Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Пятерочка»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования темы управления персоналом заключается в том, что в современных рыночных условиях существование и развитие любого предприятия невозможно без системы управления персоналом. Рынок не стоит на месте – он постоянно изменяется, предъявляя новые требования к работе предприятия, к его бизнес процессам. Поэтому всё большую актуальность приобретает управление персоналом, который должен постоянно развиваться с целью овладения современными бизнес процессами.

Управление персоналом представляет собой систему различных мер: организационных, экономических и социальных, направленных на создание условий для полноценной работы и развития кадров. Механизм управления персоналом включает несколько взаимосвязанных между собой этапов.

Персонал является одним из ключевых ресурсов любой организации, даже самой малой. Более того, если рассматривать персонал с точки зрения глобальных тенденции, зафиксированных в мировой среде бизнеса, то в основном делается акцент не на человеческих ресурсах как таковом, а на человеческом капитале. В данном случае, персонал рассматривается как комплексная система, в которой действуют общепринятые законы управления капиталом и несомненно присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

На сегодняшний день целенаправленного управления персоналом любой организации безусловно необходимо, так же как и управление финансами. Однако разработкой и реализацией кадровой стратегии занимаются далеко не все организации. Как правило, это связано с отсутствием комплексного представления о роли, сути и месте понятия «кадровой стратегии».

Целью исследования является изучение системы управления персонала организации и ее совершенствование.

Для достижения цели предполагается решение следующих задач:

• изучить теоретические и методические основы управления персоналом;
• провести анализ состояния системы управления персонала на примере ООО «Пятерочка»;
• отразить основные направления совершенствования системы управления персонала ООО «Пятерочка».

Объектом работы является ООО «Пятерочка» (г. Малоярославец, ул. Российских Газовиков, д.5.).

Предметом работы является кадровая старетгия в ООО «Пятерочка».

Работа выполнена с использованием материалов учебников, монографий, публикаций в журналах ученых и практиков отечественного менеджмента, аналитических данных к ООО «Пятерочка». Это публикации таких авторов, как: А л е к с е е в а , М . М ., Б а л а б а н о в И . Т , В и л ю н а с ݁В .К ., Егоршин А.П., Ж у р а в л е в ݁А . Г ., К а р д а ш о в ݁В ., Кибанов, А.Я., Л е б е д е в ݁А .Н ., Р о з а н о в а ݁В .А ., У с п е н с к а я ݁Е .А ., У т к и н ݁Э .А ., Цветкова Г., Щукин В. И др.

При написании работы были использованы следующие методы: статистико-экономический анализ, синтеза научного материала, исторический подход, сравнительное исследование.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

Составным элементом общей стратегии управления организацией является кадровая стратегия. Кадровая стратегия организации является направлением расчитанным на перспективу, которое расчитано на период сроком пять лет, и представляет собой совокупность основ­ных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реа­лизации выработанной стратегии развития организации^[1].

Существует множество понятий кадровой стратегии компании, рассмотрим несколько основных понятий, которые помогут дать комплексное и наиболее полное определение кадровой стратегии.

Американский профессор Хьюстонского университета Дж. Иванцевич охарактеризовал кадровую стратегию как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Данное определение дает не точное представление о кадровой стратегии, оно больше напоминает определениюе целеи организации.

Специалисты понимают кадровую стратегию как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. В указанном определении автор рассматривает не только определение главного направления деятельности организации, но и повышение уровня мотивации в его реализации.

Кадровая стратегия - система решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификации и в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала^[2].

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их спо­собность к деятельности в интересах организации».

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персо­налом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных само­стоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функцио­нального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Сущность стратегического управления персоналом состоит в ответе на три важнейших вопроса^[3]:

1. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации? 
2. Где в данный момент находится организация и ее персонал?
3. Как должен развиваться персонал,чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Кадровая стратегия не должна противоречить главной стратегии организации, так же она должна быть расчитана и на имеющиеся ресурсы организации. Более того разрабатывая кадровую стратегию любая организация, должна исходить из внутреней и внешней среды организации. Комплексный анализ среды организации поможет правильно подобрать и разработать кадровую стратегию любой компании^[4].

Каждая организация индивидуальна и соответсвенно ее стратегия тоже в свою очередь должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности той или иной организации. Однако существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.

Различают следующие виды стратегии^[5]:

1. Стратегии привлечения и отбора персонала.
2. Стратегии развития персонала.
3. Стратегии перемещения персонала.
4. Стратегии регулирования занятости на предприятии.

Стратегии привлечения и отбора персонала.Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.

Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в ре­зультате чего определяется ее окончательная величина. Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы^[6].

Существует два вида источников привлечения персонала внутренние и внешние.

Внутренние источники позволяют сохранить основной состав, предоставить работникам перспективы служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, ослабить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат.

Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.

Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, повышению уровня образования, полному раскрытию личного потенциала.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач, обусловленных требованиями внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии и т. п.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение и переподготовка работников.

Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах в учебных заведениях с отрывом от основной работы^[7].

Стратегия перемещения персонала. Определяет следующие основные направления работы с ним.

1. Порядок и способы продвижения людей в должности.
2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.
3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Прежде всего необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:

• с общим стажем (стажем работы в данной должности);
• с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;
• с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Однако конкретные перемещения - только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать лиц, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления^[8].

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются^[9]:

1. прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.
2. сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т. п.;
3. работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе или связанные с неожиданными производственными сбоями.
4. разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;
5. прекращение выдачи заказов на сторону;
6. направление на учебу с отрывом от основной работы;
7. предоставление неоплачиваемых отпусков;
8. использование внутренних венчуров (англ.venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.

1.2 Особенности построения и задачи службы управления кадрами органиазции

Кадровая политика организации, выражается в системе кадровых мероприятий и кадровых программ. Они, как было показано выше, зависят от различных факторов, к которым относятся и собственно организационные факторы.

Первым объективным фактором является тип организации, определяемый формой собственности и основными задачами деятельности.

Указанный фактор определяет степень сформированности кадровой политики, обеспеченность ее регламентами и устойчивыми процедурами. Этот же фактор определяет меру самостоятельности руководства организации в выборе направлений кадровой стратегии^[10].

Вторым фактором является размер организации. В теории управления персоналом принято считать, что организации с численностью до 50 человек как правило не имеют сформированной кадровой политики, а вся деятельность по управлению персоналом в них сводится к фиксации трудовых отношений и непосредственному управлению деятельностью сотрудников. Если в организации штат насчитывает более 50 человек, возникает необходимость в выделении управления персоналом как самостоятельного направления и это, как правило, приводит к формированию соответствующей службы в структуре организации^[11].

Третьим фактором выступает характер деятельности сотрудников организации. Деятельность сотрудников может быть строго фиксированной и нормированной (производственная деятельность) или может содержать массу неформализуемых характеристик (творческая деятельность). В этой деятельности может различаться степень ответственности сотрудников за исполнение обязанностей, форма этой ответственности и тип последствий при невыполнении обязанностей или злоупотреблении должностным положением. Эти обстоятельства ориентируют деятельность службы управления персоналом на одно из возможных направлений^[12]:

• на обеспечение выполнения плановых показателей;
• на контроль соблюдения норм и правил;
• на выработку процедур деятельности;
• на развитие индивидуальных приемов деятельности.

В качестве четвертого объективного внутриорганизационного фактора, определяющего кадровую политику организации, выступает фаза развития организации в пределах организационного цикла.

Деятельность службы управления персоналом развивается постепенно – от регистрационной функции к стратегической. Конкретная функциональная характеристика службы персонала зависит от нескольких факторов:

1. Размер организации;
2. Этап развития организации;
3.  Характер организационной культуры.

