Оценка персонала (на примере ООО «КП Сибирский Гурман», г. Новосибирск)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) - важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного коллектива. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Для эффективной работы сотрудников необходимо осуществлять оценку их трудовой деятельности. Это связано с повышением у людей заинтересованности в работе, они видят собственные результаты и отношение к ним руководства. Поэтому проведение аттестации является огромным стимулирующим фактором для персонала организации в целом. Руководитель, в свою очередь, имеет возможность выявить лучших сотрудников, оценка результатов деятельности которых позволяет ему принять правильные решения в области повышения заработной платы, морального вознаграждения, обучения и т.д.

Оценка персонала является основой для принятия решений в области кадрового менеджмента. Руководитель, применяющий оценку кадров, всегда знает сильные и слабые места в своей организации, т.к. от уровня развития персонала зависит деятельность любого предприятия.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако всё это будет сведено на «нет», если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией её целей и выполнения ею своей миссии.

Работа дает людям уверенность в завтрашнем дне, возможность для профессионального самовыражения и средство к существованию. Но кроме рабочих мест на предприятии должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию.

В последнее время руководители осознали необходимость развития человеческих ресурсов, не случайно денежные средства, вложенные в развитие сотрудников, считаются капитальными вложениями, которые окупят себя спустя некоторое время. Вот почему для эффективной работы, как отдельного сотрудника, так и организации в целом, необходима на предприятии качественная система оценки, которая давала бы объективные результаты деятельности каждого работника.

Объект исследования курсовой работы - ООО «КП Сибирский Гурман», г. Новосибирск. Задачи работы:

• изучение теоретических и методологических аспектов оценки и аттестации персонала;
• знакомство с деятельностью объекта исследования;
• проведение анализа действующей системы оценки персонала;

Для написания работы были использованы научные труды таких авторов как Кибанова А.Я., Ивановской Л.В., Морозовой И.Н., Федосеева В.Н., Шекшни С.В., периодические издания журналов «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Человек и труд», «Кадры», «Персонал-Микс».

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Определение персонала

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами [7, С.405].

Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил предприятия.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

На профессиональный состав и количество персонала предприятия влияют:

• Вид выпускаемой продукции (профиль предприятия).
• Количество выпускаемой продукции (масштабы производства). Чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше работников должны привлекаться. Влияние роста масштабов производства на профессиональный состав персонала состоит в привлечении специалистов, труд которых эффективен только на крупных предприятиях. Например, специалисты кадровых служб, сотрудники, занимающиеся согласованием деятельности подразделений предприятия (диспетчеры). На малых предприятиях функции этих специалистов руководители выполняют самостоятельно.

Вне зависимости от вида и количества выпускаемой продукции на предприятии одни сотрудники занимаются непосредственным производством товаров и услуг, другие - управлением, третьи - техническими разработками, проектированием.

Таким образом, весь персонал можно разделить на группы. Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:

• Персонал основных видов деятельности – лица, работающие в основных и вспомогательных, опытно-конструкторских и научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы, работники подсобных производств и др.
• Персонал неосновных видов деятельности – работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений [7, С. 407].

По характеру трудовых функций персонал подразделяют на рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, продукция питания и т.п.).

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей, перевозящих сотрудников.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты [8, С.13].

Руководители осуществляют функции управления, формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.

По месту в системе управления предприятием выделяют руководителей трех уровней: низовой, средний, высший.

Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу руководителей на предприятии. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Их работа связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с рядовыми работниками.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. К ним относятся, например, заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала. В их работе преобладает решение тактических задач, но могут решаться и элементы стратегических проблем.

Руководители высшего звена - самая малочисленная категория. Сюда относятся директора предприятий, их заместители. Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. От руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетом стратегической и перспективной направленности, наибольшей теснотой связи с внешней средой, разнообразием принимаемых решений.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Другой подгруппой служащих являются специалисты. Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию, и. готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы, организационные регламенты деятельности. Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

• Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, маркетологи и др.);
• Специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, строители, проектировщики и др.);
• Технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, кладовщики и др.), выполняют вспомогательные работы в процессе управления.

Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп персонала является занимаемая ими должность.

Особенностью персонала как ресурса организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на принятие тех или иных решений. Поэтому важно направлять потенциал персонала в нужное русло для организации.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является служба управления персоналом.

Управление персоналом

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части, или три сферы:

• Планирование - определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;
• Организацию, которая упорядочивает и регулирует деятельность людей;
• Управление персоналом.

Последняя из этих составных частей - управление персоналом - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками - персоналом до 80% своего рабочего времени.

В сегодняшней ситуации цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Основными задачами являются:

• Обеспечение квалифицированными кадрами. Создание условий для использования знаний, навыков и опыта работников;
• Совершенствование системы оплаты труда и мотивация;
• Предоставление работникам возможности для развития и повышения квалификации;
• Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
• Совершенствование методов оценки персонала;
• Управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
• Участие в разработке организационной стратегии.

Основные функции:

• Прогнозирование и планирование персонала - определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;
• Учет;
• Организация набора, изучения и оценки;
• Подготовка, переподготовка, перемещение, увольнение работников;
• Формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;
• Участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам;
• Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
• Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника, и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

В составе кадровой службы должны также быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы [7, С. 409].

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами

• Должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней и службы персонала (отделы кадров);
• Органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
• Кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов. Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор и оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление ориентировано на формирование кадровой политики организации. Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов [7, С. 410].

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления персоналом:

• Административные методы: формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;
• Экономические методы: включает технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; экономические нормы и нормативы;
• Социально-психологические методы: социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. Они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников [3, С. 35]. Данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, насколько эффективно используются организационные ресурсы, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для того чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Основные этапы построения результативной системы оценки

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки:

1. Решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии;
2. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
3. Следует использовать более одного независимого оценщика;
4. Во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
5. Лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
6. Следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";
7. Данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
8. Стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
9. Оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
10. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не, в "общем";
11. Работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определённей, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;
3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. Обсудить оценку с работником;
6. Принять решение и задокументировать оценку.

Известные методы оценки персонала

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри группы.

