Роль мотивации в поведении организации(Содержание и значение мотивации в современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в рамках современных экономико-политических условий развития и радикальных изменений социально-экономического состояния общества значительная роль отводится именно мотивации персонала. Так, управленческая составляющая в сфере мотивации трудовых ресурсов, ее эффективность и качество становятся главными конкурентными преимуществами хозяйственного субъекта любой формы и типа собственности, в частности, и определяющими факторами стратегического развития экономики и общества, в целом. При этом уровень качества современного кадрового менеджмента определяется состоянием и уровнем развития общества, экономики, науки и образования, то есть качество управления персоналом является прямым результатом состояния и положительного социально-экономического, культурно-исторического развития общества.

В отечественной литературе вопросы управления мотивацией персонала раскрываются в работах С.Б. Каверина, Е.Н. Ветлужских, А.Я. Кибанова, В.И. Ковалева, О.К. Комарова, Б. Трейси, Г.П. Гагаринской, Л. Дэкерса, А.В. Соловьева и других. Работы этих и других современных авторов и были взяты за основу при написании теоретической части данного исследования.

Цель работы – анализ и разработка рекомендаций по повышению эффективности мотивации в поведении организации на примере ПАО «Сбербанк России».

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

- исследовать теоретические аспекты мотивации персонала;

- дать организационно-экономическую характеристику ПАО «Сбербанк России»;

- провести анализ инструментария при мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России»;

- разработать проект мероприятий по повышению эффективности методов мотивации в ПАО «Сбербанк России».

Объект исследования - персонал ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является мотивация персонала в ПАО «Сбербанк России».

При решении поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: методы экономического и социологического анализа, сравнения, наблюдения научной и информационной базы, синтеза полученных данных, теоретические выводы и практические рекомендации.

В ходе работы используются учебная и специальная литература по кадровому менеджменту, а также статьи современных периодических изданий, посвященные управлению персоналом в организации.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами основной части, заключением и списком использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в поведении организации

1.1. Содержание и значение мотивации в современной организации

Мотивация играет ключевую роль в поддержке сотрудников. Если в компании не будут последовательно мотивировать своих сотрудников, наверняка компания будет иметь низкую производительность труда и более высокий оборот кадров. Схематично обусловленность актуальности мотивации в современных условиях представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Актуальность мотивации в современных условиях [17, c. 127]

Существует несколько трактовок понятия «мотивация» в интерпретации различных ученых. А.Я. Кибанов дает определение мотивации так: «Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей» [9, с. 8].

В.И. Ковалев называет мотивацию «состоянием личности, определяющим степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [12, с. 11].

По Е.Н. Ветлужских «Мотивация - есть вербально поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения реального трудового поведения» [5, с. 9].

Ламберт Дэкерс считал, что «Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей» [8, с. 24].

Б. Трейси утверждал следующее: «Мотивация - оценка индивидуальных и культурных различий в стремлении к достижениям» [18, с. 16].

Как можно увидеть все определения мотивации в большей или меньшей степени подразумевают следующее: под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.

Структура мотивации схематично изображена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура мотивации [7, с. 104]

Набором мотивов, которые регулируют поведение индивида, обычно называют структуру мотивации или мотивационной структуры. Исследование основных составляющих мотивации нужд, мотивов, стимулов, запросов, интересов, ожиданий позволяет глубже понять суть мотивации, более точно определить, что побуждает человека к работе, разработать систему форм и средств мотивационного влияния.

Изучение системы мотивации персонала помогает руководству организации понять, какие именно факторы заставляют людей работать, по какой причине они выбирают тот или иной способ решения задачи или определенного действия.

С точки зрения экономической функции мотивация способствует повышению производительности труда и качества изготавливаемой продукции и, как следствие, повышает эффективность производства [14, с. 426].

Нравственная функция характеризуется тем, что определенные мотивы к выполнению трудовой деятельности определяют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция мотивации к высокопроизводительному труду обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов граждан страны, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием высокопроизводительного труда в обществе [6, c. 72].

Следует отметить, что исследование проблем мотивации имеет огромную теоретическую основу, которая разрабатывалась не одним поколением ученых. В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него.

1.2. Этапы и методы мотивации персонала в современной организации

Мотивация работников влияет производительность сотрудников, поэтому верно считать, что значительная часть работы менеджера заключается именно в том, чтобы направить мотивацию на достижение целей организации [13, c. 19].

Этапы мотивации представлены в следующей схеме (см. рис. 3).

1.возникновение и осознание потребности;

2.поиск возможных путей удовлетворения потребности;

3.определение целей и выбор пути на основе оценки вероятности достижения, соотнесения ожидаемых усилий и выгод

4.реализация действий по достижению целей, с непрерывным промежуточным сопоставлением усилий, выгод и вероятности успеха

5.получение результата, сопоставление его с первоначальными ожиданиями;

6.закрепление эффективных (т.е. приводящих к ожидаемому результату) моделей поведения;

7.удовлетворение, подавление или игнорирование потребности

Рис. 3. Этапы мотивации [17, c. 128]

Согласно представленным на рисунке данным можно увидеть, что процесс мотивации должен состоять из ряда последовательных этапов, которые позволят правильно определить и сформировать наиболее эффективный инструментарий по стимулированию персонала.

