Классификация и критерии принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Принятие решений является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми областями и аспектами управленческой деятельности.

Принятие решения – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений – это не что иное как выбор одного их нескольких возможных вариантов действий. Решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы.

Ответственность за результаты принятия и использования (или неиспользования) является очень важным фактором для управленческой деятельности, поэтому руководитель при разработке решения должен оценить альтернативы. Для этого необходимо определить тип ответственного лица и степень ответственности менеджеров за других людей или группы, как внутри, так и за пределами вашей организации.

Деятельность каждого руководителя связана с выполнением управленческих функций, включая планирование, организацию, координацию и контроль процессов. Эта деятельность осуществляется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, приказа и др.

Менеджер должен иметь технологии для принятия, разработки, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической ситуации практически невозможно. В контексте актуальности данной темы, принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение своих целей. Из-за невозможности этого процесса из-за отсутствия организации механизма его реализации, технологии, выполнения, страдают предприятия и компании, государственные учреждения и учреждения.

Цель курса-изучить процесс принятия решений в организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучение теоретических основ процесса принятия решений в организации;

- анализ алгоритма принятия решений в организации;

- разработка рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений в организации.

Объектом исследования курсовой работы является АО «Нижневартоскавиа».

Предметом исследования является процесс принятия решений в АО «Нижневартовсавиа».

Теоретической основой курсовой работы являются нормативно-правовая и нормативно-методическая база, работа отечественных и зарубежных ученых над исследованиями.

Информационной базой курсовой работы является статистическая информация об исследованиях, интернет-ресурсах.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Классификация и критерии принятия управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективное решение в конкретной задаче. В связи со сложностью условий, требований, структуры решения и целей принятия решения представляется проблематичным, однако, создать простую и четкую классификацию. Поэтому существуют различные классификации управленческих решений.

С точки зрения администрирования все решения можно классифицировать как общие; организационные; не запрограммированные; рациональные; иррациональные; вероятностные; решения в условиях отсутствия безопасности; интуитивные; компромиссные; альтернативные.

Управленческие решения задают переход от того, что доступно, что необходимо сделать за определенный период времени. При подготовке решения выявляются проблемы, уточняются цели, принимаются решения, выбирается оптимальный вариант и заканчивается согласование.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, в управленческой практике, если надо только сделать выбор из существующих альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, если ваш поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

В условиях многогранности и сложности взаимодействия объективных и субъективных факторов в производственных системах, управленческие решения отличаются разнообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуаций. «Согласно приведенной выше классификации, все критерии принятия решений могут быть упорядочены между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью (рис. 1.1)» [4, с. 169].

Рис. 1.1 - Классификация управленческих решений

«В соответствии с представленной выше классификацией все критерии принятия решений можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью.

В зависимости от подхода, полностью рационального или полностью иррационального-изменятся определяющие факторы и, соответственно, применимые критерии принятия управленческих решений» [8, с. 56].

Таблица 1.1 - Выбор критериев принятия управленческих решений

Определяющие факторы	Подход	Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы	Полностью рациональный	Количественные: максимизация прибыли, повышение стоимости фирмы и др.
Внутренняя среда: затраты, сроки
Задача: сроки, затраты, выгоды
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т.п.	Полностью иррациональный	Качественные: завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.
Внутренняя среда: корпоративная культура, иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, оргструктура и т.п.
Задача: баланс сил, баланс интересов и т.п.

При разработке системы критериев принятия управленческих решений часто возникают следующие проблемы:

- легко измеримые показатели чрезмерно уделяется внимание, в то время как трудно измерить показатели игнорируются;

- краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей компании.

Эти проблемы необходимо учитывать при разработке системы критериев с учетом их деформирующих эффектов [10].

1.2 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений,
и информационное обеспечение принятия решений

Поскольку организация представляет собой сложную систему, решения принимают люди. Существует ряд факторов, влияющих на принятие решений: личные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, психологические ограничения, негативные последствия, взаимозависимость решений и другие.

1. Личные оценки руководителя (образование, знания, возраст, опыт, характер и т.п.). У каждого человека есть своя система ценностей, определяющая его действия и влияющая на решения, которые он принимает от руководителя, для которого главное-прибыль, предприятие не будет реконструировать, чтобы сделать его комфортным для своих работников.

2. Среда принятия решений характеризуется большей или меньшей неопределенностью. Принимая решения, вы всегда должны принимать во внимание риск. Риск относится к уровню неопределенности, с которым прогнозируется решение.

