Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Групповые нормы и их роль в управлении персоналом.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Нынешнее общество владеет рядом цивилизационных отличительных черт, которые обусловливают потребность перемены подходов к управлению персоналом. Проведенные исследования социокультурных данных нынешнего сообщества приводят к заключению о том, что корпоративный уровень культуры передается от характеристики автоматического координационного аппарата к управлению персоналом осознанным способом. Во взаимосвязи с этим исследованием корпоративная культура становится важной.

Требуется систематический характер коллективной культуры и многоплановость как государства, применяющего систематический и мультидисциплинарный аспект. Общественная идеология в данных обстоятельствах осуществляет целую функцию. Именно поэтому тема курсовой работы является актуальной.

Коллективный уровень культуры как явное социокультурное явление обладает множеством разных проявлений (корпорации, ценности, общепризнанные меры, групповые нормы, понятия о источнике формирования компании и др.). Почти все данные проявления функционируют одновременно как условия сбережения и развития коллективной культуры. Ученые фиксируют возрастающий заинтересованность маркетинга к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом.

Бизнес-анализ, предназначенный обсуждению групповым нормам, дает возможность создателю этой заметки выразить последующее установление термина корпоративный уровень культуры (в степени описания явлений): это комплекс ценностей, следующих из общепризнанных мер и законов поведения, а кроме того иных компонентов, имеющихся в сознании работников и/или реализующихся в действии данных работников.

Организация – это трудный объект жизнедеятельности компании, вероятный на базе корпоративной культуры: люди члены компании; и так возводятся взаимосвязи между ними; уровень правил и основ существования, работы компании, которые они разделяют; что полагают превосходным, а что нехорошим, и многое иное, что сопряжено с ценностями и эталонами [1]. Все это не только выделяет одну систему от другой, но также значительно устанавливает долговременный результат и самовыживание деятельности компании. Корпоративный уровень культуры не ясен на поверхности, трудно почувствовать ее.

Уровень культуры связывает все разновидности работы и все взаимоотношения внутри компании, делая коллектив сплоченным и результативным. Она формирует репутацию компании, ее имидж, а также устанавливает характер взаимоотношений с поставщиками, покупателями и партнерами. Культура может помочь сосредоточить действия на основных групповых нормах, которые строятся в согласовании с целью компании. Может быть, сложно отыскать компанию, что не желает обладать мощными групповыми нормами поведения сотрудников, так как это способно сформировать «общественно-финансовую сферу», обеспечивающую наиболее значительную эффективность и результат для компании, а также целеустремленность персонала.

Поскольку уровень культуры представляет весьма немаловажную значимость в существования продукта, она обязана являться объектом пристального интереса со стороны управления. Это устанавливает значимость исследования корпоративной культуры в компании.

Целью курсовой работы является изучение групповых норм и их роли в управлении персоналом.

В соответствии с намеченной целью, в работе поставлены такие задачи как:

изучить основные аспекты групповых норм;
рассмотреть групповые процессы;
рассмотреть осуществление деятельности по управлению персоналом;
решить кейс по групповым нормам.

Объект исследования – изучение корпоративная культура.

Предметом исследования являются групповые нормы как часть корпоративной культуры компании.

Методологической основой курсовой работы стали:

принцип объективности заключается в том, чтобы изложить реалии, не пропуская их через свое субъективное мнение и методики исследования, то есть результат должен быть неизменен;
сравнительный метод заключается в сравнении явлений, выявлению общего и особенного, путем этого происходит познание этапов развития;
прикладные методики работы с научными текстами заключается в системном анализе, сравнении и глубоком изучении текстов.

В процессе исследования использовались такие методы как: изучение и анализ научной литературы, статистические методы, сравнение, анализ, синтез.

Данная проблематика нашла своё отражение в работах ряда исследователей. Настоящая КР опирается на теоретической и методологической основой исследования являются труды Л.Н. Захаровой, Г.Х. Бакирова, Т.Ю. Базарова и т.д.