Существует внешнее и внутреннее мотивирование персонала [4, с. 161]. Внешняя мотивация связана с условиями оплаты труда, социальными гарантиями, перспективой карьерного роста, поощрением (наказанием) руководителем и т. п. Эти понятия имеют значительное влияние, но не всегда длительное (деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание). Также первый вид мотивирования обусловлен административным воздействием в организации, иными словами подчиненный исполняет ту работу, которую ему поручил начальник. Для использования данного вида мотивации работодателю следует знать какие именно мотивы могут являться причиной для качественного и своевременного выполнения работы. Для каждого сотрудника это могут быть абсолютно разные методы: достойная оплата труда или бонусы, либо же достаточно будет устной похвалы и признания значимости сотрудника в жизни организации.

Что касается внутреннего мотивирования, то данный тип является более сложным процессом, для которого необходимо сформировать определенную мотивационную структуру человека. При применении внутреннего мотивирования следует выявить наиболее важные для человека критерии для выполнения работы, например, обеспечить разнообразие рабочего процесса. Данный тип предполагает хороший уровень знаний менеджера в теории мотивации и психологии. Единственная проблема в том, что внутренняя мотивация персонала не реализуется в короткие сроки. Для этого нужно длительное время. Но достижение целей, реализация идей, мечты можно назвать уникальным, универсальным и самым действенным инструментом для мотивации сотрудников (самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост) [12, c. 24].

Фактически, внутренние мотивы работают, как двигатель. Который заставляет сотрудника каждый день работать. А внешняя мотивация персонала является топливом, благодаря которому этот двигатель работает. Постоянно подпитывая двигатель топливом, мы не даем всей конструкции остановиться, помогаем ей постоянно находиться в движении. Это значит, что внешние факторы поддерживают человека на его движении вперед к реализации его цели. Основной движущей силой являются только внутренние факторы [12, с. 25].

Методы мотивации персонала также можно условно разделить на два вида: денежная (выплата заработной платы, бонусы, премии.) и не денежная (организация питания на рабочем месте, служебный транспорт, услуги связи и др.). Ко второй, нематериальной группе стимулов можно отнести: социальные (карьерная лестница, престижность труда), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность саморазвития и самореализации) [15, с. 41].

Материальная мотивация считается одним из наиболее эффективных способов привлечения сотрудников к труду. Применение такого рода мотивации дает стимул работнику справляться со своими служебными обязанностями быстро, качественно.

Под формами материальной мотивации подразумевается прямой (денежный) и косвенный (неденежный) способы стимулирования. Прямое материальное поощрение - это стимулирование работников путем прямых денежных выплат, это различные доплаты к основной зарплате, к таким относятся премии, бонусы, возможность роста заработной платы, увеличения окладной части заработной платы и так далее. То есть при прямой форме материальной мотивации работник получает деньги в собственное распоряжение.

Что касается косвенной системы, к ней относятся предоставление возможности закупать товары компании по сниженной цене, страхование жизни и здоровья, оплату обучения, отчисления в пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата больничных, отпускных и т.д. [3, с. 105].

Организационными способами мотивации персонала можно назвать участие в социальных делах организации, возможность повысить уровень профессиональных знаний, приобрести навыки работы.

Социальная мотивация, она же нематериальная - это мотивация, которая направлена на общественное одобрение профессиональных успехов и качеств работника. Или в отрицательную сторону - на порицание неудач.

Способы социальной мотивации персонала:

Устная похвала. Можно зайти в комнату и похвалить успешного работника при коллегах. А можно даже на каком-либо собрании или совещании. Для многих людей такая похвала - лучшая мотивация, даже лучше материальной (как это не удивительно).

К морально-психологическим методам мотивации персонала следует отнести обеспечение сотрудника возможностью выполнять определенную работу, ответственность за которую будет нести только он. В процессе выполнения задания у сотрудника появится возможность проявить себя перед коллективом как усердный, старательный и ответственный работник. При успешном выполнении работы сотрудник будет чувствовать себя гордым и значимым для организации, в которой он работает. Так же к методам моральной мотивации можно отнести публичные вознаграждения и похвалу за особые заслуги – упоминание в стенгазете, награждение медалью и так далее [19, с. 233].

Психологическая мотивация.

Мотивирование считается эффективным при наличии условия, что сотрудник ощущает свою значимость, иными словами, когда работник организации, проделав важную для этой организации работу, чувствует свою причастность к развитию организации. Применять данный метод следует очень осторожно, поскольку это вызывает у сотрудника привыкание и входит в норму. Если частично, либо полностью ограничить работника от данного вида мотивации, то это может привести к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения [16, с. 112].

