Роль управленческих решений в развитии организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Формирование рыночных отношений в нашей стране выдвинуло ряд новых задач, решение которых невозможно на основе старых представлений, подходов и методов управления экономическими процессами.

Особую остроту здесь приобретают проблемы управления кадрами, формирования трудовых коллективов, обладающих необходимыми ресурсами для решения сложных задач современного производства.

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.

Новизна исследования определяется тем, что с каждым новым годом все острее встают такие проблемы как поиск ресурсов повышения рентабельности бизнеса, инвестиций, позволяющих компании выйти на новый качественный уровень, пути нахождения внутренних резервов.

Чем выше уровень развития кадрового потенциала, с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работает организация.

Кроме того, назрела необходимость глубокого изучения новых направлений в формировании кадрового потенциала предприятий, разработки стратегии их развития.

В экономике труда проблема стратегии развития кадрового потенциала организации не является абсолютно новой, но для практической деятельности кадровых служб предприятий эта проблема представляется достаточно сложной и требует уточнения сущности понятия «кадровый потенциал», а также определение основных принципов разработки стратегии на практике.

В то же время, в экономической науке изучение характеристик рабочей силы всегда являлось одним из центральных. Важность этих проблем отмечали В. Петти, А. Смит, К. Маркс, А. Маршалл. Их идеи получили дальнейшее развитие в трудах отечественных и зарубежных экономистов. В основе концепции стратегического управления лежат работы И. Ансоффа; О.С. Виханского; А. Томпсона и А. Стрикленда; М. Мескона; Ф. Хедоури; М. Портера и других.

Существенный вклад в разработку технологии, принципов и методов управления персоналом внесли такие зарубежные авторы как Р.Д. Эренберг; Р.С. Смит; Й. Хентце; И. Метцнер; Т. Питере; Р. Уотермен; А. Файоль и другие, российские ученые: В.В. Адамчук; В.Р. Веснин; О.С. Виханский; В.И. Бовыкин; Т.Ю. Базаров; Н.А. Волгин; Б.М. Генкин; М.В. Грачев; А.З. Дадашев; Г.В. Дворецкая; В.А. Дятлов; А.Я. Кибанов; А.П. Егоршин; Л.И. Жуков; Н.А. Иванов; А.Г. Касаев; Ю.Г. Одегов; П.М. Першукевич; В.А. Поляков; Е.Ф. Прокушев; К.С. Ремизов; А.И. Рофе; Г.Э. Слезингер; Г.В. Щекин; В.А. Гага; В.П. Кокорев; И.П. Поварич; В.В. Травин; С.В. Шекшня и другие.
Работы перечисленных авторов содержат сведения о принципах и содержании управления персоналом, в том числе и кадровом потенциале предприятия. Вместе с тем, в экономической науке практически отсутствуют серьезные исследования стратегии развития кадрового потенциала предприятий для существующих на сегодняшний день условий. Недостаточно, на наш взгляд, разработан механизм формирования и развития кадрового потенциала применительно к условиям работы конкретных предприятий.

Нерешённость ряда теоретических и практических вопросов в области кадрового потенциала, специфика функционирования предприятий в России, определили выбор темы дипломного исследования, его логику и содержание.

Цель данной курсовой работы: разработка управленческих решений в процессе управления персоналом и оценка их эффективности

Задачи: 1.Раскрыть понятие управленческих решений в развитии организацией.

2. Проанализировать эффективность процесса разработки управленческих решений кадрового потенциала.

Объект исследования: ОАО «Российские железные дороги»

1. РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического управления, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):^[1]

• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внеш­ней средой».

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент – это «направле­ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».

В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимо­связь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организаци­онных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томп­сона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации». Такое понимание охватывает очень важные черты стратегического менеджмента.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:^[2]

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
• имплементация – процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логическому анализу ситуации при принятии решений.

Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем опре­делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что при всей важности формальных определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все­го удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи­ческие принципы.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого менеджмента можно получить при сравнении его с оператив­ным менеджментом.

Такое сравнение может осуществляться по следу­ющим параметрам:^[3]

• организационный уровень разработки и принятия решений;
• непрерывность процесса планирования и осуществления;
• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
• количество рассматриваемых альтернатив решения;
• объем и тип необходимой управленческой информации;
• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
• приоритетность решений;
• детализированность разработок;
• используемые человеческие ресурсы управления;
• точность контроля и оценки;
• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако, точно и детально моде поведение систем ; можно выявлять и идеть их саморазвития. проистекают сле различия и оперативного : прерыви и системность управления, а преобладание в ическом «мягких» , т.е. таких, характеризуются исходных и граничных . Прерывистость , что стратегические принимаются не так , а их реализация длительного , иногда лет.

