Особенности кадровой стратегии торговых организаций на примере ООО «Спар»

Содержание:

Введение

В современных условиях возникновение кризисных ситуаций в деятельности первичного звена экономики – предприятия обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины в основном связаны с несоответствием структуры предприятия рыночным условиям. Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важнейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обеспечением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной стороны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой – определенной структурой каждой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эффективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе – управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях активно развивается.

Сегодня на первый план выдвигается система стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стратегических направлений развития предприятия.

Объект исследования: центр торговли «СПАР».

Предмет исследования: антикризисное управление персоналом.

Цель работы: описать антикризисное управление персоналом организации.

Данная цель решается с помощью решения следующих основных задач:

– раскрыть сущность управления персоналом в кризисной ситуации;

– определить основные принципы управления персоналом кризисного предприятия;

– дать характеристику антикризисной политики в управлении персоналом;

– представить рекомендации для улучшения работы предприятия.

1. Теоретические аспекты управления персоналом организации

1.1 Сущность управления персоналом в современных условиях

Необходимое условие эффективности управления предприятием – включение в этот процесс аспектов, связанных с персоналом.

Данный процесс может идти по следующим направлениям [24]:

– учет проблем трудовых ресурсов (региона, например) и персонала при анализе деятельности предприятия и его внешней среды, в том числе при определении зон стратегических ресурсов;

– разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;

– распределение персонала с учетом требований проблемно ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).

Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, структуры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значительной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии [15].

Например, подобная стратегия может вступать в противоречие со сложившимися на предприятии условиями оплаты и стимулирования персонала. Сложная хозяйственная бюрократическая организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями. Поэтому в традиционных условиях, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на соседних ступенях.

При нестабильной и неопределенной внешней среде сохранение подобного иерархического подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.

Наконец, при антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать, как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация [8].

Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реализации социальных взаимодействий. Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнорировать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стратегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т. п.).

Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся социальные отношения.

Проблемы, обусловленные кризисными факторами, особенно ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассматриваются преимущественно в двух аспектах [11].

Первая группа задач связывается с освоением управленческими кадрами навыков работы в рыночных условиях. Долгое время их деятельность осуществлялась в затратном режиме при наличии доступа к ресурсам и при гарантированном госзаказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестоимости, потребностях потребителей и т. п.

Вторая группа задач связывается с децентрализацией существующих предприятий. Естественно, при этом повышается уровень самостоятельности и ответственности подавляющего большинства управленческих кадров предприятия, что требует соответствующих реорганизационных мероприятий в области персонала.

Однако в условиях структурного кризиса для управленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях «запаздывания» осознания кризисной ситуации весьма популярной становится постановка нереальных задач. Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких задач явится имитация новых условий деятельности, в худшем – усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложного стереотипа мгновенного подъема мешает реальному выживанию предприятия [16].

На деле же кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.

Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания предприятий.

Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные существенно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными.

Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше вероятность, что работник будет упорно «цепляться» за свой прежний опыт, несмотря на поступление совершенно новой информации. На предприятиях это находит свое выражение в широко распространенном чисто производственном мышлении.

Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем за ситуацией. В таких случаях интуиция ценится выше формальной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности [21].

В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных условиях происходят следующие процессы:

1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.

2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.

3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно ориентированного проекта).

Важным условием выхода из кризиса для предприятия также является реинжиниринг персонала, который концентрируется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реинжинирингу процессов. Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими переходами [22].

1. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.

После реинжиниринга меняется организация работ: работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности. Процессная команда – это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс.

Таким образом, реинжиниринг вместо разделения работников по подразделениям предполагает объединение их в команды. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов [10].

2. Переход от работы, ориентированной на простые задачи, к многомерной.

Работники процессных команд не несут индивидуальной ответственности за выполнение отдельной задачи. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса. Поэтому каждый участник команды должен иметь представление о всех этапах процесса. Более того, все, что делает отдельный работник, направлено на выполнение процесса в целом. Тем самым при реинжиниринге происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным [2].

3. Переход от контроля над работниками к наделению их полномочиями.

Команды, выполняющие ориентированные на процесс работы, являются саморегулируемыми. Они решают, как и когда должна быть выполнена работа в рамках согласованных сроков, намеченных параметров производительности, стандартов качества и т. д. Работа предприятия начинает организовываться вокруг процессов и осуществляющих их команд. Поэтому работники взаимодействуют со всеми, кто им нужен, а правом контроля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс [14].

1.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах [22].

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть, как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

- предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

- взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

- кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

- периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

- выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

- поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

- предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

- децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

- командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

- идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

- продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности [37, c.56-61].

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами [20, c.14]:

- существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

- представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

- являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

- могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

- присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

- имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

- существенны для реализации стратегических планов фирмы;

- служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

- обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации (табл. 1.1). Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае?

Таблица 1.1 – Возможные кадровые ситуации в организации [20, c.18]

Эмоциональная составляющая	Инструментальная составляющая
	Кадровый состав организации
Кадровый состав организации	обладает необходимыми профессиональными навыками не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1. Тип руководителя - дрессировщик (АДМИНИСТРАТОР)
	Ситуация 2. Тип руководителя – антиманипулятор (РУКОВОДИТЕЛЬ)
ориентирован на изменения	Ситуация 4. Тип руководителя - тьютор (УПРАВЛЕНЕЦ)
	Ситуация 3. Тип руководителя – инструктор (ОРГАНИЗАТОР)

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо - получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка - будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев [19].