Современная концепция управления предполагает обязательное исполнение службой персонала стратегической функции. Это оказывается возможным только в том случае, когда подразделения службы персонала обладает в организации статусом административного аппарата, а руководители подразделений этой службы в рамках своих должностных обязанностей оказывают влияние на принятие всех стратегических решений в организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТАРЕТГИИ ООО «ПЯТЕРОЧКА»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Пятерочка»

«Пятёрочка» — российская сеть продовольственных магазинов-дискаунтер. Принадлежит компании X5 Retai Group. Основана в первой половине 1998 года А. В. Рогачёвым (совладелец компании «ЛЭК») и А. В. Гирдой (руководителем фирмы «Торговый дом ЛЭК»). 15 февраля 1999 года компания открыла первый магазин «Пятёрочка» в Петербурге на проспекте Славы (в помещении закрытого франчайзингового супермаркета SPAR), к концу года открылось ещё 15 универсамов. В 2001 году «Пятёрочка» появилась вМоскве, открыв за полгода 15 магазинов. В 2002 году начато развитие франчайзинговой сети «Пятёрочка».

В 2004 году «Пятёрочка» открывает свой сотый магазин в Москве и Санкт-Петербурге, а также выходит на рынки Украины и Казахстана. В следующем 2005 году компания Pyaterochka Ho ding N. V., владевшая на тот момент «Пятёрочкой», проводит IPO на Лондонской фондовой бирже и приобретает 18 магазинов сети «Народная Копейка» в Санкт-Петербурге и 25 магазинов крупнейшего франчайзи сети «Копейка» в Москве и Владимире.

ООО «Пятерочка» в г. Малоярославец находится по адресу: г. Малоярославец, ул. Российских Газовиков, д.5.

В качестве ݁генеральной ݁цели ݁ООО «Пятерочка» руководство организации выделяет экономическую цель (получение прибыли), которая достигается через реализацию производственно-коммерческой и социальной целей.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент.

Миссия ООО «Пятерочка» - «Превзойти конкурентов в наиболее полном и качественном удовлетворении ݁потребностей, интересов клиентов и сотрудников организации».

Стратегическими зазадачами организации являются:

• занятие прочного места на рынке продуктов питания в своем сегменте;
• привлечение новых клиентов;
• быстрое и качественное исполнение договорных отношений между организацией и клиентами;
• повышение квалификации сотрудников.

Задачи ݁о р г а н и з а ц и и ݁м о ж н о ݁к л а с с и ф и ц и р о в а т ь ݁н а ݁т р и ݁г р у п п ы :

• экономические — получение расчетной (приемлемой) величины прибыли от реализации услуг;
• производственно-коммерческие — эффективная реализация товара в необходимом объеме и с заданным качеством и сроками поставок для достижения экономических целей, обеспечения договорных обязательств;
• социальные — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Организационная структура ООО «Пятерочка» (приложение 1) построена по функциональному принципу, то есть каждый сотрудник ݁выполняет определенные функции, на основе подчинения ݁нижестоящего ݁органа. Все отделы фирма взаимосвязаны друг с другом.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов ООО «Пятерочка» (табл.1).

Таблица 1.

Финансовые результаты деятельности ООО «Пятерочка» за 2013 – 2015 годы, тыс. руб.

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год
Прибыль от реализации	2204	4611	2182
Балансовая прибыль	1778	3160	2550
Чистая прибыль	1156	2147	1895

На основе данных таблицы 4 построим диаграмму, наглядно отражающую результаты деятельности ООО «Пятерочка» (рис. 1).

Рисунок 1 - Динамика показателей прибыли

Анализируя данные таблицы 7 и рисунка 4 следует отметить, что деятельность торгового предприятия за 2013-2015 гг. является прибыльной.

За период 2013-2014 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли ООО «Пятерочка».

Наиболее неудачным в финансовых результатах был 2014 год, с 2015 год наблюдается снижение показателей прибыли. При росте объемов реализованной продукции на 9475 тыс. руб., прибыль от реализации ООО «Пятерочка» сократилась на 2429 тыс. руб. Данное увеличение обусловлено ростом уровня затрат на рубль реализованной продукции.

Балансовая прибыль 2015 года составила 2550 тыс. руб., что меньше уровня 2014 года на 610 тыс. руб. Чистая прибыль в 2015 году сократилась на 252 тыс. руб. по сравнением с 2014 годом.

В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода предприятие снизило эффективность своей производственно-хозяйственной деятельности.

Если предприятие работает прибыльно, следовательно оно работает рентабельно. Для оценки уровня рентабельности работы предприятия рассчитываются показатели рентабельности (табл. 2).

Таблица 2.

Динамика показателей рентабельности, %

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение, 2015/2001
Рентабельность капитала (активов) предприятия	12,5	22,3	8,6	2,9
Рентабельн ость реализации	7,3	8,1	3,3	-0,8
Рентабельность собственного капитала	37,7	49,6	52,8	40,7

На основе данных таблицы 5 построим диаграмму, наглядно отражающую динамику показателей рентабельности ООО «Пятерочка» (рис.2).

Рисунок 2 - Динамика показателей рентабельности

В 2013-2014 гг. наблюдался рост уровня рентабельности реализации, что, несомненно, расценивается как положительная тенденция, однако в 2015 году наблюдаем снижение значения данного показателя. За 2013-2015 года прибыльность продаж сократилась на 45%, т.е. прибыль на 1 рубль продаж уменьшилась, что вызвано ростом затрат на производство.

Предприятие функционирует в тесном контакте с внешней средой. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. Результатом этого этапа анализа являются выявленные Возможности и Угрозы, которые фиксируются в соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа.

Магазин ООО «Пятерочка» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные цены приемлемые.

В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности магазина на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

ООО «Пятерочка» конкурентоспособен по следующим преимуществам:

- Относительно низкий уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами города.

- Квалифицированный и доброжелательный персонал.

- Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров.

- Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода.

Принцип работы ООО «Пятерочка» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Таблица 3.

SWOT-анализа ОО О «»П я т е р о ч к а »

Возможности расширение клиентской базы; повышение квалификации персонала; расширение ассортимента; улучшение культуры обслуживания.	Угрозы повышение цен на продукты и услуги; повышение цен на продукты и услуги; снижение спроса; увеличение числа основных конкурентов.
Сильные стороны высокое качество товара; взаимовыгодные отношения с партнёрами; хорошая репутация у клиентов; высококлассный персонал.	Слабые стороны средняя срочность выполнения заказов; ценовая политика; средняя культура обслуживания.

П р о в о д я а н а л и з в н е ш н е й с р е д ы , н е о б х о д и м о о ц е н и в а т ь с л е д у ю щ е е : о б л а д а е т л и о р г а н и з а ц и я в н у т р е н н и м и с и л а м и , ч т о б ы р е а л и з о в а т и м е ю щ и е с я во з мо ж н о с т и и п р о т и в о с т о я т ь у г р о з а м , и к а к и е н е д о с т а т к и в н у т р и о р г а н и з а ц и и м о г у т у с л о ж н и т ь с и т у а ц и ю . Д л я в ы я в л е н и я с и л ь н ы х и с л а б ы х с т о р о н в д е я т е л ь н о с т и о р г а н и з а ц и и н е о б х о д и м о и з у ч и т ь в н у т р е н н и е ф а к т о р ы о р г а н и з а ц и и , н а х о д я щ и е с я п о д п р я м ы м к о н т р о л е м м е н е д ж е р о в . Р е з у л ь т а т о м э т о г о э т а п а а н а л и з а я в л я ю т с я в ы я в л е н н ы е С и л ь н ы е с т о р о н ы и С л а б ы е с т о р о н ы , к о т о р ы е ф и кси р у ю т с я в со о т в е т с т в у ю щ и х к в а д р а н т а х м а т р и ц ы S W O T -а н а л и з а .

2.2 Мониторинг трудовых ресурсов общества

Трудовые ресурсы организации – это все работники, занятые на постоянной, временной работе. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объёма реализации услуг, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности хозяйственной деятельности организации (таблица 4).

Таблица 4.

Обеспеченность организации персоналом по категориям

Категории персонала	Факт 2014 г., чел.	Факт 2015 г., чел.
1. Торговый персонал	11	12
2. Административно-управленческий персонал	5	5
Итого	16	17

Из таблицы 11 видно, что наибольший удельный вес в общей численности персонала занимает торговый персонал, что свидетельствует о прогрессивной структуре кадров (рисунок3). План по обеспеченности организации персоналом на 2014-2015 года выполнен.