Рассмотрим наиболее известные методы оценки:

• Произвольные устные или письменные характеристики - это устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения);
• Оценка по результатам - устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником;
• Метод групповой дискуссии - постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников;
• Метод эталона – оценка работников в группе относительно наилучшего работника, принятого за эталон в данной группе;
• Матричный метод - сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы);
• Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам - сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый сотрудник, с тем перечнем качеств, которые представлены в заранее разработанной форме;
• Метод суммируемых оценок - определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок, затем эти оценки суммируются;
• Метод заданной группировки работников - под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди;
• Тестирование - определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов;
• Ранжирование - определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов;
• Метод заданной балльной оценки - начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения);
• Метод свободной балльной оценки - рассматривается каждый отдельный случай;
• Метод графического профиля - вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с "идеальным" работником, а также сравнивать между собой различных работников; [14]
• Коэффициентный метод - выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников;
• Метод критического инцидента - оценивается то, как вел себя работник в той или иной критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.д.);
• Метод свободного или структурированного, индивидуального обсуждения - в свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениваемым сотрудником планов и практических результатов его работы;
• Метод самооценок и самоотчетов - письменная или устная самооценка работника перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности;
• Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому, в первую очередь, обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы;
• Метод анкетирования - оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных в анкете черт у аттестуемого работника и отмечает подходящий вариант;
• Описательный метод оценки - производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам;
• Метод классификации - этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера;
• Рейтинг или метод сравнения - он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства;
• Метод заданного распределения - при данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требуется от работника - списать на отдельную карточку фамилии работников и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки);
• Метод оценки по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными;
• Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций" (см. Метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам; [14]
• Метод шкалы наблюдения за поведением - аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат;
• Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными;
• Метод независимых судей - независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому работнику разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк;
• Метод комитетов - оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение или повышение;
• Метод деловых игр - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты- наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала;
• Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений);
• Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом;
• Личностные опросники - позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности;
• Тесты способностей - позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные работники;
• Профессиональные тесты - разрабатывают под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций; [14]
• Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки;
• Профильные бизнес-кейсы - представляют собой пример типично рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники hr-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода;
• Ассесмент-центр (assesment-center, центр оценки) - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность, в первую очередь, определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assesment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям; [14]
• Оценка по kpi (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления kpi и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника;
• Оценка по методу черт - получила в настоящее время широкое распространение. В ее основе лежит признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью эвм выбирается такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет;
• Функциональная оценка - функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль. Можно говорить, что основными задачами деятельности руководителя являются устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов; задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда; обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности;
• Методика определения стиля руководства - анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда. Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства-подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя и обеспечения эффективной совместной деятельности;
• Оценка по результатам деятельности коллектива - широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются, главным образом, производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой.
• Метод анализа структуры управленческой деятельности - анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее, к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы. Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик. Имеется в виду, что руководитель должен уделять внимание этим вопросам, их решение должно входить в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стать возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. [14]

Перечисленные выше методики представляют не весь перечень методов оценки персонала. Кроме того, не все методики используются на практике, большая часть из них носит лишь теоретический характер. Многие методики не нашли практического применения в силу своей трудоемкости, больших материальных затрат, либо из-за возникающего субъективизма, который может свести на нет всю процедуру оценки на предприятии.

Популярные методы оценки персонала

2.3.1. Аттестация персонала

Цели, характеристики и виды аттестации

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте и в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». [23]

Основные цели аттестации:

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, и имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• Изменение заработной платы;
• Изменение системы поощрения (наказания);
• Повышение мотивации.

1. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами организации):

• Получение обратной связи;
• Выявление потенциала;
• Информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• Развитие карьеры;
• Личное развитие;
• Корректировка планов организации;
• Информация для планирования человеческих ресурсов.

1. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• Прошлая деятельность;
• Достижение результатов;
• Потребность в обучении;
• Выявление рабочих проблем;
• Улучшение деятельности.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий (рисунок 1).

ЦЕЛЬ

Зачем проводится, что оценивается

КТО, КОГО

Кто проводит, кого оценивают

КРИТЕРИИ

СТАНДАРТЫ

ВЫБОР МЕТОДА

Затраты, ресурсы

ПОДГОТОВКА

ПРОВЕДЕНИЕ

АНАЛИЗ

И последующие ДЕЙСТВИЯ

Рисунок 1. – Основные этапы проведения аттестаций

Ключевые характеристики аттестации персонала:

• Систематичность - аттестация должна проводиться регулярно через определенный промежуток времени (раз в квартал, полугодие, год), но не реже одного раза в год;
• Формализованность - должны быть разработаны и доведены до сведений оцениваемых работников стандарты работы, критерии оценки и механизм формирования итогового оценочного показателя; формы, в которых будут фиксироваться результаты аттестации; также следует оговорить период времени, в течение которого будет оцениваться работа при проведении аттестации.

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

• Объем работы;
• Качество работы;
• Личное поведение по отношению к другим работникам;
• Дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;
• Инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемой должности.

Аттестации подлежат все работники организации, за исключением:

• Лиц, проработавших в занимаемой должности менее года;
• Беременных женщин;
• Молодых специалистов и специалистов, окончивших аспирантуру с отрывом от производства, в период срока их обязательной работы в организации после окончания обучения (по направлению, запросу);
• Работников, достигших пенсионного возраста.

Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а также работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.

В отечественной практике оптимальным считается, когда аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

В большинстве зарубежных стран наиболее целесообразной признается годовая периодичность проведения аттестации. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

В зависимости от повода проведения различают следующие виды аттестации персонала:

1. Очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;
2. Аттестация по истечении испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
3. Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки. [23]

Подготовка к аттестации

Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии руководителю предприятия представляет руководитель службы управления персоналом (отдела кадров). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации. Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность ее работы. В состав аттестационной комиссии входят:

• Председатель комиссии - руководитель организации или его заместитель;
• Заместитель председателя комиссии - заместитель руководителя организации по кадрам или руководитель службы управления персоналом;
• Секретарь комиссии - ведущий работник службы управления персоналом (отдела кадров);
• Члены комиссии - руководители и главные специалисты подразделений, представители кадровой и юридической служб, психолог, социолог (если имеются), представители профсоюзной организации, а также высококвалифицированные специалисты вузов и других организаций по специальности или профилю аттестуемых.

Кроме предложений о количественном и персональном составе аттестационных комиссий (одной или нескольких), готовятся предложения о сроках и графике проведения аттестации.

Примерный график проведения аттестации представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – График проведения аттестации работников

Ф.И.О. аттестуемого	Должность аттестуемого	Дата проведения аттестации	Дата предоставления отзыва в АК	Ф.И.О., должность ответственного за подготовку отзыва

Конкретные сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются наименования структурных подразделений, в которых работают подлежащие аттестации руководители и специалисты, их фамилии, имена, отчества, занимаемые должности, даты проведения аттестации.

Периодичность проведения аттестации может быть различной.

На аттестуемого работника администрация подготавливает в установленном порядке необходимые документы, включая характеристику или отзыв (Приложение 1), которые являются основным документом, представляемым в аттестационную комиссию (не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации), а аттестационная комиссия заполняет аттестационный лист (Приложение 2).

Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации. Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом, аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

Помимо отзыва (характеристики) в аттестационную комиссию представляются аттестационные листы предыдущих аттестаций, если таковые проводились.

Проведение аттестации

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Важно, чтобы на заседании комиссии состоялся обмен мнениями, всестороннее обсуждение успехов и недостатков в работе аттестуемого работника. [7]

В ходе заседания ведется протокол аттестационной комиссии (Приложение 3).

Результаты аттестации

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основе всех материалов аттестационная комиссия аттестует работника, т.е. дает одно из следующих заключений:

• 1. Соответствует занимаемой должности;
  2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);
  3. Не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия). [7]

В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, повышении заработной платы, поощрении за достигнутые успехи и т.д.

При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы.

Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Руководитель организации в недельный срок должен ознакомиться с результатами аттестации и принять решение, соответствующее рекомендациям аттестационной комиссии. После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. [7]

2.3.2. Метод оценки на основе моделей компетентности

Ядром системы оценки является модель компетенций. Компетенция - это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции. Например:

• Для должности бухгалтера главные компетенции - «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией»;
• Для менеджера по продажам - «клиентоориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе»;
• Для управленца - способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессоустойчивость»;
• Для топ-менеджера - «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влиятельность», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность».

Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ-менеджеров.

На данный момент в российской деловой практике еще не сложился устойчивый стандарт, который бы исчерпывающе и однозначно описывал все компетенции - должностные требования. Если говорить про профессиональные требования, некий стандарт все же существует - это тарифно-квалификационный справочник.

Следует отметить, что компетенции могут быть полезны руководителям. Именно руководитель определяет, какая команда ему нужна, например, люди с четким пониманием целей, лидерскими навыками (в основном сейчас такие требуются), инициативные, креативные работники; люди, которые умеют оказывать влияние на других людей.

Для руководителей компетенции полезны тем, что, принимая сотрудника на работу, он может с помощью поведенческого интервью определить, имеет ли человек эти компетенции или нет, т.е. снижается опасность взять не своего человека.

Оценка по компетенциям полезна руководителю при приеме на работу, чтобы набрать такую команду, которая будет способна достигать стратегические и реальные цели компании, а также при повышении сотрудника в должности. Менеджеру по персоналу необходима оценка по компетенциям при планировании программы обучения, планировании карьерного роста и обязательно при подборе. Это позволяет сократить время и затраты. [5]

2.3.3. Метод «круговой оценки»

Данный метод еще совсем недавно считался нетрадиционным, его применяли достаточно редко, однако в настоящее время наблюдается повышенный интерес к данной методике.

Его еще называют методом «360 градусов». Суть этого метода заключается в том, что сотрудника оценивают: его непосредственный руководитель; он сам себя - дает самооценку; коллеги по работе; подчиненные; и иногда клиенты.

Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм и многогранность картины.

Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку «360 градусов» сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, т.к. респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, не смогут ответить на вопросы, касающиеся поведения этого сотрудника. Стоит также серьезно задуматься о включении в оценку сотрудника, который работает удаленно и которого знает только руководитель. Или, по крайней мере, очень серьезно следует отнестись к набору вопросов, поскольку проявление поведения сотрудника будет весьма ограниченным. Не стоит назначать слишком много респондентов. [6]

«360 градусов» имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, потому что человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит, в частности, кто выбирает оценщиков (сам человек или его руководитель), кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как они скажутся на сотрудниках. Большинство западных компаний проводят «360о» для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва и т.п.

Баллы, естественно, ставятся не наугад, а по системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5. Пятерка ставится, когда качество выражено сильно, а единица, если его нужно развивать.

Обработка данных, как правило, происходит с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные: средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера. Завершающий этап - обязательная беседа с сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития.

Метод «360 градусов» используется, как правило, для решения задач в следующих областях:

• Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв;
• Планирование потребностей в обучении;
• Перемещение сотрудников внутри организации.

Получив результаты оценки по методу «360 градусов», можно увидеть не только компетенции, требующие развития, но и компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Сотрудник, переросший свою должность, скорее всего, будет стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал, в том числе и на должностях в конкурирующих организациях. [6]

2.3.4. Метод оценки достижения целей

В общем случае управление по целям обозначает достижение целей организации через постановку и разъяснение целей каждому работнику и их согласование – метод МВО. Таких целей у сотрудника должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, т.е. предметными и специфическими; измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке; достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%); значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом; ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения. [12]

Считается, что это позволит перейти от простого ежедневного выполнения им должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на достижение важного для организации результата.

Процессу проведения аттестации сотрудников при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:

• 1. Обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;
  2. Развитие стандартов деятельности;
  3. Построение “дерева целей” и установление целей каждому сотруднику.

Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. По истечении периода оценки сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможность ее использования для принятия решений о назначении сотрудника на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. [12]

3. АНАЛИЗ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «КП СИБИРСКИЙ ГУРМАН», Г. НОВОСИБИРСК

3.1. Общие сведения о компании

Компания ООО «КП Сибирский Гурман» была организована в 1995 году. Свои первые шаги на рынке замороженных полуфабрикатов компания начала с производства охлажденных мясных нарезок, объем выпуска которых тогда составлял 500 кг в сутки. Ставку на замороженную продукцию в компании сделали в 1997 году, когда ассортимент расширился за счет производства блинчиков, котлет, пельменей и вареников. Эта продукция и по сей день является основным направлением производства компании.

1998 год знаменателен для «Сибирского Гурмана» тем, что именно в этом году компания оснастила свое производство автоматическими линиями изготовления пельменей. Это позволило увеличить объемы производства и решить проблему дефицита продукции на рынке. В этом же году компания начала развивать направление региональных продаж. На пути выстраивания успешной системы дистрибуции первым городом, где была представлена продукция предприятия, стал Красноярск.

В 1999 году выпускаемая продукция предприятия предстала перед потребителями под корпоративным брендом «Сибирский Гурман», который сегодня стал визитной карточкой компании.

В 2001 году положено начало автоматизации процесса производства, начиная с ввода в эксплуатацию полуавтомата для производства пельменей и последующим запуском уникальной итальянской линии «Dominioni».

ООО «КП Сибирский Гурман» стал первым в использовании итальянского оборудования для производства пельменей на территории России за Уралом. Общий объем производства был увеличен более чем в 7 раз. С ростом объемов производства и потребностью в бесперебойных поставках свежего мяса в состав компании вошел собственный цех по промышленному забою скота.

2002 год - это уверенный рывок уже крупной компании с сильной командой специалистов. В этот год «Сибирский Гурман» приобретает 3,5 га земли для строительства новой производственной площадки. Продукция компании активно продвигается в регионы и появляется в городах Урала, Сибири и Дальнего Востока.