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на общение – порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя - противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений личных отношений, которые потом могут быть истолкованы как поддержка кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским [7].

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна [23].

Таким образом, сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации.

2. Формирование политики в управлении персоналом на примере ООО «СПАР»

2.1 Краткая характеристика организации

В качестве объекта исследований выступает ООО «СПАР».

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью (ООО «СПАР»).

ООО «СПАР», создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Решением учредителя о создании Общества и Уставом. ООО «СПАР» зарегистрировано по адресу 454076, г. Челябинск, ул. Братьев Кашириных, д. 91

Согласно Уставу, основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности Общества является:

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах замороженными продуктами;

- прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

- розничная торговля фруктами, овощами и картофелем;

- розничная торговля мясом и мясом птицы, включая субпродукты;

- розничная торговля продуктами из мяса и мяса птицы;

- розничная торговля консервами из мяса и мяса птицы;

- розничная торговля рыбой, ракообразными и СПАРюсками;

- розничная торговля рыбой и морепродуктами;

- розничная торговля кондитерскими изделиями;

- розничная торговля молочными продуктами;

- розничная торговля яйцами:

- розничная торговля консервами из рыбы и морепродуктов;

- розничная торговля хлебом и хлебобулочными изделиями;

- розничная торговля мучными кондитерскими изделиями;

- розничная торговля сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад;

- розничная торговля мороженым и замороженными десертами и т.д.

Видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Организационная структура ООО «СПАР» линейно-функциональная.

Данная структура позволяет компании существенно повысить эффективность работы за счет более тесного взаимодействия сотрудников разных отделов в процессе реализации одного проекта, что положительно сказывается на качестве и сроках исполнения работ.

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры:

1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

2) Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

3) улучшает координацию в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, а так же чрезмерное подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Организационная структура ООО «СПАР» представлена на рисунке 2.1.

Департамент информационных технологий:

Директор по информационным технологиям (1)

Техническая служба:

Технический директор (1)

Департамент по управлению имуществом:

Директор по управлению имуществом (1)

Служба бух.учета и налогообложения:

Главный бухгалтер (1)

Служба внутреннего аудита:

Директор по внутреннему аудиту (1)

Юридическая служба:

Руководитель юридической службы (1)

Водитель (3)

Ассистент ген.директора (1)

Заместитель генерального директора (1)

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по бухгалтерскому учету и налогообложению (1)

Служба производства:

Директор по производству (1)

Розничная сеть:

Директор по розничным продажам (1)

Распределительный центр:

Директор по логистике (1)

Департамент капитального строительства:

Директор по строительству (1)

Финансовая служба:

Финансовый директор (1)

Служба безопасности:

Директор службы безопасности (1)

Служба маркетинга:

Директор по маркетингу (1)

Служба закупа: Коммерческий директор (1)

Служба персонала:

Директор по персоналу (2)

Служба развития:

Директор по развитию (1)

Водитель персональный (1)

Секретарь-диспетчер (4)

Водитель-курьер (1)

Административное и функциональное подчинение

Административное подчинение

Функциональное подчинение

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «СПАР» по состоянию на 01.01.2018

Задачи служб следующие:

1) прогнозировать изменения на рынке, в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти ООО «СПАР»;

2) составлять проект бизнес-плана продуктовой сети ООО «СПАР»;

3) фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству.

При этом каждая служба предполагает внутреннюю структуру, состоящую из структурных отделов и соответствующую характеру решаемых ею задач.

Высокий уровень специализации в ООО «СПАР» затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Формирование эффективного кадровой стратегии – одна из самых важных задач системы управления в ООО «СПАР».

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности ООО «СПАР»

Показатели	2016	2017	Отклонение, +/-			Темп роста, %
Товарооборот, тыс. руб.	8165328	8875357	710029			108,7
Себестоимость продаж, тыс. руб.	6134611	6771010	636399			110,4
Валовая прибыль, тыс. руб.	2030717	2104347	73630			103,6
Доходы от аренды, тыс. руб.	244960	443768	198808			181,2
Издержки обращения, тыс. руб.	1633066	1863825	230759			114,1
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	642611	684290	41679			106,5
Налог на прибыль, тыс. руб.	128522	136858		8336	106,5
Чистая прибыль, тыс. руб.	514089	547432		33343	106,5
Рентабельность продаж, в % к товарообороту	6,296	6,168		-0,13	98,0
Среднесписочная численность работников, чел.	2740	2757		17,00	100,6
Торговая площадь, м2	81869	81869		0,00	100,0

Таким образом, в 2017 году отмечен рост таких показателей деятельности ООО «СПАР» как: товарооборот – на 8,7%. В целом за 2016 г. оборот розничной торговли увеличился по сравнению с 2015 г. в сопоставимых ценах на 7,0% (в 2017 г. по сравнению с 2016 г. – на 6,4%), в I полугодии 2016 г. по сравнению с соответствующим периодом прошлого года прирост составил 7,3%. В 2016-2016 годах наблюдается ориентация населения на покупку товаров в магазинах, по сравнению с рынками.

Себестоимость продаж – на 10,4%, что обусловлено ростом стоимости закупаемой на реализацию продукции и сохранением розничных цен сети «СПАР» практически на уровне 2016 года.

Валовая прибыль – на 3,6%, что обусловлено более высокими темпами роста себестоимости продаж, чем выручки от реализации продукции.

Доходы от аренды – на 81,2% за счет выделения под сдачу в аренду части площадей магазинов и роста арендной ставки.

Издержки обращения – на 14,1% за счет роста расходов на оплату труда.

Финансовые результаты – на 6,5% за счет общего роста товарооборота сети магазинов «СПАР» в 2017 году.

На уровне ООО «СПАР», в целом как следствие роста себестоимости ООО «СПАР» постоянно совершенствует политику в области контроля издержек, улучшает систему материально-технического обеспечения, вводит и совершенствует программы привлечения и мотивации персонала, постоянно изыскивает пути снижения затрат на аренду, выступая якорным арендатором больших площадей и получая дополнительные доходы от субаренды торговых площадей.

ООО «СПАР» осуществляет свою деятельность в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. Основным форматом, в котором работают и планируют далее развиваться магазины ООО «СПАР», является продовольственный гипермаркет. Основным фактором, исторически способствующим росту рынка, в прошлом являлось повышение экономической стабильности России и как следствие увеличение доходов населения страны.

Также, ООО «СПАР» проводит активную работу по повышению эффективности своей деятельности, в первую очередь в процессах, затрагивающих систему товародвижения. Активная работа также проводится по модернизации и переоснащению магазинов.

В качестве причин, обосновывающих полученные результаты деятельности, можно указать следующие:

1) на результатах деятельности ООО «СПАР» за 2016-2017 г. г. сказалась, в первую очередь, стабилизация состояния отрасли розничной торговли в целом.

Состояние розничной торговли в 2016 г. и I полугодии 2017 г. характеризовалось следующими основными итогами:

- в целом за 2017 г. оборот розничной торговли увеличился по сравнению с 2016 г. на 7,0% в сопоставимых ценах (в 2016 г. по сравнению с 2016 г. – на 6,4%). В I полугодии 2017 г. по сравнению с соответствующим периодом прошлого года прирост составил 7,3% (за аналогичный период 2016 г. – 5,4%);

- динамика продажи пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями характеризуется умеренными темпами роста. Оборот розничной торговли пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в 2017 г. увеличился по сравнению с 2016 г. на 3,2%. В I полугодии 2017 г. наблюдалась аналогичная ситуация;

- продолжает наблюдаться тенденция ориентирования населения на покупку товаров в магазинах, вследствие чего при увеличении по сравнению с 2016 г. объемов продажи товаров торгующими организациями (включая индивидуальных предпринимателей вне рынка) на 8,1%, объемы продажи на рынках упали на 0,7% (в 2017 г. по сравнению с 2016 г. - на 7,5% и 0,4% соответственно). В I полугодии 2017 г. тенденция 2017 г. продолжилась, прирост продажи товаров торгующими организациями составил 8,4%, объемы продажи на рынках снизились на 1,5%;

- опережающими темпами развивается сетевая торговля и современные форматы торговли. Так, в 2017 г. по сравнению с 2016 г. оборот розничной торговли торговых сетей составил 111,3% против 107,0% по общему объему оборота розничной торговли (в I полугодии 2017 г. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года - 113,9% и 107,1% соответственно). Доля продажи через сетевые форматы торговли в общем обороте розничной торговли в 2017 г. составила 18,5% против 17,5% в 2016 г. (в I полугодии 2017 г. - 20,1%);

- в 2017 г. прирост цен на товары снизился на 3,9 процентного пункта по сравнению с 2016 г. и составил 5,2%. В 2017 г. снижение темпов роста цен на товары продолжилось;

- импорт потребительских товаров в 2017 г. увеличился по сравнению с 2016 г. на 17,8%, что на 0,7 процентного пункта меньше, чем в 2015 году. В результате доля импорта в объеме ресурсов оборота розничной торговли уменьшилась до 43% против 44% в 2015 году. В I полугодии 2017 г. импорт потребительских товаров увеличился по сравнению с аналогичным периодом 2017 г. на 7,8%;

- финансовое состояние организаций розничной торговли несколько улучшилось. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. сальдированный финансовый результат указанных организаций увеличился на 28,9%, то в I полугодии 2017 г. по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - в 2,0 раза. Доля убыточных организаций в общем числе организаций розничной торговли, в 2017 г. составила 27,1% и возросла по сравнению с 2016 г. на 6,0 процентного пункта, в I полугодии 2017 г. - 23,1% и снизилась на 7,8 процентного пункта.

2) так же на результаты деятельности ООО «СПАР» повлияли факторы операционного характера, и, в частности, завершение большинства процессов, связанных с увеличением эффективности системы товародвижения. Эти техническо-организационные изменения, в совокупности с интегральным переходом на более централизованную модель управления бизнес процессами, в текущем году будут способствовать ускорению темпов роста выручки.

3) следующим фактором является неравномерное распределение доходов населения, что делает формат торговли в формате «экспресс» более доступным для большинства российских граждан, особенно в ситуации стагнации экономики после экономического кризиса, когда наблюдается тенденция оттока покупателей из более дорогих в пользу менее дорогих форматов торговли.

Соотношения форматов магазинов сети показано на рисунке 10.

Рисунок 2.2 – Соотношения форматов магазинов сети ООО «СПАР» в 2017 году

4) кроме того, можно отметить возрастающий рост конкуренции среди торговых сетей схожего формата.

Основными конкурентами ООО «СПАР» на рынке Челябинска являются:

1) гипермаркет «Теорема». Основным отличием от конкурентов является наличие широкой линейки уникальных для рынка продуктов питания: сыры («Кефалатори», «Морбье», «Том де Савуа» и т.д.), выпечка (кондитерские изделия «CottageDelight», печенье ручной работы и т.д.), напитки (соки «hohes C», коктейль Смузиbetrue и т.д.), мясная гастрономия (продукты из мяса диких животных и т.д.) и торты с пирожными;

2) гипермаркет «Ашан». Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20 % ниже, чем у конкурентов – залог успеха проекта АШАН в России. Начиная с 2003 года компания АШАН в России выпускает продукцию под собственными марками. С этой целью в отделе закупок создано специальное подразделение, сотрудники которого контролируют процесс – от этапа определения потребности покупателя до даты поступления товара в продажу и далее на протяжении всего времени его присутствия в магазинах до 4 раз в год. Основным конкурентным преимуществом компании является наличие товаров собственного производства: макаронные изделия «Дон Густо», консервация «Грядка удачи», молочная продукция «Лакомо», детские товары «Бебилон», безалкогольные напитки «О!» и т.д.;

3) гипермаркет «Наш». На территории торгового зала Гипермаркета (около 7000 м²) предложено более 40 000 наименований товаров по ценам дискаунтера. В Гипермаркете «НАШ» работает собственная фирменная пекарня. Формат дискаунтера, в котором работает Гипермаркет, предполагает минимальную наценку на товары и является основным конкурентным преимуществом;

4) гипермаркет «Карусель». Основными конкурентными преимуществами сети «Карусель» являются:

a) уникальный выбор продукции собственного производства, включая хлебобулочные изделия, выпечку, домашние салаты, готовые блюда и полуфабрикаты;

б) качественный сервис западного образца;

c) регулярные промо-акции;

5) торговая сеть «Магнит». Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России. Ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин косметики и магазин «Магнит Семейный» в более чем 1 504 городах и населенных пунктах, открывая несколько десятков новых магазинов в месяц.

Конкурентные преимущества:

- гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя;

- масштабная инвестиционная программа на 2018 год: план капитальных затрат на сумму около 1,1-1,4 млрд. долл.;

- планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2018 года;

- открытие 50-55 гипермаркетов в 2018 году;

- работа над повышением эффективности;

- развитие дополнительного формата - планируется открыть до 550 магазинов косметики в 2018 году;

6) торговая сеть дискаунтеров «Дикси». Группа Компаний ДИКСИ – одна из ведущих российских компаний, занимающихся розничной торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса. Компания была основана в 1992 году и специализируется на развитии универсальных розничных магазинов экономичного формата в Москве, Санкт-Петербурге и в трех крупнейших федеральных округах Российской Федерации: Центральном, Северо-Западном и Уральском;

7) торговая сеть дискаунтеров «Х5». Основные факторы конкурентоспособности:

- X5 RetailGroup N.V. осуществляет свою деятельность в трех форматах («мягкий» дискаунтер, супермаркет, гипермаркет). Соответственно Группа удовлетворяет интересы различных целевых групп потребителей;

- синергетический эффект и эффект масштаба в связи со слиянием «Перекрестка», «Пятерочки» и приобретением сети «Карусель»;

- оптимальные цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет эффекта масштаба и увеличения эффективности логистики и бюджетного контроля затрат;

- широкий ассортимент товаров;

- удобное местоположение магазинов в соответствии с их форматом;

- контроль качества продукции и обслуживания.

Все вышеперечисленные факторы оказывают положительное влияние на конкурентоспособность Группы.

2.2 Оценка состояния управления персоналом на примере супермаркета «СПАР»

Проанализируем структуру персонала предприятия по различным показателям. Структура рабочей силы компании ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) по категориям занятых представлена ниже (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Структура рабочей силы компании ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) по категориям занятых за 2015 – 2017 гг.

Категории занятых/ год	2015	2016	2017
Производственный персонал	30	60	60
Административный персонал	22	29	27
Непроизводственный персонал	2	2	2
Итого	54	91	89

Из приведенных данных, представленных в таблице 2.2, видно, что, хотя доля производственного персонала и недостаточно большая: 1-2 человека на 1 административного, но тем не менее является доминирующей, что свидетельствует об эффективности распределения трудовых ресурсов.

Рисунок 2.3 – Динамика структуры персонала компании ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) по полу за 2015 – 2017 гг.

По данным о структуре персонала по полу (рисунок 2.4) можно сделать вывод, что превалирует пол мужской, что логично вытекает из производственной сферы деятельности компании.

Рисунок 2.4 – Динамика структуры персонала компании ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) по возрасту за 2015 – 2017 гг.

Динамика структуры персонала по возрасту (Рисунок 2.4) показывает, что при найме персонала компания основной упор делает на возраст от 20 до 30 лет, что заметно в соотношении между годами. Данный факт может благоприятно сказаться при проведении изменений системы мотивации персонала.

Рисунок 2.5 – Динамика структуры персонала компании ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) по уровню образования за 2015 – 2017 гг.

По данным о динамике структуры персонала по уровню образования (Рисунок 2.5) становится видно, что с каждым годом компания старается набирать высококвалифицированный персонал. Данный факт также положительно сигнализирует о возможности эффективного проведения аудита мотивации персонала и возникновения наименьшего сопротивления со стороны персонала.

Рисунок 2.6 – Динамика структуры персонала компании ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) по стажу работы за 2015 – 2017 гг.

Как известно, компании уже свыше 65 лет, а сотрудников со стажем работы свыше 10 лет мало (рисунок 2.7). Это говорит о наличии текучести персонала.

Рисунок 2.7 – Текучесть персонала компании ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) за период 2015 – 2017 гг.

На данном рисунке мы можем заметить очень высокий процент текучести в 2017 году. Данный факт связан с массовым увольнением персонала в связи с уходом генерального директора из компании. На его место был назначен новый руководитель. Что привело к уходу большей части персонала компании. Тем не менее, исходя из нормы текучести для производственных предприятий, несмотря на стадию развития и роста компании, что можно доказать данными увеличивающейся численности персонала, текучесть кадров остается достаточно высокой. Данный факт подтверждает не только рисунок 2.7, но и динамика структуры персонала по стажу (рисунок 2.6).

В настоящее время в рамках управления персоналом в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

1 Правила внутреннего трудового распорядка

2 Положение об оплате и премировании работников

3 Положение об адаптации новых работников

4 Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников

5 Должностные инструкции

В целом, система управления персоналом в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов.

В тоже время на данном предприятии нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

Среднесписочная численность персонала в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) на 01.09.2017 года составляет 229,5 чел. Среднесписочная численность персонала в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) на 01.08.2017 года составляет 236,7 чел. За рассматриваемый период из организации уволилось 17 человек. В целом, текучесть кадров составила 17/236,7*100%=7,2%. С начала года показатель среднесписочной численности составлял 247,74 чел., уволилось 184 человека. Таким образом, текучесть кадров составила 184/247,74*100%=74,3%, что является крайне негативным моментом. Динамика основных причин увольнения представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Основные причины увольнения сотрудников в 2017 году (по состоянию на 01.09.2017 года)

Причины увольнения	ИТОГО, %
1 По инициативе работника
Открытие собственного бизнеса	0,5
Слишком много обязанностей	2,7
Переход на более высокую должность в другую компанию	0,5
Недовольство графиком работы	5,4
Переезд в другую местность	1,6
Недовольство условиями работы	10,9
Учеба в ВУЗе	0,5
Уход за близкими и родственниками	1,1
Семейные обстоятельства	2,7
Недовольство стилем руководства непосредственного руководителя	1,1
Недовольство уровнем заработной платы	19,0
Поиск работы по специальности	2,2
Синдром эмоционального выгорания	0,5
Добровольный уход по состоянию здоровья	1,6
2 По инициативе работодателя
Увольнение по соглашению сторон	1,1
Увольнение по состоянию здоровья	0,5
Дисциплинарная статья (прогул)	1,1
Уровень продаж сотрудника не соответствует нормативам	24,5
Попросили уволиться (прогул)	9,2
Попросили уволиться (алкоголь)	1,1
Попросили уволиться (другое)	12,0
Итого:	100

По итогам таблицы видно, что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

- разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы;

- разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда.

2.3 Рекомендации для улучшения работы предприятия в области управления персоналом

Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере управления человеческими ресурсами сформированы следующие мероприятия:

Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1. Оценка методом «360°» собирающая: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур.

2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой [20] (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей) [20].

3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.

4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 14.

В данном случае, 1- ый столбец заполняется показателями, которые подлежат анализу; во 2-ой столбец вносится эталон-стандарт оценка; в 3-ий столбец вносится оценка психолога в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда); 4-ый столбец содержит оценки профессиональной деятельности, полученные опросом непосредственного руководителя, коллег и подчиненных; в 5-ый столбец записывается конечная оценка, а в шестой — разница (Δ); 7-ой столбец отражает возможность развития данного показателя, выраженную в виде балла (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Индивидуальная карта таланта (Ф.И.О.)

Показатели	Стандарт-эталон	Оценка психолога	Оценка проф. дея­тельности			Итог- оценка (3+4+5+6)	Δ	Возможность развития (от 1 до 12)	Оценка потенциала развития
			Начальником	Подчиненными	Коллегами
1	2	3	1			5	6	7	8
Квалификация
Компетентность
Мастерство в профессии
Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании

Данная карта составлена на основе разработок И.Ю. Ереминой, представленных в ее докторской диссертации, но с учетом специфики деятельности сотрудников в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) [20]. Оценка потенциала развития, в отличие от методики И.Ю. Ереминой, проводилась не по достаточно сложным математическим формулам, а на основе перевода балльной оценки в критерии:

0-3 балла – низкий потенциал развития (уровень 1)

4-6 баллов – средний потенциал развития (уровень 2)

7-9 баллов – высокий потенциал развития (уровень 3)

10-12 баллов – очень высокий потенциал развития (уровень 4).

Дальнейшая работа по развитию персонала в рамках программы ведется лишь с отнесенными к уровню 3 и 4. Сотрудники с данными карты на уровне 1 и 2 ставятся на контроль и в случае отсутствия динамики в течение 1 месяца исключаются из пула HIPo сотрудников как не обладающие потенциалов дальнейшего роста эффективности деятельности.

Также по сравнению с методикой И.Ю. Ереминой нами был введен свой перечень факторов оценки: квалификация, компетентность, мастерство в профессии, уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании.

На основе имеющихся эталонной и фактической оценок, их разницы и возможности профессионального роста можно сделать прогноз о респонденте и о целесообразности инвестирования его развития.

Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) (Приложение 10)

Индивидуальная программа развития персонала включает определение необходимых данному конкретному сотруднику направлений подготовки, повышения квалификации в целях управления карьерой и (или) роста эффективности деятельности.

Перед формированием программы на основе индивидуальной карты оценки сотрудника (таблица 2.5) происходит выделение факторов, требующих коррекции. Выделенные факторы оформляются в форме таблицы 2.6:

Таблица 2.5 – Цели подготовки в повышении профессионального уровня сотрудника на примере менеджеров по продажам

	Установки в программах обучения
Этапы деятельности	Цели в обучении	Фокусировка в обучении
Квалификация	Формирование профессиональных умений и навыков	Курсы повышения квалификации менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Стратегия продаж» 2 Уровень сотрудника 4: « Управление продажами. Продвинутый курс»
Компетентность	Расширение профессиональных границ	Семинары для повышения квалификации менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Сложные продажи: техники влияния и убеждения» 2 Уровень сотрудника 4: «Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции»
Мастерство в профессии	Систематизация знаний, умений и навыков, развитие инновационного потенциала	Тренинги для менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Работа с возражениями и переговоры о цене» 2 Уровень сотрудника 4: «Продажи на новом уровне. Увеличение сделок и лояльных клиентов»
Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании	Достижение личностного авторитета, лидерства в управлении	Семинары для менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям (только для уровня сотрудника №4): 1 Планирование и прогнозирование отдела продаж 2 Как увеличить доходы компании. Инструменты стимулирования продаж и сотрудников

Также в рамках нашей работы были сформированы поправки, конкретизирующие пункты Положения об оплате труда компании.

Мероприятие №3. Совершенствование системы премирования сотрудников.

Итак, ранее нами упоминалось, что для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Также предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:

- ежемесячная премия за стаж работы в компании;

- разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

По результатам мозгового штурма руководства компании и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий:

Таблица 2.6 – Стандарты премирования сотрудников в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда)

Вид премии	Порядок и условия назначения	Размер
Премия по итогам работы за месяц;	Назначается исходя из процента превышения установленного в компании норматива продаж на текущий месяц. Назначается на основе отчета линейного руководителя по итогам месяца.	Превышение в 10%: 5% от оплаты труда сотрудника за данный месяц. Дополнительно 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц за каждый процент свыше 10%, но не более 20% в общей сумме
Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);	Назначается в случае превышения нормативных показателей по отделу продаж (региональному или общероссийскому направления) в целом на 30% и выше	Единовременно в размере оклада сотрудника в сумме 10 000 руб.
Единовременное (разовое) премирование.	Назначается по условиям пункта 4.8 Положения об оплате труда в компании	Выплачивается в сумме 5000 руб.
Ежемесячная премия за стаж работы в компании;	Назначается после 1 года работы в компании. Выплачивается ежемесячно.	Стаж 1 год – 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 2 года – 1% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 3 года – 1,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 4 года – 2% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 5 лет и выше – 2.5% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Продолжение таблицы 2.6

Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.	При условии успешного прохождения периода адаптации подопечным и утверждением в штате компании в зависимости от уровня продаж сотрудника.	Соответствует нормативу – 10% оплаты труда наставника за данный месяц Превышает норматив на 5% - 15% оплаты труда наставника за данный месяц
		Дополнительно 1% оплаты труда наставника за данный месяц за каждый процент превышения установленного на месяц наставничества норматива продаж, но не более 50% в общей сумме

По итогам формирования составляющих программы развития персонала в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) составим организационный план внедрения мероприятий и рассчитаем экономическую эффективность мероприятий.

Рассчитаем затраты на реализацию проекта. Соответствующие затраты составят:

Таблица 2.7 – Расчет суммы единовременных затрат на подготовку и повышение квалификации менеджеров по продажам в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда)

Статья затрат	Цена, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Курсы повышения квалификации менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Стратегия продаж» 2 Уровень сотрудника 4: « Управление продажами. Продвинутый курс»	21,9 54,223	153,3 108,446
Семинары для повышения квалификации менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям:	21,9 21,9	153,3 43,8
1 Уровень сотрудника 3: «Сложные продажи: техники влияния и убеждения» 2 Уровень сотрудника 4: «Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции»
Тренинги для менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Работа с возражениями и переговоры о цене»	11,9 21,9	83,3 43,8

Продолжение таблицы 2.7

2 Уровень сотрудника 4: «Продажи на новом уровне. Увеличение сделок и лояльных клиентов»
Семинары для менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям (только для уровня сотрудника №4): 1 Планирование и прогнозирование отдела продаж 2 Как увеличить доходы компании. Инструменты стимулирования продаж и сотрудников	21,9 21,9	153,3 43,8
Итого:	–	783,046

В теории финансового анализа принято делать такие затраты на инвестиционные и операционные. Первый вид затрат является единовременным и по сути представляет собой капитальные вложения. В рамках данного проекта таких затрат не предусмотрено, так как разработка программы управления талантами осуществляется автором исследования в рамках повышения квалификации и в соответствии с должностными обязанностями и не влечет дополнительной оплаты со стороны руководства. Тем не менее, в целях оптимизации расчета предположим, что выявленные 9 HIPо сотрудников единовременно направлены на повышение квалификации кадров и т.д., так как данные затраты являются достаточно высокими и по сути проводятся 1 раз в году.

Так как в данной работе мы оценивали конкретную категорию персонала, то для упрощения расчетов приведем данные по менеджерам по продажам. При этом первое мероприятие по оценке персонала не потребует дополнительных затрат и будет проводиться в рамках уже действующей в компании системы оценки. Мероприятия же по развитию персонала и системе премирования потребуют определенных вложений средств компании, представленных ниже.

Для упрощения расчетов предположим, что к уровню 3 относятся 80% HIPо сотрудников из числа менеджеров по продажам или 7 человек, а к уровню 4 относятся 20% HIPо сотрудников из числа менеджеров по продажам или 2 человека.

Таким образом, единовременные затраты составят 783,046 тыс. руб.

Далее нам необходимо рассчитать операционные затраты на реализацию мероприятия – то есть затраты на премирование сотрудников. Для проведения расчетов будем исходить из условия максимальных выплат премий и по всем сотрудникам в целях выделения максимально возможного уровня операционных расходов. Для расчетов примем данные за октябрь 2017 года, когда норматив выработки на 1 менеджера по продажам был принят в размере 10300 тыс. руб. Оклад сотрудника составляет 10 тыс. руб. ФОТ в месяц составляет 30 тыс. руб.

Операционные затраты на реализацию проекта представлены в таблице 2.8:

Таблица 2.8 – Операционные затраты на реализацию проекта

Наименование статьи затрат	Расчет	Сумма, тыс. руб.
Премия по итогам работы за месяц;	30000*0,2*9*12	648
Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);	10000*4*9	360
Единовременное (разовое) премирование.	5000*9	45
Ежемесячная премия за стаж работы в компании;	30000*0,025*9*12	81
Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников (исходя из приема 2 сотрудников в месяц)	30000*1,5*2*12	1080
Итого:	–	2214

В качестве доходов примем:

1 Определенный на основе результатов мозгового штурма руководства компании и анализа управленческой практики [20, 26, 27, 37 и др.] рост объемов продаж сотрудников по итогам развития таланта в размере 15%.

2 Обусловленный премированием рост объемов продаж каждого сотрудника на:

20% в месяц (Премия по итогам работы за месяц)

50% на 2 сотрудников в месяц (Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников).

Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества) уже заложена в расчете премий за рост продаж в месяц. Единовременное (разовое) премирование не основано на росте продаж. Ежемесячная премия за стаж работы в компании также не основана на росте продаж.

При расчете будем рассматривать норматив продаж в месяц, исходя из предположения, что выявлены HIPo сотрудники с потенциалов, но по результатам программы продажи выросли. Это будет возможный расчетный минимум, что в сочетании установленным ранее максимумом затрат позволит рассчитать окупаемость проекта при самом пессимистическом прогнозе.

Общая сумма составит:

1. 10300*0,15*9*12=166860 тыс. руб.
2. 10300*0,5*2*12=123600 тыс. руб.

Итого: 290460 тыс. руб. в год.

Потоки денежных средств по периодам представлены в таблице 2.9. В расчет заложим определенный на основе мозгового штурма руководства компании рост показателей на 15% в год.

Таблица 2.9 – Потоки денежных средств по периодам

Период	2015	2016	2017
Приток (итого поступлений)	290 460,00	334 029,00	384 133,35
Отток (итого текущих затрат)	783,05	900,50	1 035,58
Сальдо (приток-оттток)	289 676,95	333 128,50	383 097,77

Проведенные расчеты показывают, что срок окупаемости проекта составляет менее 1 года. Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект целесообразен для реализации, экономически привлекателен и выгоден. Денежные средства на реализацию проекта относительно не велики, а полученный эффект во много раз превосходит эти затраты.

Заключение

В ходе проведения теоретического и методологического исследования можно сделать следующие выводы.

Управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. Управление персоналом кризисного предприятия предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Система управления персоналом кризисного предприятия представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

К особенностям системы управления персоналом кризисного предприятия относятся прежде всего стратегические направления системы: эффективное применение кадрового маркетинга, разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность, формирование надлежащей организационной культуры предприятия.

Оценка работы с человеческими ресурсами в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) показал, что данная сфера регулируется в компании на достаточно высоком уровне посредством разработанных локальных нормативных актов. Однако есть и проблемы в данной сфере, включающие текучесть кадров и отсутствие нормативного регулирования вопросов развития и оценки персонала, хотя основными причинами увольнения являются несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, недовольство уровнем заработной платы, недовольство условиями работы. Это создает слабые стороны компании и требует корректирующих действий со стороны руководства.

На основе комплекса диагностических методов, включающих анкетирование, тестирование, экспертные оценки и беседу была проведена работа по выделению пула талантливых сотрудников. На основе выбранных критериев были выбраны сотрудники, отвечающие всем требованиям к талантливым сотрудникам.

В целях повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) нами были сформированы такие мероприятия как

Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников»

Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в ООО «СПАР» (супермаркет «СПАР» ул. Труда) (для талантливых сотрудников).

Мероприятие №3. Совершенствование системы премирования сотрудников.

В заключении была проведена оценка финансово-экономической эффективности проекта для организации и был сделан вывод о значительной экономии затрат на обучение кадров в случае сокращения текучести и формирования лояльности ключевых сотрудников на основе разработанной корпоративной программы мероприятий.

Список использованной литературы

1. Аврамова Е. Корпоративная социальная ответственность как управленческая прибыль компании // Мотивация и оплата труда. 2009. №4. С.8-11
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – Питер, 2015. – 384 с
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 13-е изд. /М. Армстронг. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2015. - 848с
4. Баранов Д.Е., Демко Е.В. , Лукашенко М.A. PR: теория и практика: учеб./ Д.Е. Баранов, Е.В. Демко., М.А. Лукашенко; под ред. М.А. Лукашенко. - М.: Маркет ДС, 2015.-328 с.
5. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ. Пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. –М.: Изд-во “Омега-Л”, 2016. 350 с
6. Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии / Т. Боголиб.//Проблемы теории и практики управления. - 2012. -№ 11-12. - С. 53-57
7. Быков В., Сергеева И. Материальные и нематериальные факторы мотивации труда: опыт и проблемы (на примере нефтегазовой отрасли) // Человек и труд. 2010. №9. С.15-18
8. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. – Спб: Речь, 2015. 160 с.
9. Ветлужских Е. Новый подход к управлению и вознаграждению // Мотивация и оплата труда. 2009. №4. С.23-25
10. Ветлужских Е. Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда? // Мотивация и оплата труда. 2008. №4. С.34-36
11. Виноградова А. Работа должна приносить удовольствие! Кому, для чего и когда нужно измерять индекс удовлетворенности работой в организации // Мотивация и оплата труда. 2010. №4. С.5-7
12. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008. 272 с.
13. Гостяева И. Вукович Г. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работников // Человек и труд. 2009. №12. С.62-65
14. Григорьева Ю.С. Автоматизация кадрового менеджмента или управления талантами // Экономический журнал. 2015. Т. 4. № 24. С. 136-142.
15. Демичева М.Ю. К вопросу об оценке потенциала талантов // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2011. № 3. С. 46-48
16. Джой-Меттьюз Д., Меггисон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2016. – 432 с.
17. Дипроуз Д. Мотивация. – М.: Эксмо, 2008. 256 с.
18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2018. 464 с.
19. Ерёмина И.Ю. Глобальное крупномасштабное прогнозирование управленческого таланта у современных менеджеров // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2009. № 3. С. 4-9.
20. Еремина И.Ю. Управление развитием менеджерского таланта персонала организации в сфере дополнительных образовательных услуг: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. – М., 2009. – 400 с
21. Еремина И.Ю., Лавров И.И. Управление развитием менеджеров организации в рамках стратегий управления талантами // Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина. 2010. № 2. С. 152-160.
22. Жданкин Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании // Мотивация и оплата труда. 2010. №4. С.41-44
23. Захарова Ю. Как управлять талантливыми сотрудниками? // Человек и труд. 2012. № 11. С. 40-42.
24. Захарова Ю.Н. Особенности реализации корпоративной ответственности в управлении талантливыми сотрудниками организации // Российский научный мир. 2013. № 1. С. 131-137.
25. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. 288 с.
26. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2017. 524 с.
27. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. – Харьков: Изд-во ХГЦ, 2008. 168 с.
28. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 374 с
29. Котляров И. Новые элементы в системе мотивации офисных сотрудников // Человек и труд. 2011. №2. С.28-31
30. Крот М. Менеджер как мотиватор. Практические уроки мотивации для нехаризматичных лидеров. – М.: Эксмо, 2018. 400 с.
31. Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2009. №2. С.12-13
32. Лазарев С. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. 2008. №3. С.11-15
33. Лейкина Я. Рецепт гармонии и успеха в работе с персоналом // Управление развитием персонала. 2010. №4. С.5-7
34. Лучшева И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2009. №3. С.17-20
35. Лысова С., Рыхтикова Н. Риски персонала организации: особенности оценки и управления / С. Лысова, Н. Рыхтикова. // Проблемы теории и практики управления. -2012. - №6.-С. 92-96
36. Ляшецкий А. Система организации труда и его оплаты требует обновления // Человек и труд. 2011. №1. С.60
37. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Кнорус, 2018. – 661 с.
38. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб: Питер, 2018. 240 с.
39. Трудовые ресурсы: Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс] // http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/labour_force/# (Дата обращения: 25.11.2017 г.)