Рисунок 3 – Структура персонала организации

Из рисунка 3 видно, что основную долю персонала составляют торговый персонал 71%, административно-управленческий персонал 29% соответственно.

Следующим этапом анализа трудовых ресурсов организации является анализ движения персонала, который выполнялся в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5.

Движение персонала в организации

Наименование показателя	2014 год	2015год	Изменение
1. Среднесписочное число работающих в организации, чел.	16	17	+1
2. Выбыло работающих из организации, в том числе по собственному желанию, чел.	8	9	+1
3. Принято в организацию в течение года, чел.	7	8	+1
4.Численность проработавших в организации в течение года, чел.	6	5	-1
5. Коэффициент оборота по приёму	0,44	0,47	+0,3
6. Коэффициент оборота по выбытию	0,5	0,53	+0,03
7. Коэффициент текучести	0,31	0,35	+0,04
8. Коэффициент постоянства кадров	0,19	0,19	0

По результатам анализа данных можно сделать вывод о том, что в организации наблюдается текучесть кадров. Коэффициент оборота по приёму на работу ниже, чем коэффициент оборота по выбытию, что указывает на снижение штата сотрудников в рассматриваемый период. Это говорит о необходимости пересмотра кадровой политики.

Анализ использования трудовых ресурсов в организации, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. На заключительном этапе анализа трудовых ресурсов организации анализировались темпы роста производительности труда и заработной платы (Таблица 6).

Таблица 6. 1.

Динамика среднегодовой выработки и среднегодовой заработной платы в организации ООО «Пятерочка»

Наименование показателя	2014 год	2015 год	Темп роста, %
1. Объём реализации товара, млн. руб.	145,2	147	1,5
2. Среднесписочная численность работающих, чел.	16	17	7
3. Годовой фонд оплаты труда, млн. руб.	6,8	6,8	0
4. Среднегодовая выработка одного служащего, млн. руб.	2,5	2,5	0
5. Среднегодовая заработная плата одного служащего, тыс. руб.	343	343	0

В 2015 году по сравнению с 2014 годом не наблюдается увеличение среднегодовой заработной платы. Следовательно, можно констатировать, что темпы роста производительности труда равны темпы роста оплаты труда, т.е. находятся на нулевой отметке, что свидетельствует об не эффективном использовании средств, направляемых на оплату труда.

Фонд заработной платы включает в себя только постоянную часть. В постоянную часть фонда заработной платы входят зарплата работающих, а также все виды доплат регламентированные трудовым кодексом РФ.

Заработная плата сотрудника ООО «Пятерочка» по штатному расписанию складывается из оклада, который определяется в соответствии с занимаемой должностью.

2.3 Анализ кадровой работы с персоналом в ООО «Пятерочка»

Управление персоналом занимает ведущее место в системе кадровой старетгии магазина. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.

Основу кадровой работы с персоналом в ООО «Пятерочка» реализует отдел кадров.

Основные задачи отдел кадров ООО «Пятерочка» можно распределить по направлениям.

1. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- прием работников на предприятие;

- учет работников;

- увольнение работников;

-работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

2. Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

-подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;

-расстановка работников предприятия;

-перемещение работников предприятия;

-становление в должности и адаптация работников.

3. Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

-изучение работников;

-оценка работы работников;

-аналитическая работа;

-подготовка отчетов.

4. Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

- работа с письменными обращениями работников предприятия;

- архивная и справочная работа.

5. Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- документирование деятельности работников предприятия;

- кадровая работа в подразделениях предприятия;

- планирование кадровой работы;

- руководство кадровой работой.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Пятерочка» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Пятерочка». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО «Пятерочка».

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

• непосредственный заказчик;
• служба персонала ООО «Пятерочка».

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

• • генеральный директор ООО «Пятерочка»;
  • руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.

По согласованию с генеральным директором, руководители структурных подразделений ООО «Пятерочка»; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу является равномерность загрузки сотрудников.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:

• руководители структурных подразделений ООО «Пятерочка» и высококвалифицированные специалисты – до 3-х месяцев;
• руководители отделов – до 6 недель;
• продавцы – до 3-х недель;
• рабочие – до 2-х недель.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Пятерочка», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Оценка персонала в ООО «Пятерочка» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Пятерочка» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Пятерочка» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Все применяемые в ООО «Пятерочка» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.

Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.

Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит “ориентация” персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «Пятерочка».

Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.

На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя.

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:

1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).
2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом).
3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).
4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).
5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).
6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).
7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора. Оценочный лист приведен в Приложении.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника “ценные указания”. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие “ментор” или “воспитатель”. В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.

Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места — это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 7 сотрудников предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.

Рассмотрим данные о количестве обученных за счет средств предприятия за 2014 год по категориям управления.

Как видно из представленных выше данных, ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 48% сотрудников. Из анализа обученных, можно сделать вывод о том, что в 2014 году проучено всего 9 сотрудников.

Таблица 7.

Издержки на обучение различных категорий персонала за 2014 год

Категории персонала	Общая численность	Обучено, чел.	Затрачено, тыс. руб.	Издержки на одного обученного, тыс. руб.
Руководители	6	1	238	34,1
Продавцы	5	1	97,6	16,3
Технические работники	6	1	112.2	7,48
Итого	17	3	447,8	15,99

При расширении предприятия, открытии новых офисов продаж возрастают требования к квалификации как руководящего состава, так и к менеджерам по продажам. Как следствие, возрастает количества обучаемых руководителей и специалистов. Рассмотрим динамику обучения работников ООО «Пятерочка» за 2013-2015 год (таблица 8).

Таблица 8.

Количество обученных сотрудников ООО «Пятерочка» в период с 2013 по 2015 год

Категории обученных сотрудников	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Руководители	2	2	3
Технические работники	1	3	3
Продавцы	2	1	3
Всего обучено за год	5	6	9
Сумма, направленная на обучение, тыс руб	184,9	310,5	447,8

Рисунок 4 - Структура обучаемых по уровням управления за период 2013-2015 год

Приведенные данные свидетельствуют, что за последние годы число обучаемых ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика: больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.

Как элемент развития персонала используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом.

В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия требует быстрого реагирования, а общение с потребителями требуют не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения ООО «Пятерочка» не эффективна. Программа развития отсутствует.

Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется, учет уже прошедших обучение, нигде не фиксируется.

Общая численность персонала компании составляет 17 человек, из них непосредственно обслуживанием покупателей заняты 10.

Для того чтобы понять, какова структура персонала ООО «Пятерочка» проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Рассмотрим образовательный уровень персонала (рисунок 5).

Рисунок 5 - Уровень образования работников ООО «Пятерочка»

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура работников ООО «Пятерочка» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет (36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии (рисунок 7)

Рисунок 7 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Пятерочка»

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом каждый третий на предприятии работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Пятерочка» с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Пятерочка» менее года.

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

Основным мотивационным фактором в ООО «Пятерочка» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов.

Заработная плата персонала складывается только из должностного оклада. Заработная плата выплачивается в период с 1 по 5 число каждого месяца.

Таблица 9.

Заработная плата сотрудников ООО «Пятерочка»

Должность	Оклад
Генеральный директор	50 000 руб.
Коммерческий директор	40 000 руб.
Руководитель отдела продаж	30 000 руб.
Менеджер отдела продаж	25 000 руб.
Руководитель отдела логистики	30 000 руб.
Менеджер отдела логистики	20 000 руб.

Так же в организации существуют штрафные санкции (в размере от 5-50% заработной платы) за:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба организации или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение дисциплины на рабочем месте;
• совершение прогула;
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
• распитие спиртных напитков на территории организации;
• совершения хищения имущества организации (вплоть до увольнения).

Конкретный размер штрафов определяется генеральным директором организации и зависит от тяжести проступка, совершённого работником, а также вытекающих из этого последствий.

Для оценки действующей системы материальной мотивации персонала был проведен опрос управленческого и основного персонала путем заполнения специально разработанной анкеты. Респондентам было предложено отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. В целях получения более объективных ответов опрос проводился анонимно. Анкета дана в приложении.