3. Информационные ограничения. Информация необходима для решения проблемы. Иногда это не доступно или дорого. Поэтому менеджер должен решить, будет ли выгода от дополнительной информации «насколько это важно решение, связано ли оно с существенной ресурсов организации или с нескольких ресурсов (в стоимость информацию, вы должны учитывать время руководителя, время подчиненных на сбор информации, услуги внешних консультантов, у вас есть, и т. д.)».

«При анализе и совершенствовании управленческих решений в области информационной безопасности необходимо определить:

- задачи, которые позволяют выполнять функции управления, с особым вниманием к структуре оптимизационных задач;

- исполнителей задач;

- информацию, необходимую для выполнения задач и функций управления;

- режим передачи информации, используемой при решении задач управления;

- объем информации, направляемой на рабочие места организации, в соответствии с составными решаемыми задачами;

- порядок и форма представления информации, необходимой для решения задач и внешних потребителей его результатов (налоговые, финансовые, страховые организации, потребители, поставщики и так далее.);

- время, затрачиваемое сотрудниками организации на решение задач, формирование их результатов, получение и подготовку используемой информации;

- возможности и полезность использования средств автоматизации при решении задач управления и обеспечения их информационной безопасности» [12, 79 с].

Важнейшей частью системы информационной безопасности для управленческих решений является информационная база (база данных). Это упорядоченный сбор всех видов информации, используемой сотрудниками организации в процессах решения управленческих задач. Целью ее создания и развития является повышение эффективности управления путем рациональной систематизации информации, ее распределения по уровням, подразделениям и работникам организации в зависимости от типа решаемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранящейся информации и возможность многократного ее использования;

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей работников на всех уровнях организационной управленческой иерархии;

- быстрый поиск и вывод информации о запросах;

- защиту от искажения информации;

- защиту от несанкционированного доступа к информации.

Он должен содержать информацию:

- о состоянии и поведении (действиях) управляемых объектов (отделов, процессов, ресурсов, параметров) в процессе управления (в настоящее время) и в прошлые периоды и периоды (банковские операции с оперативной и архивной информацией, которая используется при решении периодических и непериодических административных задач);

- ситуации, которые возникают и возникают в этой организации и о ситуациях, которые происходят или имели место в других организациях, но с достаточной вероятностью, могут произойти в этой (Банк проблем). Этот сегмент информационной базы должен также содержать информацию о проблемах организации, которые в настоящее время решаются и ждут решения в будущем;

- все полномочия по конкретным ситуациям (проблемам), их содержанию, результатам и оценке принимаемых решений, разработке, принятию и реализации и решению ситуаций, которые имели место в других организациях, но с достаточно высокой вероятностью, что в этой (банке решений) могут возникнуть.

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений

«В условиях неопределенности неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), включая связанные с этим затраты и результаты. Неопределенность, связанная с возможностью развития неблагоприятных ситуаций и последствий в ходе реализации проекта характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат расчету эффективности, если затраты и результаты по проекту находятся в различных условиях реализации.

При принятии решений наиболее важными являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

- неопределенность политической ситуации, риск негативных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметров новой техники и технологии;

- колебания рыночной экономики, цен, курсов валют и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварий и отказов оборудования, производства, брака и т.п.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации компаний-участников (возможность банкротства, банкротство, крах договорных обязательств)» [18].

Организационно-экономический механизм реализации рискованных решений должен содержать конкретные элементы, снижающие риск или снижающие связанные с ним негативные последствия.

Для этой цели используются:

- предварительно разработанные правила поведения для участников в определенных "чрезвычайных ситуациях" (например, сценарии, обеспечивающие соответствующие действия участников в определенных изменениях условий реализации проекта);

- управление (координация) центром, который синхронизирует действия участников со значительными изменениями в условиях реализации проекта.

Принятие решений также может включать конкретные механизмы стабилизации для защиты интересов участников в случае неблагоприятных изменений условий проекта (в том числе в тех случаях, когда цели проекта не полностью достигнуты или вообще не достигнуты) и предотвращения возможных действий участников, которые ставят под угрозу их успешную реализацию. В одном случае степень риска может быть снижена самостоятельно (за счет дополнительных затрат на строительство резервов и резервов, совершенствование технологий, снижение аварийности производства, материальные стимулы для повышения качества продукции). С другой - риск перераспределяется среди участников (индексация цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, использование механизмов стабилизации в проекте требует дополнительных затрат от участников, сумма которых зависит от условий мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценки степени возможного риска. Такие расходы подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не уточняется. Поскольку у участников проекта есть дополнительная информация об условиях реализации прежнего существа-неопределенность "удалена".

В этом смысле система управления инвестиционным проектом должна включать сбор и обработку информации об условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, сроки совместных действий участников, условия договора между ними.