В 2004 году открывается новая производственная площадка компании.

Теперь производственные площади составляют 10 000 кв.м.

В 2005 году компанией успешно реализуется запланированное активное продвижение собственной продукции в регионы, удержание существующих потребителей при активизации экспансии федеральных брендов из-за Урала, и увеличение собственной доли на рынке сбыта в городах Сибири и Дальнего Востока. В этом же году топ-менеджментом компании принято решение о введении команд эксклюзивных торговых представителей в 15 наиболее перспективных городах. По мере наращивания объемов производства происходит разработка оригинальных рецептур и активный выпуск на рынок новых торговых марок. Общее количество выпускаемой в этом году продукции превысило

80 позиций по трем ценовым сегментам. Разработана и внедрена система двойного мониторинга качества продукции.

Приобретено 4 единицы новейшего оборудования от ведущего итальянского производителя пищевого оборудования Pietro Dominioni D540N. ООО «КП Сибирский Гурман» - единственный за Уралом обладатель парка оборудования такого уровня. В этом же году была запущена новая продуктовая марка компании - «Хозяйка дома». Продуктовая линейка включает в себя пельмени, вареники, блинчики, котлеты, тесто. Новый бренд ориентирован на семейное потребление и укрепляет основные семейные ценности. «Хозяйка дома» – это символ счастливого дома и аппетитного стола.

2006 год ознаменован двумя важнейшими событиями:

1. Запуск мощнейшего холодильно-логистического терминала;
2. Получение сертификата на соответствие требованиям международного стандарта iso 9001:2000, что является качественным скачком вперед, огромным вкладом в укрепление бренда, подтверждением того, что все бизнес-процессы, все продукты компании соответствуют самым высоким требованиям мировых стандартов.

2007 год начался для «Сибирского Гурмана» с продвижения своей продукции на территориях Центрального и Южного регионов России. Вход в новые регионы непрост. Но первые успехи доказывают, что «Сибирский Гурман» является достойным конкурентом ведущим федеральным производителям.

В феврале 2007 года «Сибирский Гурман» выходит на принципиально новый для себя рынок - рынок колбасных изделий. Уже за полгода ассортимент этого направления увеличивается до 50 позиций. Компания расширяет производственную базу - приобретаются новая блинная линия, линия по производству хинкали, дополнительное оборудование для производства колбасных изделий и замороженных готовых блюд.

В 2008 году завершается строительство Комбината полуфабрикатов. Участие в Международной выставке «ПродЭкспо-2008» показало большой интерес к компании со стороны дистибьюторов. На рынке появляется новинка – пельмени «Великосочные» (83% роста за 2008 год) - это оригинальный продукт, при варке которого бульон остается внутри, придавая особую сочность продукту.

В 2009 году производство «Дарко» переводится на производственный комп- лекс «Сибирский Гурман» и изготавливается под торговой маркой «Сибирский Гурман». Произведен ребрендинг мясо-колбасных изделий, которые в торговых точках теперь можно узнать по изображению разделочной досточки. На рынке появляется новинка - пельмени «Наш город».

2010-ый год богат на яркие события. Впервые проводится пресс-тур на тему «Переработка мяса в Новосибирской области. Состояние, перспективы». На рынок выводится новый уникальный продукт - замороженные супы «Домашние секреты» (борщ и солянка). Обновляется вся линейка продуктов «Домашние секреты». Под этой маркой объединены классические продукты, созданные по тщательно отобранным домашним рецептам. Теперь в эту марку входят: пельмени «Домашние», «Деликатесные», вареники, блины, супы. Внедряется навигационная система «Амикус», с помощью которой на карте Новосибирска и области в режиме онлайн можно наблюдать за маршрутом транспорта и работой холодильника. Это дает гарантию доставки продукта в надлежащем качестве в торговую точку. Компания успешно проходит процедуру подтверждения Сертификата менеджмента качества ISO2008.

Производственная база пополняется новым оборудованием:

• Спиральной заморозкой, позволяющей максимально бережно сохранять готовый продукт, его форму и внешний вид при заморозке;
• Анализатором жира, который необходим для контроля входящего сырья. С его помощью можно максимально точно определить процент жирности, что обеспечивает стабильное качество выпускаемого продукта;
• Новым комплексом для упаковки замороженных полуфабрикатов на основе весового мультиголовочного дозатора производства компании «ishida» - лидера в производстве весового оборудования.

В 2011 году начинается работа с лицензионными проектами. Компания выпускает на рынок первый продукт под маркой «Едим Дома» - слоеное тесто (пресное и дрожжевое). В разработке рецептуры продукта принимала участие Юлия Высоцкая.

В 2012 году компания расширяет действие лицензионного договора «Едим Дома» на категорию пельменей, готовя к выпуску два новых SKU (пельмени «Классические» и «Сибирские»). Заключается новый лицензионный договор на производство пельменей под брендом «Смешарики». Ассортимент блинов пополняется блинами «Солнцепек» без начинки. Для увеличения объемов производства данного продукта запускается единственная за Уралом линия для выпекания пышных и круглых блинов, производственная мощность которой - 3,5 тонны в день. Приобретение данной линии позволяет не только увеличить объемы производства блинов без начинки, но завести в ассортимент новые блины с сытными начинками (с печенью и рисом, с курицей).

Проведен редизайн линейки пельменей «Мясная Ярмарка». В очередной раз успешное прохождение сертификационного аудита системы менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008, результатом которого становится продление срока действия сертификата до 2015 года.

В 2013 году компания расширяет географию продаж в ЦФО и Поволжье, а в 2014 году начинает реализацию слоеного теста в Казахстане.

Ключевой принцип компании - выпуск качественной продукции. Для его соблюдения реализуется политика управления качеством. Для достижения этой цели создана служба качества, которая на базе собственной лаборатории осуществляет 100% контроль качества продукции на протяжении всего технологического цикла. Внедрена система двойного мониторинга качества: параллельно работают специалисты клуба гастрономических экспертов и идут независимые тестирования с участием потребителей. Работает «Горячая линия».

Еще одной составляющей успеха можно назвать ставку на создание высокопрофессиональной команды. «Сибирский Гурман» отличается атмосферой партнерства внутри коллектива, учетом профессиональных тонкостей, вносимых каждым работником.

3.2. Анализ действующей оценочной процедуры персонала на предприятии

Аттестация - определение квалификации работника, уровня его знаний и соответствия занимаемой должности (квалификация - уровень подготовленности, степень годности к определенному виду труда).

В данном пункте представлен детальный анализ оценочной процедуры в ООО «КП Сибирский Гурман», а именно изучены:

• Подготовительный этап оценочной процедуры;
• Основной этап оценочной процедуры;
• Заключительный этап оценочной процедуры;
• Положение «о порядке проведения аттестации персонала в ооо «кп сибирский гурман».