Анкетирование позволило измерить существующее состояние изучаемого явления и положения дел в организации без внесения изменений в независимые переменные и в организацию. Поскольку мотивация и восприятие содержания работы – процессы субъективные и индивидуальные, то для исследования восприятия и влияния факторов содержания работы, а именно, самого механизма их влияния на мотивацию работника, был выбран метод анкетирования. В анкетировании участвовал весь персонал организации.

В целом данные опроса свидетельствовали о том, что материальная мотивация труда очень низка в данной организации.

Результаты опроса работников:

Вопрос 1: «Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?». Ответ «Нет» дали 80% основного персонала, 70 % среди руководителей, 10-15% основного и руководящего персонала - «Когда как».

Вопрос 2: «Хотели бы Вы внести изменения в оплату труда?»

Ответ «Да» дали 95% основного персонала, 90 % среди руководителей.

Вопрос 3: «Считаете ли Вы, что премирование в организации улучшило бы качество работы?». 98% опрошенных дали ответ «Да».

Вопрос 4: «Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе? ». 95% опрошенных ответили «Да»

Вопрос 5: «Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?» 25 % персонала ответили, что выбрали бы пакет № 1, 45% персонала выбрали бы пакет под № 2 и 30 % опрошенных выбрали пакет под № 3.

Как мы видим по ответам, персонал организации в целом не устраивает их заработная плата.

Выводы по второй главе работы

1. Исследования в рамках второй главы работы показали, что деятельность ООО «Пятерочка за 2013-2015 гг. является прибыльной поскольку за анализируемый период у данного торгового предприятия наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли.

2. В ООО «Пятерочка» наблюдается текучесть кадров. Это обусловлено несоврешенством системы оплаты труда в магазине, отсутсиве премиальных выплат.

3. Анализируя систему управления персоналом можно сделать вывод о том, что существующая система оплаты труда не удовлетовряет потребнстей персонала магазина. По мнению работников, размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). А это в свою очередь усиливает негатив и неудовлетворенность в работе у работника, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Большая часть коллектива, т.е. практически все сотрудники организации хотели, что бы были введены премиальные по результатам работы и компенсационные пакеты.

4. Таким образом, можно сделать вывод о том, что вопросы оплаты труда и в целом материального стимулирования являются не эффективными в данной организации и требуют формирования системы материальной мотивации. Для дальнейшего развития системы управления персоналом ООО «Пятерочка» необходимо оптимизировать материальную мотивации сотрудников.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ПЯТЕРОЧКА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Пятерочка»

Изучение практической деятельности малых и средних предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибыли:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;7
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный характер;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;
• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в области психологического контакта с подчиненными.

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для руководителя и для фирмы.

В ООО «Пятерочка» система оплаты труда была построена на основе индивидуальных коэффициентов. Она действовала эффективно при небольшом штате сотрудников. Со временем компания стала расти: увеличилось количество отделов, их площадь и, соответственно, численность персонала.

С целью улучшения системы управления персонала ООО «Пятерочка» необходимо провести ряд комплексных мероприятий, в число которых могут входить следующие:

- совершенствование программ обучения с целью вовлеченности персонала в деятельность ООО «Пятерочка»

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте в ООО «Пятерочка». Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи — научить работников эффективно работать на рабочем месте.

Таблица 10.

Методы обучения производственного персонала «Агата» на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность технолога, адаптация, ознакомление обучающегося с его рабочей обстановкой в новых условиях
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач предприятия (специальные программы молодого перспективного поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление специалиста производства с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. Привлечение сотрудников к частичному управлению бригадой
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых в компании для разработки крупных, ограниченных сроком задач, например, консультации экспертов, специалистов планово-производственного отдела, проведение конференций и семинаров.

Методы профессионального обучения персонала в ООО «Пятерочка» вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. В связи с существующим положением с текучестью персонала и выявленным уровнем мотивации в ООО «Пятерочка» мы можем справедливо предположить, что обойтись обучением персонала исключительно на рабочем месте при исполнении своих непосредственных обязанностей не удастся. В связи с этим мы считаем необходимым привлечение основного производственного персонала к обучению вне рабочего места, а именно в специализированной организации.

2. Разработать и внедрить новую систему оплаты труда.

Рекомендуемая система оплаты труда должна отвечать главным мотивирующим принципам управления персоналом, а именно:

1) вовлечение сотрудников в формирование системы мотивации;

2) достижение высоких показателей;

3) принцип справедливости;

4) сильный управленческий механизм, обеспечивающий функционирование системы мотивации;

5) "желанность" наград и поощрений;

6) ясность и четкость в постановке целей, доступных пониманию сотрудников.

Из множества моделей заработной платы мы выбрали принцип облигатной модели, где:

- фонд оплаты труда (ФОТ) - это трудовая стоимость бизнес-результата, которая складывается из стоимости всех трудовых вкладов на всех рабочих местах. В облигатной модели трудовому вкладу соответствует облигатный сегмент заработка;

- Трудовые вклады эффективно измеряются ("взвешиваются"), планируются, оцениваются и вознаграждаются с помощью облигатного (взаимообязательного) подхода к построению системы заработной платы.

Облигатная модель требует от менеджмента фирмы главного: управлять достижением результатов и соответствующей стоимостью труда.

Заработная плата сотрудников рассчитывается исходя из нескольких составляющих, а именно:

Заработная плата = Оклад + Премия за выполнение плана по магазину + Премия за выполнение плана по отделу + Премия за инициативу + Особые условия труда.

Размер оклада определяется:

1. Выполнением должностной инструкции.

2. Подержанием норматива по выручке в размере X руб.

Премия за выполнение плана выплачивается ежемесячно всем сотрудникам в случае выполнения плана по выручке в размере больше либо равном 100%.

Премия за выполнения плана по целевой группе выплачивается сотрудникам отдела, выполнившим план по целевой группе.

3.2 Расчет социально – экономической эффективности проектных мероприятий

Через два месяца после внедрения данной системы оплаты труда компания планирует увидеть первые результаты, среди которых:

- существенный рост продаж;

- снижение процента текучести кадров; повышение инициативности сотрудников;

- увеличение кадрового резерва;

- экономия ФОТ;

- прозрачная система оплаты труда;

- возможность текущей оценки персонала.

Согласно нашему проекту мы предлагаем организовать обучение персонала вне рабочего времени. Для этого необходимо сформировать рабочие группы, таким образом, чтобы они занимались обучением в свободное от основной работы время.

Обучение должно проводиться в виде тренингов и семинаров и содержать как теоретическую так и практическую части. Основной целью данного обучения является повышение объемов и качества производства продукции.

Программа проведения обучения персонала предусматривает привлечение профессионалов-психологов и приобретение специальных обучающих программ.

В качестве важного дополнения данного метода обучения, на мой взгляд, необходимо воспользоваться услугами московской компании «Тренинг Медиа» и приобрести у них видеокурс тренинга. В данный курс будут включены интерактивные методы обучения, включая анализ практических ситуаций, с привлечением видео-фильма.

В стоимость данных услуг входит фильм, методическое пособие и консультация методиста-тренера

Структура построения данного видео-курса основывается из трех компонентах:

• Знания продукта и деловой ситуации.
• Владения эффективными техниками производства и сборки.
• Совершенства навыков коммуникации.

Данный видео-курс затрагивает все три составляющие эффективной работы персонала, но основное внимание уделяет техникам эффективной работы.

В видео-курсе рассматриваются поведенческие модели, ведущие к нежелательному результату, и даются рекомендации:

• как наиболее эффективно вести себя на каждом из этапов процесса производства,
• как избежать брака,
• как рационально использовать рабочее время,
• как организовать с эргономической точки зрения рабочее пространство.

Следующим важным этапом организации обучения персонала, на наш взгляд, является привлечение профессионального психолога для работы с рабочим коллективом. Психолог, работающий в данном бизнесе, необходим для того, чтобы во первых помочь сформировать сплоченные команды, выявить лидера в каждой команде, участвовать в организации работы команд при проведении соревнований, работать с администраторами и руководством. Для этого, безусловно необходимы профессиональные знания.

