Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Рычаги управления инновационными проектами

Содержание:

Введение

Для организаций, которые занимаются проектированием инженерных систем, работу над каждым объектом можно назвать проектом, так как она имеет конкретную цель (продукт проекта), ограничена по времени и имеет фиксированный бюджет. Для таких организаций проектная деятельность будет являться текущей или оперативной деятельностью.

При большом количестве реализуемых проектов управлять ими становится все сложнее и как следствие могут возникать сбои в работе организации, которые проявляются в виде нарушения сроков, превышения установленного бюджета или снижения качества выполняемой работы.

Для повышения эффективности работы многие организации пользуются различными информационными технологиями, чтобы автоматизировать процессы управления и снизить количество ошибок (минимизация «человеческого фактора»). Цель применения современных информационных технологий на предприятии формулируется как обеспечение организационно-структурного развития для решения бизнес-задач, стоящих перед предприятием. Другое важное изменение, приведшее к переосмыслению роли информационных технологий в структуре деятельности предприятия, это осознание того факта, что информация является таким же ресурсом, обеспечивающим деятельность, как и финансы, материалы и люди. В самом деле, так же как и все остальные виды ресурсов, информация обеспечивает функционирование предприятия как единого целого, определяет рычаги в управлении ресурсами и процессами, является результатом выполнения основной массы функций управления и повышает уровень капитализации предприятия.

В данной работе будет рассмотрен процесс автоматизации бизнес-процесса планирования деятельности в проектной организации ООО «Урал-Контролс».

Цель курсовой работы – сформировать предложения по совершенствованию системы проектного управления в ООО «Урал-Контролс».

Задачи проектного исследования:

1. Изучить теоретические основы управления проектами предприятия.

2. Провести анализ организации управления проектами в компании ООО «Урал-Контролс».

3.Сформулировать проектную инициативу по совершенствованию системы проектного управления.

Объект проектного исследования: социально-экономическая система организации ООО «Урал-Контролс».

Предмет проектного исследования: организационно-управленческие отношения в процессе совершенствования системы проектного управления организации ООО «Урал-Контролс».

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что материал, изложенный в курсовой работе посредством синтеза различных информационных источников, касающихся рассматриваемой темы, может быть использован для написания различных научно-исследовательских работ.

Практическая значимость работы обусловлена тем, что разработанная система внедрения программного комплекса была составлена с учетом специфики объекта внедрения.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами предприятия

1.1. Инновационный проект: понятие, отличительные и характерные черты

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление инновационными проектами – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.

Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких аспектах:

как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;
как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий;
как процесс осуществления инновационной деятельности.

Эти три аспекта подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

В целом, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных и научно-технических проектов. Ниже приведена классификация инновационных проектов.

В мировой практике существует следующая классификация инновационных проектов:

1. По уровню научно-технической значимости:

· модернизационный – конструкция прототипа кардинально не изменяются;

· новаторский – конструкция нового изделия по виду своих элементов существенно отличается от прежнего (добавление новых качеств);

· опережающий – конструкция основана на опережающих технических решениях;

· пионерный – когда появляются ранее не существовавшие материалы, технологии, выполняющие прежние или даже новые функции.

2. По объему решаемых задач:

· монопроекты – выполняются одного организацией или даже одним подразделением, отличается постановкой однозначной инновационной цели и осуществляется в жестких временных и финансовых рамках;

· мультипроект - комплексные программы, объединяющие десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели;

· мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мульти проектов и сотни моно проекты, связанные одним деревом целей, они требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра, на основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели как техническое перевооружение отрасли, повышение к/СП отечественных технологий и др.