3.3. Анализ подготовительного этапа оценочной процедуры

Подготовительная работа включает подготовку и оформление следующих документов:

• Графика проведения аттестации;
• Приказа «о проведении аттестации»;
• Отзыва на работника;
• Бланка аттестации, составляемого руководителем на работника;
• Бланка аттестации (самооценка).

Очередная аттестация на предприятии проводится для работника, стабильно работающего на данном предприятии, периодически 1 раз в 3 года. Однако работа аттестационной комиссии осуществляется каждый год. Это связано с тем, что на предприятие приходят новые работники, в аттестации нуждаются сотрудники, прошедшие курс обучения или повышения квалификации. Кроме того, на предприятии нередко проходят внеочередные и повторные аттестации.

Подготовительная работа по аттестации персонала начинается с составления плана аттестации по подразделениям, который отражается в сетевом графике аттестации. Не позднее, чем за месяц-полтора в подразделении составляется пофамильный график, который затем утверждается приказом и доводится до каждого аттестуемого под роспись. График включает в себя дату проведения аттестации, фамилии аттестуемых в этот день и занимаемую ими должность. После утверждения графика информация о сроках проведения аттестации доводится до руководителей соответствующих подразделений под роспись.

Аттестация работников осуществляется по строго определенному графику, т.е. на предприятии определен конкретный день заседания аттестационной комиссии, и все работники заранее узнают о дне прохождения аттестации. В том случае, если работник во время аттестации заболел и отсутствовал на рабочем месте 2-3 дня, то его аттестация переносится на другой день, если же он отсутствовал в городе длительное время по каким-либо причинам, то на следующий год.

Стоит отметить, что в среднем за день аттестационная комиссия принимает около 10 человек. На заводе аттестация начинается, как правило, в конце апреля. Как видно из таблицы, в 2015 году аттестация в ООО «КП Сибирский Гурман» проходила 3 дня - с 21 по 23 апреля.

Составление графика осуществляется менеджером по персоналу. Распределение работников по дням осуществляется исходя из подразделений, в которых они работают. Работники не принимают участия в составлении графика, запись ведет менеджер по персоналу.

После подготовки графика проведения аттестации составляется приказ «О проведении аттестации». Приказ был составлен 20 февраля 2015 года, т.е. за два месяца до начала аттестационных мероприятий. Данный приказ был основан на Положении «О порядке проведения аттестации персонала ООО «КП Сибирский Гурман». В приказе всегда специально отражаются следующие аспекты:

• • Сроки аттестации;
  • Состав аттестационной комиссии;
  • Сроки подготовки отзывов (характеристик) на аттестуемый персонал (руководителям следует подготовить отзывы на каждого сотрудника не позднее, чем за неделю до аттестации и ознакомить с ними каждого сотрудника);
  • Сроки подготовки заключений по результатам аттестации (по результатам аттестации не позднее, чем через 2 месяца после аттестации решить вопрос о повышении в должности или увеличении оклада аттестуемому, а в случае, когда работник не прошел аттестацию - переводе на другую должность или увольнении);
  • Ответственный за общий контроль исполнения приказа.

Иногда в приказ включаются и другие пункты, связанные с заданиями по доработке методики аттестации, утверждению перечня вопросов, выносимых на собеседование, если это входит в методику аттестации.

Администрация дает возможность работнику подготовиться к проверке профессиональных знаний, показать хорошие результаты. Перечень вопросов всегда учитывает специфику подразделения, и их количество всегда разное.

С точки зрения морально-этических норм и принципа равных возможностей, предварительное оповещение работников о выносимых на аттестацию вопросах вполне оправданно.

Администрация не скрывает предмета разговора, а работники занимаются самообразованием.

Далее на подготовительном этапе руководитель подразделения готовит на каждого своего сотрудника отзыв или характеристику, которая содержит основные данные о работнике: фамилию; имя; отчество; дату рождения; образование; настоящую занимаемую должность; стаж работы. Кроме этого, руководитель указывает основные качества, проявляемые его подчиненным в работе, т.е. отношение к работе, взаимоотношения с коллегами и т.д.

Отзыв, составляемый руководителем, является одним из критериев общей оценки, которую получает сотрудник в ходе аттестации, что является его положительной чертой.

Кроме отзыва руководитель каждого подразделения заполняет бланк аттестации на работника, в котором он должен его оценить по заранее составленным критериям.

В бланке аттестации указываются Ф.И.О. сотрудника; подразделение, в котором он работает на данный момент; занимаемая должность. Кроме того, указывается дата прохождения аттестации и Ф.И.О. руководителя.

После личных данных о сотруднике представлена оценочная шкала, по которой оценивают каждое качество сотрудника. Оценка осуществляется по 5- ти балльной шкале - от «плохо» до «отлично».

3.4. Анализ основного этапа оценочной процедуры

Как уже было сказано ранее, в день комиссия принимает в среднем около 10 человек. Как правило, аттестационная комиссия собирается в 10:00. Перед началом собеседования перед сотрудниками выступает с приветствием председатель комиссии, их знакомят с членами комиссии и после этого начинается аттестационный процесс.

Секретарь по списку приглашает работника на собеседование, называя его фамилию, имя, отчество, занимаемую им должность и подразделение. Зачитывается характеристика на данного работника и оглашается оценка, данная его руководителем. После этого начинается само собеседование. Члены комиссии задают устные вопросы работникам. Вопросы могут быть самыми разными: начиная от истории развития завода до вопроса о любимой книжке.

В процессе собеседования комиссия пытается узнать не только профессиональный уровень развития, но и общий интеллектуальный уровень работников. Кроме того, в процессе собеседования с сотрудником члены комиссии изучают бланк самооценки аттестуемого работника.

Во время собеседования секретарь комиссии составляет протокол заседания аттестационной комиссии, в котором указывает номер документа, дату заполнения, председателя комиссии и ее членов.

3.5. Анализ заключительного этапа оценочной процедуры

После проведения аттестационного собеседования члены комиссии выставляют работникам соответствующие оценки, которые оглашают в конце заседания аттестационной комиссии. Все аттестуемые работники приглашаются в кабинет, им объявляют оценки и решения по итогам аттестации. Баллы, выставляемые аттестуемому работнику, и решения по ним представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Баллы и решения, принимаемые в ходе аттестации

Баллы	Решения
4,5-5,0	Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность (в течение 2-х месяцев руководитель может принять решение об установлении надбавки на период до следующей аттестации и о включении в резерв)
4,0-4,4	Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности (отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств)
3,5-3,9	Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. (принимается решение о назначении повторной аттестации через 1 год и снижение размера установленного оклада)
Менее 3,5	Сотрудник не соответствует занимаемой должности (сотрудник может быть переведен на другую нижеоплачиваемую должность или уволен)

Комиссия в соответствии с данными таблицы 3.2 выставляет отдельную оценку за собеседование с работником. Однако при выставлении общей оценки принимается во внимание и средний балл, который поставил руководитель своему подчиненному. Оценка на собеседовании ставится, исходя из баллов всех членов комиссии, т.е. находится среднее арифметическое значение.