Таким образом, психологу необходимо осуществить следующие:

1. Провести диагностику совместимости персонала в команде.
2. Провести работу с мастерами, начальниками отделов. Лидерство ключевой момент в создании команды.

Таким образом, структура обучения персонала должна состоять из следующих рассмотренных этапов: 1) посменное обучение руководством компании персонала отдела; 2) видео-тренинг с привлечением методиста-технолога по стимулированию качества сборки; 3) работа психолога по психологическому анализу персонала монтажного цеха производственного отдела.

Затраты на совершенствование программ обучения с целью вовлеченности в деятельность ООО «Пятерочка» за счет внедрения разработанного проекта повышения мотивации можно подразделить на единовременные и текущие. При реализации данного оргпроекта эти затраты составляют весьма значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом всей организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4

где К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. К этим затратам можно отнести покупку видео-курса о практических и психологических аспектах совершенствования производственной деятельности. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, поскольку они выполняются по договору сторонней организацией ООО «Тренинг Медиа». Как уже говорилось в стоимость базового комплекта составляет 500 долларов США (или около 15000 руб.) и в него входит видеофильм, методические рекомендации и указания, а также консультации методиста-психолога.

Дополнительные работы, которые можно отнести к предпроизводственным, выполняются силами работников отдела кадров, состоящих в штатном расписании отдела и входят в состав их прямых обязанностей. Поэтому дополнительные затраты на оплату их труда не предусмотрены.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К_у2) определяются по формуле:

К_у2 ⁼ К_т.с.у + К_т._м._н. + К_и + К_с.р.з. + К_пк. + К_о.с. - К_в,

где К_т.с.у — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т._м._н. — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

К_и — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

К_с.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персонштом:

К_с.р.з = СПН

где С — стоимость 1 м³ здания, помещения, руб.;

П — площадь здания, помещения, м²;

Н — высота этажа здания, помещения, м;

К_пк — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования: стоимость вычислительной, организационной и контрольно - обучающей техники;

К_о.с. — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

К_в — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

В капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Пятерочка» будут входить лишь затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий.

Согласно нашему проекту в рамках ООО «Пятерочка» и на его площадях должно происходить обучение 4-х групп по 3 человека в течение 3-х дней по 4 часа для каждой команды утром и вечером. Таким образом, сверхурочно каждый из 12 работников должен будет провести в организации 12 часов. Затраты на дополнительную оплату труда можно рассчитать по формуле:

;

где З_д.о.т. – Затраты на дополнительную оплату труда производственного персонала отдела ООО «Пятерочка»;

З₁ — месячный оклад i-гo производственного работника, занятого организационным проектом, руб.;

М₁ — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого оргпроектом;

n — количество работников, предусмотренных оргпроектом;

К_д — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

К_с — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п).

Среднемесячный оклад персонала в ООО «Пятерочка» на 1 декабря 2015 года составляет 8 000 рублей.

Занятия проводятся для четырех групп в течение трех рабочих дней, по 4 часа или в течение полумесяца по половине рабочего дня. Таким образом количество месяцев работы в году i-го работника, занятого оргпроектом равно ½*½ = 0,25.

Всего проектом предусмотрено обучение 12 сотрдуников.

Коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату в «Агата» равен 2.

Коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование равен 1,2.

Другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта не предусмотрены.

Таким образом, З_д.о.т. 8000*0,25*12*2*1,2=57 600 рублей.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (К_у3), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов и сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий данным организационным проектом не предусмотрены.

Таким образом, единовременные затраты на реализацию разработанного организационного проекта составляют 15000 + 57600 = 72600 рублей.

Рассмотрим теперь постоянные или текущие издержки.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определяются так:

З_у = З₁ + З ₂ + З ₃ + З ₄ + З ₅ + З ₆ + З ₇ + З ₈ + З ₉ + З ₁₀ + З₁₁ ,

где З₁ — основная и дополнительная заработная плата;

З₂ — отчисления на социальное страхование;

З₃ — расходы на командировки;

З₄ — расходы на служебные разъезды;

З₅ — расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З₆ — канцелярские и типографские расходы;

З₇ — почтово-телеграфные и телефонные расходы:

З₈ — расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉ — расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З₁₀ — расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З₁₁ — прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

В текущие затраты на совершенствование управления персоналом на основе мотивационного механизма в ООО «Пятерочка» будет включена заработная плата психолога-консультанта, которого как предусматривает наш проект целесообразно привлечь на разовой основе. Оплату услуг психолога решено установить на уровне 1000 рублей в час. Всего требуется 10 часов.

В среднем выручка одной команды ООО «Пятерочка» составляет 750 тыс. рублей в месяц. Если предположить, что каждая бригада сделает увеличение хотя бы на 3 %, то, соответственно победившая бригада в первый квартал должна получить 0,1*750000*0,03=2250 рублей в качестве приза.

Таким образом, текущие затраты оргпроекта составят 57,6 тыс. рублей в год плюс 2250*12 = 84 600 рублей за год.

Для оценки социально экономической эффективности реализации данного оргпроекта чтобы учесть как переменные так и постоянные затраты на его реализацию необходимо привести все затраты к определенному периоду времени. В данном случае целесообразно привести все расчеты к апрелю 2016 года, т.е. через год его реализации. На наш взгляд в силу условности проводимых расчетов в данном проекте нет необходимости учета нормы дисконта и других факторов дисконтирования. Премию в случае переработки более. Чем на 3% в месяц установим на уровне 3,6%, т.е. 27 000 на бригаду.

По окончании описания предлагаемого проекта необходимо провести оценку его экономической эффективности.

Таблица 11.

Оценка расходов на проект

№	Вид расходов	Сумма	Итого за 1 год	Итого за 2 год	Итого за 3 год	Итого за 3 года
1.	приобретение видеотренинга с услугами методиста	15000 руб.	15000	0	0	15000
2.	Найм психолога	10000 руб.	10000	0	0	10000
3.	Премии победившей команде	10% суммы превышающей лимит (2250 руб. в мес.)	27000	27000	27000	81000
4.	Дополнительная оплата на обучение персонала	57 600 в первый месяц	57600	0	0	57600
	Итого		109600 руб.	27000 руб.	27000 руб.	163600 руб.

Относительно дополнительных доходов, которые принесет этот проект необходимо отметить следующее. В среднем стоимость услуг одной команды ООО «Пятерочка» составляет 750 тыс. руб. в месяц. Если предположить, что каждая команда сделает увеличение хотя бы на 3 %, то в первый месяц дополнительный прирост объема услуг составит 22,5 тыс. руб. или около 270 тыс. руб. в год. Из них примерно около 25% составляют чистую прибыль ООО «Пятерочка» или приблизительно

270 000 * 25% = 67,5 тыс. рублей.

Соответственно победившая команда получит месячную премию в размере 2250 рублей или в среднем по 750 рублей на человека.

Рисунок 8 – Оценка экономической эффективности проектных мероприятий

На второй и третий год реализации данного проекта будут отсутствовать дополнительные затраты на приобретение видеотренинга с услугами методиста, найм психолога, а также дополнительная оплата на обучение персонала. Таким образом, расходы за три года реализации проекта составят

15 000 + 10 000 + 81 000 + 57 600 = 163 600 рублей

Таким образом, дополнительная прибыль ООО «Пятерочка» за три года составит 67 500 * 3 года – 163 600 (затраты) = 38 900 рублей.

3. ВВнедрение облигатной системы оплаты труда и автоматизации ее.

Организация работ потребует значительных затрат рабочего времени, необходима детальная проработка всей нормативно-методической документации предприятия. Финансовые затраты на данном этапе могут быть выражены в различного рода расходах: канцелярские, приобретение литературы и др., а также в вознаграждении персонала за проведенную работу. Организация работ по повышению квалификации персонала ООО «Пятерочка» не вызовет затруднений, величина расходов на данное мероприятие не превысит 200 тыс. руб.

Итак, в совокупные расходы на реализацию мероприятий по повышению финансовых показателей ООО «Пятерочка» входят следующие (табл. 12).

Таблица 12.

Совокупные расходы на проект мероприятий по внедрению облигатной системы оплаты труда и автоматизации ее

Вид расходов	Величина, руб.
1. Разработка облигатной системы оплаты труда	12000
расходы на разработку документации	10000
вознаграждение персонала	2000
2. Совершенствование аналитической работы	60000
2.1 Повышение квалификации специалистов	40000
2.2. Автоматизация облигатной системы оплаты труда	20000
стоимость программного пакета	10000
модернизация вычислительной техники	8000
прочие расходы по автоматизации	2000
Итого расходов	72000

Итак, совокупные расходы на мероприятия по оптимизации системы оплаты труда на ООО «Пятерочка», включающие повышение квалификации специалистов, внедрение новой системы оплаты труда и аналитической системы СУБД Orac e Database 10g составляют 72000 руб.

В доходы от реализации мероприятий по повышению систему управления персонала ООО «Пятерочка» входят следующие:

- увеличение выручки от реализации, за счет внедрения системы бюджетирования (не менее 5 %);

- снижение себестоимости за счет повышения эффективности планирования ресурсов (не менее 10 %);

- снижение расходов на содержание управленческого персонала за счет автоматизации (не менее 2 %);

- снижение потерь ресурсов за счет совершенствования аналитической работы (по данным ООО «Пятерочка» данная сумма может составлять ориентировочно 200 тыс. руб.).

Расчет доходов по проекту мероприятий представлены в таблице 13.

Таблица 13.

Совокупные доходы от реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персонала ООО «Пятерочка»

Наименование доходов	Величина, Млн. руб.
1. Повышение выручки от реализации	7,35
Базовая выручка от продаж	147
Планируемая выручка от продаж	147 ∙ 105% / 100 = 154,35
Величина снижения выручки от продаж	154,35-147 = 7,35
2. Доходы за счет снижения себестоимости	9,42
Базовая себестоимость	94,2
Планируемая себестоимость	84,78
Величина снижения себестоимости	94,2-84,78=9,42
3. Снижение расходов на управленческий аппарат	1,3 * 2% =0,02
4. Снижение потерь ресурсов	0,2
Итого доходов	16,99

Для отображения основных этапов реализации проекта создания ООО «Пятерочка» используется специальная техника календарного планирования - график Ганта (Приложение).

Выводы по третьей главе работы

1. В рамках последней главы работы были определены основные мероприятия по совершенствованию системы кадровой стратегии ООО «Пятерочка».

2. Разработанные мероприятия включают в себя:

- развитие программ обучения ООО «Пятерочка» (направленное приобретение опыта, производственный инструктаж)

- разработка и внедрение новой системы оплаты труда (разработка облигатной системы оплаты труда, доплаты за вовышение квалификации специалистов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Исследования в рамках второй главы работы показали, что деятельность ООО «Пятерочка за 2013-2015 гг. является прибыльной поскольку за анализируемый период у данного торгового предприятия наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли.

Состав пресоанла ООО «Пятерочка» включает в себя производсвтенные кадры (продавцы, технические персонал) - 71 % и административно-управленческий персонал - 29%.

Проведенное исследование показало, что в ООО «Пятерочка» наблюдается текучесть кадров. Это обусловлено несоврешенством системы оплаты труда в магазине - не стабильная заработная плата, отсутсиве премиальных выплат, следствием чего является неудовлетворенность

сотрудников системой оплаты за труда.

Анализируя кадровую стартегию магазина можно сделать вывод о том, что практически для всего состава персонала в изменения системы оплаты труда в сторону увеличения стимулирующих выплат положительно скажутся на эффективности труда.

Большая часть коллектива, т.е. практически все сотрудники организации хотели, что бы были введены премиальные по результатам работы и компенсационные пакеты.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что вопросы оплаты труда и в целом материального стимулирования являются не эффективными в данной организации и требуют формирования системы материальной мотивации.

Исследование показало, что с целью улучшения кадровой стратегии ООО «Пятерочка» необходимо провести ряд комплексных мероприятий, в число которых могут входить следующие:

- совершенствование программ обучения с целью вовлеченности персонала в деятельность ООО «Пятерочка»

- разработать и внедрить новую систему оплаты труда.

Разработанные мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Пятерочка» включают в себя:

- развитие программ обучения ООО «Пятерочка» (направленное приобретение опыта, производственный инструктаж)

- разработка и внедрение новой системы оплаты труда (разработка облигатной системы оплаты труда, доплаты за вовышение квалификации специалистов).

При реализации мероприятий по повышению финансовых результатов ООО «Пятерочка» плановая величина доходов составляет 16,99 млн. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что запланированные в данной работе мероприятия приводят к существенному повышению доходности деятельности ООО «Пятерочка». В результате последующего распределения прибыли предприятие повысит эффективность всех элементов хозяйственной деятельности.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А л е к с е е в а М . М . П л а н и р о в а н и е ݁д е я т е л ь н о с т и ݁ф и р м ы ݁: У ч е б н о -м е т о д и ч е с к о е ݁п о с о б и е . / М . М . А л е к с е е в а . - М .: Ф и н а н с ы ݁и ݁с т а т и с т и к а , 2005. – 414 с.
2. Баева О.Н., Хлебович Д.И. Обучение персонала в малом бизнесе: проблемы и возможные решения (мнение предпринимателей) // Российское предпринимательство. — 2014. — № 12 (258). — c. 123-124
3. В л а д и м и р о в а ݁Л .П . Э к о н о м и к а ݁т р у д а : У ч е б . п о с о б и е . – 2-е ݁и з д ., п е р е р а б . и ݁д о п . – М .: И з д а т . д о м ݁«Д а ш к о в ݁и ݁К », 2014. – 299 с .
4. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы)– М.: ИНФРА-М, 2015 – 307с.
5. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. М., 2014 – 140с.
6. Городецкий В.К. Экономика организаций (предприятий). Учебное пособие. – М.: Серебряная нить, 2014 – 270с.
7. Добровольский Д. В., Воробович Н.П. Количественная, качественная и комплексная оценка персонала предприятия. Пенза: РИО ПГСХА, 2014 - 90с.

Егоршин А.П Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 266 с.

1. И л ь и н ݁И . П р о и з в о д и т е л ь н о с т ь ݁т р у д а : в в е р х ݁п о ݁л е с т н и ц е , в е д у щ е й ݁в н и з ݁//Ч е л о в е к ݁и ݁т р у д . – 2013. - № 5. – С . 73-77.
2. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3.- С. 11-12
3. К а р д а ш о в ݁В . М о т и в а ц и я ݁п е р с о н а л а : т е о р и я ݁и ݁п р а к т и к а ݁//Ч е л о в е к ݁и ݁т р р у д . – 2014. - № 10. – С . 80-83.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2013. – 244 с.

Крежбо И.И. Менеджмент на предприятии. М: Финстатинформ, 2014 – 223с.

1. К о з ы ч е в а ݁Н .Б . П р о б л е м ы ݁и ݁з а д а ч и ݁м о т и в а ц и и ݁п е р с о н а л а ݁//М е н е д ж м е н т ݁в ݁Р о с с и и ݁и ݁з а ݁р у б е ж о м . – 2014. – № 2. – С . 60-66.

В ХХ в.же‎щ‎‎ы вошл‎ ‎е только же‎ам‎ ‎ матерям‎, ‎о ‎ акт‎в‎ым‎ участ‎‎кам‎ государства, ϶ффект‎в‎ым‎ работ‎‎цам‎. В росс‎йском государстве также дост‎г‎ут з‎ач‎тель‎ый прогресс в ‎зуче‎‎‎ ‎ осмысле‎‎‎ же‎ской ‎ ге‎дер‎ой проблемат‎к‎ ‎ реше‎‎‎ ге‎дер‎ых проблем. Воплоще‎‎е ге‎дер‎ых пр‎‎ц‎пов в ‎ашем государстве баз‎руется ‎а ко‎ст‎туц‎о‎‎ых положе‎‎ях, ‎ормах Зако‎а РФ «Об обеспеч

1. Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учебник для бакалавров. — М. : Издательство Юрайт, 2015 – 270с.
2. Никифоров Г. С. Кадровая стратегия предприятия. СПб.: Питер, 2014. — 410 с.
3. Орлов А.И. Стимулирование как эффективный метод управления // Российское предпринимательство. — 2014. — № 12 (12). — c. 20-27.
4. П л ы ш е в с к и й ݁Б .П . С о о т н о ш е н и е ݁д и н а м и к и ݁п р о и з в о д и т е л ь н о с т и ݁и ݁о п л а т ы ݁т р у д а ݁//В о п р о с ы ݁с т а т и с т и к и . – 2013. - № 6. – С . 3-6.