Практическая значимость исследования – данные рекомендации могут быть применены при разработке групповых норм страховых компаний.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников. В первой главе рассматриваются теоретические и методологические основы групповых норм и их роль в управлении: понятие, классификация групповых норм и групповые процессы. Во второй главе на основе решения кейса, прорабатывается умение сформировать групповые нормы в реструктуризированной компании.

Также в работе 25 страниц, 4 рисунка, 1 таблица и 13 библиографических источников.

ГЛАВА 1. ГРУППОВЫЕ НОРМЫ И ИХ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ ГРУППОВЫХ НОРМ

Настоящее действия индивидуума, осуществление собственной роли в команде способно отвечать массовым ожиданиям, однако способно также быть в противоречии им. Для того, чтобы подобное несогласование было явным, концепция массовых ожиданий обязана являться как-то эксплицирована, как-то установлена. Нужную для этого оформленность массовые ожидания обретают в двух весьма значимых для функционирования группы образованиях: в групповых нормах и наказаниях.

Десятки миллионов девушек каждый день красят помадой губы, наносят на собственные веки тени, надевают серьги и изящные наряды. Потом они отбывают на работу, в торговые центры, странствуют, почивают, увлекаются спортом и т. д. При этом только единицы из них и только в непродолжительный период делаются объектом повышенного либо общего интереса находящихся вокруг.

Но, если то же самое создает мужчина, он практически безусловно притягивает всеобщее внимание. В чем же проблема? Что дает возможность нам точно ощутить, что считается обычным, а что акцентирует на себе интерес, а иногда порождает недовольство находящихся вокруг, как что-то непозволительное, неверное либо отвратительное? Этими «подсказками» считаются социальные либо групповые общепризнанные меры.

Общепринятые меры – трудовые нормы, которые были сформированы или исторически сложились действия, которые представляют собой важное обстоятельство для отдельного человека и группы людей.

Познакомьте их с каждым конкретным социальным явлением. Непосредственно в правилах фиксируются аспекты, чтобы функционировали как единое целое.

Общепринятые меры регулируют отношения между народами. Большинство общепринятых мер уже давно устоялись. В жизнедеятельности общество не понимает их до тех пор, пока не будет выявлено их несоответствие или не будет выявлено их недопонимание. Непонимание и общепризнанные меры позволяют человеку оценивать свои собственные и внешние действия, а также ситуацию. Общепризнанные меры дают возможность индивидуму производить оценку собственных и посторонних действий, обстановку, партнеров по разговору, сопоставлять расцениваемые действа с образцами, выбирать, просеивать, создавать, обращать и корректировать деятельность и взаимодействие [2].

В наиболее ограниченном значении массовые нормы – это принципы, которым обязаны повиноваться действия ее членов, чтобы их общая работа была вероятна. Общепризнанные меры осуществляют, таким образом, регулятивную функцию не только по взаимоотношению к действию, однако также по взаимоотношению к коллективной работе.

Продемонстрированные в сознании общепризнанные меры применяются персоной как образцы, масштабы, меры, аспекты, по которым проводится сопоставление собственного и постороннего действия. Развитие и утверждение общепризнанных мер создает личность серьезной за избираемые виды поведения.

Осуществление стереотипов непосредственно сопряжено с общественным либо совместным контролем. Из-за персонального действия каждая группа существует уже длительное время. Она формирует для себя конкретную концепцию правил. Признаком развития определенных общественных правил характеризуется ясной реакцией со стороны членов компании.

Действия членов группы отображает то обстоятельство, что в согласовании с суждением группы, это должно быть выполнено либо не выполнено в определенных вариантах. Принципы предполагают собой исследованную командой концепцию условий, в которой были установлены основные условия.