Решения по результатам аттестации заносятся в аттестационную карточку каждого работника (Приложение 4). Данная карточка заводится на отдельного работника, в отличие от протокола заседания аттестационной комиссии, который составляется на каждый день. В ней указывается фамилия, имя, отчество работника, год рождения, дата начала работы на предприятии и сведения об его образовании. После того, как члены аттестационной комиссии обсудили и выставили общую оценку работникам, секретарь заносит данные в аттестационную карточку каждого работника.

Бывают моменты, когда оценка, полученная сотрудником на собеседовании, не совпадает с оценкой, поставленной руководителем. В данном случае, решения комиссии по поводу того или иного работника сугубо индивидуальны. После того как прошли все дни аттестации, не позднее чем через месяц в целом по заводу составляется Приказ «Об итогах проведения аттестации».

3.6. Анализ методического документа о порядке проведения аттестации персонала на предприятии

Положение «О порядке проведения аттестации персонала в ООО «КП Сибирский Гурман» является основным документом, который регламентирует порядок проведения аттестации персонала на данном предприятии, утвержденный генеральным директором от 15 октября 2010 года.

Этот документ был разработан на основании действующего положения «О порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий, и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи» и Закона «Об аттестации служащих Новосибирской области».

Анализируя общие положения, видно, что аттестация должна рассматриваться, в первую очередь, как возможность реализовать карьерные устремления для наиболее подготовленных специалистов.

В связи с этим была сформулирована следующая цель аттестации - анализ деятельности сотрудника, определение его перспективности, потребности в обучении и развитии, вклада в деятельность предприятия.

При анализе второго раздела «Сроки проведения и состав комиссии» можно сказать, что аттестация руководителей, специалистов, служащих и рабочих с высшим образованием проводится периодически 1 раз в 3 года. При этом аттестации подлежат работники не старше 45 лет.

Рабочие, не имеющие высшего образования, проходят тарифно-квалификационную комиссию с периодичностью 1 раз в 5 лет.

Аттестация на предприятии бывает очередная, внеочередная и повторная. Внеочередную аттестацию может проходить работник при повышении в должности, а повторная аттестация назначается в том случае, когда у работника наблюдались невысокие результаты на очередной аттестации, и ему было дано время на исправление ошибок в работе.

Согласно данному Положению аттестации не подлежат следующие категории работников:

• Лица, проработавшие в данной должности менее одного года;
• Лица после окончания учебного заведения, стаж которых не превышает 3- х лет;
• Беременные женщины и женщины, имеющие детей до 3-х лет;
• Пенсионеры и лица предпенсионного возраста.

Сроки и график проведения аттестации, утвержденные генеральным директором ООО «КП Сибирский Гурман», доводят до сведения всех аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Для проведения аттестации генеральным директором назначается аттестационная комиссия, которая формируется из руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

Анализируя третий раздел Положения «Порядок проведения аттестации», видно, что для руководителей, специалистов и служащих действует следующий порядок аттестации. На каждого аттестуемого работника его непосредственный руководитель совместно с профкомитетом составляет отзыв, в котором отражаются различные сведения о работнике: результаты деятельности, дисциплинированность, квалификация, черты характера и др. Кроме этого, для аттестуемых работников выставляется общая оценка, которая складывается из оценки руководителя, сотрудников и самооценки. Далее эти документы поступают на рассмотрение аттестационной комиссии, которая не позже чем за 2 недели до аттестации должна с ними ознакомиться. Аттестация проходит путем сдачи экзамена. Оценка выставляется по 5-ти балльной шкале.

Однако в практической деятельности в ООО «КП Сибирский Гурман» аттестуемого сотрудника оценивает руководитель подразделения и он сам себя, оценка со стороны его коллег не осуществляется.

После беседы с работником комиссия принимает решение о том, соответствует ли аттестуемый занимаемой должности и в какой степени, или нет. Далее оценка заносится в аттестационный лист, подписывается председателем и членами комиссии и сообщается аттестуемому работнику. После этого аттестационный лист подшивается вместе с характеристикой работника и хранится в архиве до следующей аттестации.

Четвертый раздел данного Положения «Увольнение работника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности» говорит о том, что в случае признания работника, не соответствующим занимаемой должности, он переводится на другую, менее оплачиваемую должность. Эта процедура должна проходить только с согласия самого работника. При отказе генеральный директор вправе принять решение об увольнении данного работника. Перевод или увольнение должны быть произведены в 2-х месячный срок после аттестации.

Однако при изучении процедуры аттестации в ООО «КП Сибирский Гурман» видно, что 4 раздел данного Положения в практической деятельности не выполняется. В случае не аттестации работника, он переводится на другую должность, а вот процедуру увольнения не применяют. Объясняется это тем, что данная процедура достаточно трудоемкая, т.е. довольно сложно оформить документы, свидетельствующие о том, что работник полностью не соответствует занимаемой должности, и если уволенный работник подаст в суд на администрацию предприятия, то последней будет практически невозможно доказать причины увольнения.

Последний пункт данного положения свидетельствует о том, что после завершения работы аттестационной комиссии, администрация ООО «КП Сибирский Гурман» разрабатывает соответствующие мероприятия по выполнению рекомендаций комиссии и организует контроль за их выполнением.

3.7. Социологическое исследование отношения персонала предприятия к действующей процедуре аттестации

Для изучения отношения персонала предприятия к действующей процедуре аттестации была проанализирована анкета. Анкета - самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. В широком смысле анкета – это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Анкета, предложенная респондентам, состоит из 10 вопросов (Приложение 5). Количество респондентов составило 50 человек.

На вопрос о том, как администрация предприятия мотивирует сотрудников на успешное прохождение аттестации было предложено 4 варианта ответа (рисунок 3.2). 42% респондентов считают, что мотивация осуществляется через установление надбавки к окладу на период 1 год, 10% респондентов - через зачисление сотрудников в кадровый резерв. Для 28% респондентов мотивация включает в себя все выше перечисленное. Однако есть и такие сотрудники, которые считают, что предприятие никак их не мотивирует, таких среди опрошенных сотрудников оказалось 20%. Свой вариант ответа не предложил ни один из респондентов.

Рисунок 3.2 – Способы мотивации персонала со стороны администрации предприятия

Для того чтобы получить объективные результаты оценки, необходимо создать условия, которые стимулировали бы сотрудников на успешное прохождение аттестации. Для этого руководителю нужно знать, что для каждого сотрудника будет являться стимулирующим фактором.

Пожелания сотрудников предприятия представлены на рисунке 3.3. 72% респондентов хотели бы, чтобы им установили более высокую надбавку к окладу, 16% выбрали вариант «предоставление дополнительных дней к отпуску». Для 18% стимулирующие действия со стороны руководства предприятия не имеют никакого значения, а 2% респондентов предложили следующий вариант ответа: «аттестация не самоцель, необходимо мотивировать на успешную работу подразделения».

Рисунок 3.3 - Пожелания сотрудников в области мотивационной политики

На вопрос о том, считают ли сотрудники необходимым, чтобы их оценивали коллеги, мнения также разделились, что представлено на рисунке 3.4. Как видно из рисунка, 48% считают необходимым, чтобы их деятельности давали оценку коллеги, 20% не уверены до конца в этом, но ответили, что наверно, да. Среди опрошенных 26% полностью опровергли необходимость оценки со стороны коллег, 6% респондентов отказались ответить.

Рисунок 3.4 – Необходимость оценки работы со стороны коллег

На рисунке 3.5 представлено распределение мнения респондентов по вопросу о том, необходима ли оценка подчиненных. 28% респондентов согласились с тем, что оценка деятельности со стороны подчиненных необходима, 14% не уверены до конца в этом, 56% ответили отрицательно, 2% респондентов отказались ответить на данный вопрос.

Рисунок 3.5 – Необходимость оценки работы со стороны подчинённых

Итак, в результате анализа действующей процедуры оценки персонала в ООО «КП Сибирский Гурман» было выявлено, что в качестве оценочного метода выступает аттестация. Перед началом проведения аттестации на предприятии готовят Приказ «О проведении аттестации» и график проведения аттестации. Аттестация проходит на предприятии в течение месяца, как правило, это апрель. Общая оценка по аттестации выводится с учетом оценки, выставленной руководителем и членами комиссии.

Сотрудники, которые прошли аттестацию на «отлично», зачисляются в кадровый резерв предприятия и получают надбавку к установленному окладу на 1 год. Работники, прошедшие аттестацию на «хорошо», признаются полностью соответствующими занимаемой должности. Если работник получает оценку «удовлетворительно», ему назначается повторная аттестация через 1 год и снижается размер установленного оклада. Случаев, когда работник не соответствовал занимаемой должности в последние несколько лет, на предприятии не наблюдалось.

Анализ анкетных данных по изучению отношения персонала предприятия к действующей процедуре аттестации показал, что большая часть опрошенных согласилась с мнением, что администрация предприятия мотивирует работников на успешное прохождение аттестации, однако выбрала разные способы. А вот 24% респондентов заявили, что предприятие никак не мотивирует их на успешное прохождение аттестации. Это связано с тем, что, как уже было сказано выше, предприятие поощряет только самых лучших работников, оставляя без внимания тех работников, которые аттестованы, скажем, на «хорошо».

Основные пожелания респондентов по вопросу мотивации свелись к тому, что необходимо выплачивать более высокую надбавку к окладу, что и делается в данный момент. В 2015 году надбавка лучшим сотрудникам составила 5% от оклада, и, наверное, многие из сотрудников не видят это достойным мотивирующим фактором.

На вопрос о необходимости оценки деятельности со стороны коллег 48% согласились с этим, а вот по поводу необходимости оценки со стороны подчиненных 56% высказались отрицательно.

Хотелось бы также отметить, что на вопрос о том, насколько итоги аттестации влияют на дальнейшую работу сотрудников, только 16% респондентов ответили, что существенно влияет. В то время как 44% признали, что итоги аттестации на их работу не влияют.

Таким образом, действующая процедура оценки персонала в ООО «КП Сибирский Гурман» имеет ряд достоинств и недостатков.

В качестве достоинств следует выделить:

• В первую очередь, то, что аттестация персонала носит на предприятии систематизированный и проработанный характер, т.е. Это четко отработанная процедура;
• Вся процедура аттестации персонала задокументирована и хранится на предприятии;
• Оценка персонала регламентируется специальным документом, в котором администрация постаралась учесть основные вопросы;
• Разработанная процедура аттестации персонала постоянно совершенствуется, в частности, в 2017 году планируется в бланке аттестации, заполняемого на каждого работника, проранжировать критерии оценки, что позволит более эффективно проводить оценку персонала

К выявленным недостаткам можно отнести:

• Некорректность некоторых вопросов в бланке аттестации;
• Отсутствие оценки со стороны коллег;
• Невозможность сравнить оценку руководителя с самооценкой работника;
• На экзамене члены комиссии задают вопросы, которые не полностью способны раскрыть все профессиональные знания и навыки, а направлены они, скорее, на выявление общего уровня развития работника.
• В отношении работников, прошедших аттестацию на «хорошо», администрация не принимает никаких мер, в то время как лучших работников активно поощряет (зачисление в кадровый резерв предприятия и надбавка к установленному окладу);
• Отсутствие обратной связи с работниками, т.е. Администрация не пытается выяснить, почему работник получил низкие результаты в процессе аттестации и что ему мешает.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятия кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В первой главе были рассмотрены и раскрыты такие теоретические понятия как персонал, оценка персонала. Проанализированы аспекты управления персоналом.

Во второй главе работы были рассмотрены теоретические положения системы оценки персонала как основы кадрового менеджмента. Показана необходимость создания единой системы оценки персонала. Приведены основные этапы построения результативной системы оценки. Рассмотрены известные методы оценки персонала, а также популярные методы, такие как, аттестация, метод оценки на основе моделей компетентности, метод «круговой оценки» и метод оценки достижения целей.

