующие процедуры и правила:

- наличие согласованной папки процесса одобрения производства автомобильных компонентов (РРАР);

- подписание одобрения на производство;

- уровень несоответствия продукции (PPM). Разработанные проекты стандартов организации по одобрению производства автомобильных компонентов и обучению персонала были одобрены и приняты к вне­дрению на ООО «КАВЗ», а их авторы получили благодарственное письмо от руководства предприятия.

Заключение

Внедрение системы менеджмента качества (СМК) в библиотеках и библиотечно-информационных центрах, что еще сравнительно недавно могло бы рассматриваться как экзотика, становится сегодня все более осознаваемой необходимостью.

Причина тому – существенное изменение отношения к этим учреждениям вследствие широкого распространения Интернета, разнообразных гаджетов и электронных носителей информации.

Если библиотеки не смогут предоставлять потребителю услуги, имеющие свойства, которыми заведомо не обладают ресурсы во Всемирной паутине, и не обеспечат высокое качество таких услуг, то попросту прекратят свое существование как общественный институт.

Решить эту проблему невозможно без построения эффективной и постоянно совершенствуемой СМК. На этом пути возникает масса организационных, технологических и психологических проблем.

Cистема сбалансированных показателей легко интегрируется в систему менеджмента предприятия, как видно из таблицы, она дополняет СМК (ГОСТ ISO 90012011). При интеграции ССП в систему менеджмента предприятия руководителям предоставляется возможность облегчения взаимодействия между подразделениями на всех организационных уровнях, преобразования огромного потока данных в доступную для понимания информацию, а также ССП дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса и позволяет предупредить возникновение критических ситуаций.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что система сбалансированных показателей – это инструмент измерения результативности деятельности всего предприятия, основанный на стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса.

О последних следует сказать особо. Если, например, на промышленном предприятии СМК воспринимается как нечто само собою разумеющееся (здесь производится продукция, которую можно «пощупать руками», и понятие о ее качестве вполне предметно), то внедрение такой системы в библиотеке связано с преодолением вполне объяснимых психологических барьеров. И здесь руководство организации должно сыграть ключевую роль в вовлечении персонала в деятельность по внедрению.

Система менеджмента качества на предприятии – это система стандартов, которые внедряются в организацию с целью выйти на уровень производства, соответствующего мировым стандартам.

А также, система менеджмента качества (СМК) – это составная часть общей системы управления предприятием, которая должна обеспечить стабильность качества продукции или услуг.

Прежде всего, СМК может непосредственно влиять на потребителя. Ведь зная, что на предприятии внедрена система менеджмента качества, потребитель имеет возможность ознакомиться с сертификатом на систему менеджмента, из которого видно, что он, потребитель, реагирует на управление качеством.

В этом случае, риск получить продукцию ненадлежащего качества стремится к нулю, в то время как производитель нацелен на постоянное улучшение качества.

Литература

1. Аристов О.В. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.-239 с.
2. Бузов, Б.А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация : учеб. пособие для вузов / Б.А. Бузов. - 3-е изд., доп. - М. : Академия, 2008. - 176 с.
3. Васильков Ю.В., Белкова Е.А. Улучшения в системах менеджмента качества и внутренний аудит: Учебно- методическое пособие. – Ярославль: академия Пастухова, 2007. - 60 с.
4. Васюкова, А.Т. Организация производства и управление качеством продукции в общественном питании : учеб. пособие / А.Т. Васюкова, В.И. Пивоваров, К.В. Пивоваров. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : Дашков и К, 2009. -328 с.
5. Вдовин, СМ. Система менеджмента качества организации [Текст] : учеб. пособие / СМ. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 с.
6. Герасимова Е.Б., Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю. Управление качеством. М., 2014.
7. Голенкова Е.А. Технология выбора инновационной стратегии развития предприятия на основе состояния его инновационного потенциала/ Е.А. Голенкова// Вестник КНИТУ. №1, 2013. С. 297-299.
8. Горячев. В. В. Оценка результативности системы менеджмента качества// Умное производство. – 2011. – № 16. – С. 21-25.
9. Самородов В. А. Мониторинг процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия// Математические и инструментальные методы экономического анализа: Управление качеством. – 2010. – № 2. – С. 48-54.
10. Тихомирова О. И., Цыганова Л. В. Методический подход к оценке функционирования системы менеджмента качества// Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 4. – С. 70-75.