Пункты, стабилизирующие деятельность и взаимодействие, обоюдные полномочия и прямые обязанности и примеры действия также границы их возможных отличий. Формы формулировки общественных правил весьма многообразны и включают обширные области задач. Спектр вероятных конфигураций действия колеблется от наружных ритуалов вплоть до нравственных и художественных ритуалов [3].

Различные категории и сообщества обладают разными стандартами, однако около любого из них собственные значения. Стандарты обязаны действовать, и как только большое число берет на себя принципы, оно делается сильным механизмом для контролирования персонального действия, что не потребует внешнего контроля. Служебные эталоны отображены в нормативных практических руководствах. Установить принципы и операции, которым обязан руководствоваться персонал.

Главная сложность в представлении и исследовании массовых критериев состоит в следующем: большая часть правил в данных организациях носят неофициальный вид. Никому не нужно разъяснять, что долгие перерывы не совсем верное действия для работы.

Служебные принципы поведения в компаниях, сформулированные во множестве вариантах в управляющих структурах. Руководство устанавливает принципы и операции, которые обязаны осуществляться персоналом. Заглядывая в перспективу, подчеркнем, что первенствующие стандарты в продуктах могут не постоянно совпадать с инструкциями. Солнышко не постоянно требует от лица предписания, к примеру, для того чтобы он долго болтал по телефонному аппарату либо играл на ПК в рабочее время неподобающим поведением. Всем установлено, что при беседе при поступлении на новейшую службу не постоянно необходимо затрагивать о каких-то вопросах (к примеру, проблемы в общении с сотрудниками либо руководством) в ответ на проблему об обстоятельствах неудовлетворенности предшествующим местом. Тут немаловажно и правильнее в целом подойдет совершать прочие вещи, к примеру, относительно модернизации трудно либо функция не поспособствовала профессиональному росту.

Принципы, предназначенные с целью установления режима работы либо деятельности в команде, неповторимы. Исследователи выделяют ряд обширных классов норм, общепризнанных множеством работников компаний. Классы представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Классы норм [4].

Более популярными категориями правил считаются стандарты исполнения. Члены рабочей группы как правило предоставляют определенные предписания о том, насколько старательно они функционируют, как осуществить установленную проблему, как достигнуть возможных уровней производительности ряда задержек и так далее. Данные стандарты весьма сильно влияют на службу персонала, также при внесении принципиальных перемен в проект деятельности в должности – это весьма немаловажно.

Аспекты включают внешний вид, соотношение стандартам действия условиям одежды, а кроме того «инструкции» в рамках демонстрации лояльности к фирме. Они сообщают для вас, когда вы можете быть занятым, когда вы сможете отдохнуть и продемонстрировать некоторые требования внешнего вида. Однако даже при их нехватке одни и те же аспекты зачастую устанавливают вид одежды для деятельности. Выражение преданности кроме того немаловажно для каждой компании. К примеру, для множества учреждений, в особенности для экспертов и управленческого персонала, свойственно отсутствие прямого единства на поиск иной деятельности. Где-то возможно видеть определенные ритуалы формулировки преданности к фирме.

Принципы общественной компании отталкиваются от неформальных рабочих групп, основным образом созданных общественными сетями. Связь внутри группы. Воздействие данных стереотипов на членов группы, которые обедали совместно с ними, также они заводят приятелей на работе и за пределами ее, а кроме того примут участие в общественном содействии. Данные принципы имеют все шансы воспрещать либо вознаграждать «должностные отношения».

Последняя группа правил касается распределения ресурсов в согласовании с аспектами. Данные принципы появляются как в группах, так и в фирмах. Зачастую исследуют правила вопросов заработной платы, надбавок, повышения сложности деятельности, периода летних каникул, распределения приборов и новейшего оборудования, предоставления наиболее практичных функций и т. д. Часто «традициями», преимущественным отношением считается предназначение работников с огромным стажем или женщин с маленькими детьми, более результативных специалистов и т.д.