Для того, чтобы мотивация персонала приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Необходимо учитывать ряд нижеприведенных рекомендаций:

Следует придерживаться неожиданных поощрений, не на регулярной основе, а в непредсказуемые моменты. Лишь в этом случае будет заметен эффект от данного вида мотивирования, потому, как очень часто, в случае с регулярным поощрением трудящегося, данные поощрения переходят в статус гигиенического фактора, то есть воспринимаются работником, как обычное дело, а не результат за хорошо проделанную работу [16, с. 113].

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Вознаграждение должно быть реализовано сразу же после проделанной работы. Только в таком случае это будет иметь эффект. Чем больше времени прошло между работой и вознаграждением – тем меньше будет эффект.

В современных условиях сотрудников организации следует поощрять похвалой и стимулировать не по окончанию всей работы, а поэтапно, в процессе выполнения работы.

Обычно, крупные награды достаются малому количеству людей, лишь избранным, поэтому вызывают у остальных сотрудников чувство зависти. А маленькие и частые вознаграждения вызывают удовлетворение. Поощрять кого-либо из сотрудников стоит лишь, имея на то серьезные основания. В противном случае коллектив может рассматривать данное поведение руководства, как показатель личных отношений с подчиненным. Чаще всего в качестве стимулов выступают: повышение в должности и, следовательно, увеличение власти и полномочий, признание руководителем, как важного, нужного организации сотрудника, предоставление бонусов и премий [13, с. 29],

Методы мотивации, применяемые в организации, необходимо регулярно пересматривать. Очень часто работники теряют свой энтузиазм и амбиции, происходит потеря интереса к трудовому процессу, что значительно снижает качество выполняемой работы. В такие ситуации особенно важно обратить внимание на процесс мотивации, разработать алгоритм действий и определить методы, которые позволят вернуть к сотруднику предприятия рабочий интерес [13, с. 30].

Помимо этого, мотивацию следует применять в случае резкого повышения текучести персонала [11, c. 53].

Таким образом, существует значительное разнообразие среди методов и технологий мотивации персонала в современных условиях и руководство каждой отдельной организации делает выбор в пользу тех или иных инструментов с учетом индивидуальных особенностей своего персонала и условий его работы.

Глава 2. Анализ эффективности мотивации в ПАО «Сбербанк»

2.1. Общая характеристика компании

История появления Сбербанка уходит в первую половину 19 века. Российский император Николай I подписал указ об учреждении сберегательных касс в России 12 ноября 1841. Днем рождения Сбербанка можно считать эту дату.

В наше время же Сбербанк является кровеносной системой экономики России. Он обеспечивает работой и является источником дохода для каждой 150-й семье.

Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы (рисунок 4).

Рис. 4. Структура акционеров ПАО «Сбербанк России» по состоянию на дату закрытия реестра акционеров [20]

Организационная структура Группа компаний Сбербанк России изображена на рисунке 5.

Рис. 5. Схема организационной структуры ПАО «Сбербанк России» [20]

Высший орган управления Сбербанка РФ – Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год.

В России Сбербанк предпочитают другим банкам более 110 миллионов клиентов, а эта цифра перешагивает порог показателя половины населения Российской Федерации. В зарубежных странах услуги Сбербанка используют около 11 миллионов человек.

Сбербанк всегда стремится сделать обслуживание клиентов максимально удобным и современным, год за годом совершенствуется система дистанционного управления счетами клиентов. В данную систему входят:

- приложения для смартфонов Сбербанк Онлайн (более 31 млн активных пользователей);

- веб-версия Сбербанк Онлайн (16 млн активных пользователей);

- SMS-сервис «Мобильный банк» (более 23 млн активных пользователей);

- одна из самых крупнейших в мире сетей терминалов и банкоматов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Основные финансовые показатели ПАО «Сбербанк России» представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Основные финансовые показатели ПАО «Сбербанк России» в 2014-2017 гг. [20]

Основные финансовые показатели Группы Сбербанк за 2017 год:

- чистая прибыль составляет 748,7 млрд. руб., что говорит об увеличении на 38,2% по сравнению с 2016 годом;

- прибыль на обыкновенную акцию - 34,58 руб., что показывает рост на 38,3% по сравнению с 2016 годом;

- рентабельность капитала повысилась до 24,2% с 20,8% годом ранее;

- рентабельность активов достигла цифры 2,9%, в сравнении с 2,1% годом ранее;

- собственные средства банка достигли 3 436 млрд. руб.;

- средства частных клиентов составляют 13 420 млрд. руб.;

- отношение расходов к доходам снизилось до 35,2%.

Для оценки финансовых результатов деятельности ПАО «Сбербанк» рассмотрим формирование прибыли за 2015-2017 гг. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Формирование прибыли за отчетный период ПАО «Сбербанк» в 2015-2017 гг., тыс. руб.