Классификация проектов по другим признакам показана в табл.1

Таблица 1 Классификация инновационных проектов

Признак	Виды
. По выполняемым объемам работ и продолжительности реализации проекта	· краткосрочные (1-2 года); · среднесрочные; · долгосрочные – более 5 лет.
По предметно – содержательной структуре и по характеру инновационной деятельности	- исследовательские; - научно-технические; -связанные с модернизацией и обновлением производственного аппарата; -проекты системного обновления предприятия.
По уровню решения инновационные проекты подразделяются	· международные; · республиканские; · региональные; · отраслевые; · отдельного предприятия.
По характеру целей проекта подразделяются	· конечные - отражают цели, решения проблемы в целом; · промежуточные
По типу инноваций подразделяются	· новый продукт; · новый метод производства; · новый рынок; · новый источник сырья; · новая структура управления.
По виду удовлетворяемых потребностей	ориентированы на удовлетворение существующих потребностей ориентированы на создание новых потребностей
По типу инноваций	·ведение нового или усовершенствованного продукта; · создание нового рынка; · освоение нового источника сырья или полуфабрикатов; · реорганизация структуры управления.

Глава 2. Управление проектами: понятие, сущность, оценка экономической эффективности

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

- координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1).

Рис. 1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 2).

Рис. 1.2. Основные элементы проекта

Различают проекты инвестиционные и инновационные. Инновационный проект отличается от инвестиционного следующим:

- более высокой степенью неопределенности параметров проекта, т.е. сроков достижения намеченных целей, предстоящих затрат, будущих доходов, которые уменьшает достоверность предварительные финансово-экспертные оценки и предполагает использование на практике дополнительных процедур оценки и отбора проектов;

- вовлечение в реализацию проектов, уникальных ресурсов, т.е. специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, материалов, приборов и т.д.;

- высокая вероятность получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную коммерческую ценность промежуточных или конечных результатов, что предъявляет дополнительные требования способности быстрого вхождения в новые сферы бизнеса, отрасли, технологии, товарные рынки.

Под инновационным проектом, так же как и инвестиционным понимается инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. Но в отличии от инвестиционных проектов, инновационные могут иметь не только финансовый результат, но и социальный, общественный, научный.

Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты.

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

определить цели проекта и провести его обоснование;

выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

определить необходимые объемы и источники финансирования;

подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

подготовить и заключить контракты;

определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

рассчитать смету и бюджет проекта;

планировать и учитывать риски;

обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Вместе с тем, имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность (как дополнительный фактор риска); резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов — в том числе иностранных.

Таким образом, в современной трактовке понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые следующими признаками:

- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

- координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Проект является однократной, нециклической деятельностью. Он существует столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. В общем случае управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей.

2.1 Стандарты управления проектами

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — IT-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute (PMI) — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами. Стандарты PMI сгруппированы в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в Приложении 1.

Базовый стандарт PMI по управлению проектами был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также — наиболее важные области управления проектами (управление рисками, расписанием, конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.).

Стандарты International Project Management Association

IPMA, до 1994 года IPMA называлась INTERNET. International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

1) уровень А — Сертифицированный директор проектов;

2) уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;

3) уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;

4) уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран, таких как: Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; Швейцария, Германия и Франция.

В третьем издании стандарта ICB 3.0 компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 году).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

(С 1 октября 2011 года веб-сайт OGC прекратил свое существование). С материалами OGC по управлению проектами и программами, опубликованными до этой даты можно познакомиться в электронном архиве. Со всеми новыми материалами, возможно познакомиться на сайте Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства —

OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 году. С 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.

PRINCE первоначально базировался на методе управления проектами, разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 году. В 1979 году PRINCE был принят CCTA как стандарт, который должен был использоваться во всех правительственных проектах в области информационных систем. После введения PRINCE в 1989 году он заменил PROMPT в рамках правительственных проектов. Следующая редакция стандарта — PRINCE2 — была разработана и опубликована в 1996 году. Его разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских организаций.

В 2009 году PRINCE2 было разделено на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 («Управление успешными проектами на основе PRINCE2») и Directing Successful Projects Using PRINCE2 («Руководство успешными проектами на основе PRINCE2»). Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Важно то, что вторая книга определяет также требования к квалификации спонсоров проектов, в чем была потребность у многих компаний.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

— фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

— определенная организационная структура для команды управления проектом;

— продукто-ориентированный подход к планированию проекта;

— акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;

— гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). Уровень PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner — это высший уровень квалификации, которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2.