Стандарты со временем формируются, и члены определенной группы допускают действия, что содействует результативному функционированию группы. Могут ли действия кризисов, которые совершаются в команде, прекратить этот процесс на конкретное время, но даже в случае кризиса значительные перемены в составе группы и его труде будут длиться по выработанным стандартам.

Американский деятель науки Роббинс отметил, что формирование многих стереотипов совершается в одном или некоторых из четырех течений.

Веские заявления, произведенные членом группы (зачастую фаворитом либо авторитетным членом). Руководитель группы, к примеру, воспрещает индивидуальные беседы в рабочее время либо определяет кофе-брейки не более чем на 10 минут.

Действия этого кризиса в истории группы сформировали значимые факты. К примеру, был незнакомец, бездействовавший очень близко к работающему станку в цехе, во избежание подобных ситуации члены рабочей группы определяли нового оператора, что следил за ним [5].

Преимущество в виде первой модификации действия, образующейся в команде. Зачастую создается инструктивное консульство в перспективе (к примеру, неразлучные студенческие группы резервируют места вблизи друг с другом в первый день обучения, они сердиты, когда новички занимают «не свои» места на следующих занятиях).

Действия образцов в минувшем, когда разговор проходит о членах группы с их собственными идеями о других группах, членами которых они существовали. Это разъясняет, по какой причине активные группы выбирают накапливать новых работников из количества тех, кто именно трудился в подобных обстоятельствах и с подобными навыками. Это увеличивает возможность того, что идеи, продемонстрированные снова пришедшими, станут отвечать тем, которые группа ранее усвоила.

Тем не менее, группа не устанавливает и не проводит в жизнь нормы для каждого возможного случая. Норма, проводимая группой в жизнь, должна иметь важность для нее. Важность нормы Роббинс определил несколькими факторами, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Факторы важности норм [6].

Таким образом, выделяются именно такие факторы важности норм поведения для групп. Кроме того, что есть нормы, то при их нарушении назначаются санкции. Рассмотрим теперь их.

Тяжесть наказания зависит от того, какое правило нарушил человек. Но как бы то ни было, все они должны быть: формальными негативными; неформальными негативными. Разница заключается в том, что некоторые (формальные) правила применяются в соответствии с определенными правилами. Неформальные санкции носят эмоциональный характер. Они не утверждены или зарегистрированы в любом месте. Например, как можно осудить человека за аморальный поступок по определенным правилам. Это происходит автоматически, на эмоциях. Некоторые правила, законы и уставы предусматривают формальные санкции. Они применяются в соответствии с определенными процедурами.

Примеры санкций представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Санкции при несоблюдении групповых норм [7].

Таким образом, на рисунке представлены все виды санкций, вплоть до самой строгой – увольнение. Так почему же санкции, а потому что не всегда соглашаются на синоним «наказание».

Есть и положительные вещи, их цель – вознаградить человека за его идеальное поведение, оно также делится на официальное и неофициальное. Некоторые из них это:

одобрение коллег;
премия к зарплате;
премия;
награды, медали и трофеи;
почетное звание и т. д. [8].

Коллективные ценности и стандарты закрепляются, если общество не контролирует их. До тех пор, пока человек следует правилам и предписаниям, ему кажется, что он не существует для других. Представьте себе сотни людей, проходящих через вас, если никто не носит дорогую провокационную одежду, они, вероятно, все останутся незамеченными. Но что происходит, если на дороге стоит мать с ребенком и непристойно кричит на ребенка. Скорее всего, как и многие другие, будете реагировать на это. И никогда не услышите таких слов от прохожих, которые обращаются к своим детям: «Пойдем домой, я тебе покажу!» – это всего лишь пример общей сдержанности.

Этот пример описывает социальный контроль. Мать нарушила правила обращения с детьми в обществе. Реакция общества будет мгновенной, кто-то обратится в полицию и органы опеки, а мать, уже состоящая на учете у них, может быть лишена родительских прав.