	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, тыс.руб.		Темп роста,%
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Прибыль (убыток) до налогообложения	306899927	647894714	845885626	340994787	197990912	211,11	130,56
Расход по налогам	88512620	149605281	192320221	61092661	42714940	169,02	128,55
Прибыль (убыток) от продолжающейся деятельности	219918556	498056954	653589923	278138398	155532969	226,47	131,23
Прибыль (убыток) от прекращающейся деятельности	-1531249	232479	-24518	1763728	-256997	-15,18	-10,55
Прибыль (убыток) за отчетный период	218387307	498289433	653565405	279902126	155275972	228,17	131,16

Прибыль (убыток) за отчетный период формируется как разность прибыли до налогообложения и расходов по налогам, увеличенную на величину прибыли (убытка) от прекращающейся деятельности.

В ПАО Сбербанк прибыль за отчетный период на протяжении 2015-2017 гг. увеличивалась. В 2015 году прибыль составила 218387307 тыс. руб., в 2016 году – 498289433 тыс. руб., в 2017 году – 653565405 тыс. руб. В 2016 году по сравнению с 2015 годом рост составил 279902126 тыс. руб. или в 2,28 раз. В 2017 году по сравнению с 2016 годом прибыль ПАО Сбербанк возросла на 155275972 или на 31,16%.

Прибыль до налогообложения является основной составляющей прибыли банка в отчетном году. В 2016 году по сравнению с 2015 годом прибыль до налогообложения ПАО Сбербанк увеличилась на 340994787 тыс. руб. или в 2,11 раз и составила 647894714 тыс. руб. В 2017 году прибыль до налогообложения увеличилась на 197990912 тыс. руб. и составила 845885626 тыс. руб. Рост прибыли банка является положительной тенденцией в работе ПАО Сбербанк и свидетельствует об эффективности его деятельности.

В 2017 году численность сотрудников Группы Сбербанк составила 310,3 тыс. человек (см. рис. 7).

Рис. 7. Численность сотрудников ПАО «Сбербанк» в 2014- 2017 гг. [20]

В декабре 2017 года глава Сбербанка Герман Греф рассказал про запуск массовой роботизации в кредитной организации, однако пообещал, что резкого сокращения рабочих мест из-за нее не будет. Помимо этого, в январе 2018 года глава ПАО «Сбербанк России» сообщил, что в 2017 году банк проиндексировал зарплату сотрудникам на 6%, больше половины расходов крупнейшего российского банка приходится на заработную плату.

Структура персонала ПАО «Сбербанк России» по возрастному признаку представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Структура персонала ПАО «Сбербанк России» по возрастному признаку на 31.12.2017 г. [20]

Согласно данным, представленным на рисунке 8, наибольшая доля кадрового состава (37%) в ПАО «Сбербанк России» возрастом от 30 до 40. Также около трети (32%) сотрудников в возрасте до 30%. При этом количество сотрудников старше 50 лет совсем незначительно. Эти данные свидетельствуют о стремлении руководства банка набирать в штат молодых и энергичных сотрудников, хорошо знакомых с новыми технологиями и способных развиваться дальше.

Структура персонала ПАО «Сбербанк России» в зависимости от стажа представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Структура персонала ПАО «Сбербанк России» в зависимости от стажа на 31.12.2017 г. [20]

Согласно данным, представленным на рисунке 9, наибольший удельный вес имеют сотрудники, проработавшие в банке от 5 до 10 лет. На втором месте по размеру удельного веса находятся сотрудники со стажем от 1 до 3 лет. Высок удельный вес и тех от проработал в компании от 3 до 5 лет. Следует отметить, что в последние годы руководство ПАО «Сбербанк России» стремится модернизировать работу банка, поэтому сотрудники, которым тяжело свыкаться с новыми технологиями, покидают работу в поиске чего-то другого.

2.2. Анализ инструментария мотивации при управлении персоналом и его эффективности

В ПАО «Сбербанк России» постоянно совершенствуется и развивается система мотивации персонала. Для повышения заинтересованности персонала в результатах своего труда применяются методы материальной и нематериальной мотивации.

Система оплаты труда сотрудников в ПАО «Сбербанк» - разрядная и имеет множество плюсов для сотрудников. Оплата напрямую зависит от результата и производится за достижения и успехи. Такая система подстегивает сотрудников на проявление инициативности, вызывает тягу к саморазвитию, воспитывает правильное отношение к клиентам и желание вызвать у них интерес к услугам или продуктам банка, нацеливает на командную работу. Устанавливается взаимосвязь оплаты труда с индивидуальной эффективностью деятельности работника, достижением запланированных показателей эффективности подразделения и достижением бизнес-целей Банка. Доходы сотрудников прозрачны и справедливо установлены, каждый сотрудник в праве увидеть, за что конкретно он получил вознаграждение и как эту сумму можно повысить.

Персонал ПАО «Сбербанк России» делится на особые разряды. Оплата труда происходит в соответствии и с данными разрядами. В компании существует 23 разряда. С первого по четвертый – служащие, далее – специалисты, на интервале с восьмого по четырнадцатый расположены эксперты, профессиональное звено, младшее звено управления, руководители среднего звена ТБ. С пятнадцатого по двадцатый расположены руководители среднего и высшего звена ЦА. С двадцатое по двадцать второе занимают место Члены Правления ЦА. Двадцать третий и самый высокий разряд имеет Президент, Председатель правления (см. рис. 10).