Ф‎е‎н‎ь‎к‎о ‎А‎‎ З‎а‎р‎п‎л‎а‎т‎а ‎п‎о ‎с‎х‎о‎д‎н‎о‎й ‎ц‎е‎н‎е ‎//К‎о‎м‎м‎е‎р‎с‎а‎н‎т‎: В‎л‎а‎с‎т‎ь‎‎ – 2013‎ - № 41‎ – С‎‎ 43-45‎

1. Р о ф е ݁А .И . Э к о н о м и к а ݁т р у д а : У ч е б . д л я ݁в у з о в . – М .: М И К , 2014. – 247 с .

Прошлый век исследователи довольно часто характеризуют как век глобализации. В зависимости от собственного видения и оценки фундаментальных процессов, происходящих каждый трактует их по -своему: как безграничные возможности и перспективы, открытые информационной революцией перед человечеством, историческую победу принципов либеральной демократии, виртуальную реальность и т.д.. Бесспорно, в отдельных направлениях процесс глобализации развивается более интенсивно. Это, например, мировые коммуникационные сети, экономические отношения, информационно - техническое обеспечение, финансовые институты, средства массовой информации, международное сотрудничество в области защиты прав человека, природоохранной деятельности и т.п.. Не стоит оставлять без внимания предпосылки формирования нового общества, в рамках которого на национальные - государственные образования выступают не только самостоятельными структурными единицами, но и гарантами стабильности, мира, защиты прав и свобод человека. При всей многогранности проявлений глобализации современные исследователи выделяют главный вектор ее развития - формирование целостного мира, глобального человеческого сообщества, нового типа цивилизации. Контуры такого сообщества только формируются, его становления является делом XXI века.

1. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 286 с.
2. Сауцкий Г. В. Управление кадрами на предприятии. – М., 2013. – 286 с.
3. Семиков В.Л. Теория организации.С.-Пб., 2014, 180с.
4. С т а р о б и н с к и й ݁Э . М о т и в а ц и я ݁//У п р . п е р с о н а л о м . – 2013. - № 5. – С . 19-24.

Мировое сообщество в прошлом веке пережило безпрецедент- ный переворот в статусе женщин, наиболее значимую трансформацию гендер- них отношений в мировой истории, начиная от права женщин участвовать в выборах и права на труд, с правом приема на работу во всех сферах об- польного деятельности , права поступления в высшее учебное заведение и на военно- кову службу.

В ХХ в.женщины вошли не только женами и матерями, но и активными участниками государства, ϶ффективными работницами. В российском государстве также достигнут значительный прогресс в изучении и осмыслении женской и гендерной проблематики и решении гендерных проблем. Воплощение гендерных принципов в нашем государстве базируется на конституционных положениях, нормах Закона РФ «Об обеспеч

ении равных прав и возможностей женщин и мужчин», принятом в 2005 году.Этот закон преследует цель поставить женщин и мужчин на один уровень во всех сферах жизни общества через обеспечение правового паритета равных прав и возможностей женщин и мужчин, ликвидации дискриминации по оз- натворю пола и устранения дисбаланса между возможностями женщин и мужчин реализовывать равные права. На пути мировой и европейской интеграции РФ признала необходимость нос

ть формирования европейских ценностей по утверждению гендерного равенства в обществе.Ведь так называемая «общность интересов» мужчин и женщин, а также их потребностей и взглядов часто использовалась мужчинам ками для легитимизации их беспрекословного доминирование в структурах КУ на всех уровнях, в том числе в парламенте и правительстве. Однако гендерный анализ политических процессов позволил выявить, что мужчины и женщи

ны не всегда одинаковые взгляды и потребности, и представительство женщин в органах власти является чрезвычайно важным для того, чтобы их интересы были должным образом представлены в руководстве страной.Тем самым возникает задача обеспечения сбалансированного участия мужчин и женщин в процессе принятия управленческих решений и внедрении мероприятий, которые влияют на их жизнь. Эта проблема является актуальной как для РФ, так и для мирового сообщества. В частности, в Европейском Союзе в ближайшие пять лет гендерную неравенство стремятся преодолеть с помощью новой систе- мы, ко

торая получила название «Дорожная карта к равенству мужчин и женщин - 2006-2010 годы».Программа состоит из более 20 мероприятий и требует финансирования в 50 млн евро. Эти средства пойдут на пересмотр законодательства по гендерным вопросам государств-членов ЕС, повышение осведомленности граждан по принципам гендерного равенства и преодоления социального неравенства по признаку. Общеизвестно, что женщины часто сталкиваются с дискриминацией из-за своей гендерной принадлежности: им меньше платят; у них меньше пер- ва продвинуться по службе; им поручают на практике работу, супере- чить их квалификации и запросам, и в отношении к

себе они нередко от- бодрствуйте недостаток доброжелательности.Откровенную гендерную дискриминацию .

1. У п р а в л е н и е ݁о р г а н и з а ц и е й : У ч е б н и к / П о д ݁р е д . А .Г . П о р ш н е в а , З .П . Р у м я н ц е в о й , Н .А . С а л о м а т и н а . – 2-е и з д ., п е р е р а б . и ݁д о п . – М .:И Н Ф Р А -М , 2013. – 669 с .

Ны н‎ вс‎гда ‎динак‎вы‎ взгляды и п‎тр‎бн‎сти, и пр‎дставит‎льств‎ ж‎нщин в ‎рганах власти явля‎тся чр‎звычайн‎ важным для т‎г‎, чт‎бы их инт‎р‎сы были д‎лжным ‎браз‎м пр‎дставл‎ны в рук‎в‎дств‎ стран‎й.Т‎м самым в‎зника‎т задача ‎б‎сп‎ч‎ния сбалансир‎ванн‎г‎ участия мужчин и ж‎нщин в пр‎ц‎сс‎ принятия управл‎нч‎ских р‎ш‎ний и вн‎др‎нии м‎р‎приятий, к‎т‎ры‎ влияют на их жизнь. Эта пр‎бл‎ма явля‎тся актуальн‎й как для РФ, так и для мир‎в‎г‎ с‎‎бщ‎ства. В частн‎сти, в Евр‎п‎йск‎м С‎юз‎ в ближайши‎ пять л‎т г‎нд‎рную н‎рав‎нств‎ стр‎мятся пр‎‎д‎л‎ть с п‎м‎щью н‎в‎й сист‎- мы, к‎

1. У с п е н с к а я ݁Е .А . М е т о д ы ݁м о т и в а ц и и ݁п р и б ы л е о б р а з у ю щ е г о ݁п е р с о н а л а : //С п р а в . п о ݁у п р . п е р с о н а л о м . – 2013. - № 10. – С . 87-96.

Однако в мировом масштабе происходит непрерывное положительное инновационное развитие экономики. Мировой опыт свидетельствует, что баланс, равновесие в государстве, его целостность и стабильное развитие могут быть обеспечены лишь при условии активизации участия регионов в проведении экономической политики. Поэтому в последние годы чрезвычайно актуальным является исследование места экономики региона в экономике страны, определение уровня ее развития, оценка тесноты межрегиональных связей и уровня интеграции региона с мировой экономикой.

1. У т к и н ݁Э .А . О с н о в ы ݁м о т и в а ц и о н н о г о ݁м е н е д ж м е н т а . – М .: Э К М О С , 2013. – 351 с .