Стандарты Association for Project Management (APM)

Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge. Им охвачены компетенции менеджеров не только применительно к управлению отдельными проектами, но и на уровне управления программами и управления портфелями. Данный стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами. The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами.

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)

Project Management Associationof Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии. В рамках данной инициативы на протяжении четверти века проводились исследования и обучение управлению проектами в Японии) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Для изучения возможностей создания нового японского подхода к управлению проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) — Ассоциация передового инжиниринга — в 1999 году создала комитет по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

К 2001 году данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности, который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), — составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Стандарты International Standartization Organization (ISO)

International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации) и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 году.

За время своего существования ISO издала более 18 тыс. международных стандартов для различных отраслей и областей деятельности.

В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management («Руководство для управления проектами»).

ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management — Guidelines to quality in project management («Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами»). В редакции стандарта от 1997 года в качестве основы был использован базовый стандарт PMI — A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Но поскольку разрабатывали стандарт ISO 10006 специалисты по качеству, а не по управлению проектами, документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 года разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по «управлению проектом». Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004.

Примеры других стандартов ИСО, относящихся к проектам из различных предметных областей (космос, строительство, информационные технологии), представлены в приложении 2.

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

1) ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

2) ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

3) ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов (стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers — и фактически представляет собой перевод последнего, выполненный с учетом пожеланий Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Российской Федерации и дополненный более ранних российских отраслевых стандартов (в основном в области управления IT-проектами);

4) ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

5) ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

В 2008 году при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов». В 2011 году Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в развитии управления проектами в мире, которые затронут многие компании в России.

По прогнозам PMI:

— по сравнению с 2006 годом к 2015 году число занятых в проектно-активных отраслях (традиционные проектно-активные отрасли: строительство, тяжелое машиностроение, перерабатывающие отрасли промышленности (химическая, нефтегазовая и др.); крупные сети (транспортные, трубопроводные, коммуникационные); информационные технологии и телекоммуникации) в мире возрастет с 24,4 млн чел. до 32,6 млн;

— общий ВВП проектно-активных отраслей возрастет к концу 2016 года до $4,5 трлн, в том числе $1,2 трлн будет приходиться на Китай и около $1 трлн — на США;

— роль инноваций в развитии большинства стран становится ключевой и будет неуклонно возрастать.

Мир управления проектами дает шанс каждой маленькой компании стать большой, а большой компании — стать более эффективной.

Глава 2. Анализ управления проектами в ООО «Урал-Контролс»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Урал-Контролс»

Общество с ограниченной ответственностью «Урал-Контролс» начало свою деятельность 14 июня 2006 года. Основное направление деятельности общества: проектирование в области автоматизации и энергетики на опасных и особо опасных объектах промышленности.

В 2011 году в отдельное направление выделяется проектирование и пуско-наладочные работы по автоматизации систем управления (АСУТП).

В настоящий момент компания способна выполнить, и выполняет проекты по капитальному строительству и тех. перевооружению сложнейших объектов на различных предприятиях по всей стране.

Основные виды деятельности:

Проектирование КИП, АСУ ТП и силового электрооборудования:

Обследование технологических объектов с целью определения рациональных объемов автоматизации и оптимизации задач контроля технологических параметров и управления объектами;

Разработка проектов систем автоматизации, контроля и сигнализации, в том числе с применением современных промышленных контроллеров и SCADA – систем для различных отраслей промышленности, энергетики и транспорта, включая объекты, подконтрольные органам госнадзора с осуществлением, при необходимости, функций генпроектировщика;

Разработка и отладка алгоритмов управления, программного обеспечения, информационных технологий;

Разработка проектов электротехнических установок, силового электрооборудования и электросетей объектов, проектирование инженерных систем ЖКХ, теплоэнергетическое проектирование.

Проектирование технологических объектов нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и химической промышленности.

Архитектурно-строительное проектирование и сопровождение проектной документации для получения положительного заключения экспертизы.

Пусконаладочные работы автоматизированных систем управления технологическими процессами.

Осуществление функций Генподрядчика при проектировании и строительстве объектов.

Выполнение работ по инженерно-геологическим изысканиям.