Для учета неопределенности и факторов риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе информация, не выраженная в виде вероятных законов о распределении. Можно использовать следующие три метода (в порядке повышения точности):

- проверка сопротивление;

- настройка параметров проекта и экономических стандартов;

- формализованное описание неопределенности.

Управленческие решения, принимаемые в условиях риска, - это те, чьи результаты не являются безопасными, но вероятность каждого человека известна. Вероятность определяется как степень возможности выполнения события и изменения от 0 до 1. Сумма всех альтернатив должна быть равна единице. Конечно, есть только одна альтернатива.

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить возможность потенциальных результатов. Факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации о них. В результате вероятность определенного результата не может быть предсказана с достаточной точностью.

Поскольку уязвимость организации к рискам увеличивается, многие компании понимают, что поиск решений проблем управления рисками управляемой системы должен быть профессиональным. Риски могут управляться путем реализации алгоритмов с учетом рисков в управленческих решениях.

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

Если вы посмотрите на процесс принятия решений, вам нужно рассмотреть два шага. Во-первых, решения в целом относительно просты, трудно принять правильное решение. Во-вторых, решение-это психологический процесс. Часто методы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических

Для решения проблемы требуется не одно решение, а ряд выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой. М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблем (рис. 2.1.).

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 2.1. Этапы рационального решения проблем

Согласно рис. 2.2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Чтобы решить проблему или извлечь выгоду из доступной опции, решение должно быть реализовано. Уровень эффективной реализации решения повысится, если его признают те, кого это касается.

.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рис. 2.2 Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Возможности для успешной реализации решения будут значительно увеличены, если связанные с этой компанией принесли в разрешение собственную форму и открыто надеются в этом случае на то, что они совершат. По этой причине чудесным методом является принятие решения привести других людей в направлении людей, в направлении его принятия. Тем не менее, продвижение сотрудников в начале вывода, подобно любому другому типу управления, становится очень, но не эффективным в каждой ситуации. Абсолютная реализация выводов требует введения в процесс в целом в процессе управления, в характерных чертах его концентрационной и мотивационной функций.

Фатчутдинов Р. А. рассматривал ход управленческого решения» как выполнение взаимосвязанного множества этапов и ниже процесса решения. В любом конкретном случае этот процесс естественно обновляется и индивидуализируется» [3] (табл. 2.1).

Таблица 2.1 Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
Сбор информации о возможных проблемах	Наблюдение за внутренней средой организации; Наблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации; Выявление организационного звена, где возникла проблема; Формулировка проблемы; Оценка ее важности; Выявление причин возникновения проблемы
Формулирование целей решения проблемы	Определение целей организации; Формулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения проблемы	Детальное описание объекта; Определение области изменения переменных факторов; Определение требований к решению; Определение критериев эффективности решения; Определение ограничений
Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачи; Поиски идей решения по каждой подзадаче; Построение моделей и проведение расчетов; Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; Обобщение результатов по каждой подзадаче; Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; Разработка вариантов решения всей задачи
Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности вариантов решения; Оценка влияния неуправляемых параметров
Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителями; Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; Утверждение решения
Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализации; Его реализация; Внесение изменений в решение в ходе реализации; Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Рис.2.3 – Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

«Первым шагом в принятии решения является определение проблемы. Прежде чем предпринимать действия по решению проблемы, менеджерам необходимо ее обнаружить, проанализировать ее масштабы и источник. Для того чтобы выявить проблему, руководители должны прежде всего признать, что проблема существует, выявить ее и затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы приходит тогда, когда проявляются изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые могут повлиять на работу компании. После осознания существования проблемы, менеджеры должны рассмотреть элементы, которые вызвали проблему. То есть, по сути, необходимо установить источник проблемы. Невозможно принять грамотное решение, если сам вопрос задан неправильно, поэтому при определении проблемы важно учитывать максимальное количество факторов. На этапе оценки ситуации необходимо собрать дополнительную информацию и учитывать причины проблемы. Если этой части процесса не уделено достаточного внимания, управленцы могут преждевременно ухватиться за вполне правдоподобную версию без дальнейшего подтверждения.

После того, как проблема была обнаружена и проанализирована, необходимо было продвигать второй шаг процесса принятия решений, а именно определение вариантов. На данном этапе необходимо развивать как можно больше возможностей, в том числе наиболее очевидных и креативных, но без оценки этих идей. Некоторые функции могут возникнуть из предыдущего опыта или из практики, другие могут быть созданы за счет использования творческих методов (например, мозговой штурм).

Третий шаг - оценить доступные варианты, просмотрев каждый из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся непрактичными, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.

Оценивая все доступные варианты, вы принимаете решение, выбирая лучший вариант по указанным критериям.

