Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации(Теоретические аспекты мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одним из приоритетных направлений деятельности руководителей. До сих пор мотивация персонала и связанное с этим отношение к труду выступают важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства и во многом определяют эффективность межличностных отношений работника и клиента.

Качество сервиса носит субъективный характер, и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого. В то же время известно, что неудовлетворенность клиента зависит от уровня обслуживания. Важная роль персонала в гостиничном сервисе связана со спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес реализует услуги, качество исполнения которых зависит от сотрудников организации. Поскольку услуга нематериальна, то все, что получает клиент, это удовлетворенность или неудовлетворенность качеством обслуживания.

Определяющая роль персонала гостиницы обуславливает и целесообразность такой организации трудового процесса, которая позволила бы сотрудникам в полной мере реализовывать свой профессиональный потенциал. При этом, неудовлетворенность сотрудников гостиницы, частая смена персонала отрицательно сказывается как на финансовой стороне предприятия, так и на достижении целей развития его конкурентоспособности. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Актуальность темы работы определяется необходимостью поиска эффективных способов стимулирования персонала, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение высоких производственных результатов.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала гостиницы «Хризантема».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты мотивации

-дать общую характеристику гостиницы «Хризантема»;

-рассмотреть причины пассивности работников гостиничной сферы

- проанализировать методы мотивации сотрудников предприятия

Объектом данной курсовой работы является гостиница «Хризантема».

Предметом исследования выступает системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе.

Теоретическую основу исследования составляет базовые теории отечественных и зарубежных ученых в области развития гостиничной индустрии, маркетинга и менеджмента, форм и методов стимулирования гостиничного персонала, внедрение мер по совершенствованию системы стимулирования персонала гостиницы.

Методологический подход предполагает комплексное изучение особенностей стимулирования персонала. Методы исследования включают системный подход к изучению методов стимулирования гостиничного персонала, комплексный социально-экономический и статистический анализ.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Виды мотивации и их характеристика

Виды мотивации персонала немного различаются у разных авторов, но несложно выделить несколько основных. Виды мотивации персонала по основным группам потребностей: материальная (стремление сотрудника к достатку), трудовая (содержание и условия работы), статусная (стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу).

Виды мотивов по источникам возникновения: внутренняя и внешняя. Внешние мотивы - это воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работы и т.д. Внутренние мотивы - это воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (например, познание, страх, желание достичь определенной цели или результатов, и т.п.). Последний вид стимулирования гораздо эффективнее, чем первый, поскольку работа выполняется качественнее и на нее тратится меньше усилий.

Виды мотивации персонала по направленности на достижение целей и задач организации: положительная и отрицательная.

Положительная - это персональные бонусы и премии, поручение наиболее важной работы и вип-клиентов и т.д^[1].

Отрицательная - это различные замечания, выговоры и взыскания, психологическая изоляция, перевод на нижестоящую должность и т.п. Причем все виды взысканий должны доводиться и объясняться всему коллективу, а не только конкретному индивиду.

Факторы мотивации персонала можно выделить следующие:

потребность работать в успешной и известной компании. Здесь основную роль играет престижность или «брэндовость предприятия», когда его работники гордятся тем фактом, что принимают активное участие в жизни организации. Кроме этого, каждый сотрудник (а ключевые менеджеры обязательно) должен знать стратегию компании, и четко представлять ее будущее.
увлекательная и интересная работа. Оптимальный вариант, когда хобби и работа - синонимы. Если рабочая деятельность сотрудника позволяет ему самореализовываться и приносит удовольствие, тогда работа индивида будет успешной и эффективной. Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, его участие в планировании задач предприятия играют здесь не последнюю роль.
материальное стимулирование. Все виды премий, бонусов и, собственно, зарплата являются составляющими этого фактор^[2].

Можно возразить, что в классике мотивационной теории - концепции иерархии мотивов Абрахама Маслоу - вторым уровнем является потребность в безопасности, т.е. в защищенности от физической, социальной и психологической опасности. А потребности лежат в основе мотивов. Да, это так, и никто не оспаривает права на жизнь понятия «мотивации избежание неудачи», но данный термин применим, если определять мотивацию как «систему факторов, детерминирующих поведение человека (мотивы, намерения, интересы, потребности, цели)», то есть в том случае, когда мы говорим о внутренней регуляции деятельности человека.

В нашем же случае, когда речь идет о практическом управлении человеческими ресурсами, под мотивацией понимается внешнее воздействие, призванное вызывать позитивные внутренние побуждения по отношению к своей работе. А для того, чтобы создать позитивное внутреннее побуждение, заставить захотеть, нужно соответствующее позитивное воздействие.

Никто не говорит о том, что менеджер должен всегда улыбаться и прощать подчиненным любые нарушения дисциплины, головотяпство, халатность и лень. Никто не говорит о том, что нельзя уволить нерадивого или бестолкового сотрудника. Но повторим еще раз: наказание - это средство подчинения, но не средство мотивации в ее текущем понимании.

Разумеется, будучи интуитивно неплохим психологом, начальник может с помощью своей той или иной негативной реакции на действия подчиненного, той или иной формы негативного воздействия на него инициировать побуждение работать более эффективно, может быть, даже более творчески.

Тем же путем можно пробудить скрытую потребность. Это возможно, если, например, сыграть на амбициях сотрудника, задеть чувство его профессиональной гордости. Но это уже вопрос психологии общения. Едва ли можно с помощью такого воздействия создать ту мотивирующую организационную среду, которая нами рассматривается в качестве основы высокопродуктивной работы сотрудников и возможной базы для дальнейшего формирования их самомотивации.

Как писал Фредерик Герцберг в статье «Еще раз о том, как вы стимулируете сотрудников», «удар ниже пояса может заставить шевелиться, но никогда не создаст мотивации». Поэтому, по справедливому мнению Питера Друкера, «причиной нынешней заинтересованности и удовлетворенности является понимание того, что страх больше не выступает мотивацией... в индустриальном обществе».

В связи с вышесказанным, не отрицая практической роли отрицательной мотивации, мы предлагаем считать отрицательную мотивацию, состоящую «из системы наказаний и санкций», неприемлемой для формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании.

Материальная и нематериальная мотивация.

Здесь речь пойдет о самой существенной части мотивационной схемы - вознаграждениях. Вознаграждения, как известно, разделяются на материальные и нематериальные или, по классификации Ричарда Хендерсона, на компенсационные или некомпенсационные. К компенсационным вознаграждениям относятся все виды монетарной оплаты (в форме денег, чеков, кредитных карт) и натуральной оплаты. Все остальные формы вознаграждений относятся к категории некомпенсационных. Понятно, что и те, и другие относятся к разряду внешних вознаграждений и в свою очередь могут служить основой для формирования вознаграждений внутренних.