Рис. 10. Должностные разряды в ПАО «Сбербанк России»

Для получения разряда проводится оценка должностей. Такая методика способна определить вес той или иной должности в организации. Учитываются несколько критериев: ответственность, умение оказывать влияние, коммуникативные способности, знания, умения и навыки, сложность решаемых вопросов. На основе этого сотрудник получает должность.

Низшие разряды предполагают низкий уровень ответственности и меньшее количество требований и поставленных задач. Высокие разряды требует большей вовлеченности и личной ответственности за свою работу. Рост по разрядной сетке непременно возможен и напрямую зависит от сотрудника, от проявленных и приобретенных в процессе работы знаний и навыков. Он предполагает расширение функционала работы. ПАО «Сбербанк России» стремится создать конкурентные условия для всех сотрудников в каждом регионе. Заработная оплата сотрудников может меняться каждый год в зависимости от экономической ситуации.

Заработная плата сотрудников состоит из нескольких частей: оклад (выплачивается за выполнение должностных обязанностей), квартальная премия (выплачивается на основе индивидуальных и групповых результатов деятельности), ежегодная премия (выплачивается на основе результатов деятельности банка). Переменная часть заработной платы сотрудников напрямую зависит от оценки, учитывающей результативность и соответствие корпоративным ценностям Сбербанка. Постоянно происходит разработка дополнительных механизмов премирования. Например, в целях повышения эффективности системы подбора кандидатов была утверждена Методика премирования работников за участие в поиске персонала. В 2017 году были пересмотрены уровни заработных плат сотрудников на основе региональной специфики и личной эффективности каждого сотрудника. По результатам данного пересмотра рост заработных плат составил не менее 6%, а в ряде регионов – не менее 10%. Всего в 2017 году расходы на оплату труда в Сбербанке увеличились на 4,8% по сравнению с 2016 годом. Заработная плата сотрудников низших разрядов (с первого по восьмой) состоит на 80% из оклада, на 13% из квартальной премии и на 7% из годовой премии. Заработная плата сотрудников с девятого по одиннадцатый разряды в процентном соотношении выглядит так: 65% - заработная плата, 22% - квартальная премия, 13% - ежегодная премия. Сотрудники с двенадцатого по 14 разряды получают 60% оклада, и 40 % составляют квартальные и ежегодные премии (см. рис. 11).

Рис. 11. Структура заработной платы сотрудников ПАО «Сбербанк»

В июле 2017 года в компании была запущена новая КПП, основанная на паритетном участии банка и сотрудника в накоплениях. Данная схема увеличивает потенциальный размер будущей негосударственной пенсии и помогает сохранить привычный уровень жизни после окончания трудовой деятельности. Такая программа дает сотрудникам уверенность и в выбранном месте работы.

С начала реализации Паритетной программы в нее вступили около 5 тыс. человек, при этом они произвели взносы на сумму более 28 млн руб. Динамику роста количества человек с 2014 года по 2017 год, и объемы выделенных средств компанией ПАО «Сбербанк России» можно проследить на рисунке 12.

Рис. 12. Количество участников и объем финансирования социальных программ в ПАО «Сбербанк» в 2014-2017 гг.

Также существуют льготные программы для сотрудников такие как, «льготное ипотечное кредитование», «льготное потребительское кредитование». Данные программы очень выгодны для сотрудников, и дают дополнительную мотивацию и обеспечивают комфортные условия труда. Сотрудники уверены в выбранном месте работы. Такие льготы нацеливают сотрудников на долгосрочное и серьезное сотрудничество с ПАО «Сбербанк России».

В качестве нематериальных стимулов в ПАО «Сбербанк» широко применяется весть инструментарий данных методов:

- достаточно четкая перспектива карьерного роста;

- доска почета и прилюдная похвала;

- возможность весело и интересно провести время на корпоративных праздниках с конкурсами и подарками;

- приятное и комфортное рабочее место;

- сформированный ореол престижности работы в данном банке;

- другое.

Особо следует упомянуть об «обратной связи», которая находит широкое применение в компании. По результатам опроса вовлеченности в 2017 г. половина сотрудников получают полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с Президентом – как правило, по итогам каждого квартала. Система внутрикорпоративных коммуникаций включает механизмы информирования, взаимодействия, подачи жалоб и обращений.

В банке действует канал внутренних HR-коммуникаций «Коротко о главном», затрагивающий такие актуальные для каждого сотрудника темы, как адаптация новичков, обучение, карьера и развитие, оценка и вознаграждение и другие важные аспекты. При необходимости наши сотрудники могут воспользоваться одним из действующих каналов для подачи жалоб и обращений, в том числе через линии Доверия, электронные адреса HR-служб, обращения к топ-менеджменту банка. Все полученные обращения анализируются экспертами территориальных банков и Центрального аппарата с привлечением всех заинтересованных подразделений. Кроме того, в банке работает Служба заботы о клиентах, которая рассматривает не только обращения клиентов, но также и вопросы сотрудников.