После того, как менеджеры выбрали лучший вариант, реализуйте это решение. В общем, успешная реализация зависит от навыков общения менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Последний шаг - оценить результат и обеспечить нисходящую связь между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам, чтобы увидеть, если результат соответствует их ожиданиям и определенные изменения, необходимые для улучшения выбранного решения. Если желаемый результат не будет достигнут, проблема может быть неправильно идентифицирована или может потребоваться выбрать другой вариант. Важно дождаться реализации решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Таким образом, процесс управленческих решений охватывает этапы процесса определения проблем, рассмотрения и оценки всех существующих решений, управленческих решений, их реализации и оценки результатов, с помощью которых можно сделать выводы об эффективности используемых управленческих технологий» [11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов
в принятии управленческих решений

«Методы – это конкретные способы решения проблемы. Методы принятия управленческих решений-способы поиска наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем.

Разборка проблемы – представление сложных проблем, чем совместимость простых вопросов.

Диагностика проблем – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Он используется для ограниченных ресурсов.

Экспертные оценки – все идеи формируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Дельфи – эксперты, которые не знают друг друга, получают вопросы по решению проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо принять решение, либо отклонить его. Если большинство не согласится, их аргументы будут переданы меньшинству и проанализированы там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному и тому же мнению или не будут группы, которые не изменят свое решение. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста – проблема решается людьми, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются экспертами в смежных областях.

Линейное программирование – определение условий и последствий.

Симуляция – моделирование производственной ситуации на модели моделирования.

Метод теории вероятностей – это оценка определенных результатов в вероятных моделях.

Метод теории игр – проблемы решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий – поиск возможных решений проблем, основанных на наличии других объектов управления.

Метод встреч является общей формой обсуждения производственных проблем и проблем, требующих коллективных решений. Основная цель-описать ожидаемый результат. Участниками совещания являются те специалисты и менеджеры, которые будут выполнять решение. Основные виды встречи: планирование, мотивация, мониторинг деятельности, внутренняя организационная структура, конкретные вопросы.

Метод ведения деловых переговоров был сосредоточен на обсуждении специфики вопроса с вариацией четко понять цели интуитивного разума и бессознательных мотивов. Цель состоит в том, чтобы произвести среднее решение. Обмен комментариями, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от навыков участников.

Метод телефонных разговоров фокусируется на наиболее эффективном и простом обсуждении конкретной темы; он широко распространен, но очень ясно показывает неспособность участников рассуждать, рационально мыслить и уважать собеседника. Его особенностью является способность одной из сторон немедленно прервать переговорный процесс.

Метод обсуждения включает в себя обмен мнениями по этому вопросу в соответствии с более или менее определенными процедурными правилами и с участием всех участников. Массовая дискуссия предполагает равенство всех участников, специальных докладчиков нет. Групповое обсуждение предполагает обсуждение темы специально подготовленной группой перед коллективом.

Метод симпозиума включает в себя ряд коротких лекций экспертной команды, чтобы расширить и повлиять на перспективу участников. Результатом симпозиума является резюме.

Главная задача использования инновационных методов-разработать как можно больше творческих идей с полным отсутствием критики (так что ничто не угрожает человеку показаться смешным в глазах коллег и ничто не мешает рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма или мозгового штурма фокусируется на эффективном развитии творческих идей; первая группа участников - "гены-раторы" - создает идеи; вторая - "аналитики" - оценивает представленные идеи.

Метод Синектики фокусируется на развитии творческих идей с помощью аналогий; используются четыре вида аналогий: прямой, вымышленный, символический, личный.

Метод свободных ассоциаций обладает высшей оригинальностью, так как фокусируется на развитии творческих идей с помощью ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок).

Метод основных вопросов были сосредоточены на производстве творческих идей с помощью руководящих вопросов (что? Где? Куда?), что позволяет хосту оптимизировать процесс рассмотрения проблемы, управлять направлением творческого поиска, детализировать и упростить этот процесс.

Метод разворота фокусируется на разработке творческих идей в неожиданных направлениях, не объясняя привязанность к сути рассматриваемой проблемы.

Метод эмпатии фокусируется на разработке творческих идей, поставив автора идеи на место проблемы и развитие идей с этой позиции.

Метод многомерных матриц фокусируется на разработке творческих идей с помощью новой комбинации известных и проверенных компонентов.

Метод ноутбука фокусируется на долгосрочном развитии творческих идей с их записью в записные книжки участников. В дальнейшем все накопленные варианты, как правило, снижаются (без назначения), устраняются идентично и проводится количественное исследование с помощью заданного набора критериев оценки» [13].