Изучение процесса глобализации имеет важное теоретическое и практическое значение поскольку ставит экономику в новые условия, меняет вектор ее развития. Формирование и развитие рыночной экономики в России диктует необходимость установления тесных взаимовыгодных связей с другими государствами, активно включиться в процессы международной экономической интеграции и глобализации. Также необходимо проведение такой международной и внутренней политики, которая позволит избежать или уменьшить уровень негативного влияния глобализационных процессов на национальную экономику страны.

1. Ф е н ь к о ݁А . З а р п л а т а ݁п о ݁с х о д н о й ݁ц е н е ݁//К о м м е р с а н т : В л а с т ь . – 2013. - № 41. – С . 43-45.
2. Филиппов А. В. Работа с кадрами. - М.: Экономика, 2014 – 84 с.
3. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия //Экономист. – 2014. - № 4. – С. 51-56.

Следует отметить, что, в отличие от развитых экономик мира, в переходных обществах механизмы эффективного государственного влияния на экономические процессы находятся в состоянии формирования. Самой главной проблемой является отсутствие устоявшейся системы консолидации интересов, которая в развитых странах существует в виде « симбиоза » промышленного, торгового и финансового капиталов, развитой системы рынков, кредита финансовых, бюджетно - налоговых и других отношений, развитой нормативно-правовой базы. Между тем, осуществление активных мер трансформационной политики является объективным требованием современного этапа переходных процессов. Поэтому действенность экономической политики будет заключаться в осуществлении мероприятий, обеспечивающих минимизацию оснований для конфликта интересов при максимуме непосредственной заинтересованности ведущих экономических групп в реализации предложенной государством стратегии экономического роста.

Это свидетельствует о том, что основным механизмом первичных объединений выступала регламентирована форма обеспечения "общение " разных племен и народов, которая в то время выступала мощным фактором становления глобальных форм сосуществования. Итак, учитывая исторический контекст данного явления и исходя из современных глобализационных реалий, методологически правильным является поставить вопрос о становлении новой формы социальной организации - глобальное общество.

1. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала //Упр. персоналом. – 2014. - № 11. – С. 38-41.

Итак, несмотря на различия в формулировках срока, социально - экономическое развитие страны является аксиоматическим понятием, под которым следует понимать многомерный процесс, включающий реорганизацию и переориентацию экономической и социальной системы страны с приобретением последними новых свойств, отраженных в базовых экономических и социальных показателях, позволяют им в более полной мере выполнять свою базовую функцию - поддержание расширенного воспроизводства общества.

1. Экономика предприятия: Учеб. для вузов /Под ред. Семенова В.М. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 306 с.

Осмысление произведенных в разные культурно - исторические периоды философско - педагогических идей необходимо для решения проблем, стоящих перед теорией обучения сегодня. Постоянное увеличение количества знаний в различных областях человеческой деятельности, дифференциация наук, развитие информационного общества - это основные факторы, которые обусловливают необходимость постоянного пересмотра не только содержания, структуры, но и методов обучения, которое должно ввести человека в жизни, вооружив ее и навыками к самостоятельному мышления, и необходимыми знаниями.

1. Экономика труда: Учеб. для вузов /Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. – М.: Юристъ, 2013. – 588 с.

Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. Учебник. М.: Зерцало, 2014 – 335с.

1. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. –М.: ТЕИС, 2013. - 502 с.

Глобализация мирового пространства обусловила высокую динамичность развития, нелинейность и самоорганизацию национальных экономических систем. Рассматривая банковскую систему, как часть экономической системы, следует учитывать, что она является большой сложной открытой сознательная системой, состоящей под воздействием внешних и внутренних факторов в течение длительного временного периода и является циклической совокупности учреждений, осуществляющих банковскую деятельность и выполняют функцию внутреннего управления ими. В современных условиях, синергетика выступает как новый этап развития системного подхода для открытых неравновесных систем. Новая парадигма экономической мысли позволяет отойти от ограничений диалектики. На основе данной концепции пересматривается деструктивная роль классической концепции хаоса, линейные характеристики процесса развития дополняются нелинейными.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Пятерочка»

Директор

Зам.директора по коммерческим вопросам

Зам.директора по торговле

Главный бухгалтер

Зам.директора по общим вопросам

Отдел логистики

Отдел розничных продаж

Бухгалтерия, экономист, отдел кадров

Юрисконсульт

Инспектор по кадрам, общий отдел

Продавцы

Экспедиторы

Обслуживающий персонал

Приложение 2

Оценка работника после прохождения
испытательного срока

Ф.И.О. работника: _________________________________________________
Должность: ____________________________Подразделение: ________________
Дата выхода на работу: __________Исп. срок________________________мес.
Оценка работника за период с ______________по _____________________

Показатель
	Плохо	удовл.	хорошо	очень хорошо
Результативность работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
	Комментарий:
Инициативность, творческие способности
	Комментарий:
Дисциплинированность, управляемость
	Комментарий:
Отношения с внешними партнерами
	Комментарий:
Отношения в коллективе
	Комментарий:
Лояльность к компании
	Комментарий:

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

• Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.
• Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.
• Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.
• Считать прошедшим испытание._______________
  Ф.И.О. Подпись Дата

Приложение 3

Штрафные санкции ООО «Пятерочка»

Наименование	Сумма штрафа % от оклада
Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей предусмотренных должностными инструкциями	5
Совершение дисциплинарного проступка	5
Причинение материального ущерба организации или нанесение вреда его деловой репутации	10
Нарушение дисциплины на рабочем месте	10
Совершение прогула	день не оплачивается
Появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения	50
Распитие спиртных напитков на территории организации	50
Совершения хищения имущества организации	(вплоть до увольнения)

Приложение 4

АНКЕТА

ОПРОСА РАБОТНИКОВ ПО

ПРОБЛЕМАМ материальной МОТИВАЦИИ ТРУДА

Просим Вас отметить галочкой (V) те ответы на приведенные вопросы, которые соответствуют Вашей точке зрения. Заранее благодарим за откровенные ответы!

1. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Хотели бы Вы внести изменения в оплату труда?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Считаете ли Вы, что премирование в организации улучшило бы качество работы?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

1. Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

• Пакет № 1 (Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных)
• Пакет № 2 (Оплата посещения фитнес-клуба, компенсация проезда, оплата обедов,)
• Пакет № 3 (Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников, оплата времени болезни до недели в год, без больничного листа, оплата одного дополнительного выходного в месяц)

1. Укажите Ваш возраст:

• 18-25 лет
• 26-40 лет
• 41-55 лет
• старше 55 лет

1. Отметьте, кто Вы:

• Руководитель отдела, подразделения
• Специалист отдела, подразделения
• Другая специальность (напишите)

Спасибо за участие в опросе.

Приложение 5

План-график внедрения проектных мероприятий

1. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. М., 2014, С. 57 ↑

2. К а р д а ш о в ݁В . М о т и в а ц и я ݁п е р с о н а л а : т е о р и я ݁и ݁п р а к т и к а ݁//Ч е л о в е к ݁и ݁т р р у д . – 2014. - № 10. – С . 80 ↑

3. Городецкий В.К. Экономика организаций (предприятий). Учебное пособие. – М.: Серебряная нить, 2014, С. 102 ↑

4. Крежбо И.И. Менеджмент на предприятии. М: Финстатинформ, 2014, С. 86 ↑

5. Егоршин А.П Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2015, С. 114 ↑

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2013, С. 90 ↑

7. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 2014, С. 169 ↑

8. Семиков В.Л. Теория организации.С.-Пб., 2014, С. 95 ↑

9. У п р а в л е н и е ݁о р г а н и з а ц и е й : У ч е б н и к / П о д ݁р е д . А .Г . П о р ш н е в а , З .П . Р у м я н ц е в о й , Н .А . С а л о м а т и н а . – 2-е и з д ., п е р е р а б . и ݁д о п . – М .:И Н Ф Р А -М , 2013, С. 180 ↑

10. Филиппов А. В. Работа с кадрами. - М.: Экономика, 2014, С. 43 ↑

11. Экономика предприятия: Учеб. для вузов /Под ред. Семенова В.М. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015, С. 117 ↑

12. Экономика труда: Учеб. для вузов /Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. – М.: Юристъ, 2013, С. 207 ↑