В 2017 году был реализован процесс работы с обращениями сотрудников по сервисам HR в специальной внутрибанковской автоматизированной системе «ЛИЦО ДРУГА». Эта система позволяет банку вести централизованный учет количества и тематик обращений, а также контролировать сроки урегулирования обращений. Исследуется удовлетворенность сотрудников своей работой с помощью анкетирования, которое помогает оценить удовлетворенность работника условиями труда и уровень мотивации, обнаружить острые вопросы и проблемы. Также компания может «услышать» голос внутреннего клиента в каждом сотруднике в форме анонимного онлайн анкетирования, что позволяет выявить проблемы внутренних процессов и сервисов. Исследование проводится два раза в год путем онлайн опроса всех сотрудников банка. В 2017 году было оценено свыше 100 внутренних сервисов (например, организация корпоративного питания, предоставление ДМС, обучение и развитие сотрудников), а охват респондентов составил около 50% сотрудников. Также ежегодно проводится «Открытый диалог» видео-конференция, в режиме прямой линии с Президентом компании Германом Грефом и с сотрудниками.

Таким образом, компания ПАО «Сбербанк России» создала такую систему управления персоналом, которая применима к каждому сотруднику и охватывает все сферы влияния на него, и, соответственно, работает и приносит отличные результаты компании.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации в поведении ПАО «Сбербанк»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности инструментов мотивирования персонала в компании

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ПАО «Сбербанк» мотивирование персонала производится достаточно разнообразно и эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемый инструментарий для поддержания производительности труда на высоком уровне.

В современных условиях совершенствование применяемых методов при мотивации персонала можно добиться, осуществив следующее (см. рис. 13):

Рис. 13. Рекомендации по совершенствованию инструментария мотивации персонала

- разработка новых способов оценки деятельности сотрудников;

- лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников;

- индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам;

- выявление демотивирующих факторов для сотрудников;

- зависимость механизма стимулирования от целей компании;

- изменение некоторых положений мотивации;

- осуществление учета этапов жизни банка;

- узнаваемость бренда банка на рынке труда;

- разработка новых, не имеющих аналогов, способов мотивации сотрудников.

Проведем рассмотрение содержания предложенных рекомендаций более подробно.

1) Разработка новых способов оценки деятельности сотрудников. Для осуществления эффективных управленческих методов воздействия в сфере стимулирования персонала необходимо руководствоваться четко сформулированными способами оценки сотрудников. Можно сформулировать несколько способов для достижения этой цели:

1. Создание и внедрение системы самооценки сотрудников. Каждый работник должен уметь оценивать проделанную им работу и нести ответственность за ее результат. Для этого можно внедрить особую шкалу оценки в форме таблицы, с помощью которой сотрудники по определенным критериям смогут оценивать свою результативность. Оценив по каждому критерию свою работу, работник сможет проанализировать свои сильные и слабые стороны профессиональных навыков, понять, какие еще знания ему необходимы для выполнения работы более эффективно с минимальными временными затратами. Регулярность ведения таких таблиц поможет сформировать цель и выявить шаги для ее достижения. Выводы по такой системе могут быть согласованы с руководством, что приведет к появлению общих решений, имеющих место быть в совершенствовании процесса мотивации.

2. Анализ удовлетворенности сотрудников проделанной работы должен включать оценку механизмов стимулирования. Постоянный контроль степени мотивации сотрудников необходим компании для выявления эффективности работы руководства. Отсутствие информации об уровне мотивации в компании не позволит разработать и внедрить мероприятия по ее совершенствованию. Итоги такого анализа должны быть выявлены в каждом подразделении, после этого необходима формулировка общих решений проблем в компании. Для достижения эффективного результата процесса стимулирования, отношения к ней работников и своевременного внесения улучшений возможно применение таких инструментов: непрерывное исследование удовлетворенности сотрудников; диалоги с сотрудниками в неформальной форме; индивидуальные встречи с руководством; анонимное анкетирование; ведение диалога с сотрудниками, покинувшими компанию.

3. Диагностика уровня стимулирования должна предполагать мотивационный баланс. На данном этапе необходимо получить оценку системы мотивации у персонала. Затем обработать эти данные, и получить информацию о принципах оценки внедренных методов стимулирования в компании. Следует отдельно оценивать и анализировать:

• инструменты материального стимулирования;
• социальный пакет;
• инструменты нематериального стимулирования;
• инструменты общего стимулирования в компании.

4. Регулирование и исправление механизма мотивации предполагает изменение системы ранжирования сотрудников по должностным группам, с целью предъявления к ним одинаковых требований в трудовой деятельности. Процесс мотивации сотрудников должен основываться на внедрении оценки различных компетенций.

5. Концепция оценивания руководителей должна включать в себя не только результаты трудовой деятельности, но и отношения в команде, умение работать с коллегами, уровень стимулирования подчиненных.

2) Лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников. Руководство компании обязано изменить некоторые механизмы коммуникаций с клиентами или обучить правильному отношению к ним. Сотрудники компании согласно правилам должны вести однообразные диалоги с клиентами, используя одинаковые вопросы и ответы, интонации, что негативно отражается на эмоциональном состоянии сотрудников и клиентов. Решение этой проблемы позволит повысить уровень удовлетворенности сотрудников, и уровень стимулирования.

3) Индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам необходим в каждой компании. Это связано с тем, что личность каждого работника требует особого подхода. То, что является стимулом для одного сотрудника, для другого может не представлять никакой важности. Разные мотивы сотрудников предполагают разные инструменты мотивирования.

4) Выявление демотивирующих факторов для сотрудников также необходимо для создания эффективного механизма мотивации. Демотивирующие факторы важно выявить и узнать, какие элементы в работе оказывают влияние на психо-эмоциональное состояние сотрудника, поведение, невыполнения работы, стрессовые ситуации. Важно узнать, что, наоборот, способствует выполнению работы. Ликвидация недостатков в работе повлияет на стимулирование персонала.

5) Зависимость механизма стимулирования от целей компании. Особую важность в системе эффективной трудовой деятельности представляет собой выполнение поставленных задач компании. Стратегические цели банка должны интересовать сотрудников, мотивировать на более эффективное выполнение своих обязанностей. В этом случае сотрудник будет воспринимать свою работу, как выполнение простых повседневных заданий и повысит профессиональные навыки.

6) Изменение некоторых положений мотивации. Компания должна гарантировать сотрудникам отлаженный внутренний и внешний механизм оплаты труда. Внутренний механизм – система оплаты труда, учитывающая уровень оклада в соответствии с занимаемой в компании должности. Внешний механизм – соизмеримый уровень заработной платы с общим уровнем оплаты труда на рынке. Сотруднику необходима уверенность в том, что его труд оплачивается честно и объективно.

Вместе с этим можно стимулировать сотрудника обучением, предоставив ему возможность выбора интересных ему обучающих программ, лекций, тренингов на безвозмездной основе.

7) Осуществление учета этапов жизни банка. Все этапы жизненного цикла компании, влияют на деятельность сотрудников. Определенный этап может указать на необходимость преобразований. В настоящее время компания ПАО «Сбербанк России» пребывает в стадии роста, поэтому есть необходимость внесения изменений в установленную систему «грейдинга» - систему распределения сотрудников по группам в зависимости от занимаемой должности, а также в механизм вознаграждения. Компании следует прислушаться к комментариям персонала и консультантов, и внедрить преобразования, которые смогут сделать банк гибким и стимулировать персонал разными инструментами и подходами.

8) Узнаваемость бренда банка на рынке труда. В век интернета очень просто узнать негативные моменты о работе практически в каждой компании. ПАО «Сбербанк» не исключение. На интернет ресурсах легко можно найти как положительные, так и отрицательные отзывы о компании, которые могут разрушить репутацию банка в представлении о нем как у будущих, так и действующих работников. Во избежание этого нужно провести анализ работы крупнейших банков в стране, банков-конкурентов, обозначить плюсы и недостатки их и своей работы.

9) Разработка новых, не имеющих аналогов, способов мотивации сотрудников. Создание новых способов мотивации невозможна без проявления креативности. Конкурентоспособность банку может обеспечить внедрение среди персонала шуточных споров в форме состязаний в количестве обслуженных за день клиентов или проданных услуг и товаров. Правила такой игры заключаются в том, что она может проходить не более одного раза за рабочую неделю, победителю необходимо перейти порог плана за рабочий день. Вознаграждением за такую победу может послужить моментальная выплата в конце дня за рабочую смену. Такой метод поможет развить соревновательный дух среди сотрудников, даст возможность самореализоваться и получить признание у коллег, раскрыть свой профессиональный потенциал.

3.2. Оценка целесообразности предложенных мероприятий

Из всего изложенного можно сделать выводы о совершенствовании механизма мотивации в ПАО «Сбербанк России». Внедрение рекомендаций может раскрыть новые возможности:

• расширить количество стимулов сотрудников;
• сократить уровень текучести кадров, при этом удерживая профессионалов;
• повысить уровень удовлетворенности сотрудников выполняемой работой и полученными преимуществами;
• создать высокопрофессиональную команду сотрудников;
• объединить цели работы каждого сотрудника с целями подразделения и компании в целом;
• уменьшить затраты на поиск кандидатов и временной промежуток поиска и адаптации персонала;
• создать большую команду профессионалов, целью которой будет являться повышение эффективности ПАО «Сбербанк России»;
• вызвать заинтересованность персонала в проявлении инициативности;
• нацелить сотрудников на максимальную работоспособность, повысить значение прибыли компании;
• повысить репутацию банка, популяризировать бренд рассматриваемой компании.