После того, как проблема определена и проанализирована, необходимо перейти ко второму шагу процесса принятия решений, а именно - генерированию вариантов. На этой стадии требуется развить как можно больше возможных вариантов действий, включая как наиболее очевидные, так и наиболее творческие, но без всякой оценки этих идей. Некоторые варианты могут возникать исходя из прошлого опыта или из практики, другие могут быть сгенерированы путем применения творческих методик (к примеру, мозговой штурм).

Третий шаг – это оценка имеющихся вариантов путем рассмотрения каждого из них. На этой стадии менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают те, которые кажутся неосуществимыми, неадекватными, слишком дорогими или неприемлемыми по другим причинам.

После оценки всех имеющихся вариантов принимают решение путем выбора оптимального по заданным критериям варианта.

После того, как менеджеры выбрали наилучший вариант, они внедряют это решение. В общем, успешное внедрение зависит от коммуникационных навыков менеджера и чувствительности людей к изменениям.

Заключительный этап - это оценка результата и обеспечение обратной связи между решением и его внедрением. Это позволяет менеджерам увидеть, соответствует ли результат их ожиданиям, и внести определенные изменения, необходимые для улучшения данного выбранного решения. Если же желаемый результат не достигнут, тогда, возможно, проблема была неправильно определена или, может быть, необходимо выбрать другой вариант. Очень важно выждать время после внедрения решения, прежде чем искать другую альтернативу.

Итак, процесс принятия управленческих решений включает в себя этапы процесса определения проблемы, рассмотрения и оценки всех существующих вариантов решения, принятие управленческого решения, приведение его в действие и оценку результата, с помощью которой можно делать выводы об эффективности используемых управленческих технологий» [11].

2.3 Анализ последствий принятия решений

"Так же, как у каждого лидера есть более или менее сознательное представление об идеальной организации, у него есть определенное представление об идеальном лидере. Эта точка зрения во многом определяет его поведение в конкуренции. Кроме того, он представляет себе, как образ идеального лидера рисуется членами жюри, и многие из участников добровольно или невольно пытаются адаптироваться к нему.

Если человек может видеть только одну сторону медали, известно, что он не может адекватно оценить последствия управленческих решений. Если, конечно, это не попытка угодить жюри, чтобы оправдать ваши ожидания.

Искусство контроля включает в себя способность превращать" минус "в" плюс "для себя и" плюс "в" минус " для врага.

Однако есть последствия управленческих решений, которые всегда игнорируются участниками конкурса. Это увеличение или падение из-за решения органа компании в городе, регионе (т. е. престиж компании). Очевидно, что акцент на престиж организации отсутствует или вытесняется на задний план.

Участникам первых конкурсов была предложена работа.

Решение позволить подчиненным снизить размер вознаграждения начальникам отделов, если после подчиненных руководителей будет сделано недостаточно хорошо выполнять свои обязанности.

Как и во многих случаях, типичная ошибка является грубым нарушением порядка решения проблемы. Обычно вы начинаете с оценки решения: правильно это или неправильно. Например, решили, что это неправильно. Эта оценка затем берется в качестве основы для всех дальнейших анализов, и требуется обратное: оценивать все возможные последствия, а не решение в целом.

Не может быть "правильного решения управленческой ситуации", приведенного в нескольких строках на бумаге. Может быть только сценарий его решения, который содержит ошибки или ошибки, которые вы можете указать, представьте, что вам предложили посмотреть результаты расчетов даты рождения последнего жителя Земли. Вам сложно узнать об этой проблеме, но если вы посмотрите на эти вычисления и найдете несколько арифметических и логических ошибок, у вас нет сомнений в том, что конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а путь, по которому он следует, ошибки, которые он признает одновременно. Анализируя последствия, мы имеем дело с готовым решением и не можем отслеживать предшествующий ему курс рассуждений. Макс Вебер отметил в свое время, что среди разногласий по поводу средств, чтобы скрыть разногласия по целям. В решении социальных проблем, как и в математике, физике, химии, невозможно получить один из тех же результатов по-разному. Так что, не зная, как принято управленческое решение, мы не можем его полностью понять, я не могу "переступить порог" из-за брассилата или поддержки.

Предложенное выше для оценки решения относится к тем, кто охотно отказывается от "порога": как определяется сумма бонусных боссов подчиненных? Начальник перестанет быть начальником, так как чиновник не может в полной мере выполнить свой долг после взятки.