Работает во все основных промышленных отраслях.

ООО «Урал-Контролс» предприятие укомплектовано необходимой нормативно-технической документацией, информационной литературой, оснащено офисной техникой, что позволяет решать любые проектные задачи.

В штате организации работают высококвалифицированные специалисты с высшем образованием и опытом работы не менее трех лет. Большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации сотрудников.

Ранее ООО «Урал-Контролс» входило в состав Некоммерческого партнерства «Национальная организация проектировщиков». В настоящий момент ООО «Урал-Контролс» входит в состав Некоммерческого партнерства «ГИЛЬДИЯ ПЕРМСКИХ ПРОЕКТИРОВЩИКОВ» и имеет допуск на все виды проектных работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

С 2013 года ООО «Урал-Контролс» входит в состав СРО НП «Добровольное строительное товарищество «Центр специального строительства и ремонта» и имеет допуск на другие виды работ, такие как монтаж, пуско-наладка, работы по осуществлению строительного контроля и т.п.

В апреле 2015 г. компания получила Свидетельство НП СРО «Региональный альянс изыскателей» о допуске на выполнение инженерно-геологичеких изысканий.

ООО «Урал-Контролс» имеет опыт работы со следующими организациями (выполненные и реализованные проекты, либо разрабатываемые в настоящий момент) указанные в приложении 3.

ООО «УралКонтролс» имеет линейно-функциональную структуру управления (рис.2.1).Штатная численность – 21 человек (фактическая численность – 19 человек).

Для характеристики внутренней и внешней среды организации используем метод SWOT-анализа (Приложение 4).

По результатам SWOT – анализа модно сделать следующие выводы:

В условиях кризиса предприятию наиболее важно не упускать существующих клиентов;
Для развития в условиях кризиса предприятие должно использовать внутренние ресурсы для развития, а именно улучшить систему планирования работ по проектам;
Мероприятия по улучшению деятельности должны носить комплексный характер. Рис.2.1.2Организационная структура ООО «Урал-Контролс»

Далее проведем анализ финансовой деятельности ООО «Урал-Контролс».

2.2. Анализ показателей управления проектами в ООО «Урал-Контролс»

Основные показатели, результатов проектной деятельности отражены в таблице 2.1. Показатели бюджета проектов и прибыли взяты из расчетных данных по заключенным договорам.

Таблица 2.1

Результаты проектной деятельности ООО «Урал-Контролс» за период 2013-2015 гг.

№	Показатель	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год
1	Количество проектов, реализуемых в организации	шт.	47,0	38,0	43,0
2	Общий бюджет проектов, реализуемых в организации	тыс. руб.	70 000,0	98 900,0	72 000,0
3	Время реализации 1 проекта	день	126,0	189,0	210,0
4	Прибыль компании	тыс. руб.	9 800,0	8 000,0	4 000,0
5	Прибыль компании на 1 проект	тыс. руб.	208,5	210,5	93,0
6	Штат работников	чел.	18,0	19,0	19,0
7	Количество человек, занятых в проекте	чел.	15,0	15,0	15,0
8	Задержка сроков реализации проекта по внутренним причинам организации	день	10,0	12,0	14,0
9	Штрафные санкции, примененные к организации вследствие задержки сроков сдачи проекта	тыс. руб.	700,0	1 186,8	1 008,0

Как видно по данным таблицы 2.1. количество проектов остается при мерно на одгом уровне, хотя, общая стоимость работ все время колеблется. Кроме того, в ООО «Урал-Контролс» имеются негативные тенденции по качественным показателям реализации проектов, а именно, увеличение сроков задержки сдачи проектов с 10 дней в 2013 году до 14 дней в 2015 году. Также следует отметить существенный уровень штрафных санкций (объем штрафов в 2015 году составляет 25% от полученной прибыли). Происходит продление сроков реализации проектов со 126 до 210 дней. Все это не может положительно сказываться на фианансовые показатели работы организации, и это подтверждается снижением прибыли как самой компании с 9800 до 4000 тыс. руб., так и ее проектов более чем в 2 раза (208,5 тыс. руб. в 2013 и 93 тыс. руб. в 2015 г.)