Последовательный подход к решению данной проблемы может выявить большое количество недочетов, которые нужно исправить. Существует необходимость создания комфортных условий для сотрудников с целью вызвать уважение к собственной трудовой деятельности. Основная задача стимулирования заключается не только в удовлетворенности проделанной работой, но и в получении положительных эмоций, в ощущение правильности своих действий в жизни, причастности ко всему обществу. Трудовая деятельность не должна ассоциироваться у сотрудников с тяжелыми обязанностями и приносить негативные эмоции. Приятные условия, организованные для сотрудников, будут приносить положительный результат целой компании. Каждый работник – лицо банка, каждый выполняет свою важную работу для функционирования большого механизма под названием ПАО «Сбербанк России».

Компания ПАО «Сбербанк России» имеет высокий потенциал развития. Оно возможно в полной мере при условии исправления ошибок в механизме мотивации сотрудников. Компания имеет большие шансы в ближайшее время выйти на один уровень с крупнейшими зарубежными предприятиями, сосредоточившись на развитии сотрудников и их удовлетворенности.

Составим таблицу с исходными данными для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий (см. табл. 2).

Таблица 2

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	240000
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до обучения		1100
- после обучения		1000
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	20000
4. Часовая тарифная ставка	руб.	100
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	42240000
6. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)	руб.	500000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1010-1000= 10 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=10 *240000 /42240000= 240 /50688= 0,057 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 5,7/ 0,943= 6,04%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 20000 *240000 *12 *0,057= 273599999 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 273599999 *0,3= 80080000 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=273599999 + 80080000 = 355 579 999 (руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 355 579 999 – 500000= 355 079 999 (руб.)

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию инструментария мотивирования персонала в ПАО «Сбербанк России» составит 355 079 999 руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав актуальную в настоящее время в условиях развивающейся экономики проблему организации механизмов мотивации в компании, следует рассмотреть результаты исследований, проведенных в данной работе, и сделать следующие выводы.

Эффективное и устойчивое развитие каждой компании напрямую взаимосвязано с четко организованной системой мотивации кадров, которая может обеспечить конкурентное преимущество и слаженную работу всех бизнес-процессов на предприятии. Компания, обладающая высококвалифицированными кадрами и обеспечивающая им достойную оплату труда, может подстраиваться под экономические изменения во внешней и внутренней среде, исключая большие финансовые и трудовые затраты. Грамотно построенный процесс стимулирования предполагает обеспечение развития сотрудников, выполняет мотивационную функцию, позволяющую персоналу раскрыть свои внутренние резервы в полной мере, помогает выявить взаимосвязь между показателями работоспособности и уровнем оплаты труда. Процесс стимулирования благоприятствует повышению производительности компании и финансовому состоянию сотрудников.

Практическая часть курсовой работы проводилась на базе ПАО «Сбербанк России». В нашей стране нет ни одного человека, который был бы незнаком с деятельностью этой компании.

Компания ПАО «Сбербанк России» создала такую систему мотивации персоналом, которая применима к каждому сотруднику и охватывает все сферы влияния на него, и, соответственно, работает и приносит отличные результаты компании.

В ПАО «Сбербанк» постоянно совершенствуется и развивается система стимулирования и мотивации сотрудников. На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в компании система мотивации персонала производится достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемый инструментарий для поддержания производительности труда на высоком уровне.

В современных условиях совершенствование применяемых методов при мотивации персонала можно добиться, осуществив следующее:

- разработка новых способов оценки деятельности сотрудников;

- лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников;

- индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам;

- выявление демотивирующих факторов для сотрудников;

- зависимость механизма стимулирования от целей компании;

- изменение некоторых положений мотивации;

- осуществление учета этапов жизни банка;

- узнаваемость бренда банка на рынке труда;

- разработка новых, не имеющих аналогов, способов мотивации сотрудников.

Прогнозный годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию инструментария мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России» составит 355079999 руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017)

2. Федеральный закон от «Об акционерных обществах» (с изменениями на 19 июля 2018 года) (редакция, действующая с 1 сентября 2018 года)

3. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112.

4. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее (сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 ч.). - 2017. - С. 161-163.

5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

6. Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом /// Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем (международная научно-практическая конференция). - 2017. - С. 72-75.

7. Гнеушева А.Л., Новакова С.Ю., Ефремова С.М. Мотивация как инструмент реализации экономических интересов эффективной системы управления персоналом предприятия // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2017. - № 2. - С. 104-109.

8. Дэкерс, Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс / Ламберт Дэкерс. - М: ГроссМедиа, 2011. - 640 с

9. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 192 с.

11. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 51-53.

12. Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом / М.И. Колесов // Экономика и общество. - 2017. - № 1. - С. 23-27.

13. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.

14. Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 426-428.

15. Макеева И.Г., Кабаненко М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и управление: современные тенденции (материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях). - 2017. - С. 40-45.

16. Ниязбаева А.А. Мотивация и стимулирование как психологические методы воздействия на персонал трудового коллектива // Психология, образование: актуальные и приоритетные. - 2017. - С. 111-113.

17. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2016. - № 7-8. - С. 127-132.

18. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

19. Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технология управления кадровым персоналом // Закономерности и противоречия национальных экономических. - 2017. - С. 232-235.

20. Информация о Банке // Официальный сайт ПАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс] – URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today