Попробуем определить положительные последствия этого решения. Начальник отдела, от которого не зависит установление данного порядка (юридически это возможно ,например, мнение подчиненных может быть учтено начальством, определяющим размер присуждения этого руководителя), может начать действовать с мнениями подчиненных, приспосабливаться к ним и придерживаться своей линии и не подстраиваться под себя одним словом, достойно держаться. И если идентифицирующие качества менеджера не являются положительным результатом, учитывая силу решения?! Даже подчиненные, которые попадают в руки этого рычага, который ударяет по голове, не демонстрируют свое достоинство этим рычагом?!

И если это плохое решение, не объединяет ли оно коллектив на основе понимания того, что это плохо?! И если он не интегрирован, то, может быть, он отличается на основе другого отношения к этому решению?! Ленин, если вы помните, имеет важный афоризм о социальной реальности: "прежде чем объединиться, надо дистанцироваться".

Как вы можете видеть, положительных эффектов может быть довольно много. Их обнаружение требует времени, но это все. Опыт предполагает, что, как только менеджер, который до сих пор не видел положительных последствий этого решения, узнает, что наиболее авторитетный для него поддерживает начало этого решения, спектр видения последствий будет немедленно расширен.

То же самое можно сказать и о негативных последствиях. Руко-водитель, увлекшись решением, склонный анализировать все последствия, искренне считает, что "в данном случае просто нет негативных последствий!"может стать опасным человеком для общества и увидеть врага в каждом, кто ожидает негативных последствий. В природе нет управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с позиций которых мы не оценили бы эти последствия " [17].

ГЛАВА 3. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В АО «Нижневартовскавиа»

3.1 Характеристика организации: АО «Нижневартовскавиа»

Полное название предприятия – акционерное общество «Нижневартовскавиа» г. Нижневартовск, ХМАО-Югра.

Организационно-правовая форма предприятия - акционерное общество. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об акционерное общество».

АО «Нижневартовскавиа» г. Нижневартовск, ХМАО-Югра, ул., для достижения целей своей деятельности может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

АО «Нижневартовскавиа» г. Нижневартовск, ХМАО-Югра, ул., является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями при создании АО «Нижневартовскавиа» г. Нижневартовск, ХМАО-Югра, ул.,.

Общество не имеет филиалов, представительств, дочерних и зависимых обществ, и иных обособленных подразделений.

Открытое акционерное общество «Нижневартовскавиа» зарегистрировано 25.11.2004 г. (свидетельство о государственной регистрации №1048600526270), Уставом ОАО «Нижневартовскавиа» утвержден Приказом Территориального управления Министерства имущественных отношений РФ по Ханты-Мансийскому автономному округу – Югре № 1146 от 20.10.2004 г.

АО «Нижневартовскавиа» ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Основными видами деятельности АО «Нижневартовскавиа» является:

- оказание полного комплекса аэропортовых услуг по приему и обслуживанию воздушных судов.

- оказание авиационных услуг на ВС собственного вертолетного парка, в том числе:

- выполнение коммерческих внутренних и международных воздушных перевозок;

- выполнение авиационных работ;

- выполнение полетов учебных, тренировочных, методических, испытательных и др.;

- поисковое и аварийно-спасательное обеспечение полетов;

Кроме того, общество предоставляет, имея в своем составе службу ГСМ, комплекс технического обслуживания и ремонта авиационной техники, авиационный метеорологический центр, службу беспилотных воздушных судов, агентство воздушных сообщений, гостиницу, комбинат питания, учебно-тренировочный центр, медика санитарную часть с функцией ВЛЭК, и другие услуги:

- обеспечение заправки ВС и проведение лабораторных анализов ГСМ;

- выполнение технологического обслуживания, текущего и капитального ремонтов авиационной техники;

- метеорологическое обеспечение полетов;

- оказание услуг с использованием беспилотных воздушных судов;

- продажа бронирование перевозок;

- обеспечение питанием экипажей ВС и пассажиров, а также работников Общества;

- предоставление услуг гостиницы-профилактория;

- осуществление образовательной деятельности;

-проведение ВЛЭК, периодических и пред сменных медицинских осмотров;

- оказание доврачебной и скорой медицинской помощи.

Общество имеет право осуществлять иную деятельность, не противоречащую законодательству Российской Федерации и отвечающую целям Общества.