Компенсационные вознаграждения.

Очевидно, что к этой категории вознаграждений относятся: зарплата, ее переменная часть, участие в прибыли, разовые премии, пособия, различные компенсации, страховки, ссуды, планы покупки акций, опционов, предоставление корпоративного транспорта и т.д.

Оценочная оплата труда.

Для обеспечения работоспособности премиальной системы необходимо проделать те же шаги, что были перечислены выше при описании процесса формирования переменной части заработной платы. Определение ключевых показателей эффективности не составит труда, если речь идет о количественных показателях, которые легко измерить.

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов следующим образом классифицируют методы оценки эффективности работы:

метод вынужденного выбора. Оценка производится на основе выбора из заранее подготовленного набора характеристик работника;
описательный метод оценки. Оценивающий описывает преимущества и недостатки работника;
метод управления по целям. Оценивающий описывает прошлую результативность труда оцениваемого работника на основании установленных в начале оцениваемого периода индивидуальных целей;
метод оценки по решающей ситуации. Результативность труда оценивается на списке описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в «решающих ситуациях», сгруппированных в рубрики в зависимости от характера работы;
анкеты и сравнительные анкеты. Оценка по набору вопросов или описаний;
шкала рейтингов поведенческих установок. Оценка по шкале ожидаемого поведения по методике Смита и Кендалла;
шкала наблюдения за поведением;
метод классификации. Распределение работников поочередно от лучшего к худшему по какому-нибудь общему критерию;
сравнение по парам;
метод заданного распределения. Оценка работников в рамках заранее заданного распределения оценок. Например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично».

Социальный пакет.

Еще одной формой компенсационного стимулирования является социальный пакет, который представляет собой не прямое денежное вознаграждение, а предоставляется, как уже отмечалось, «в форме товаров или услуг, предлагаемых вместо денег, как некий эквивалент стоимости того, что предлагается или получается» (всевозможные виды страхования, обучения, медицинского обслуживания, членство в спортклубах, организация отдыха, корпоративный транспорт или компенсация использования общественного транспорта, мобильная связь, питание и т.д.).

На основании исследования передового зарубежного и отечественного опыта И.К. Макарова выделяет пять подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход - традиционный: все сотрудники, независимо от статуса, стажа, вклада в дела компании, получают одинаковый набор льгот и компенсаций.

Второй подход - гибкий: работники сами выбирают из широкого набора льгот те, которые им нужны на определенную сумму, соответствующую их должности.

Третий подход: сотрудник получает материальную компенсацию льгот в виде прибавки к зарплате и может распоряжаться ею по своему усмотрению. Четвертый подход - дифференцированный: размер социального пакета определяется категорией сотрудника, его стажем и личным вкладом в конечные результаты деятельности организации.

Пятый подход: совместное (компания и сотрудник) долевое финансирование социальных программ с правом сотрудника выбирать программы.

Другие формы компенсационных вознаграждений.

Существует множество других форм немонетарных компенсационных вознаграждений: от оперативных (ценные подарки, подарочные сертификаты в рестораны, магазины, SPA-салоны, спортивные клубы; абонементы в бассейн, туристические сертификаты, путевки и т.д.) до долгосрочных (например, опционные программы). Эти формы будут показаны при рассмотрении практического примера мотивационного инструментария (единой системы мотивации)^[3].

Некомпенсационные вознаграждения.

Все, что не входит в компенсационный пакет, относится к некомпенсационным вознаграждениям. Иными словами, любое внешнее воздействие «на интеллектуальное, эмоциональное и физическое благополучие наемного работника» и не охватываемое «специально оговариваемым покрытием в рамках компенсационной системы, представляет собой часть системы некомпенсационных вознаграждений».

Доктор Чарльз Вудраф, управляющий директор консалтинговой компании «HumanAssets», в статье «Секреты создания вовлеченности сотрудников» выделяет следующие наиболее важные нефинансовые мотиваторы.

возможность продвижения и развития карьеры;
автономия;
корректное отношение к персоналу;
заинтересованность руководства в своих сотрудниках и в их дальнейшем развитии;
комфортная рабочая обстановка;

-возможность получения одобрения, совета со стороны высшего руководства;

-своевременная заслуженная похвала за достижения;

доступность поддержки;
атмосфера вызова;
атмосфера доверия;
ощущение работы на хорошую и надежную организацию;
ощущение своей полезности;
уважительное отношение компании к равновесию между работой и личной жизнью.

Также М. Магура и М. Курбатова отмечают такие средства нефинансового стимулирования, как любые официальные и неофициальные (нефинансовые) формы признания достижений (например, похвала, к которой, в отличие от денег, человек не привыкает; удостоверение официального звания «Молодец!», статьи в корпоративных органах печати, именная зона парковки, табличка на двери в кабинет и т.д.).

1.2 Построение системы мотивации персонала в организации

Для обеспечения достижения как целей организации, так и индивидуальных целей работников, управление мотивацией в организации должно носить системный характер. Данная задача может быть решена при создании в организации системы мотивации трудовой деятельности. В литературе в настоящее время существуют различные мнения относительно сущности системы мотивации персонала. По мнению Лузгина О.А, система мотивации персонала – это механизм формирования уникальной для каждого человека системы мотивов, интересов и потребностей, побуждающих его к эффективной трудовой деятельности^[4].

Лунин В.А определяет систему мотивации труда персонала как некий свод ключевых параметров должностей сотрудников организации, их ранжирование в зависимости от значимости каждого из критериев для организации и ежемесячное оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих ключевых параметров по количественным и качественным показателям^[5]. Данный автор раскрывает сущность системы мотивации труда персонала прежде всего с процессуально – технологической точки зрения, так как указывает на то, какие действия в данной системе должны выполняться.

Сущность системы мотивации труда персонала раскрывается прежде всего в ее целях и функциях. По мнению С.А. Шапиро, в составе целей системы трудовой мотивации персонала организации можно достаточно четко выделить два основных их уровня: стратегический и оперативный. Стратегическая цель данной системы заключается в гармонизации целей предприятия и целей его сотрудников. Оперативная цель системы мотивации персонала состоит в обеспечении направленности деятельности персонала на реализацию определенных действий и процессов с целью достижения конкретных результатов, выраженных в количественном и качественном выражении.