Таким образом, норма в переводе с латыни означает «образец действий», то есть определенное правило поведения. Таким образом, групповые нормы – это правила, по которым живет конкретное коллективное общество. Главная цель группы – сохранение, то есть то, что группа должна сделать все, что в ее силах, чтобы сохранить свое существование как можно дольше. Чтобы сделать это возможным, нужно установить правила, методы и схему процедур. Все это коллективные (социальные) критерии.

1.2. ГРУППОВЫЕ ПРОЦЕССЫ

Групповые движения – динамические характеристики группы как общественного хода взаимоотношений (лидерство (управление), стадии формирования категории, массовое влияние и т. д.).

Процессы развития группы, безусловно, только относительно могут быть разделены от других массовых действий, к которым принадлежат движения лидерства, формирование коллективный сплоченности, явление массового давления на индивидуума, процедура принятия массовых заключений и т.д. Согласно сути, только лишь вся совокупность данных действий и создает группу командой.

Без колебания, наиболее значимым из массовых действий считается процедура управления командой. То, как группа организуется, какая нацеленность ее формирования, каким ценностям отзывается преимущество, как функционирует концепция массовых наказаний, – всё это в существенной степени находится в зависимости от управляющего группы. Обычно данные проблемы в поведенческих науках разбираются в рамках трудности лидерства. Также хотя процедура лидерства в ограниченном значении определяет только взаимоотношения доминирования и повиновения в команде, вопрос лидерства, на сегодняшний день уже давно превратился групповые границы и включает не только процедуру управления системой в целом, но и психические основы ее возведения – дизайна.

В настоящей нормативной среде зачастую сталкиваемся не с «самозарождением» группы, а с давнишними группами, в которых структура регулярно обновляется: одни индивиды прибывают в группу, а прочие оставляют ее. Если уход работников группы более часто никак не обозначает «выхода» из группы течений, то допуск индивидуума к ранее сложившейся команде дает возможность принять либо отклонить имеющиеся общепризнанные меры коллективного существования и круг интересов компании. В данном случае встречаемся с феноменом группового давления на индивидуума, с «вспомогательной» стороной группы.

Групповое давление и конформность. Если любой делается членом группы, он не желает ее отторгать. Из-за данного стремления общество предрасположены следовать совместным образцам. Изучения демонстрирует, что многочисленные группы имеют все шансы проявлять сильное влияние на индивидов, что стимулирует их менять собственные действия и подход в связи от группы. Данные поведенческие перемены считаются особенной чертой значимых компаний, которые считаются весьма значимыми индивидуальными членами. Человек ощущает себя непосредственно сопряженным с иными членами данной категории, устанавливает себя как члена данной группы и располагается под мощным воздействием представлений иных членов данной группы.

В контексте процесса группового давления как правило необходимо упомянуть о конформности, под которой подразумевается действия индивидуума относительно зоны пребывания группы, определение «подчинения» давящей массе либо утверждение или несоответствие массовых правил также общепризнанных мер. Противоположными суждениями конформности считаются самостоятельность действия, независимость суждений, противодействие общественному давлению и т. д.

Нигде нет большей гармонии, когда существует открытый конфликт между взглядами ассамблеи и тем, что происходит. Определяет готовность индивида следовать мнению группы (даже если оно заведомо неверно) степень соответствия [9].

Коллективная сплоченность и гармония. В процессе формирования группы или, когда в нее одновременно вступают многие индивиды, особенно важно, чтобы члены группы приняли правила совместного соглашения об общих, групповых целях. В данном случае мы имеем дело с формированием групповой сплоченности, то есть процессом формирования особого типа общения в группе, позволяющего добиться формального объединения людей в реальную группу, функционирующую согласно определенным целям и правилам, связанным с устойчивостью романтических отношений.

Здесь следует отметить, что сходные концепции групповой сплоченности и совместимости фактически относятся к различным аспектам одногруппового процесса. Консенсус членов группы означает, что такой состав группы возможен для обеспечения того, чтобы группа выполняла свои функции, чтобы члены группы могли взаимодействовать. Групповая сплоченность означает, что данная групповая структура не только возможна, но и что она интегрирована наилучшим образом, что она достигла особой степени развития отношений, а именно той степени, в которой все члены группы, в наибольшей степени разделяют цели коллективной деятельности и ценности, связанные с этой деятельностью.

Очень трудно отделить коллективную сплоченность и гармонию от «разделения» между эмоциональным и деятельностным аспектами. Вероятно, именно поэтому некоторые исследователи не отделяют групповую сплоченность от групповой гармонии. Таким образом, в соответствии со стандартным социальным подходом отношения между людьми на эмоциональной основе являются наиболее важным элементом групповой сплоченности.

Рассматривая общероссийский комплект самосогласования, он традиционно определяет его на общую деятельность собственных ключевых членов как единый. Процедура формирования кластера находится в зависимости не столько от зоны роста, психологической привлекательности членства в команде для индивидов, сколько от возможности повышения сопричастности индивидов в процесс коллективной работы.

А. Петровский, что связывал процесс сплочения группы с формулой ее разных степеней структуры, подчеркнул среди них то обстоятельство, что структура группы не ограничивалась величиной группы. Уровни структуры группы представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Уровни структуры [10].

Таким образом, были выделены три уровня реализации групп, здесь представлены основные этапы развития сообществ и структурные компоненты. На первом уровне происходит формирование эмоциональной сплоченности, а на втором-укрепление внутригрупповых отношений за счет системы совпадений, эффективное значение которых во второй группе достигает своего полного выражения в виде совпадения терминальных ценностей и общей цели в групповой деятельности. В то же время главным фактором формирования сплоченности является не растерянность и эмоция, не общение как таковое, а скорее коллективная совместная деятельность.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

2.1. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Основная долговременная задача компании-быть конкурентоспособной. В то же время персонал – это основное конкурентноспособное превосходство компании. Как правило результативность продукта описывается с точки зрения производительности деятельности и оценки совокупности подобных данных, как: наибольшее применение способностей и навыков персонала; результат своевременных целей и вероятностей привлечения более приготовленных высокомотивированных работников. Все это станет воздействовать на единые характеристики работы компании: эффективность работы, свойство сервиса покупателей, увеличение дохода и повышение издержек.

Бессилие и влияние компании находятся в зависимости от человеческих ресурсов. Также от значимых заключений, принимаемых персоналом на каждом трудовом месте, находится в зависимости результативность исполнения производственных вопросов, но кроме того успешность компании и общая эффективность. По этой причине немаловажно наблюдать за работниками и вознаграждать их, но кроме того оказать помощь им формировать все требование для полноценной реализации их груза, немаловажно, с иного края, – формировать стремление функционировать результативно и эффективно.

По этой причине вложение службы управления персоналом в результативность деятельности компании состоит в том, что она:

предоставляет поддержку компании в достижении ее целей;
наиболее результативное применение профессиональных возможностей, способностей также навыков;
предоставление компании хорошо подготовленным персоналом;
увеличение удовлетворенности персонала и поощрение его необходимости в самореализации на трудовом участке;
формирование, развитие и сохранение соответствующих обстоятельств работы, делающих желательной работу в этой компании;
оповещение абсолютно всех работников о профессиональной политике;
сохранять нужный уровень культуры защищенности и выдержки в компании;
составление плана и управление координационными преобразованиями с учетом заинтересованностей единичных работников, компаний и организаций в целом;
может помочь уменьшить расходы и увеличить конкурентоспособность [11].

Работа по управлению персоналом исполняется менеджерами по управлению персоналом и экспертами (персоналом службы управления персоналом).