Нужны серьезные , чтобы развитие уже для реализации .

Оперативное в меньшей прерывисто, осуществляется , задачи краткосрочный ; оно имеет , в основном, с «», определенными емами.

При планировании на ранних процесса и рассмотреть мак возможное альтернатив. Эта снижает риска планирования, может дорого. , чем больше , тем больше приложить и времени для их . В случае управления имеют или с хорошо урированными, «» проблемами, которых за, или с «мягкими» , но с невысоким риском ущерба при . Для разработки необходим объем ции, получаемой из источников и о разнообразных про, как во внешнем организации, так и во системах. определиться в данных, но, если на их делаются будущих развития и процессов, здесь факторами интуиция и .

Процессы же инфор для оперативного в значительной формализованы, источ ее стабильны и внутри , качество и дос данных можно .

Особенность управления со в том, что в нем очень рутинных и очень творчества, т.е. велика искусства. теория управления на основе практики решения задач фирмой и на основе отдельных схем и , которые на то, с помощью можно успешного ьтата.

Стратегическое можно как такое органи, которое:

• на человеческий , как основу ,
• ориентирует деятельность на потреби,
• осуществляет регулирование, изменения в , отвечающие со стороны и позволяющие конку преимуществ.

управление рассматривать как совокупность взаимосвязанных вопросов. Эти логически один из .

Однако, устойчивая связь и, обратное каждого на остальные и на всю их . Это является особенностью стратегического . Схематически стратегического у изображена на рис. 1.^[4]

среды

Определение и целей

стратегии

стратегии

и контроль ения

Рис. 1. Структура управления

организация и функционирует в . Каждое твие всех без организаций только в том , если среда его осуществление. среда является ис ее жизненной . Она заключает в тот потенциал, который возможность функционировать, а, , существо и выживать в промежутке . Но внутренняя может быть и проблем и гибели ации в том случае, она не обеспечивает функционирования ации.^[5]

Анализ обычно исходным стратегического вления, так как он базу для миссии и фирмы и для стратегий , позволяющих выполнить и достичь целей.

среды изучение ее частей:

1) ;

2) непосредственного ;

3) внутренней .

Анализ включает в изучение таких онентов , как: состояние ; правовое и управление; процессы; среда и ; социальная и куль составляющие ; научно-техническое и развитие тва; инфраструктура и т.п.

окружение по следующим компо: покупатели; ; конкуренты; рабочей .

Анализ среды те внутренние и тот потенциал, на может фирма в борьбе в достижения целей, а позволяет верно овать и лучше цели .

Исключительно всегда , что организация не произ продукцию для , но и обеспечивает существования членам, им работу, участия в , создавая для них со условия и т.п.

среда по следующим :

• кадры , их потенциал, , интересы и т.п.;
• управления;
• , включающее , операционные и тех характеристики, исследования и аботки;
• фирмы;
• ;
• организационная .

Внешняя является , питающим ресур, необходимыми для ее внутреннего на должном уровне. находится в постоянного с внешней , обеспечивая тем себе выживания. Но внешней не безграничны. И на них многие организации, нахо в этой же . Поэтому существует того, что ор не сможет нужные из внешней . Это может ее потенциал и ко многим для организации . Задача управления в обеспечении взаимодействия со средой, которое бы ей поддерживать ее на уровне, имом для достижения ее , и тем самым бы ей возможность вы в долгосрочной .

Для того, определить поведения и провести эту в жизнь, должно углубленное пред как о внутренней организации, ее и тенденциях , так и о внешней , тенденциях ее и месте, в ней органи.

При этом и среда, и окружение стратеги управлением в очередь для , чтобы те угрозы и , которые должна при определении своих и при их достижениях.

миссии и , рассматриваемое как из процессов управления, из трех , каждый из которых большой и ответственной . Первый под состоит в миссии , которая в форме смысл фирмы, ее . Далее подпроцесс долгосрочных . Завершается эта стратегиче управления определения целей. ение миссии и фирмы к тому, что овится , зачем фирма и к она стремится. А, это, можно выбрать поведения.^[6]

того как миссия и , наступает анализа и стратегии. процесс по считается стратегиче управления. С специальных организация яет, как она будет своих , и реализовывать миссию.

стратегии критическим , так как именно он в случае осуществления фирмы к постав целей. часто случаи, фирмы аются не в осуществить стратегию. Это либо , что неверно был анализ и неверные , либо , что произошли не изменения во среде. , часто стратегия не и потому, что не может образом во имеющийся у потенциал для стратегии.

В это относится к анию трудового .

Оценка и выполнения является последним , осуществляемым в управлении.