3.2 Основные принципы корпоративного управления АО «Нижневартовскавиа»

Принципы корпоративного правления – это исходные начала лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования систем корпоративного управления общества. Основополагающими принципами корпоративного управления АО «Нижневартовскавиа» является:

- обеспечение единственному акционеру Ханты-Мансийскому автономному округу – Югре справедливой возможности участвовать в прибыли Общества посредством получения дивидендов;

- обеспечение акционеру надежный и эффективных способов учета прав на акции, а также возможности свободного и необременительного отчуждения принадлежащих им акций;

- обеспечение прозрачности общества, своевременности и полноты раскрытия обществом информации, необременительного доступа акционера к документам общества;

- определение Советом директоров стратегического управления Обществом, определение основных принципов и подходов к организации в обществе системы управления рисками и внутреннего контроля, обеспечение контроля за деятельностью исполнительного органа общества;

- осуществление Советом директоров основных ориентиров деятельности общества на долгосрочную перспективу, оценка и утверждение ключевых показателей деятельности и основных целей общества, оценка и одобрение стратегии по основным видам деятельности общества;

- подотчетность Совета директоров акционеру общества;

- обеспечение Председателей Совета директоров контроля за исполнением решений, принятых Советом директоров;

- обеспечение исполнительным органом общества возможности разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью общества;

- обеспечение подотчетности исполнительного органа Совету директоров общества и его акционеру;

- прозрачность бизнес-процессов, происходящих в обществе;

- своевременное и точное раскрытие информации по всем существующим вопросам, касающихся общества;

- эффективный контроль, а также подотчетность общества акционеру.

Акционерное общество «Нижневартовскавиа» соблюдает принципы и рекомендации Кодекса корпоративного управления, одобренного Советом директоров Банка России 21.03.2014г. и рекомендованного к применению акционерными обществами письмо данного регулирующего органа от 10 апреля 2014 г. № 06-52/2463.

Соблюдение принципов корпоративного управления, основных на уважении прав законных интересов участников общества, способствует его эффективной деятельности, в том числе, увеличению стоимости активов общества, а также созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности общества. В соответствии с разделом 12Устава акционерного общества «Нижневартовскавиа» органами управления общества является:

- общее собрание акционеров;

- совет;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор)

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия, которая избирается общим собранием акционеров.

3.3 Реализация управленческих решений на примере АО «Нижневартовскавиа»

В АО «Нижневартовскавиа» преобладает стратегической выработке и принятию управленческих решений.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свих целей.

Проведем анализ решений принятых в авиакомпании.

1. Принятие решения при помощи коллективных методов.

Управленческое решение:

Чтобы увеличить доходы от выполнения пассажирских перевозок было принято решение расширить географию полетов и увеличить частоту рейсов. Для этого необходимо было пополнить парк воздушных судов авиакомпании.

Эти управленческие решения носят стратегический характер, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления.

4.1 Основные показатели

Показатели	Ед.изм.	2017			2016
		План	Факт	План Факт	Факт	% 2017 факт к 2016 году
I. АЭРОПОРТОВАЯ 1. Всего - пассажиров	чел.	649 400	678 012	104,40%	629 127	107,80%
- почты	тонн	250	282,1	112,80%	253,5	111,30%
- грузов	тонн	3 350,00	3 440,70	102,70%	3 250,60	105,80%
2. с-вылеты ТА - вс	с-выл	4 450	4 670	104,90%	4 262	109,60%
3. Сумм.макс.взлет.масса ТА - вс.	тонн	222 200	219 918	99,00%	212 245	103,60%
4. ТО ВС - всего	н-ч	2 150,00	2 358,36	109,70%	2 196,57	107,40%
II.СОБСТВЕННЫЙ ПАРК В РОССИИ: 1. П А Н Х: - МИ-8	час	4 000	3 441	86,00%	4 262	80,70%
- МИ-8АМТ	час	150	492	х	122	х
2. ПРИВЕД.НАЛЕТ ПАНХ пр	пр.час	27 600,00	26 646,60	96,50%	29 105,20	91,60%
3. НАЛЕТ МИ-8	час	560	495	88,40%	527	93,90%
4. ЗА ГРАНИЦЕЙ: - МИ-8АМТ	час	3 240	2 260	69,80%	2 873	78,70%
5. ПРИВЕД.НАЛЕТ ЗА пр	пр.час	25 920,00	18 080,00	69,80%	22 984,00	78,70%

Сегодня коллектив насчитывает 1120 человек. Большинство из них высококвалифицированные, опытные специалисты - 65% с высшим и средним профессиональным образованием. На рабочих местах созданы комфортные производственные и бытовые условия.

Работники предприятия в разные годы были удостоены различными государственными и ведомственными наградами. Командир лётного отряда Редькин Юрий Александрович награждён Золотой звездой Героя Соцтруда, 53 человека награждены орденами и медалями, 19 носят почетное звание «Заслуженный», среди лётчиков - заслуженные пилоты РФ, заслуженные штурманы РФ и СССР 75 человек удостоены знака «Отличник воздушного транспорта».