Из сущности и целевых ориентаций системы мотивации персонала следуют ее основные функции, в качестве которых, по мнению Савинова О.В., необходимо рассматривать следующие^[6]:

Упорядочение должностей в общем перечне должностей организации;
Ранжирование должностей в зависимости от степени их важности для организации;
Упорядочение фонда оплаты труда организации;
Введение зависимости дохода сотрудников не только от эффективности собственного труда, но и от успешности работы подразделения и организации в целом

Для того чтобы в рамках системы мотивации персонала были выполнены все перечисленные выше функции, необходимо, чтобы она соответствовала определенным принципам. Удовиченко А.А. формулирует данные принципы следующим образом^[7]:

открытость и понятность системы, ее прозрачность как на этапе представления плановых показателей, так и на этапе подведения итогов;
соблюдение принципов справедливости, что подразумевает прежде всего равную денежную оценку работ одинакового содержания;
гласность любых изменений, вносимых в систему стимулирования;
возможность внесения изменений в систему исключительно до момента их анонсирования.

Помимо необходимости соблюдения данных принципов, необходимо, чтобы система трудовой мотивации персонала, во-первых, полностью соответствовала кадровой стратегии предприятия, во-вторых, учитывала экономические, политические, культурные, социальные особенности, которые оказывают непосредственное влияние на формирование мотивов и стимулов, в-третьих, включала в себя эффективную систему стимулирования работников.

Возможность достижения целей системы мотивации персонала во многом зависит от того, насколько правильно она сформирована. Процесс создания системы мотивации персонала включает в себя четыре основных этапа:

Диагностика действующей системы мотивации;
Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации персонала;
Разработка систем материального и нематериального стимулирования;
Разработка нормативных документов, фиксирующих систему мотивации персонала.

Процесс создания в организации новой системы мотивации труда в организации начинается с диагностики уже существующей системы. Такая диагностика необходима для того, чтобы получить как можно более полную информацию о положительных и отрицательных сторонах действующей системы мотивации, с учетом которых и принимаются решения относительно необходимости внесения в нее соответствующих изменений.

После того, как особенности действующей системы мотивации в организации определены проводится мониторинг внешней среды, и прежде всего рынка труда, который оказывает определяющее влияние на систему трудовой мотивации, а также определяется место предприятия на данном рынке. По результатам такого анализа формируется информация о средней заработной плате и профессионально – квалификационных требованиях работников определенных должностей и профессий.

Также на данном этапе проводится анализ форм и методов мотивации, получивших наибольшее распространение в организации, а также определяется действенность мотивационной системы, а также оценивается уровень мотивированности работников. На основе полученной информации формулируются выводы относительно особенностей мотивационной структуры персонала, степени удовлетворенности его основных потребностей. Важное значение имеет также на данном этапе оценка степени готовности персонала к изменениям, которые могут быть внесены в систему мотивации.

На следующем этапе должны быть четко определены цели, которые должны быть достигнуты в результате совершенствования системы мотивации. По мнению Оганезова Я.А, в качестве такой цели необходимо в первую очередь рассматривать обеспечение достижения плановых показателей деятельности предприятия на основе сохранения и привлечения профессионально подготовленного персонала путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации^[8]. Указанная выше цель может быть достигнута только в том случае, если в организации в полной мере будут учтены потребности всех ее сотрудников, а их удовлетворение будет рассматриваться как основное условие развития организации как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах.

Главная цель системы в свою очередь может быть дифференцирована в системе частных подцелей:

развитие и корпоративной культуры к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;
разработка и обеспечение эффективного функционирования системы стимулирования;
обеспечение взаимосвязи кадровой политики и процедур стимулирования;
создание предпосылок для формирования организационного поведения.

После того как базовые элементы системы трудовой мотивации определены, на следующем этапе ее разработки осуществляется формирование стратегии и политики мотивации. Если стратегия мотивации определяет общие направления деятельности руководства предприятия при выполнении данной управленческой функции, то политика мотивации непосредственно указывает на состав действий и процедур, направленных на формирование желательного поведения работников с использованием внешних и внутренних стимулов.

Мотивационная политика предприятия может быть реализована в трех основных его видах: политика, нацеленная на опережение, равнение или отставание от конкурентов. При разработке политики равнения на конкурентов Организация устанавливает размер оплаты труда и дополнительных льгот на уровне основных конкурирующих фирм. Основная задача данной политики – гарантировать, что затраты организации на оплату труда персонала примерно равны затратам ее конкурентов и что ее способность привлекать персонал на работу будет примерно равна способности ее конкурентов на рынке труда. Политика опережения конкурентов максимально повышает способность организации привлекать и удерживать квалифицированных работников и обеспечивает снижение степени неудовлетворенности персонала оплатой труда. При реализации политики отставания оплата труда устанавливается на уровне ниже рыночных ставок, что может помешать организации привлечь потенциальных работников. Если отставание в размере оплаты труда сочетается с лидерством по другим показателям работы, данная политика может повысить удовлетворенность отдельных работников.

Разработка мотивационной политики означает прежде всего разработку систем материального и нематериального стимулирования. Основные элементы системы материального стимулирования показаны на рисунке 1

Рисунок 1. Система материального стимулирования персонала^[9]

Как видно из данного рисунка, система материального стимулирования персонала включает в себя применяемые системы и формы оплаты труда, премиальную систему, порядок выплат компенсации, социальных выплат и льгот.

Основные элементы системы нематериального стимулирования организации показаны на рисунке 2

Рисунок 2. Система нематериального стимулирования персонала^[10]

После того как система мотивации персонала в организации создана, руководство организации должно осуществлять постоянный мониторинг ее эффективности. Такой мониторинг предполагает во-первых, анализ значение показателей результативности труда персонала (показатели производительности труда, рентабельности персонала), и во-вторых, оценку удовлетворенности персонала. По результатам мониторинга принимается решение о необходимости внесения изменений в систему трудовой мотивации персонала. Таким образом, процесс построения и совершенствования системы мотивации персонала носит непрерывный характер, что обусловлено необходимостью ее адаптации к факторам внешней и внутренней среды организации.

Глава 2. Мотивация персонала, как средство повышения эффективности управления на примере гостиницы «Хризантема»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Хризантема»

Наименование предприятия ООО «Хризантема», название гостиницы Хризантема» находится по адресу: город Санкт-Петербург, проспект Тореза, 8;

организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью (ООО) и применяет Упрощенную систему налогообложения. Учредителями гостиничного предприятия являются Гольдман Роман Григорьевич, с долей 30%, и Рыжов Роман Олегович, с долей 70%, который является генеральным директором. гостиница осуществляет свою деятельность с 1961 года.

Основным видом деятельности предприятия является «Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания», код ОКВЭД 55.10. Эта группировка включает:

- предоставление мест посетителям для проживания на срок от дня или недели, преимущественно для временного пребывания;

- предоставление комфортабельных меблированных гостевых комнат и апартаментов с заправкой постели, сменой постельного белья и ежедневной уборкой.

В перечень дополнительных услуг входят: обеспечение

питанием и напитками, предоставление автостоянки, услуги прачечной, комнат отдыха и развлечений, а также предоставление конференц-залов и залов для совещаний.

Так же предприятие осуществляет дополнительные виды деятельности, такие как:

- торговля оптовая напитками, код ОКВЭД 46.34. Эта группировка включает:

а) оптовую торговлю алкогольными напитками;

б) оптовую торговлю безалкогольными напитками.

- деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания, код ОКВЭД 56.10.1.

гостиница «Хризантема» является современным трехзвездочным комплексом. На 8-ми этажах размещается 192 номера различных категорий: от «стандарта» до «апартаментов», в том числе номера для некурящих. На каждом этаже для гостей отеля стоят куллеры с холодной и горячей водой. В гостинице так же располагается самый крупный в Выборгском районе конференц-зал, вместимостью в 120 человек, комната переговоров и студия красоты. гостиница

«Хризантема» имеет собственную службу такси и парковку для персонала и гостей. В летнее время гости могут воспользоваться бесплатным прокатом велосипедов. Для гостей с детьми отель предоставляет Детскую комнату.

Миссия гостиницы заключается в предоставлении номеров для временного проживания, высокого качества обслуживания, доступных целевой аудитории гостиницы. В стратегические цели гостиницы «Хризантема» входит открытие в здании спортивного зала и расширение своей деятельности.

Предприятие ориентировано в разных направлениях (спортивные мероприятия, командировки, туристические мероприятия и т.д.), ориентирована на гостей со средним достатком и выше. Целевая аудитория гостиницы «Хризантема» - это иностранные, иногородние туристы, группы, люди, прибывшие в командировку или просто отдохнуть.

Также в гостинице есть ресторан «Вкусная империя», которая находится на первом этаже, и кафе, оно находится на втором этаже. Кафе работает круглосуточно. Ресторан работает с 7:00 до 23:00 и рассчитан на размещение от 70 до 120 персон. В ресторане можно заказать блюда европейской, русской и авторской кухни, также для тех, кто соблюдает пост, существует «постное меню». Утром, с 7:00 до 11:00 в распоряжение гостей отеля завтрак «шведский стол», который включен в стоимость проживания. По будням с 12:00 до 16:00 - бизнес-ланч; комплексные ужины с 18:00 до 22:00; меню ala carte - с 12:00 до 23:00.

Санкт-Петербург возглавляет рейтинг наиболее посещаемых городов России. По итогам 2016 г. суммарный номерной фонд действующих гостиниц Санкт-Петербурга, позиционированных в категории 3-5* составил 26 792 номера. Без учета мини-отелей, в Санкт-Петербурге действует 288 гостиниц и малых отелей с суммарным номерным фондом 24 579 номеров, из них 216 позиционированы в категории 3*.

По итогам 2016 года максимальную долю в общем объеме качественного предложения занимают гостиницы сегмента 4* — 51,3%. На долю гостиниц категории 5* приходится 16,5% от общего объема предложения, гостиницы сегмента 3* занимают долю равную 32,1%.

Так как в город приезжает все большее число туристов, то гостиничный рынок в городе также развивается и увеличивает свои доходы год от года. По итогам июня этого года — пикового месяца в высоком сезоне, средняя загрузка отелей и гостиниц Санкт-Петербурга была на уровне 81-85 %. В июле средняя месячная загрузка уменьшилась совсем незначительно и составила 75 - 82 %.

В июне прошлого года у гостиниц и отелей в категории 3* средняя загрузка была равна 85%, средняя стоимость - 6284 рублей, прибыль с номера - 5431 рубль.

Внешняя среда предприятия. Под внешней средой организации понимаются вес условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы. На данный момент наблюдаются некоторые отрицательные воздействия на гостиницу.

Непосредственное влияние на «Гостиницу «Хризантема» влияют следующие внешние факторы: политические и экономические,

действующее законодательство РФ, потребители и конкуренты. Рассмотрим их более подробно.

а) Политический фактор. В связи с санкциями в сторону России от ведущих стран мира, многие люди не могут посетить нашу страну, а, следовательно, и культурную столицу России. Это отрицательно сказывается на гостиничном предприятии - меньше гостей посещают гостиницу, следовательно, падает выручка. Но благодаря внутреннему туризму, который в последние пару лет пользуется популярностью у жителей нашей страны, а также визовая поддержка продолжает привлекать гостей, что положительно сказывается на «Гостинице «Хризантема».

б) Экономический фактор. Из-за экономического кризиса и роста инфляции, цены в гостиничном, и не только, бизнесе возросли, что вынуждает гостей искать более дешевую альтернативу. Но комфорт, удачное расположение и приятные бонусы, которые предоставляет гостиница «Хризантема», продолжает привлекать гостей, и гостиница не несет больших убытков.

в) Потребители. Любой гостиничное предприятие существует за счет удовлетворения потребностей потребителей. гостиница «Хризантема» принимает не только одиноких туристов из других городов и стран, но также и экскурсионные группы, командировочные группы различных компаний, помогает в организации различных форумов и мероприятий. Это положительно сказывается на имидже гостиницы.

г) Конкуренты. Сфера гостиничного бизнеса в последнее десятилетие активно развивается, поэтому конкуренция высока. Не смотря на довольно долгую и успешную деятельность гостиницы «Хризантема», главными конкурентами предприятия являются:

- гостиница «Орбита»;

- Отель «Мармара»;

- гостиница «Выборгская»;

- гостиница «Северная»;

- Отель «Карелия»;

- Отель «Полюстрово».

Рассмотрим двух основных конкурентов: гостиница «Орбита» и отель «Мармара», потому как находятся рядом с «Гостиницей «Хризантема». В Приложении А представлена характеристика основных конкурентов гостиничного предприятия.

гостиница «Хризантема» является конкурентоспособным предприятием, так как загруженность отеля постоянная и отель не находится в убыточном состоянии. На гостиничном рынке гостиница

«Хризантема» позиционирует себя как лучшая бюджетная гостиница Выборгского района и Санкт-Петербурга.

Внутренняя среда предприятия - совокупность взаимосвязанных переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на уровень её управляемости.

Служба продаж активно занимается продвижением гостиницы по всем направлениям, и, можно сказать, их деятельность довольно успешна.

гостиница «Хризантема» пользуется определёнными программами. FidelioV8 - это программа предназначена для администраторов. В этой программе бронируют, заселяют, выселяют людей, можно проверить загруженность номерного фонда, производится оплата номеров. Майкраст -программа, предназначенная для ресторана. В этой программе забиваются заказы, производится расчёт гостя. Фиделио и Майкраст объединяет программа T&J Soft (Taralеj & Jabocrack Software). С помощью этой программы администрация может следить как за номерным фондом, так и за рестораном.

Обслуживанием программного обеспечения занимаются сервисные инженеры, которые так же следят за исправностью технического оборудования гостиницы.

Загруженность гостиницы зависит от сезонности. В период с конца января по апрель месяц загруженность номерного фонда составляет 20-30% от общего объема. В апреле месяце и осенний период загруженность номерного фонда - 60-70%, а в период сезонности (с мая по сентябрь) загруженность номерного фонда составляет 75-100%.

В гостинице действует линейная организационная структура, которую можно увидеть в Приложении В.

Преимущество такой организационной системы в том, что все обязанности и полномочия четко распределены между персоналом, что условия для оперативного процесса принятия решений. Так же это способствует повышению ответственности руководителей подразделений, руководитель подразделения должен иметь соответствующие знания и опыт в своей сфере деятельности. Ответственность за всю работу отдела песет непосредственный

руководитель. Невыполнение планов показывает непрофессионализм руководителя в его сфере действия.

В «Гостинице «Хризантема» числится 110 штатных единиц. В Приложении Б можно увидеть действующее штатное расписание гостиница «Хризантема».

Из штатного расписания видно, что наибольшее количество штатных единиц в службе обслуживания, что позволяет гостинице соблюдать чистоту не только в номерах, но и на этажах каждый день, ведь гости всегда чаще всего обращают внимания на чистоту и от юс мнения зависит имидж гостиницы.

Служба продаж также играет не маловажную роль в функционировании гостиницы. Клиенты приносят прибыть предприятию, поэтому работа с ними очень важна, этим занимается менеджер по работе с ключевыми клиентами. Обновлением базы данных также занимается служба продаж, а именно - менеджер по бронированию. Актуальная информация по номерному фонду - важное звено в гостиничном бизнесе. Также важно продвижение гостиницы всеми возможными способами, этим занимаются менеджеры по рекламе и маркетингу.

Персонал предприятия гостиница «Хризантема» состоит в основном из молодых квалифицированных специалистов. Большая их часть осуществляет свою деятельность в службе продаж, службе приема и размещения, а также в ресторане гостиницы.

В службе обслуживания работает персонал с большим опытом работы в своей сфере, который четко следует требованиям. Возраст персонала в службе обслуживания варьируется от 29 до 37 лет.

Служба главного инженера должна состоять, и состоит из опытных, ответственных и высококвалифицированных специалистов, потому как безопасность всего персонала и гостей зависит от них. Возраст персонала службы главного инженера варьируется от 31 до 43 лет.

В бухгалтерии и отделе кадров работает опытный персонал с высшим образованием, возраст которых варьируется от 29 до 38 лет.

Коллектив предприятия действует сообща и слаженно, в каждом отделе чувствует командный дух. Это способствует хорошему положению предприятия гостиница «Хризантема» па гостиничном рынке, имиджу и оно является конкурентоспособным.

Правильное распределение обязанностей между персоналом даст эффективную и слаженную работу гостиничного предприятия, что положительно сказывается выручке и имидже гостиницы.

гостиница «Хризантема» планирует в дальнейшем открыть собственных хостел, тем самым расширяя свою деятельность. Это позволит занять большую долю рынка гостеприимства, чем гостиница занимает на данный момент. Персонал «Хризантемаа» занимается разработкой плана, по которому будет реализовывать этот проект.

Дальнейшее развитие гостиничного предприятия зависит от эффективного использования имеющихся ресурсов. Так, ресурсный потенциал предприятия служит материальной основой производственных возможностей. В таблице 1 дана характеристика ресурсного потенциала предприятия гостиница «Хризантема».

Таблица 1

Характеристика ресурсного потенциала предприятия гостиница «Хризантема»

Наименование показателей	2015 г.	2016 г.	2016 г. в % к 2015 г.
Среднегодовая численность работников, чел	102	105	107,84
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	37 489	25 233	67,31
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	30 250	44 334	146,56
Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс.руб.	67 739	69 567	102,70
Применяемая система налогообложения	УСН	УСН	-

Из таблицы можно сделать вывод, что по сравнению с 2015 годом в 2016 году увеличилась среднегодовая численность работников предприятия, что в процентном соотношении составляет 107,84% и даст преимущество перед конкурентами.

Уменьшилась среднегодовая стоимость основных фондов на 67,31% по отношению к 2015 году. На данный момент гостиница проводит ремонтные работы на некоторых этажах со старым оборудованием, что может привести в будущем к увеличению данного показателя.

Увеличилась среднегодовая стоимость оборотных средств на 46,56% по отношению к 2015 году. Персонал предприятия проводит тщательный анализ качества управления оборотными средствами, что позволяет выявить причины нехватки денежных средств и улучшить положение предприятия.

Так же увеличилась среднегодовая стоимость авансированного капитала, в процентном соотношении составляет 102,70%.

2.2 Причины пассивности работников

Проанализируем причины пассивности работников в сфере гостиничного бизнеса.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. В свою очередь руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват

в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия б. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Необходимо отметить, что вышеназванные причины и их последствия также характерны для персонала гостиницы Хризантема, что связанно в первую очередь с низкой мотивацией персонала и в частности с низкой материальной мотивацией.

2.3 Анализ системы мотивации персонала гостиница «Хризантема»

На предприятии гостиница «Хризантема» на данный момент действуют материальная (премия за выполнение общего плана, которая распределяется между всеми сотрудниками) и нематериальная (тимбилдинг) виды мотивации, однако как таковой модели мотивации не существуют.

Чтобы это выявить, степень мотивации персонала на предприятии был проведен опрос персонала, который был направлен па то, чтобы выявить недостатки действующих материальной и нематериальной систем мотивации и в дальнейшем разработать для данного предприятия действенную модель мотивации, которая будет удовлетворять потребности всех сотрудников разной категории и разных подразделений рассматриваемого предприятия.

Поскольку большая часть сотрудников на предприятии являются молодыми специалистами, их потребности на этом предприятии удовлетворяются с большим трудом, чем потребности сотрудников старшего поколения. Такое положение может привести к текучести кадров, что отрицательно скажется на деятельности предприятия.

В таблице 2 представлены результаты проведенного опроса в процентном соотношении. Всего было опрошено 18 человек из разных подразделений.

По результатам опроса было выявлено следующие аспекты мотивации труда персонала гостиницы:

а) Среди факторов, которые не устраивают работников в их работе, 65,5% выбрали главным несправедливое отношение со стороны руководства. 22% сотрудников не замечали со стороны своего руководства несправедливого отношения. Остальные 12,5% отметили этот фактор как незначительный, однако не могли не заметить, что несправедливое отношение со стороны руководства - довольно частое явление на рассматриваемом гостиничном предприятии.

Таблица 2

Результаты опроса, проведенного в гостиница «Хризантема», %

Факторы	Варианты ответов
	Да		Нет		Возможно
I. Факторы, которые могут повысить вашу производительность труда
1.1. Шансы продвижения по службе		78		3		19
1.2. Уровень дохода		82		1,8		16,2
1.3. Возможность самореализации		62,5		12,5		25
1.4. Признание, ощущения значимости в компании		68		12		20
1.5. Сложная работа		46,3		17,7		36
1.6. Самостоятельность в работе		63		12		25
1.7. Высокая степень ответственности		50,1		23		26,9
1.8. Интересная работа		79		3,6		17,4
1.9. Общение с коллегами и клиентами		75		21		4
1.10. Справедливая оценка работы		50,5		12		37,5
II. Факторы, делающие работу привлекательной
2.1. Удобное расположение офиса		75		8		17
2.2. Отсутствие шума и грязи на рабочем месте		76		3,3		20,7
2.3. Высокий социальный статус, который дает работа		50		12,5		37,5
2.4. Отсутствие стресса		37		26		37
2.5. Хорошие отношения с коллективом		62,5		12,5		25
2.6. Работа без угрозы увольнения		51,2		11,3		37,5
2.7. Гибкий график		12,5		25		62,5
2.8. Справедливое распределение объемов работы		75,8		7		17,2
2.9. Позитивная атмосфера в компании		37,6		25		37,4
2.10. Работа в сплоченной команде		25		12,5		62,5
III. Условия, которые не нравятся вам в вашей работе
3.1. Несправедливое отношение со стороны руководства		65,5		12,5		22
3.2. Низкий заработок по сравнению с другими работниками, выполняющих такую же работу		37,5		25		37,5
3.3. Выполнение работы, не соответствующей моей квалификации		50		38		12
3.4. Плохая психологическая атмосфера		57		12,5		30,5
3.5. Не функциональное рабочее место		65,5		12,5		22
3.6. Неудобное расположение офиса		12,5		62,5		25
3.7. Недружелюбный коллектив		12,5		75		12,5
3.8. Отсутствие возможности продвижения по службе		87		12		1
3.9. Отсутствие социальных льгот		28		52		20
3.10. График работы		13		37		50

б) Стоит обратить внимание на еще один важный фактор, который нс устраивает сотрудников - отсутствие возможности продвижения по службе. 87% опрошенных заостряют на этом особое внимание, поскольку продвижение по службе действует как мотивационный фактор для большинства людей. 12% сотрудников не согласны с тем, что на предприятии отсутствует продвижение по службе. Так, проведя опрос в бухгалтерии, было выявлено, что продвижение в этом подразделении вполне реально. 1 % не уверены в том, что продвижение по службе действует на рассматриваемом предприятии.

Однако шансы продвижения по службе смогут мотивировать на эффективную и успешную работу 78% опрошенных сотрудников, что удовлетворит не только их физиологические, экзистенциальные и социальные потребности, но так же последует удовлетворение потребности в признании и самоутверждении. Этот фактор может мотивировать на эффективную работу 19% сотрудников, из чего можно сделать предположение, что они удовлетворили свою потребность в признании и самоутверждении, однако не могут удовлетворить потребность в самовыражении. Для 3% опрошенных сотрудников шансы продвижения по службе нс являются фактором, который сможет повысить их производительность труда.

в) Так же сотрудники гостиничного предприятия выделили фактор, который не удовлетворяет их - это не функциональное рабочее место. 65,5% опрошенных сотрудников поставили этот фактор на равнее с предыдущими, т.е. на эффективную работу это влияет в той же степени, что и несправедливое отношение руководства и неблагоприятная психологическая атмосфера. 22% сотрудников так же обращают на это внимание, но отмечают, что со временем это становится привычным, однако выполнять свои обязанности все-таки не очень удобно. И 12,5% опрошенных не обращают на функциональность рабочего места внимания, поскольку они выполняют свою работу на территории всего гостиничного предприятия.

Необходимо выделить, что отсутствие шума и грязи на рабочем месте делает работу привлекательной для 76% сотрудников предприятия, что зачастую приводит к эффективности и производительности труда. Для 20,7% опрошенных отсутствие шума и грязи не является главным критерием для рабочего места, главное - функциональность. И 3,3% ответили, что этот фактор нс делает работу привлекательной.

г) Следующий фактор, на который стоит обратить внимание, это плохая психологическая атмосфера. Что не удивительно, 57% опрошенных подтвердили, что это следствие несправедливой оценки со стороны руководства, с которой сотрудники сталкиваются почти каждый день. 30,5% сотрудников согласились с этим, однако они уже привыкли к этому и обращают на плохую психологическую атмосферу не так часто, как раньше. 12,5% отмстили это фактор как незначительный.

Несправедливое отношение со стороны начальства, плохая психологическая атмосфера, отсутствие продвижения по службе и нс функциональное рабочее место - факторы, на которые сотрудники предприятия отреагировали очень остро. Опираясь на пирамиду потребностей Маслоу, таким образом, неудовлетворенной становится потребность в безопасности, т. е. сотрудник становится не до конца уверен в стабильности рабочего места, нс ощущает безопасности в завтрашнем дне.

д) Следующий фактор, который стоит рассмотреть - это выполнение работы, не соответствующей квалификации сотрудника. Среди опрошенных сотрудников, 50% из разных подразделений подтвердили, что они часто выполняют работу, которая не соответствует их квалификации. И это никак не связано с тем, что работник, который должен выполнять эту работу, находится, например, в отпуске. Однако 38% сотрудников отметили, что никогда нс занимаются работой, которая нс соответствует их квалификации, за исключением случаев, когда этого требует непредвиденная ситуация. И 12% опрошенных не заостряют внимания на существование на данном предприятии этого фактора.

Стоит отметить, что справедливое распределение объемов работы делает работу привлекательной для 75,8% сотрудников, что может привести к эффективной работе не только отдельно взятого сотрудника, но и всего подразделения. Так же 17,2% опрошенных ответили, что справедливое распределение объемов работы может сделать работу привлекательной, впрочем, не без других важных для них факторов. И 7% ответили, что этот фактор не делает работу привлекательной.

Такие факторы, как выполнение работы, нс соответствующей квалификации сотрудника и низкий заработок по сравнению с другими работниками могут негативно отразиться на удовлетворении физиологических потребностей сотрудников гостиничного предприятия. Выполняя работу, которая не соответствует квалификации, работник со временем замечает, что это никак не отражается на его заработке, следовательно, его эффективность в работе снижается. Все выше перечисленные негативные факторы, к сожалению, присутствуют на рассматриваемом предприятии.

е) Уровень дохода может повысить мотивацию персонала - это подтвердили 82% опрошенных сотрудников из разных подразделений рассматриваемого предприятия. Высокий уровень дохода повышает мотивацию сотрудников путем полного удовлетворения физиологических потребностей, а стабильность оплаты труда приводит к стабильности условий жизнедеятельности, что можно отметить как удовлетворение экзистенциальной потребности (потребности в безопасности). Для 16,2% сотрудников предприятия уровень дохода не является основным фактором, который может повысить их производительность труда, и 1,8% опрошенных ответили, что уровень дохода никак не повлияет па их производительность труда. К сожалению, большинство сотрудников гостиница «Хризантема» не удовлетворены действующим на данный момент уровнем дохода.

ж) Такой фактор, как интересная работа, может повысить производительность труда для 79% опрошенных сотрудников гостиничного предприятия. Еще 17,4% ответили, что, возможно, по- настоящему интересная работа или задание может повысить юс производительность труда. Ведь чтобы мотивировать любого человека на эффективное выполнение работы, одного уровня дохода зачастую недостаточно, поэтому интересная работа может мотивировать работника на успешное выполнение своих обязанностей. Однако, 3,6% сотрудников не заинтересованы в выполнении интересной работы.

и) В общении с коллегами и клиентами заинтересованы 75% сотрудников рассматриваемого предприятия, и этот фактор также может повысить юс производительность труда. Помимо этого, будут удовлетворены социальные потребности этих сотрудников, тем более, что социальная адаптация является такой же важной потребностью, что и физиологические потребности, и потребность в безопасности. Однако 4% опрошенных не уверены в том, что это повысит их производительность труда, а 21% сотрудников и вовсе считают, что этот фактор нисколько не повысит их производительность труда.

Следует подчеркнуть, что для 62,5% опрошенных хорошие отношения с коллективом делают работу привлекательной, 25% обозначили, что это зависит от характера человека, с которым сотрудник контактирует, и 12,5% не заинтересованы в хорошем отношении с коллективом.

к) Признание и ощущение значимости в компании сможет повысить эффективность труда у 68% сотрудников данного предприятия, 20% оказались не уверены и задумывались по этому поводу. Стоит отмстить, что этот фактор даст удовлетворение такой потребности, как потребность в признании и самоутверждении. Впрочем, в признании и ощущении значимости не заинтересованы 21% опрошенных сотрудников. Следует акцентировать внимание на то, что на предприятии гостиница «Хризантема» сотрудники ощущают отсутствие данного фактора.

Подведя итоги по отдельным взятым факторам, можно сделать вывод обо всей системе мотивации персонала, которая действует на данный момент в гостиница «Хризантема». На рисунке 3 можно увидеть общую оценку системы мотивации персонала на предприятии.

Общая оценка системы мотивации

Рисунок 3. Общая оценка действующей системы мотивации на предприятии гостиница «Хризантема»

На данный момент большинство сотрудников могут удовлетворить физиологические потребности, возможно удовлетворено экзистенциальных потребностей, но не более.

На основании проведенного опроса и полученных результатов, можно сделать вывод, что действующая в гостиница «Хризантема» система мотивации персонала является несовершенной, поскольку большинство сотрудников данной гостиницы отозвались о системе мотивации крайне отрицательно.

Для разработки модели мотивации для рассматриваемого предприятия возьмем за основу такие вышеперечисленные факторы, как отсутствие возможности продвижения по службе, плохая психологическая атмосфера, выполнение работы, не соответствующей квалификации сотрудника, а так же для повышения производительности труда будут взяты такие факторы, как общение с коллегами и клиентами и признание и ощущение значимости в компании. Разработав мероприятия, которые будут удовлетворять данные факторы, мотивация сотрудников возрастет, поскольку они будут уверены в том, что их потребности в данной компании будут удовлетворены.

Следует разработать новую систему мотивации персонала, которая будет удовлетворять потребности как молодого, так и старшего поколения сотрудников.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы, связанные с формированием новой модели мотивации сотрудников для предприятия гостиница «Хризантема».

Для разработки модели мотивации в первом разделе были рассмотрены теоретические основы мотивации и методы управления персоналом. Подробно рассмотрены административный, экономический и социально-психологические методы управления персоналом, также проланализирована их взаимосвязь с мотивацией персонала.

Во втором разделе был проведен анализ финансово- хозяйственной деятельности гостиница «Хризантема», а также анализ действующей системы мотивации персонала. В этом разделе было выявлено следующее:

- рассматриваемое предприятие гостиница «Хризантема» является современным восьмиэтажным гостиничным комплексом, предоставляющий различного вида услуги гостям. Основным видом деятельности гостиницы — предоставление услуг проживания и услуг питания. В гостинице функционирует ресторан для всех посетителей;

- по итогам проведенного анализа внешней, было выявлено, что данное предприятие является конкурентоспособным, так как загруженность отеля постоянная и отель не находится в убыточном состоянии. На гостиничном рынке гостиница «Хризантема» позиционирует себя как лучшая бюджетная гостиница Выборгского района и Санкт-Петербурга;

- для определения уровня внутренней среды предприятия был проведен анализ сотрудников и был сделан вывод, что коллектив предприятия действует сообща и слаженно, в каждом отделе чувствует командный дух. Это способствует хорошему положению предприятия гостиница «Хризантема» на гостиничном рынке, имиджу и повышению конкурентоспособности;

- по результатам опроса, который был проведен на рассматриваемом предприятии, было выявлено, что гостиницы имеет слабую систему мотивации, поскольку большинство сотрудников данной гостиницы отозвались о системе мотивации крайне отрицательно.

По результатам анализа предприятия и системы мотивации, была разработаны меры по мотивации, которая может удовлетворить потребности сотрудников предприятия всех структурных подразделений.

Список используемой литературы

Бутахина В.О. Роль и факторы мотивации персонала ресторана//В сборнике: Современные проблемы математического моделирования и информационных технологий в науке, образовании и бизнесе Всероссийская научно-практическая конференция c международным участием. 2017. С. 30-36.
Аргунов А.И., Винокурова З.А. Мотивация сотрудников как инструмент управления//В сборнике: Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LXII студенческой международной научно-практической конференции. 2018. С. 16-20.
Беликов Д.С., Журавлева Т.А. Управление маркетингом персонала в практике управления мотивацией персонала//Теория и практика современной науки. 2018. № 1 (31). С. 127-131.
Воронина Е.Д. Мотивация как фактор успешного развития предприятия в гостиничном бизнесе//Современные аспекты экономики. 2018. № 2 (246). С. 105-108.
Габриелян Б.В. Проблема эффективности управления мотивацией//В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 36-41.
Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 3 томах. 2018. С. 55-59.
Дмитриева Е.Л., Аль Бандар М.Х.Н., Альнаши В.К.А. Методы управления персоналом//В сборнике: Человек и общество XXI века: проблемы и тенденции развития (современный взгляд в контексте Российских революций 1917 года) Сборник публикаций по итогам международной научно-практической конференции. Сер. "Научный поиск" Под общей редакцией В.Д. Серякова. 2017. С. 9-14.
Доценко М.С. Управление мотивацией персонала в организации//В сборнике: Уральская горная школа - регионам Международная научно-практическая конференция: сборник докладов. Ответственный за выпуск Н.Г. Валиев. 2018. С. 612-613.
Дубовик Е.А. Мотивация и стимулирование персонала предприятия//Автомобильная промышленность. 2018. № 3. С. 1-5.
Егорова Е.М. Методы управления персоналом//Бюллетень медицинских интернет-конференций. 2016. Т. 6. № 5. С. 844.
Зубарева В.Р. Проблема управления мотивацией персонала в современных организациях//В сборнике: перспективы развития науки в современном мире. Сборник статей по материалам V международной научно-практической конференции : В 3 частях. Ответственный редактор: Халиков А.Р.. 2018. С. 126-131.
Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом Человек и труд 2015 - № 10. - С. 80-83.
Касымбекова С.И., Сирока Л.А., Бекбергенова Р.Ш., Рахимова Б.А. Управление командной мотивацией при формировании команды//Актуальные научные исследования в современном мире. 2018. № 4-6 (36). С. 6-11.
Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе Управление персоналом - 2015 - № 6. - С. 26-31.
Кондратенко К.А. Оценка компетентности с помощью модели комплексной оценки персонала на примере предприятия непроизводственной сферы//Экономика и социум. 2018. № 1 (44). С. 1182-1187.
Крамаренко Р.Р. Проблемы совершенствования мотивационного механизма трудового коллектива//Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 7 (74). С. 31-35.
Лисицын А.В. Эффективное управление мотивацией: методы и подходы//В сборнике: Пищевые инновации в биотехнологии Сборник тезисов VI Международной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Под общей редакцией А.Ю. Просекова. 2018. С. 342-343.
Лузгина О.А., Кузьмина М.Г., Курмаев М.Ф. Методы оценки экономической эффективности деятельности персонала в свете стратегий управления предприятием//Проблемы современной экономики. 2016. № 4 (60). С. 92-95.
Лунин В.А. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала В. Лунин Управление компанией. - 2016. - № 3. - С. 33-35
Микоян Г.С., Берсенева И.В. Влияние социально-психологического климата на мотивацию сотрудников//Проблемы науки. 2018. № 5 (29). С. 106-108.
Минченко К.Е. Стимулирование труда персонала в современном мире//В сборнике: современные проблемы экономического развития. Материалы Всероссийской научной студенческой конференции. 2017. С. 79-81.
Оганезова Я.А., Любимцева А.С., Хренова Н.М. Мотивация и эффективное использование кадрового потенциала//В книге: Гагаринские чтения - 2018 Сборник тезисов докладов XLIV Международной молодёжной научной конференции. 2018. С. 135-136.
Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала//Вопросы управления. 2018. № 1 (50). С. 85-90.
Романчук Р.С. совершенствование системы мотивации персонала в ресторанном бизнесе//В сборнике: Инновационная стратегия развития фундаментальных и прикладных научных исследований: опыт прошлого - взгляд в будущее сборник научных статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2016. С. 187-188.
Савинова О.В., Пшеничная Д.А., Усанова И.А. Мотивация персонала в условиях современной экономики//В сборнике: современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. сборник статей XVI Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 211-213.
Самойлова М.А. Проблемы управления мотивацией персонала в организациях//В сборнике: человеческий капитал как фактор инновационного развития общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 108-111.
Симикян Н.А., Перерва О.Л. Оценка эффективности управления персоналом//Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 4 (17). С. 336-338.
Солдатенко Е.С. Экономические методы управления персоналом организации//В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы VI международной научно-практической конференции. 2017. С. 214-218.
Сон А.Р. Тайм - менеджмент как инновационный способ мотивации персонала ресторана//Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 10-1. С. 174-177.
Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане//Science Time. 2016. № 5 (29). С. 665-669.
Шорохова Н.А., Рыбкина А.В. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала//В сборнике: экономический рост россии: проблемы и стратегические перспективы материалы докладов xxv научной конференции преподавателей, аспирантов и студентов новгу. Отв. ред. М.М. Омаров, сост. Н.А. Шорохова. 2018. С. 113-116.

Аргунов А.И., Винокурова З.А. Мотивация сотрудников как инструмент управления//В сборнике: Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LXII студенческой международной научно-практической конференции. 2018. С. 16 ↑
? Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?// Управление персоналом.- 2016.- №7- С. 21 ↑
Зубарева В.Р. Проблема управления мотивацией персонала в современных организациях//В сборнике: перспективы развития науки в современном мире. Сборник статей по материалам V международной научно-практической конференции : В 3 частях. Ответственный редактор: Халиков А.Р.. 2018. С. 130 ↑
Лузгина О.А., Кузьмина М.Г., Курмаев М.Ф. Методы оценки экономической эффективности деятельности персонала в свете стратегий управления предприятием//Проблемы современной экономики. 2016. № 4 (60). С. 93. ↑
Лунин В.А. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала В. Лунин Управление компанией. - 2016. - № 3. - С. 34 ↑
Савинова О.В., Пшеничная Д.А., Усанова И.А. Мотивация персонала в условиях современной экономики//В сборнике: современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. сборник статей XVI Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 211 ↑
Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане//Science Time. 2016. № 5 (29). С. 665 ↑
Оганезова Я.А., Любимцева А.С., Хренова Н.М. Мотивация и эффективное использование кадрового потенциала//В книге: Гагаринские чтения - 2018 Сборник тезисов докладов XLIV Международной молодёжной научной конференции. 2018. С. 135 ↑
Лисицын А.В. Эффективное управление мотивацией: методы и подходы//В сборнике: Пищевые инновации в биотехнологии Сборник тезисов VI Международной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Под общей редакцией А.Ю. Просекова. 2018. С. 342 ↑
Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала//Вопросы управления. 2018. № 1 (50). С. 87 ↑