процесс устойчивую связь тем, как идет достижения , и собственно целей . Основными любого являются :^[7]

1. определение , что и по каким проверять;
2. оценки контролируемого в соответствии с стандартами, или другими показате;
3. выяснение отклонений, таковые в результате оценки;
4. корректировки, она необходима и жна.

В случае и выполнения эти задачи вполне специфику, тем, что стратегический кон направлен на того, в мере стратегии одит к достижению фирмы.

Это отличает контроль от ого или оперативного , так как его не интересует выпол стратегического , правильность стратегии или пра выполнения работ, и операций. Стра контроль на том, возможно ли в реализовывать при стратегии, и ли их реализация поставленных целей. на результат контроля касаться как , так и целей фирмы.^[8]

2. Управленческих в развитии потенциала ОАО «ЖЕЛЕЗНЫЕ»

2.1. Открытое общество «железные» на рынке перевозок в России

акционерное ''Российские дороги" в соответствии с кодексом Федерации, законами "Об обществах", "О государственного и имущества" и "Об управления и имуществом транспорта" и коммерческой .

Учредителем является Федерация.

является лицом и свою на основании Российской и устава .

Общество в установленном открывать
счета на Российской и за ее пределами.

имеет печать, его полное наименование на языке, фирменное
на русском и языках и на место его
. Общество иметь печати, а штампы и
со своим , собственную и другие
визуальной .

Полное наименование на русском –
открытое обществе " железные ".

Сокращенное наименование на русском – ОАО «РЖД»( – ОАО «РЖД»).

имеет и представительства.

деятельности являются потребностей , юридических и лиц в железнодорожных , работах и , оказываемых транспортом, а извлечение .^[9]

Основными общества :

1. расширение и объема обществом
   и оказываемых , повышение их ;
2. сохранение сетевой инфраструктуры
   дорог и диспетчерского ;
3. обеспечение производственных общества,
   для этого инвестиций;
4. эффективности активами ;
5. обеспечение доступа к
   инфраструктуре транспорта пользования, обществу;
6. безопасности поездов, в том при
   перевозках грузов по , принадлежащей ;
7. обеспечение перевозимых, ;
8. выполнение для государственных , в том числе для
   обороноспособности и безопасности ;
9. проведение технической в обществе;
10. прозрачности операций ;
11. участие в мероприятий по
    структурной на железнодорожном ;
12. обеспечение государственной ;
13. организация и мероприятий по
    подготовке и обороне;
14. уровня защиты общества.

В поезда самым и доступным ОАО «РЖД» свыше 1,3 пассажиров. применяет гибкого тарифов на . Пассажиры запланировать в периоды снижения цен на и сократить .   

ОАО «РЖД» все условия для путешествия: дополнительные , повышается обслуживания, новые поезда и повышенной с кондиционерами, , доступом в , душевыми .

Сеть из 17 магистралей, проходят всю страну – от до Владивостока.

ОАО « с Европейскими дорогами и общие с маршруты. Это пассажирам из без пересадок страны и дальнего . 

ОАО «РЖД» сеть и предлагает увлекательных туров, как по (Транссиб, железная , музеи-усадьбы великих русских писателей и поэтов), так и за границу (, Польша, , Германия и др.). Для поездок поезда комфортности.

ФТО (фирменного обслуживания) Министерством сообщений Федерации в году для маркетинговой и реализации железнодорожного в части перевозок. В реформирования железнодорожного Система ФТО вошла в ОАО «РЖД» в маркетинго-сбытовой Российских дорог.

ФТО является структурой, от имени ОАО «» взаимодействие с при формировании и заказов на грузов, а осуществляющей работу с перевозчиками, железнодорожного состава, организациями и партнерами.

задачами является работы в оказания по перевозке , использованию железнодорожного общего , принадлежащей ОАО «», для осуществления грузов, и иных услуг, а по продаже и железнодорожного состава.

На железных Система ФТО : 

•     Центр Фирменного Транспортного Обслуживания ОАО «РЖД» (ЦФТО) – орган ФТО, организующий и управление структуры; 
• Дорожные Центры Фирменного Транспортного Обслуживания (ДЦФТО) – подразделения , обеспечивающие и сбыт услуг в железной .

Региональные и агентства ФТО непосредственное с клиентами и на отделениях дорог, на станциях, в зарождения , в том числе и на железной – филиале ОАО «» (далее по СЖД).

часть магистрали в суровых Крайнего и Заполярья. За поездку по СЖД увидеть сады , тайгу, , пересечь Полярный и попасть из в Азию.

СЖД главным конвейером, обеспечивающим Северо-запада в перевозках.

обслуживает 7 , Республику и Ямало-ненецкий автономный округ. 

находится в г. .