В 2018 году в аэропорту обслуживались воздушные суда 68-ми российских и зарубежных авиакомпаний, из них на регулярной основе 14. Было обслужено более 660 тысяч авиапассажиров, в том числе на международных авиалиниях 62,2 тыс. человек. Сегодня Нижневартовск по перевозке пассажиров входит в число 30-ти крупнейших аэропортов России. В ХМАО-Югре аэропорт Нижневартовск является вторым аэропортом по объемам перевозок.

В планах руководства предприятия очередная реконструкция ИВПП и перевод аэропорта к приёму воздушных судов по II категории ИКАО. Необходимо пополнять вертолётный парк вертолётами типа Ми-8 АМТ (Ми-171), развивать эксплуатацию беспилотных воздушных судов. Кроме того, стоит задача омоложения коллектива, особенно остро – летного и инженерно-технического состава.

1. Принятие решения при помощи количественных методов.

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

Управленческое решение.

Правлением АО «Нижневартовскавиа» во главе с генеральным директором было принято решение внедрить корпоративную систему управления на базе современных информационных технологий. Предпосылками внедрения ежегодный рост доходов «Нижневартовскавиа».

Результат: Применение информационных технологий для управления компанией позволит сохранить высокий уровень управляемости в условиях быстрого роста компании и даст дополнительные конкурентные преимущества.

Заключение

Отличной характерной особенностью управления всеми типами объектов является результат выполнения конкретных задач. Этот единственный отличительный признак может быть установлен на основе определения процесса управления. Процесс управления называется специфическим воздействием управляющей компании на объект управления с целью реализации функций управляющей компании.

Процесс администрирования решения состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности очередности видов управленческой деятельности, получивших название управленческих функций. Функции можно выбрать во время процесса управления с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Никакая управленческая функция, независимо от того, какие полномочия она выполняет, не может осуществляться иначе, как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По сути, весь спектр видов работников так или иначе связан с принятием и выполнением решений. В частности, определяется важность принятия решений и определение его роли в управлении.

Оценивая реальные убытки и прибыли, программы по предотвращению потенциальных негативных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

С учетом основных направлений организационного развития является важным шагом в развитии каждой компании. Рациональное взаимодействие между административными подразделениями, их взаимоотношения между собой и взаимодействие с подчиненными во многом зависит от эффективности системы управления и функционирования всей компании в целом.

Создание управленческого решения является важным процессом в управлении любой организацией, так как от их качества зависит общая эффективность управления и жизнь самой организации. Поскольку любое решение влечет за собой последствия, влияющие на финансовую, экономическую и социальную деятельность компании, это возлагает на руководителя большую ответственность в его принятии.

Выделите основные моменты, с управленческими решениями:

Импульсом управленческого решения является необходимость видения ИПЦ, снижения релевантности или решения задачи, т. е. приближения реальных параметров объекта (явления) в желаемом прогнозе.

Чтобы решить проблему, необходимо ответить на следующий вопрос: Что мне делать (объект)? как это сделать (технология)? для кого (потребители)? какой ценой? с какими параметрами? с какими затратами? в каком Коли? в какие сроки? Куда? кому (исполнители)?

Список литературы

1. Указ Президента РФ от 30.09.1995 N 986 (с изм. от 08.07.1997) "О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями"
2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) "Об акционерных обществах "Статья 84.6. Порядок принятия решений органами управления публичного общества после получения добровольного или обязательного предложения
3.  Никифорова, Н. А. Управленческий анализ. Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева. - М.: Юрайт, 2017. - 468 c.
4. Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2017. - 335 c.
5. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход/НоваИнфо. №5 – 2017 – 39 с.
6. Мухина Е.Р. Характеристика основных этапов рационального процесса принятия решений/ Международный научно-исследовательский журнал. - №3 – 2018. – 24 с.
7. Общие сведения об открытом акционерном обществе «Нижневартовскавиа» https://depgosim.admhmao.ru/upload/iblock/aa1/godovoy-otchet2017-nvavia.pdf - Загл. с экрана. – (дата обращения: 20.02.2019)
8. НВА:Информация/Предприятие http://www.nvavia.ru/Home/Show?_id=10 - Загл. с экрана. – (дата обращения: 20.02.2019)
9. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В.Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. – 224 с. /[Электронный ресурс]. Административно-управленческий портал. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m8/2_1.htm (дата обращения: 23.11.2017).
10. Шишкова Г.А. Менеджмент (Управленческие решения): учебно-методический модуль. – М.: Издательство Ипно-литова. – 352 с. / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/sistemnyiy-podhod-razrabotke-upravlencheskih.html (дата обращения: 23.11.2017).
11. Поносова Е.В. Повышение инновативности антикризисного управления промышленным предприятием // «Российское предпринимательство». – № 15. – 2012. – С. 72-78 / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://creativeconomy.ru/lib/7638 (дата обращения: 23.11.2017).