Для определения причин нарушения сроков сдачи проекта было проведено интервью с руководителем организации, результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ причин срывов сроков сдачи проектов

№	Показатель	Значение,%	Штрафные санкции за 2015 год, тыс. руб.
1	Причины задержки сроков реализации проекта, не зависящие от планирования проекта	25%	252,0
1.1	Исправление ошибок в работе	60%	151,2
1.2	Болезнь исполнителей	15%	37,8
1.3	Изменение условий Заказчиком	25,00%	63,0
2	Причины задержки сроков, вызванные нарушением правил планирования проектов	75,00%	756,0
2.1	Неучет загруженности работников	40%	302,4
2.2	Поручение работы специалисту с недостаточной квалификацией	20%	151,2
2.3	Отсутствие запланированных процедур контроля работ исполнителей	40%	302,4

Причины нарушения сроков в основном имеют внутренний характер, а, следовательно, организация имеет возможность изменить ситуацию в лучшую сторону.

При корректировке процесса планирования ООО «Урал-Контролс» имеет возможность получить дополнительную прибыли вследствие сокращения сроков и уменьшения размера штрафных санкций.

В третьей главе будет рассмотрен существующий процесс планирования проектов и предложены варианты изменения этого процесса.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления проектами ООО «Урал-Контролс»

Управление любой системой, в том числе организацией, можно рассматривать как воздействие субъектов управления на объекты в соответствии с заранее поставленными целями. Таким образом, для правильного понимания особенностей управления необходимо более подробно рассмотреть эти три компонента.

Субъект управления – тот, кто управляет. В системе «человек-машина» это - оператор машины или механизма, с точки зрения менеджмента, субъекты управления – это руководители служб и подразделений организации. Государственные органы, собственник и прочие внешние субъекты так же оказывают влияние на деятельность организации, но поскольку они находятся за пределами бизнес-системы, то это влияние будет косвенным, то есть субъектом управления в чистом виде они не являются.

Управлять можно подчинёнными, то есть сотрудниками и отделами, образующими организационную структуру компании или же деятельностью, то есть процессами, выполняющимися в организации.

Управление подчинёнными сводится к определению требований для каждого конкретного рабочего места, к нормированию рабочего времени, установлению общих принципов и норм поведения в коллективе.

Управление деятельностью – это постановка целей и задач, регламентация порядка и способов выполнения бизнес-процессов, а так же действий в случае отклонений фактического хода деятельности от запланированного.

Основные элементы системы управления компанией (рис.3.1):

1) Цели и стратегии;

2) Бизнес-процессы;

3) Организационная структура (структура управления компанией);

4) Информационные и материальные потоки (взаимодействие);

5) Регламенты и мотивация.

Рис.3.1. Основные элементы системы управления компанией

Это базовые элементы, на которых строится система управления любой компании. В зависимости от стадии развития компании одни элементы являются более значимыми, другие менее. Но при этом, каждый элемент всегда присутствует в компании в той или иной степени.

Задача развития системы управления или повышения её эффективности и всего бизнеса направлена, в первую очередь, на проработку и поддержку каждого из элементов в требуемом состоянии.

Рассмотрим бизнес-процесс планирования проектов в ООО «Урал-Контролс».

На сегодняшний момент в планировании деятельности в ООО «Урал-Контролс» используется следующая модель работы:

Генеральный директор заключает договор с Заказчиком;
Генеральный директор поручает работу над проектом одному из инженеров проектов;
Инженер проектов определяет группу специалистов (команду проекта), которая будет работать над реализацией проекта;
Инженер проекта ставит задачи членам команды проекта;
Инженер проекта отслеживает процесс реализации проекта;
Генеральный директор сдает работу Заказчику.

В существующей схеме можно выделить следующие недостатки:

При формировании команды проектов инженеры проектов не учитывают загрузку сотрудников в полной мере (определение загрузки идет «на глаз»);
При планировании работы не устанавливаются точки контроля робот над проектом;
Не проводятся общие совещания команды проекта.