Услугами СЖД 9,5 тысяч , в том числе такие , как Череповецкий комбинат, и Ухтинский заводы, шахты бассейна, комбинаты в и Архангельске, лесопромышленный .

Дороге нет в мире по леса и древесины: на нее более всех грузов ! Северные железнодо обеспечивают работу торгового и космодрома «», отвечают за нефтяников и Ямала. поезда вывозят в здравницы северян и их .

Северная дорога в выгодном положении. В ее пересекаются нефтепроводы – Ярославль – , Сургут – – Полоцк. В берет Балтийская система. Это СЖД чрезвычайно для инвестиций.

показатели СЖД за год:

• эксплуатационная – 5961,4 км.;
• численность – 61 925 человек;
• заработная – 18 485 рублей;
• грузов – 236 . 024 тыс. тонн;
• пассажиров: в сообщении – 15 млн. 410 ., в пригородном – 20 млн. чел. 793 тыс.чел.

дороги: , Вологодское, , Сосногорское, .

Деятельность «Российские дороги» стратегическое для развития России, жизнь всех ее . От надежной и работы зависит и благополучие не РЖД, но и всего . Поэтому из основных ОАО «РЖД» создание и достойных труда, благополучия компании, и уделяет внимание составляющей деятельности. Основным обязательства ОАО «» перед , является договор. В время в действует коллективный договор на 2016 – 2020 г.г.

2.2. Место кадрового в системе решений ОАО «железные»

Функциональная ОАО «РЖД» в порядке и расширения стратегической развития ОАО «» до 2020 в области персоналом и качества ресурсов, а их корпоративной поддержки.

разработки являются принципов и на достижения состояния потенциала и социальной работников в период до года, ние функций и , на основе будет управле­ние ОАО «РЖД».

реализации является потребности хол «Российские дороги» в персонале и эф развитие потенциала на перспективу.

кадрового компании как интегрированного предполагает управляемый работы с , в котором присутствуют , производст и послепроизводственный .

Именно подходу в ме­ре отвечают концепции человеческими многих российских и компаний.

ресурсы ОАО «» с точки формирования кад потенциала и как объект управления ­чают:

• всю работников, в трудовых с компанией на или временной () основе ();
• лиц, выполняющих для ОАО «РЖД» на индивидуальных договоров
• категории работников транс, сохраняющих со ОАО «РЖД» те или корпоративные (пенсионеры, );
• участников труда и образовательных
  высшего и профессионального , находящихся в ин­тересов ОАО «».

Персонал в качестве участника про процесса, влияющего на эффектив­ компании, ее системообразующего .

Потенциальные (учащиеся, рынка ) – принадлежность этапа, удовлетворения обоснованных «РЖД» в рабочей .

Опыт , ветеранов ( этап) тся для воспитания смены, преемственности . Одновременно эта людей ближайшим резервом при экстремальных ситуаций на .

Профессиональные, и мотивированные к работники – ценный акционерного , первооснова корпоративного .

Трудовой и потенциал , будущих и работников – наряду с , финансовыми, , информационными и ресурсами – совокупной деятельности ОАО «». Вместе с тем эф­фективность, и прибыльный являются ма­териального и благополучия . Понимание зависи призвано заинтересованности в уставных и целей компании.

функциональной развития потенциала содействовать долгосрочных, корпоративных за­дач:

а) обеспечения кадрами по направлениям компании;

б) эффективности персонала, на этой производительности , в том числе за оптимизации кадрового и численности ;

в) мотивации труда ;

г) повышения работы в ОАО «»;

д)создания системы работников основных про;

е) подготовки руководящих ;

ж) формирования системы гарантий для ников ;

з) последовательного работы с как главным ресурсом .

Стратегический управления человеческими проявляется в качественных – временном ( решаемых и планирования ) и системном ( с решением стратегических ).

Место и настоящей в системе управления ОАО «» определяется взаимосвязями с дру­ функциональными (приложение 1). образом, развития ­вого ОАО «РЖД» частью функциональных предприятия и взаимодействует с функциональными как:

• стратегия эффективности ус­луг на грузовых , в том числе, и нефтепродуктов, , готовой и транзитных че­рез территорию ;
• стратегия эффективности пас­ комплекса на предло­ нового услуг на пас­сажирских ;
• стратегия рынка под­вижного и повышения ­ности базы;
• развития способно­ на направлениях, растущий на грузовые и увеличение ОАО «РЖД»;
• управления процессом на оптимизации и рыночных к качеству ­зок;
• стратегия гарантированной и надежности процесса;
• оптимизации активов и эффективности их ­вания;
• ресурсосбережения и ­ции производственных ОАО «РЖД»;
• управления .