Во третьей главе курсовой работы была рассмотрена организационная характеристика ООО «КП Сибирский Гурман», а именно, приведена краткая историческая справка. Также был проведен детальный анализ существующей оценочной процедуры персонала в ООО «КП Сибирский Гурман», в частности, проанализирован методический документ о порядке проведения аттестации персонала на заводе, проведен комплексный анализ подготовительного, основного и заключительного этапов оценочной процедуры, а также проведено социологическое исследование отношения персонала предприятия к действующей процедуре аттестации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баранова Е.А. Как должна проводиться оценка сотрудников, занимающих разные должности // Кадры. - 2015. - № 8. - с. 14-16.
2. Велехов С.Я. Правовой аспект оценки персонала на предприятиях // Человек и труд. - 2016. - № 1. - с. 27-30.
3. Гусева Е.П. Основные компетенции в оценке персонала // Кадры. - 2015. № 1. - с. 25-26.
4. Данилова С.И. Оценка персонала: о методе 360 градусов // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 2. - с. 33-36.
5. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2011. - 387 с.
6. Климова Ю.А. Оценка деловых компетенций // Человек и труд. - 2015. - № 7. - с. 12-15.
7. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. - 256 с.
8. Нестеренко Н.В. Работа с персоналом - работа творческая // Служба кадров. - 2015. - № 3. - с. 29-32.
9. Ноплер В.Л. Методы оценки управленческого персонала в организации // Управление персоналом. - 2015. - № 6. - с. 40-43.
10. Паринова А.И., Боровикова Н.В. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - № 6. - с. 9. 17 Пустынникова Ю.Б. Управление по целям - верный друг HR // Управление персоналом. - 2015. - № 9. - с. 31-35.
11. Рындин Р.П. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. - 2016. - № 1. - с. 21-23.
12. Скриптунова С.Я., Тарелкина Т.И. Беседа руководителя с подчиненными как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. - 2015. - № 12. - с. 51-55.
13. Торгашов А.Н. Цели и этапы проведения аттестации: психологический аспект // Персонал-Микс. - 2015. - № 5. - с. 28-31.
14. Харитонов В.А. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда // Персонал-Микс. - 2015. - № 8. – с. 32-35.
15. Шекшня С. Оценка и обратная связь // Управление персоналом. - 2015. -№ 6. - с. 34-38.
16. Шныренкова Л.С. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Кадры. - 2016. - № 2. - с. 22

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

ОТЗЫВ-ХАРАКТЕРИСТИКА

АТТЕСТУЕМОГО СОТРУДНИКА

__________________________________________________________________

Фамилия, имя, отчество и должность работника, подлежащего аттестации

__________________________________________________________________

Наименование подразделения предприятия (организации), где он работает

1. Производственная деятельность (в течение аттестационного периода) - выполнение аттестуемым обязанностей, предусмотренных его должностной инструкцией, внеплановых работ. Их качество, соблюдение установленных сроков, оценка деятельности аттестуемого.
2. Деловые и личные качества аттестуемого.
3. Квалификация аттестуемого, работа по повышению квалификации.
4. Другие характеристики.

Выводы: Соответствует или не соответствует аттестуемый занимаемой должности. Рекомендации о поощрениях, необходимости улучшения отдельных видов, направлений работы, повышении квалификации.

Руководитель

Подпись

подразделения, в котором работает аттестуемый

Члены аттестационной комиссии

С отзывом ознакомлен: ______________________________________________

Подпись аттестуемого и дата _________________________________________

Приложение 2.

Аттестационный лист

(заполняется в печатном виде)

ФИО (полностью)		Место для фото
Дата рождения
Должность
Подразделение
ФИО непосредственного руководителя
Стаж работы в Университете
Общий стаж работы в должности
Образование, курсы повышения квалификации
Предыдущие места работы (не более 3-х).

1. Оценка сотрудником проделанной работы за 2017 год
   1. Оцените общий результат своей работы (обведите нужную цифру)

Достиг целей в большей степени, чем ожидалось. Исключительные результаты в текущей работе. Не нуждаюсь в контроле.	3
Достиг хороших результатов и внес вклад в работу подразделения. Отсутствуют очевидные ошибки и претензии руководства, требуется контроль. Отвечаю требованиям, предъявляемым к данной позиции.	2
Выполняемая работа не отвечает базовым требованиям. Качество работы значительно ниже установленных требований. Требуется значительное улучшение.	1

• 1. Ключевые достижения и наиболее значимые задачи, выполненные Вами в течение года:

1
2
3

1. Постановка задач на 2017-2018 год
   1. Опишите конкретные цели и задачи на следующий год:

1
2
3

3.Сильные стороны

3.1. Опишите Ваши сильные стороны:

1
2
3

Приложение 3.

ПРОТОКОЛ

ЗАСЕДАНИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

00.00.00.

№_______

Председатель_______________________________________________________ Фамилия, инициалы председателя

Секретарь _________________________________________________________ Фамилия, инициалы секретаря

Присутствовали: ___________________________________________________ Фамилия, инициалы членов аттестационной комиссии

Приглашенные:_____________________________________________________ Фамилия, инициалы

Повестка дня

Аттестация работников ______________________________________________ Наименование подразделения

Слушали: отзыв (характеристику) аттестуемого работника

____________________________________________________________________________________________________________________________________

Ф.И.О.

Сообщение аттестуемого о его работе__________________________________ краткое содержание

Вопросы к аттестуемому _____________________________________________ краткое содержание

Ответы аттестуемого ________________________________________________

Выступали_________________________________________________________ Фамилия, инициалы руководителя аттестуемого,

__________________________________________________________________

членов аттестационной комиссии

Постановили:

1.

2.

Приложение 4.

АТТЕСТАЦИОННАЯ КАРТОЧКА

Ф.И.О. ____________________________________________________________

Год Рождения ______________________________________________________

Дата приема на работу ______________________________________________

Сведения об образовании ____________________________________________

Должность	Стаж работы в данной должности	Оценки		Решения, принятые по результатам аттестации	Роспись секретаря
		Результаты оценки	Оценка на экзамене

Приложение 5.

АНКЕТА

1) Как администрация предприятия мотивирует Вас на успешное прохождение аттестации?

• аттестуемых сотрудников с отличием зачисляют в кадровый резерв предприятия;
• устанавливает надбавку к окладу на период 1 год;
• все вышеперечисленное;
• никак не мотивирует
• другое

2) Как бы Вы хотели, чтобы Вас мотивировали на успешное прохождение аттестации?

• установление более высокой надбавки к окладу;
• предоставление дополнительных дней к отпуску;
• не имеет значения;
• другое

3) Считаете ли Вы необходимым, чтобы для более объективной оценки Вашу работу оценивали коллеги?

• да;
• наверное;
• нет.

4) Считаете ли Вы необходимым, чтобы Вашу работу оценивали подчиненные?

• да;
• наверное;
• нет.

5) Считаете ли Вы объективной оценку Вашего руководителя?

• да, оценку считаю объективной;
• нет, оценку считаю субъективной;

6) Знаете ли Вы, как выставляется общая оценка в результате аттестации?

• знаю;
• не знаю.

7) Какие факторы, на Ваш взгляд, могут повлиять на успешное прохождение аттестации?

• знание всех вопросов, которые задаются на собеседовании;
• высокая оценка руководителя;
• положительная характеристика;
• все выше перечисленное;
• не знаю.

8) Влияют ли на Вашу работу результаты аттестации?

• существенно влияют;
• частично влияют;
• вообще не влияют.

9) После аттестации беседует ли с Вами руководитель?

• всегда беседует;
• иногда беседует;
• никогда не беседует.

10) Считаете ли Вы необходимым проведение бесед с непосредственным руководителем по итогам аттестации?

• да;
• наверное;