В результате можно наблюдать рассогласованность действий, которое приводит к не качествнному выполнению работ, а чтобы удержать сложившуюся репутацию приходится их переделывать, что нарушает сроки сдачи проекта, возможно увеличивает затраты , а также штрафные санкции, предъявляемые Заказчиком.

По перечисленным выше причинам существующую ситуацию необходимо менять.

В новом процессе планирования проектов нужно будет учесть указанные недостатки. Для их ликвидации предлагается новый процесс планирования деятельности по реализации проектов.

Предлагается схема нового процесса планирования:

I. Определения обязанностей по планированию и реализации проектов:

Генеральный директор после заключения договора занимается планированием целей и содержания проекта, доводит эту информацию до инженеров проекта;
Инженер проекта осуществляет календарное планирование работ проекта в информационной системе;
Инженер проекта планируют затраты и согласовывает финансирование проекта;
Инженер проекта планирует качество проекта;
Инженер проекта планирует управление рисками проекта, составляется план управление рисками;
В итоге составляется сводный плана проекта и согласуется с генеральным директором.

При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта.

II. Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.

III. Организация исполнения проекта должна включать следующие процедуры:

Постановку системы отчетности;
Организацию контроля выполнения расписания проекта;
Организацию контроля затрат по проекту;
Организацию контроля качества;
Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков.

IV. Контроль проекта должен включать следующие процедуры:

Сбор отчетности о ходе работ по проекту;
Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время);
Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий;
Принятие решений о воздействиях и изменениях.

Завершение проекта должно включать следующие процедуры:

Сдача результатов проекта Заказчику;
Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
Заключительный отчет по проекту и проектная документация;
Список открытых вопросов и заключительных работ;
Разрешение всех спорных вопросов;
Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.

В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.

Данная схема должна быть закреплена в должностных инструкциях сотрудников и обязательна выполняться.

Для повышения эффективности работы целесообразно предложить ООО «Урал-Контролс» внедрить информационную систему для автоматизации процесса планирования в организации.

Заключение

Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Но ни один процесс реализации автоматизации не возможно без проектной деятельности.

В данной работе была рассмотрена деятельность проектной организации ООО «Урал-Контролс».

В процессе работы были решены следующие задачи:

1. Изучены теоретические основы управления проектами предприятия, рассмотрены основные мировые стандарты по управлению проектами.
2. Был проведен анализ ООО «Урал-Контролс», а также оценен опыт управления проектами с количественной и качественной стороны, определены сильные и слабые стороны проектной работы в настоящее время.
3. Были проанализированы различные варианты автоматизации, различные программные продукты, которые могут быть использованы в деятельности ООО «Урал-Контролс».
4. Был рассмотрен и проанализирован процесс планирования деятельности ООО «Урал-Контролс» на сегодняшний день, названы основные проблемы.
5. В третьей главе предложена схема нового процесса планирования проектов. При корректировке процесса планирования ООО «Урал-Контролс» имеет возможность получить дополнительную прибыли вследствие сокращения сроков и уменьшения размера штрафных санкций.

6. На основании проведённого анализа, можно сделать вывод, что предложенный проект является экономически эффективным, и его целесообразно будет реализовать в организации.

Кроме экономического эффекта, устранение просрочек в сдаче проекта положительным образом скажется на репутации организации.

Список использованной литературы

Абрамов С.И. Инвестирование / С.И. Абрамов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2011.

Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. / Под ред. Л.П.Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.

Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент / И.А. Бланк. - М.: 2010.

Бочаров В. В. Инвестиции: Учебник /В. В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2009.

Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – Изд-во: ЭКСМО, 2007. – 832 с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т.: Пер. с англ. / Под ред. В.В.Ковалева. - СПб: Экономическая школа, 2010.

Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / А. Бьерн. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.

Виленский П.П., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционного проекта / Под ред. П.П. Виленского. – И.: Дело, - 2011.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М: Экономист 2005.

Гончаренко Л.П. Инвестиционный менеджмент. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2010.

Грачева, М.В. Риск – анализ инвестиционного проекта: Учеб. для ВУЗов / М.В. Грачева. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов / А. Дамодаран – М., 2011.

Деева, А.И. Инвестиции: учебное пособие / А.И. Деева. – М.: Изд-во «Экзамен», 2009. – 436 с.

Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. (Учебники для программы МВА).
Игонина Л.Л. Инвестиции: Учебное пособие / Под ред. Слепова В.А. – М.: Экономист, 2010. – 480 с.
Инвестиции: Учеб. пособие /Под ред. М.В. Чиненова. – М.: КноРус, 2011.
Инвестиции: учебное пособие / Под ред. В.В. Ковалева.- М.: Проспект, 2010.
Карминский П.В., Нестеров И.И. Информатизация бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997.

Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2011.

Кравченко Т.К. Современные информационные технологии. - М: ГУ-ВШЭ, 2008.
Меняев М.Ф. Информационные технологии управления: В 3-х книгах. Книга 2. Информационные ресурсы.
Меркулов, Я.С. Инвестиции: учебное пособие /Я.С. Меркулов.- М.: ИНФРА-М, 2010.
Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. Изд-во Таганрог: ТРТУ, 2010.
Риск-анализ инвестиционного проекта: Учебник для вузов / под редакцией М.В. Грачевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, 2010.

Приложение 1

Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Название стандарта на английском языке	Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition	Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание. Переведено на 10 языков, в том числе — на русский Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается пятое издание данного стандарта
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — Second Edition	Модель зрелости организации в управлении проектами — второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
The Standard for Portfolio Management- Second Edition	Стандарт для управления портфелем — второе издание. В конце 2011 года в рамках волонтерского проекта московского отделения PMI второе издание данного стандарта было переведено и выпущено на русском языке Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
The Standard for Program Management — Second Edition	Стандарт для управления программами — второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
Практические и рамочные стандарты
Practice Standard for Project Risk Management	Практический стандарт для управления рисками проектов
Practice Standard for Project Configuration Management	Практический стандарт для управления конфигурацией проекта
Practice Standard for Scheduling	Практический Стандарт для разработки расписания
Project Manager Competency Development Framework — Second Edition	Основы развития компетенций менеджера проекта — второе издание
Practice Standard for Earned Value Management	Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)
Practice Standard for Work Breakdown Structures — Second Edition	Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) — второе издание
Practice Standard for Project Estimating	Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI
Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для строительных проектов
Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для государственных проектов

Приложение 2

Стандарты ИСО, относящиеся к проектам из различных областей

№ п/п	Стандарты ISO, относящиеся к управлению проектами	Назначение стандартов
1	ISO 22263:2008. Organization of information about construction works -Framework for management of project information	ISO 22263:2008. Организация информации о строительных работах. Структура для управления информацией о проекте. Документ определяет структуру для организации проектной информации, связанной как с процессом, так и с продуктом, в строительных проектах. Его цель состоит в том, чтобы облегчить контроль, обмен, поиск и использование соответствующей информации о проекте и строительной компании. Он предназначен для всех участвующих в управлении строительным процессом в проектной организации в целом и в координации его подпроцессов и действий
2	ISO/TR 23462:2007.Space systems — Guidelines to define the management framework for a space project	ISO/TR 23462:2007. Системы космические. Руководство по определению структуры управления космическим проектом. Стандарт обеспечивает целостный подход для управления программой/проектом, который может быть применен к любой организации, предпринимающей выполнение космических программ/проектов. Данный подход предполагает: — определение целей программы/проекта и критериев успеха; — идентификацию и разработку специфических особенностей программы/проекта; — определение необходимых элементов управления; — определение и согласование подходов к управлению, которые будут применены в программе/проекте; — свод всех элементов программы/управления проектом в единую структуру
3	ISO 16192:2010. Space systems - Experience gained in space projects (Lessons learned) — Principles and guidelines	ISO 16192:2010. Системы космические. Опыт, полученный в космических проектах (Извлеченные уроки) — Принципы и руководящие указания. Стандарт определяет принципы и руководящие указания по извлечению уроков, которые являются применимыми ко всем действиям космического проекта (управление, технические аспекты, качество, стоимость и график). Требования ISO 16192:2010 могут быть применены к системе менеджмента качества поставщика по проекту
4	ISO/TR 23462:2007. Systems and software engineering -- Life cycle processes — Project management	ISO/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем и программного обеспечения. Процессы жизненного цикла. Управление проектом. Стандарт определяет нормативные требования к содержанию проектов, связанных с разработкой программного обеспечения и их жизненного цикла
5	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Industrial automation systems and integration -- Product data representation and exchange — Part 1433: Application module: Project management	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Промышленные системы автоматизации и интеграция — представление и обмен данными о продукте — Часть 1433: Модуль приложения: Управление проектом. Стандарт определяет спецификацию модуля приложения для управления проектами

Приложение 3

ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», г.Пермь.

ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», филиал в г.Перми.

ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект», г.Нижний Новгород.

ЗАО «Сибур-Химпром», г.Пермь.

ООО «Инфраструктура ТК», филиал в г.Перми.

ЗАО «ИГРУС», г.Пермь.

ООО НПЦ «Прикладная химия», г.Пермь.

ООО «Новая городская инфраструктура Прикамья», г.Пермь.

ООО НИППППД «Недра», г.Пермь.

ООО «ПЭРК», г.Пермь.

ООО «Очерский Нефтеперерабатывающий комбинат», г.Очер.

ООО «Монтаж – Автоматика», г.Пермь.

ЗАО «ЭНЕРГОСЕРВИС», г.Пермь.

ООО «Спутник-Комплектация», г.Пермь.

ООО «Синерджетик Проджектс», г.Пермь.

ООО «СПАС», г.Пермь.

ОАО «СИЛЬВИНИТ», г.Соликамск.

ООО «Эрис КИП», г.Чайковкий.

ООО «Тобольск-Нефтехим», г.Тобольск.

ООО «Ставролен», г.Буденновск.

ООО «Алитер-Акси», г.Санкт-Петербург.

ООО «ХАФИ-РУС», г.Москва.

ООО «Иокогава Электрик СНГ», г.Москва.

ООО «Компьюлинк Интеграция», г.Москва.

ООО «Комбит Инжиниринг», г.Москва.

ООО «ПОЛИКОМП», г.Москва.

ООО «ЭСКОРТ», г.Люберцы

ООО «АКВАН», г.Нижний Новгород.

ООО «ГалоПолимер Кирово-Чепецк», г.Кирово-Чепецк.

ОАО «Завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината», г. Кирово-Чепецк.

Проектный институт «Союзхимпромпроект», г.Казань.

Приложение 4

МЕТОД SWOT

Сильные стороны

Опыт на рынке
Компетентность ключевых сотрудников
Лидирующие позиции на рынке проектирования
Отсутствие заемных средств в структуре капитала
Имеется собственный офис
Высокая лояльность клиентов
Лояльность персонала

Слабые стороны

Рассогласование функций (не сбалансированная орг. структура)
Отсутствие системы планирования работы
Зависимость копании от нескольких крупных клиентов

Возможности

Участие в конкурсных процедурах по закупкам для крупных организаций Пермского края и России
Занятие ниш конкурентов (последствия кризиса)

«Сила и возможности»

Возможность развития за счет приоритетного направления (создание «точек роста»), развитие потенциальных рынков, услуг
За счет появления потенциальных потребителей существует возможность занять большую долю рынка
квалификация персонала, контроль качества,

неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за изменением рынка;

- четкая стратегия позволит использовать все возможности.

«Слабость и возможность»

плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки;
снижение уровня цен, размеров налогов при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы;
задержка сроков реализации проектов по причине плохой организации планирования работы на предприятии может вызвать уход клиентов или получение меньших доходов по причине штрафных санкций

Угрозы

Изменение законодательства (организация конкурсов)
Появление крупных конкурентов
Отсутствие у бизнеса возможностей развития и как следствие отказ от услуг компании

«Сила и угрозы»

усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов повлияют на проведение конкурентов;
- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
-известность защитит от конкурентов и добавит преимуществ в конкуренции;
- достоверный мониторинг уловит изменения рынка

«Слабость и угрозы»

1. появление новых конкурентов, высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

2. непродуманная реклама не удержит крупных клиентов;

3. неполная загруженность сотрудников при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют