Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации. Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сотрудники – это главное богатство любой компании. Вряд ли кто-то может не согласиться с этим утверждением. От того насколько результативным окажется их труд, зависит успех любой компании. Наибольших результатов добиваются, как правило, те работники, мотивация которых стимулируется. Какие бы сильные решения ни были у руководителей, их успешное воплощение всецело зависит от сотрудников фирмы.

Сегодня систему управления персоналом невозможно представить без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждое предприятие, не оставляющее без внимания вопросы управления персоналом, или, по крайней мере, занимающееся планированием своего завтрашнего дня, стремится разработать свою систему мотивации труда. Любое предприятие состоит из людей. Каждый человек, как хозяйственная единица, имеет потенциальные возможности приносить пользу и собственные интересы. Его возможности – это приобретение специализированных знаний и умений, и приобретение на их основе профессиональных навыков, а интерес в таком случае – это получение вознаграждения за свой профессиональный труд.

Сильное влияние на поведение человека оказывают его личностные особенности, обобщенно их можно назвать характером. Характер работника показывает его предрасположенность к выполнению определенных видов деятельности, что важно учесть при распределении обязанностей.

Успешность рабочего процесса в любой организации складывается из слаженного взаимодействия начальства и сотрудников. При этом основная часть ответственности за это лежит на руководстве. В ход идут все возможные приемы и "рычаги" воздействия, способные дать сотрудникам предприятия ощущение собственной значимости и востребованности в системе. Именно от этих психологических категорий будет зависеть конечный результат.

Следует отметить, что неправильная формулировка мотивационной стратегии может привести к разработке неэффективной системы контроля качества и свести на нет всю работу людей. При неверной расстановке целей персонал начнет работать на износ, а эффективность при этом будет минимальной.

Правильно мотивированный сотрудник принесет фирме больше прибыли. Предприятию не придется тратить ресурсы на поиск и подбор нового персонала. Затраты на труд работника станут рентабельной инвестицией.

Значимость выбранной темы определяется востребованностью в менеджменте проблемы эффективного использования трудовых ресурсов. Менеджмент компании закладывает финансовые средства на управление персоналом. Однако не всегда расходы трансформируются в конечный результат в виде прибыли.

Цель исследования: проработать теоретические основы мотивации персонала и предложить на их основе подход к усовершенствованию мотивационного механизма в «Nicole Laboratory».

В рамках достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Уточнить содержание мотивации трудовой деятельности.
Обосновать принципиальные различия традиционных и нетрадиционных методов мотивации.
Выявить и обосновать суть механизма мотивации персонала организации.
Предложить пути совершенствования механизма мотивации персонала в «Nicole Laboratory».

Объектом исследования – персонал в «NICOLE LABORATORY». Предметом являются теоретические, практические и организационно-правовые аспекты системы мотивации и стимулирования. Методику необходимо разработать предприятию, чтобы разобрать уже существующий мотивационный механизм и сделать его эффективным.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области мотивации персонала организаций. В курсовой работе использовались материалы из учебных пособий, размещенные на официальных сайтах в сети Интернет материалы по теме исследования.

Методология работы основана на использовании системного подхода к исследованию мотивации персонала. В курсовой работе в целях решения поставленных задач применялись общенаучные (гипотетический метод, абстрагирование, единства исторического и логического, обобщение, анализ, аналогия) и специальные методы (факторный анализ, метод экспертных оценок).

Информационно-статистическую основу исследования составили материалы Министерства финансов Российской Федерации, Министерства спорта Российской Федерации, Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, Министерства здравоохранения Российской Федерации, Министерства образования и науки Российской Федерации.

1 Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью^[1].

Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию). Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности^[2].

Мотив поведения – это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои. Формирование мотива поведения – процесс мотивации – является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы^[3]. Исследования показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; 32% будут работать в случае интересной работы; 26% – чтобы избежать скуки и одиночества; 13% – из боязни «потерять себя», 9% – потому, что работа приносит радость. Лишь около 12% людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги; до 44% предпочитают им славу; 34% – удовлетворённость содержанием работы^[4].

Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определённых факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» – заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т. п. Они обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта или избавиться от приносящего неудовлетворение объекта. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или избегание неудобств.

Мотивы различаются ещё и по характеру на позитивные (приобрести, сохранить) или негативные (избавиться, избежать). Так позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным – наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия им человек стремиться избавиться^[5].

Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом человеческой деятельности нет однозначной зависимости, так на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности^[6].

Основные задачи мотивации:

формирование у сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации^[7].

Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение мотивации. Существующие теории принято делить на две большие группы: концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации; изучающие динамику взаимодействия различных мотивов (как инициируется и направляется поведение человека).

К первой группе из рассматриваемых теорий относится к примеру иерархия потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с этой концепцией все потребности можно разделить на пять групп, и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении^[8].

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. Механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены потребности базового уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют недостаточно сильно.

Значимый вклад в раскрытие содержания мотивации внесли труды Мэйо, в особенности его раскрытие Гипотезы Толпы. На основе этих работ была разработана классическая теория человеческого поведения Х и Y Дугласа Мак-Грегора. Эта теория допускает, что люди по природе деятельны и надежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях.

С повышением уровня жизни и развитием экономических отношений значительная роль в рамках развития теории мотивации для совершенствования управления отводится изучению потребностей более высоких уровней. Представителем одной из теории этого направления является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём устремлениям: к успеху, к власти, к признанию. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий необходимо использовать ещё и «мотивационные» факторы^[9]. Исследования показывают, что даже на низких ступенях организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, если им дали возможность расти и зреть. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении и контроле собственных задач. Следует иметь ввиду, что нет универсальной системы мотивации. То, что оказывается эффективным для одних людей, может не сработать для других. Практическая реализация теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов, осложнена сущностью самих организаций. Выявление взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усложняет релевантность оценки влияния и планирование мероприятий по стимулированию персонала.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации^[10]

Теории процесса мотиваций рассматривают структуру и осуществление мотивирования людей на достижение желаемых результатов в динамике. Согласно им поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения.

Характерной концепцией, рассматривающей мотивацию в таком ключе, является теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается особое влияние на мотивацию работника признание качества его труда руководителем и релевантным вознаграждением^[11].

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

2 Традиционные методы мотивации.

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы сохранили актуальность и используются сейчас практически всеми предприятиями. К таким принципам в первую очередь относятся:^[12]

значение системы оплаты труда на предприятии;
советы по построению системы оплаты труда в организациях;
влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации.

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения:

заработная плата должна стимулировать работника к работе;
размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени;
форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме;

Система оплаты труда – одна из наиболее эффективных методов стимулирования сотрудников. К наиболее распространенным формам оплаты труда относят:

временную (почасовую, понедельную и т.д.);
сдельную;
комбинированную (объединяющую в себе несколько систем оплаты труда);
в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
в зависимости от эталона;
в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[13].

Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование и образованность персонала, прямым образом влияют на показатели производительности в целом. Человек стремится вложить максимум усилий для достижения хороших результатов в работе, если это ему интересно, а связано это с активацией его мыслительной деятельности. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[14]

что хочет сам человек;
какие действия от него требуются;
как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности.

Ученые выявили определенные закономерности поведения людей:

люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле;
люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке;
люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе;
люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их;
люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке;
люди оценивают свои собственные качества по степени значимости.

Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.

Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено неважно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[15]. Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того, чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых не денежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень не денежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

готовность высшего руководства компании выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе не денежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
навык качественного управления трудовыми ресурсами, которым должен обладать каждый руководитель;
наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[16].

Таким образом, делаем вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено неважно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

3 Нетрадиционные методы мотивации.

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[17]

Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании (подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем, гибким графиком).
Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений;
Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале.
Карьера и развитие: планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.
Негативные стимулы: неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И. Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещен	запрещен	применим	запрещен	базовый
Организационные	нейтральны	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера, развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральны	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негативные	Прим. в денежной форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[18].

Таким образом, системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

Глава. Краткая характеристика организации на примере компании «NICOLE LABORATORY»

О компании «NICOLE LABORATORY»

NICOLE LABORATORY – российская косметическая компания, производящая большой спектр косметических продуктов по уходу за телом. Специализация компании – разработка и промышленное производство высокопрофессиональных косметических средств по уходу за кожей, ногтями, волосами, а также салонной и SPA- косметики, солнцезащитных и дерматологических средств. Ими были разработаны многие зарегистрированные торговые марки, полюбившиеся покупателям.

Миссия компании – обеспечить каждого качественной и доступной косметикой для красоты и молодости. Достигается это за счёт многолетнего опыта и современных технологий.

Базовые ценности компании: высокое качество, товарная доступность и уважение к традициям.

Производство находится в Подмосковье, в поселке Речицы, издавна славящемся своими умельцами. На заводе круглосуточно работает несколько автоматизированных линий, что позволяет выпускать до 45 миллионов готовых изделий в год. Постоянно обновляемое и современное оборудование отвечает всем технологическим требованиям, а сотрудники завода регулярно проходят обучение, аттестации и повышение своей квалификации.

Уникальность производства «Nicole Laboratory» состоит в том, что на одной промышленной площадке собраны цеха по производству "белой" и декоративной косметики, а так же пеномоющих и иных бытовых химических средств. Значительные производственные мощности позволяют компании организовывать полный технологический цикл для компаний, желающих выйти на рынок со своей косметической продукцией или бытовой химией, но не имеющих пока собственного производства.

У «Nicole Laboratory» имеется собственный современный центр разработки инновационных косметических продуктов, а также отдельную производственную лабораторию, в которой организован строгий контроль качества продукции на всех технологических стадиях. Компания заботится о своей профессиональной репутации и о том, чтобы потребители получали только качественную косметику. Кроме того, исследовательский центр Nicole Laboratory имеет возможность разрабатывать косметические рецепты любой сложности, что позволяет постоянно заниматься инновациями и использовать последние достижения отечественной и зарубежной косметологии в производстве нашей продукции.

«Nicole Laboratory» использует для производства косметических средств исключительно качественное сырье. При этом основное достоинство их косметических формул – максимальное использование натуральных и природных ингредиентов, обладающих признанным косметическим эффектом и обеспечивающих нежный и натуральный уход за телом и волосами, сочетающий приятные ощущения от применения и отменное действие.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания «Nicole Laboratory» это современный промышленный комплекс, который чтит свои традиции производства и удовлетворяет социальные потребности общества своей качественной парфюмерно-косметической продукцией.

Система мотивации в «Nicole Laboratory».

В процессе производства продукции Nicole Laboratory мотивация персонала ставится на первый план, так как все функционирование, будь это управление производством или ведение информационной базы данных, зависит от его деятельности. Особенно это касается моментов, когда в коллективе появляется новый сотрудник. При разделении труда этот конкретный сотрудник, не знакомый с конечным результатом, сам по себе не будет испытывать мотивацию на оперативное и качественное производство какого-либо продукта. Связано это со стрессом, вызванным новыми условиями, в которых он оказался, поэтому этот процесс пока что не служить источником удовлетворения его потребностей. И этот факт вынуждает применять иные методы мотивации.

В Nicole Laboratory применяют следующее нематериальное и материальное стимулирование мотивации персонала:

Нематериальное мотивирование:

Назначение привилегий и льгот сотрудникам. Это обеспечивает возможность создавать индивидуальные скользящие или гибкие графики работы сотрудников, а так же предоставление отгулов, увеличение длительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи и достижения в работе;
Создание положительной атмосферы в коллективе. Устранение барьеров между работниками управленческого аппарата, формирование доверия и взаимопонимания внутри коллектива;
Планирование и продвижение по карьерной лестнице работников. Проявляется это в финансировании обучения, проведении тренингов по повышению квалификации и особое внимание руководящего аппарата к активным и талантливым сотрудникам, проявляющим признаки профессионального роста.
Создание благоприятных условий труда. То, в каких условиях трудятся менеджеры Nicole Laboratory, напрямую зависит продуктивность их административной деятельности. Важность данной проблемы возрастает в связи с появлением новых организаций, когда случаются весьма существенные качественные изменения в системе управления социальными и экономическими процессами;
Рациональная организация рабочего места менеджера. Это позволяет обеспечить создание в руководящей деятельности максимальных благоприятных удобств для труда. В настоящее время спроектировано более 500 типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Оборудование рабочего места соответствующей оргтехникой, а, следовательно, создание технологии эффективного ее использования;
Обеспечение благоприятных эстетических и санитарно-гигиенических условий труда. Например: оптимальная температура в помещении, освещение и мебель.

Нужно отметить, что все перечисленные мероприятия по мотивации и стимуляции рабочего процесса позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

Материальное мотивирование включает:

Плату за труд. Пожалуй, основной материальный стимулятор, как и в любой другой организации. Для достижения высокой эффективности стимулирования мотивации, можно достичь путём повышением платы за трудовую деятельность, и основным критерием при этом будет величина изменения. Для получения реальной отдачи от сотрудника, размер ожидаемого поощрения должен быть значительным, иначе это может не вызвать желаемого прироста мотивации, а в ином случае даже ухудшить её и вызвать ещё большее нежелание выполнять свои служебные обязательства. В некоторых подразделениях нашлись руководители, которые выбрали вариант периодического повышения заработной платы своих для подчиненных на небольшие суммы. Однако, судя по этой практике, наибольший эффект прироста мотивации получается при однократном, но значительном увеличении заработной платы.
Премия. Дополнительная плата, призванная стимулировать сотрудников на добросовестное выполнение своих должностных обязанностей. Одними из самых распространенных премий можно отметить ежемесячные и квартальные, а также премии за выслугу лет. Основной прирост премии приходится на первые годы работы в компании, когда работник старается максимально реализовать свой потенциал. Однако, по мнению руководства, сотрудники со стажем работы в фирме до 3 лет находятся в так называемой «зоне риска», из-за возможного желания поменять место работы. Поэтому премиальная часть «за выслугу лет» у персонала, работающего в компании более 5 лет, будет составлять более серьезные суммы, нежели у тех, кто работает совсем недавно.
Процент. Наиболее распространенный способ материального стимулирования в сфере торговли и оказания различных услуг. Суть данного метода заключается в выплате определенных процентов от выручки. Таким образом, заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела и зависит в основном от профессионализма и способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании могут делать акцент на квалификацию своих сотрудников и в качестве мотивации рассматривают иной способ, например – премию за профессионализм. Эта форма поощрения назначается по результатам аттестации, оценивающей соответствие занимаемой должности сотрудника и результаты его работы. Данный формат оплаты труда в Nicole Laboratory не применяется.
Бонусы. К числу материальных стимулов Nicole Laboratory можно отнести и различные бонусы, однако если фиксировать сумму выплаты, это может привести к демотивации. Объясняется это тем, что фиксированный размер бонусных выплат часто не вызывает желание приумножать достигнутый результат, так как денежное вознаграждение не изменится. Исходя из этого, руководство фирмы повышает мотивацию, используя разветвленную систему платежных бонусов. Это выражается в выплате бонусов целому подразделению с дальнейшим его распределением между сотрудниками.

Выбирая наиболее эффективный способ мотивации, стоит уделить внимание материальным стимулам, исходя из их большей эффективности, по сравнению с нематериальными стимулами. Материальная мотивация не всегда оправдана, хоть у неё и имеются определенные преимущества. В частности, материальная мотивация является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. Иными словами, работник, скорее всего, променяет любую нематериальную мотивацию на его денежный эквивалент, так как нематериальное поощрение может предполагать ряд определенных ограничений. К примеру: если подарочные билеты на развлекательное событие можно применить только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

В «Nicole Laboratory» существует несколько проблем мотивации персонала. Выражается это в:

• Ощущение незначимости проведенной работы в глазах руководства;

• Неудовлетворенность заработной платой и карьерным ростом;

• Жалобы на недостаток самостоятельности в работе;

• Руководство компании или подразделения ставит нечеткие требования при постановке задачи. В результате выполнение поручения либо усложняется, либо становится не выполнимым.

• Сотрудники компании загружены неравномерно, как следствие, возрастающее недовольство со стороны перегруженных и трата рабочего времени на формальные действия (перекуры, чаепития и т.п) со стороны «недогруженных» сотрудников.

Стоит отметить, что у многих сотрудников «Nicole Laboratory» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение интереса к работе или её полная потеря, а также замена должностных интересов другими, не связанными с работой.

В последнее время всё осложняется возросшей текучестью персонала, которая говорит о необходимости внедрения новых способов мотивации сотрудников. Для примера был взят норматив «текучести» - от 4-7%. В компании за период 2016-2018 гг. этот показатель увеличился до 12-15% обновления рабочего состава. Это почти в 2,5 раза превышает «норму текучести».

Причиной этому финансовая политика компании, где на первый план ставят увеличение дохода тривиальными методами за счет минимизирования расходов, из-за чего очень сильно начинает страдать работающий коллектив. К этим методам относят: сокращения, депремирование, штрафы за несоблюдение внутреннего устава фирмы, ухудшение качества социальных льгот, а обслуживающим подразделениям в дополнение ко всему руководство отменило выплаты каких либо премий и бонусов. К ним относятся: экономисты, бухгалтера, финансовые специалисты, IT-специалисты, а также менеджеры по персоналу. Им, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Связано это с тем, что деятельность названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

Изучая систему мотивации персонала в «Nicole Laboratory» я выделил 3 типа неформальных групп людей существующих на данный момент:

Люди, для которых важно содержание работы и эмоциональный комфорт. Они стремятся к достижению значительного или выдающегося результата, поэтому они выбирают интересную для себя работу, с высокой общественной активностью, на которой будут ощущать себя нужными и значимыми. Для них приоритетна потребность в реализации своих способностей, а плата за труд у них стоит не на первом месте. Если им предложат хорошие деньги, но при этом будет рутинная и неинтересная работа, то предпочтение они могут отдать работе в другой компании, где будет возможность выразить себя и реализовать свои идеи, даже за меньшие деньги.
Люди, для которых важны внешние атрибуты успешности и труда. Они ценят высокую заработную плату, перспективу карьерного роста, высокую оценку со стороны руководства. Они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную одежду, машину и власть.
Люди смешанного типа, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Для Nicole Laboratory будущее компании является важной стратегической частью, поэтому она активно взаимодействует более чем с 76 учебными заведениями России. В части для повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, например за 2010 – 2016 годы более 250 студентов для прохождения практики, а также предоставив 7 именных стипендий студентам и аспирантам ВУЗов.

Сделаем вывод, что руководству Nicole Laboratory необходимо заняться корректировкой существующей методики мотивации персонала с акцентом на улучшение условий труда.

Глава. Совершенствование мотивационного механизма в «Nicole Laboratory»

В Nicole Laboratory для работников применяется, смешанная система платы за труд, довольно часто практикуемая у современных компаний. Первая часть вознаграждения зависит от общего результата трудовой деятельности сотрудника – переменная, а вторая – от индивидуальных особенностей (постоянная часть, оклад).

Альтернативой существующей схемы могла бы быть и бестарифная система оплаты труда, которая ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Результат труда каждого сотрудника может быть уточнён, а отсюда и возникает общая заинтересованность и ответственность за конечный результат. Важным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Отпадает необходимость заботиться об отслеживании своевременного выполнения работ, а сверхурочный труд оплачивается.

Рассмотрим ещё одну альтернативную схему, где отдельно для управленческого персонала мог бы выплачиваться оклад с комиссионным вознаграждением. По мнению Милгрома и Робертса, схема с разделением формы оплаты труда имеет существенный недостаток. Конечные итоги труда оценивают управленцы, отсюда может возникать тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата административного аппарата. Выходом из этой ситуации, может быть разработка простой и в тоже время, быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальной премии, при награждении надёжности и качества новых идей сотрудников.

В Nicole Laboratory могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Можно расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата или частичная компенсация фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) дополнительные дни отпуска за вредность труда;

7) оплата фирмой членства в спортивных клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время работы.

В компании могла бы появиться практика мотивации сотрудников с помощью подарков, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Работники начнут понимать, что руководство видит в них не безликих машин, а замечает лояльность и усердие каждого.

В дополнение ко всему предложенному, фирма может предложить скидку на свои товары и услуги, либо предоставить их бесплатно, в качестве акции.

Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное в привлекательности труда, его творческий характер^.

Используемые в комплексе нематериальные стимулы позволят добиться более высокой эффективности, предоставляя возможность для участия в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; давать перспективу продвижения по служебной лестнице, а также возможностью заниматься престижными видами труда; признавать как работника, как нравственно одобряемой личности, а также хвалить и критиковать.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

По возможности необходимо обогащать труд сотрудникам, предоставляя такую работу, которая давала бы возможность творчества, профессионального роста, высокого уровня ответственности и самоактуализации, вводить в обязанности сотрудников функции планирования и контроля качества основной, а иногда и смежной продукции. Давать сотрудникам ощущение признания используемых ими навыков. Повышать значимость работы, оказывая влияние на их чувство удовлетворенности от проделанной работы.

Все это приведет к осознанию, какой конкретно вклад они вносят в общий результат труда, стимулируя быстрое и качественное выполнение возложенных обязанностей.

К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Эргономика на производстве увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места удобными и безопасными приспособлениями позволит поднять производительность труда, уменьшить неудовлетворенность работой и сгладить выдвигаемые сотрудниками претензии. Это продемонстрирует заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Очень важно создать культуру благоприятных санитарно-гигиенических условий труда, напрямую влияющих на трудовую культуру работников. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

ликвидировать предметы ненужные на рабочем месте;
правильно располагать и хранить нужные предметы;
постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
постоянная готовность рабочего места к труду;
знать дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Корпоративная культура в Nicole Laboratory довольно хорошо развита. Очень активно развивается проведение совместных корпоративных мероприятий, также проводится обучение всех сотрудников путем профессиональных тренингов, также между филиалами проводятся различные спортивные конкурсы и соревнования. Для победителей в мероприятиях и членов их семей организуются поощрения, в большинстве своем это предоставление путевок на море, а также сладкие подарки для детей сотрудиков.

В рамках анкетирования был проведен опрос среди сотрудников по пожеланиям и предложениям совершенствования корпоративной культуры. Все пожелания можно выделить в пять неоспоримых блоков:

первый блок – это призыв к проведению мероприятий направленных на популяризацию здорового образа жизни;
второй блок – это просьба организовывать и проводить большее кол-во конкурсов;
третий блок – это комментарии по бюджетированию проводимых мероприятий;
четвертый блок – пожелания по большему обмену опытом со своими коллегами из филиалов.
пятый блок – пожелания кадровых служб по организации работы вверенных им подразделений.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования можно сделать вывод, что для руководителей любой фирмы мотивация сотрудников была и остается одной из важнейших задач, так как она является результатом сложного комплекса человеческих потребностей, которые склонны постоянно меняться. При создании эффективной мотивации, руководству необходимо определять реальные потребности и находить способы их решения.

Человеческое поведение состоит из совокупности мотивов воздействующих друг на друга, воздействуя на которые, его направит в нужную для организации сторону, заинтересовав в активной и добросовестной работе, а так же стимулируя быть внимательным и усердным во время выполнения возложенных на него задач.

Из большого числа существующих теорий, пытающихся дать определение мотивации, можно выделить две большие группы: процессуальные теории и теории содержания мотивации. Содержательные теории большое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относят теорию иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга и теорию приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Процессуальные теории в свою очередь фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К ним относят теорию ожидания В. Врума, теорию «X» и «Y» Д. Макгрегора и теория справедливости Портера–Лоулера.

Эффективность мотивации сотрудников оценивают как по личным результатам деятельности, так и по результатам организации в целом, а также по характеристикам отношения к труду (старанию, усилию, внимательности, контактности и добросовестности).

На деле, основной функцией мотивации становится подбор разнообразных методов и способов эффективного влияния на сотрудников для ориентирования их на результат с учетом стимулирующих установок, а также их личностного и профессионального потенциала.

Не бывает универсального, одинаково эффективного во все времена и при любых обстоятельствах, метода мотивации персонала, поэтому каждый руководитель придерживается выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

Как и раньше, в настоящее время в России, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешимой в практическом плане проблемой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006.-С.478-480
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С. 35-37.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101
Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.
Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. – М.: КноРус, 2005.-С.30

Сурков С.А. Мотивация персонала. Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑
Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. – М.: КноРус,2005.-С.305 ↑
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.478 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006.-С.486 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36 ↑
Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52 ↑
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282 ↑