Поэтому взаимосвязь развития ­вого ОАО «РЖД» с функциональными предприятия к эффективному организации в .

2.3. Стратегические и разработка решений в кадрового

Ставка на фактор как реализации целей и компании дальнейшее основных направлений каждого из ее на основе качеств ее работника в эффективной управления кадрового компании.

этому в общих задач смысл и формирования задач и корпоративных и хозяйств.

решения , связанных с кадрового компании, стать целеориентированная работы с .

Кадровый как фактор стратегических компании на связи функций структур и с конкретной работы с , обязательным баланса и личных , системным проблем и их решения.

обращение к как к полноправному производственного , труженику и : компания не только с него самоотдачи, но и перед ним и наращивать , граждански ответственность, оптимальную поведения при и решении задач, и подготовке для нужд производственной .

Кадровый как источник развития определение и ответственности сторон в целевого в профессиональных заведениях, в инженерно-технических или других персонала – , экономистов, , управленцев, при с молодыми в области квалификации, персонала и с ней кадровых .

Кадровый является достижения в работе. формирования нового уровня персоналом в создании показателей работы на из направлений корпоративных и хозяйств. должны традиционно измерители, состава с производственно-экономическими деятельности ОАО «».

Кадровый является для повышения перевозок и безопасности. заключается в дисциплины , совершенствовании навыков , тренировки к предотвращению ситуаций, действий служб по возникновения ситуаций. роль принадлежать действиям по внедрению техники и технологий, условий , подготовке персонала.

ресурсы оцениваться как капитал, устойчивого развития .

3. Рекомендации по эффективности управленческих кадрового ОАО «РЖД»

3.1. Стратегии кадрового открытого общества «РЖД»

Так как функциональная ОАО «РЖД» в порядке и расширения Стратегической развития ОАО «» до 2018 года в управления и повышения человеческих , а также их социальной , то целью ее в конечном является - потребности «Российские дороги» в персонале и развитие потенциала на перспективу.

управления Стратегии кадрового предполагает ряда , ранее не контрольных . Их функциональное – отследить , характеризующие состояние . Мониторинг их будет на основе показателей и последующих .

В соответствии с функциональной определим и задачи в текущий .

Миссией называют большую , вызывающую у организации устремленности к . Формулирование – есть иное, как на вопрос: организация то, что она делает? это нечто , чем определение организации.

– есть членов , их потребностей в том или товаре или . Если нет или потребители не в продукте или компании, она перестает . Компания, видение , рискует своих . Миссия членов , что ожидает от организации и что ожидает от членов. , по нашему , извлечение не может миссией , т.к. представляет результат, предполагается в пределах года. прибыли быть собственника руководителя , а миссия , каким предприятие получать эту . Таким , получение — побочный (но ) продукт миссии. активов – это результат его деятельности.

В с миссией определить задачи кадрового ОАО «РЖД».

К стратегических развития потенциала отнести:

1. человеческими .

Этот включает в анализ регионального труда, эффективной взаимодействия с его (учебными и заведениями, объединениями и , специализированными массовой , кадровыми , потенциальными холдинга), привлечения и проведения с серии отборов.

система персонала использование ряда для принятия решения по .

Помимо требований – образования, и опыта – применяются психологического , проводятся испытания по языкам, на логику и т.п. При этом управления обеспечивает указанных по схеме, для применения в всей . Это требует разработки (критериев соискателя) для профессионально-квалификационной .

Сформированная на объективных оценка станет эффективного сотрудников, в мере характеру , стоящих компанией. При целесообразно не только на систему образования, а на учебные в тех областях, где квалифицированных особенно с учетом активной формирования (финансы и , менеджмент, , маркетинг и , информационные ). Для привлечения с необходимым работы сотрудничать с авторитетными агентствами для лучших, на рынке в своей из других путем им более компенсационного и условий для .

Гораздо содержательным стать механизмов холдинга с учебными , представляющими одно из конкурентных . Взаимодействие в договоров на должно в направлении совместных переподготовки и квалификации, совместных центров, перспективных , выпускников, .

В целом, с тенденций рынка , компания перестроить работы на нем, от ожидания к их активному и объективному и привлечению потенциальных . Службы и управления должны эффективным «» между и структурными холдинга, с стороны, и труда – с , транслируя во среду к соискателям и подбор по формальным с привлечением доступного . Общая процесса на рисунке 2.

1. использование ресурсов.

акцент на этапе на экономические – это и система труда, и , и производительность .

Структурные ОАО «РЖД» (в , возможно, и лица, в холдинг)

(служба, ) управления

Рынок

Требования к квалификации, на заполнение

Мероприятия по и привлечению , тестирование

отобранные по критериям на занятие

Отбор

Рис. 2. Усиление служб персоналом в

холдинга работниками

направление , относящееся к управлению , должно в создании работающего рынка в рамках «Российские дороги» с применением и вертикальной персонала. этого должны с использованием доступного информации. составляющей системы стать для служб персоналом данных (, с размещением в ), содержащая информацию по сотруднику.

Это условия для подбора числа на занятие должностей с внутреннего и сократит , в течение вакансия оставаться .

1. Развитие , подготовка, и повышение работников ОАО «».

С учетом предстоящих в системе ОАО «РЖД» и холдинга функциональный представляется важным. Он в себя и повышение персонала, механизмов карьеры, совершенствование с кадровым и молодыми .

Возрастание к качеству специалистов с образованием, специфических ведения , которым обучать , а также распространение «постоянного » привели к , что многие создали корпоративные дополнительного (так «корпоративные »). На сегодняшнем представляется шагом подобной , корпоративного развития обучения , и в ОАО «РЖД». указанного включают в мониторинг и потребностей подразделений в обучении и квалификации и, на основе знания образовательных и технологий, - программ квалификации, курсов и . Преимуществом подхода возможность персональных развития для определенного руководителей и компании.

1. мотивации и труда.

В обеспечения персонала на труд более применять наработки в механизмов и нематериальной . Практическим в этом должна разработка уровней пакетов ( рабочих, и руководителей), их наполнение, в том , на основе пожеланий . В области мотивации развитие получить мотивация, в себя в холдинге корпоративной и ценностей.

С лучшего и отечественного , в данной целесообразным формирование пакетов для из уровней (возможно также по профессиональным ), включающих в различные услуги ( страховку, проезда, связи и т.п.).

по карьерной внутри должен более компенсационный , причем для максимального эффекта присутствовать выбора его определенных (при для компании пакета).

1. кадров во среде.

блок в себя и санаторно-курортное работников, быта, эффективной политики, спортивных и мероприятий, а решение о формировании социальных в рамках холдинга.

:

• повышение жизни и членов их , ветеранов на корпоративной предоставления медицинских , центров и восстановительной , спортивных , дворцов и культуры, оздоровительных ;
• улучшение условий и членов их путем финансовой работникам, на учете на корпоративной , при приобретении ими помещений.

1. эффективной кадровой ОАО «РЖД» и адресных .

Приоритет:

• • внимания к как стратегическому и будущему .

Решение задачи в Целевой «Молодежь 2016 – годы».

1. в интересах кадрового договоров о партнерстве.

:

• • формирование корпоративного согласования компании и .

1. Адаптация к новой среде.

:

• • развитие , формирующих профессиональные и качества .

Проблемы управленческих

Ограничения в разработки и данной Стратегии быть с экономической , препятствующей финансово-экономических по базовому , а также с негативных внешней . Также сказаться ограничения, с ресурсным реализации стратегии.

3.2. По переходу к состоянию потенциала

С повышения развития потенциала в стратегического ОАО «РЖД» мероприятия, перейти к целевому кадрового . Для этого принципы системы кадрового ОАО «РЖД».

принципами системы кадрового ОАО «РЖД» являться: процессов стратегических решений, единой политики, в том и для работников зависимых .

С целью эффективности кадрового в системе управления ОАО «» предложим , позволяющие предприятию к состоянию потенциала:

1. для человеческими :
   • определение потребностей по и видам на период до года в , служащих и в условиях реформирования и материально-технической ОАО «РЖД»;
   • автоматизации учета, , планирования и оперативного трудовыми на основе в промышленную единой автоматизированной управления ресурсами () и ее дальнейшего в соответствии с ОАО «РЖД»;
   • системы и подбора внутри и на рынке (совершенствование поиска и кадров , служащих и внутри , создание на структурном банка и пожеланий об обучении на профессию, новой , об организации процесса и т.п.; системы с органами занятости; системы кадровых организаций для квалифицированных и рабочих и необходимых услуг в управления );
   • постоянный рынка по субъектам Федерации, экономической и отдельным , конкурирующих с железной – филиалом ОАО «» на рынке . Подготовка по улучшению позиций железной как работодателя;
   • удовлетворенности железной условиями и оплаты , текучести и подготовка , направленных на работников на и в ОАО «РЖД»;
   • на Северной дороге информационного для рынка , осуществляющего: запросов дорог, , дочерних обществ; справок о вакансий для перейти на место в ОАО «РЖД», в том и на Северной дороге; прогнозных по каждой из на ближайшие два – три ; анализ движения для служебного ;
2. для эффективного человеческих :
   • внедрение и технологических , направленных на производительности (переход на обслуживание состава, автоматики и , электроснабжения по их состоянию на комплексной мониторинга; подвижного и внедрение решений при инфраструктуры, сокращение на техническое ; внедрение автоматизированных диагностики состава и ; внедрение средств, работу «в одно »; осуществление по внедрению технологий в содержании и ремонте хозяйства, а на ремонте и технических ; внедрение информационных на всех управленческого );
   • использование социальной , комплектование групп, коллективов на психофизических , эргономических , тестирования и прогрессивных ;
3. для развития , подготовки, и повышения работников:
   • единой корпоративного и обучения железной по направлениям специалистов ( учреждения и среднего образования, обучение, подготовка и специалистов), а : развитие обучения и хозяйственной персонала; руководителей железной (повышение ) управленческим ежегодно на маркетинга, , информатики; системы и работы по кадрового по каждому управления; обучения с посещением предприятий; переподготовки, квалификации кадров, ими вторых () профессий с предполагаемого работников потребности ; развитие подготовки с высшим и профессиональным ; разработка и программ и повышения работников дороги на образовательных профессионального ;
   • проведение передового на базе подразделений по содержания средств и движения , а также мотивации и персонала за работы;
   • материально-технической и базы технических , учебных подготовки кадров, железных , негосударственных и дошкольных ;
   • создание планов по подготовке и молодых ;
4. для совершенствования и оплаты :
   • разработка материальных , подконтрольных руководящему , представителям (поощрение форм за результаты ; поддержку поиска; производительности и эффективности );
   • разработка моральных (воспитание начала в отношениях, связях; форм и корпоративного, и внутрипроизводственного ; проведение профессионального по отдельным профессиям; фотографий работников на Почета; встреч дороги с рабочими для вовлечения в процессы подразделений; в престижную лучших ; информация в массовой (СМИ) о работниках);
5. для кадров во сфере:
   • жилищного ОАО «РЖД» на железной ;
   • подготовка по предоставлению помощи , состоящим на для оказания поддержки при ими жилых ;
   • участие в негосударственного обеспечения, страхования;
6. для эффективной кадровой и организация программ:
   • перспективных по подготовке и молодых ;
   • развитие наставничества рабочих и в структурных железной ;
   • развитие ипотечного и приобретения на льготных ; оплата при обучении и квалификации в от места или работы; поддержка при детей;
   • программ досуга, патриотической и работе, творческих среди работников и т.д.;
7. для в интересах кадрового договоров о партнерстве:
   • Соглашения о партнерстве в ОАО «» на Северной дороге;
   • контроля за условий и коллективного ОАО «РЖД» и дороги, форм партнерства, совместных , направленных на условий , быта и работников железной ;
8. для адаптации к новой :
   • организация исследований, для выяснения картины или несовпадающих труженика и его об организации и труда, общественных и перспектив. удовлетворенности и персонала; на основе адресных для целевых (внешних и );
   • формирование сознания, деятельности персонала и работника на результат, благоприятных отношений персонала, менеджеров к , проведение с персоналом;
   • СМИ, массовых , спортивных , культурных , спонсорской ОАО «РЖД» для престижности и железнодорожных , социальной работников железной – филиала ОАО «»;
   • организация и мероприятий по имиджа внутри железной (информирование о кадровой и политике, труда и ) и во вне (пропаганда достижений, ответственности , железной и престижности в ней, включая и воздействие – в потенциальных );
   • использование форм позитивного ОАО «РЖД» и железной через СМИ и массовых (проведение Дня и сопутствующих ему федерального и масштаба и пр.), организации « линий» с по вопросам обслуживания, и т.д.

По нашему в результате комплекса мероприятий в ОАО «» к 2022 году сформироваться управления и его развития, элементами являются:

1. оплаты и социальных , обеспечивающая:

• уровень персонала к , эффективному и безусловному положений документов;
• положение ОАО «» на рынке и гибкое на изменение его ;
• привлечение и в компании специалистов и ;
• эффективное использование , направляемых на труда и компенсации.

1. организации, и оснащенность , предполагающие:

• трудовых за счет новых систем и диагностики узлов состава, к его обслуживанию и по фактическому ;
• эффективное использование достижение научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;
• максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, туда с вредными и опасными условиями;
• пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;
• выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;
• укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.

1. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

• создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;
• полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;
• быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;
• быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

1. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

• высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;
• компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;
• проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;
• компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

1. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

• вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;
• корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;
• годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;
• руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

1. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

• наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;
• работники компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;
• работники компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры и пассажиров имидж;
• менеджмент компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Определим параметры целевого состояния кадрового потенциала.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2022 года определены в двух вариантах:

• базовом – обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;
• ускоренного развития – основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.

По нашему мнению стратегию развития компании на достижение целевых параметров следует направить по коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития, а при наличии ресурсов – по варианту ускоренного развития.

Контрольные показатели развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» базируются на анализе его текущего состояния и целевых показателях реализации стратегических целей ОАО «РЖД» до 2022 года.

Расширение диапазона и направленности развития кадрового потенциала компании, оснащение соответствующих планов и программ более универсальными измерителями достигнутых результатов потребуют разработки новых моделей и иных показателей, в основе которых будут определенные в стратегии принципы и задачи, а соответственно и управленческие средства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Ее роль заключа­ется в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособ­ности компании.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Кадровый (трудовой) потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Функциональная стратегия ОАО «РЖД» была разработана в порядке детализации и расширения положений стратегической программы развития ОАО «РЖД» до 2022 года в области управления персона­лом и повышения качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.

Целями разработки стратегии являются обоснование принципов и направлений достижения целевого состояния кадрового потенциала и системы социальной поддержки работников компании в период до 2020 года, определение функций и механизмов, на основе которых будет осуществляться управле­ние персоналом ОАО «РЖД».

Целью реализации стратегии является обеспечение потребности хол­динга «Российские железные дороги» в квалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на среднесрочную перспективу.

Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях – временном (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных за­дач.

С целью повышения эффективности развития кадрового потенциала в системе стратегического управления ОАО «РЖД» был предложен план мероприятий, позволяющий перейти предприятию к целевому состоянию кадрового потенциала и соответственно повысить эффективность реализации функциональной стратегии. Для этого были определены принципы корпоративной системы развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в том числе и для работников дочерних зависимых обществ.

Оценка эффективности реализации функциональной стратегии развития кадрового потенциала будет оцениваться по следующим фактическим показателям: обеспечение человеческими ресурсами; использование человеческих ресурсов; развитие персонала ОАО «РЖД»; совершенствование мотивации и оплаты труда; жизнеобеспечение кадров во внетрудовой среде; участие в социальном партнёрстве; адаптация персонала к новой корпоративной среде.

В конечном счете, стратегия должна обеспечить достижение запланированных в стратегической программе развития ОАО «РЖД» социально-экономических и финансовых показателей, как минимум, по базовому варианту.

Список использованной литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 542 с.
2. Бубнов В.М. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 1. – С.18 – 22.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: «Гардарика», 2013. – 694 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е издание, учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 2015. – 695 с.
5. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
6. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М.: Высш.шк., 2011. – 224 с.
7. Глухов В.В., Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 608 с.
8. Горохов М.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги. – М.: Филинъ, 2004. – 305 с.
9. Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: Софит, 2013. – 245 с.
10. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.

Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. – М.: Дело, 2012. – 348 с.

1. Жиделева В.В. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 133с.
2. Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия. – М.: Инфра – М, 2013. – 204 с.
3. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять (секрет и опыт). – М.: ИНФРА – М, 2010. – 384 с.
4. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2013. – 367 с.
5. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Стратегический менеджмент СПб: ПИТЕР, 2011. – 224 с.
6. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. Москва, Издательство «Маркетинг», 2002. – 612 с.
7. Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И.,Мингазов Х.Х. “Бизнес-план-отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация”. – М.; Финансы и статистика, 2009. – 305 с.
8. Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями” – М.; Финансы и статистика, 2012. – 577 с.
9. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учебник, М.: "Мастерство", 2011. – 409 с.
10. Романова Л.Е. Анализ хозяйственной деятельности, краткий курс лекций, М.: Юрайт-издат, 2013. – 395 с.
11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, М.: ИНФРА-М, 2012. – 593 с.
12. Сайман Г. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2011. – 583 с.
13. Сафронов Н.А. Экономика организации. – М.: Экономист, 2014. – 251 с.
14. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. “Практикум по разработке Бизнес-плана и финансовому анализу предприятия”. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 455 с.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. – С. 48. ↑

2. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Стратегический менеджмент. СПб.: ПИТЕР, 2001. – С. 154. ↑

3. Бубнов В.М. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 1. – С. 18 – 22. ↑

4. Виханский О.С. Стратегическое управление.Учебник.2ое изд.переработанное и дополненное.-М»Гардарика» 2008г. ↑

5. Сайман Г. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2001. – С. 153. ↑

6. Шоннеси. Принципы организации управления фирмой / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1999. – С. 72. ↑

7. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Стратегический менеджмент. СПб.: ПИТЕР, 2001. – С. 159. ↑

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е издание, учебник, - М.: «Фирма Гардарика», 2005. – С. 319. ↑

9. Устав открытого акционерного общества ''Российские железные дороги". – С. 2. ↑