Руководители примут участие в управлении персоналом, так как они несут собственную обязанность за результативное применение абсолютно всех существующих ресурсов, в особенности человеческих. Руководство работой подчиненных считается главным предназначением руководителя на каждом уровне. Эти ресурсы представляют:

обнаружение и установление производственных целей и вопросов для подчиненных;
координирование его работы;
обеспечение ресурсов (должности, спецоборудование, сведения и т.д.);
наблюдение;
анализ итогов персональной деятельность;
мотивирование.

Функции управления человеческими ресурсами как правило распределяются между всеми начальниками маленьких учреждений. По мере повышения количества персонала руководство персоналом выделяется в раздельную функцию. Это следует с целью предоставления абсолютного контролирования за формированием и сохранением человеческих ресурсов компании.

Цель отраслей управления человеческими ресурсами состоит в обеспечивании более результативного применения человеческих ресурсов во всем регионе.

С чем объединены трудовые взаимоотношения между менеджерами по персоналу и начальниками фирм. Как эксперты в области психологии, социологии, эргономики и иных соседних сферах познаний профессиональные эксперты увлекаются планированием и реализацией подходящих стратегий формирования профессионального потенциала региона. С одной стороны, они получают независимые административные постановления, с иной-выступают в роли консультанта, помогая руководителям сформировать результативную атмосферу в коллективе, увеличить эффективность работы и усовершенствовать неофициальные взаимоотношения изнутри группы между ее членами и мегаполисом.

Служба внутреннего управления людскими ресурсами.

В большинстве организаций служба управления персоналом является отдельным, самостоятельным структурным подразделением, которое имеет полномочия принимать решения в области кадрового обеспечения: назначения или увольнения сотрудников, направления на обучение и проведение аттестационной оценки, а также формирования системы оплаты труда. Эти функции являются обязательными для всех сотрудников организации. Таким образом, становится возможным реализовать единую кадровую политику управления перемещением персонала по региону, планировать рост и работу, заранее готовить показатели для реализации новых задач, а также снижать вероятность линейного признания менеджерами, протекционизма и кумовства.

Политика управления персоналом.

Кадровая политика – это набор правил для различных аспектов выживания людей в организации. А политика является главным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, связанным с человеческим фактором в производстве. Участвует в развитии своего высшего руководства организацией и персоналом, а также предоставляет возможность прогнозировать поведение персонала, а для руководителей и технических специалистов ориентироваться на те решения, где они более эффективны [12].

Процедуры управления персоналом.

Процедуры управления человеческими ресурсами – это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна выполняться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), подсказывают сотрудникам или руководителям, что делать и что делать. Разрабатываются процедуры для наиболее важных аспектов управления персоналом, таких как подбор персонала, повышение квалификации персонала и т.д. Основными «потребителями» этого процесса являются сотрудники и руководители. Процедуры помогают сделать процесс управления персоналом прозрачным и предсказуемым, в значительной степени сократить временные и производственные затраты на работу с персоналом, так как содержат оптимальные варианты поведения и процедуры в соответствующих случаях.

Каждая предприятие, которое не существует в вакууме, подвергается воздействию на свою жизнедеятельность большого количества наружных и внутренних условий.

Внешний работник. К подобным условиям, оказывающим большое влияние на развитие практики и политики управления персоналом, относятся законодательство и финансовые требования.

Законодательство. Отечественное право регулирует взаимоотношения между нанимателем и сотрудником линией установления:

предоставление прав лица;
одинаковые возможности устройства на работу;
минимальная заработная оплата; длительность трудового дня и недели; длительность и процедура предоставления отпуска;
стандарты обстоятельств работы;
стандарты защищенности на трудовом участке;
профсоюзные функции.

Финансовая ситуация. Три макроэкономических компонента оказывают большое влияние на практику управления персоналом:

степень общественной продуктивности. В наше время уровень производительности работы и общественной правильности в Российской Федерации весьма низок согласно сопоставлению со сформированными государствами. По определенным сведениям, это меньше в 18 раз от надлежащего показателя в США и меньше в 14 раз в Европе. Налоговая концепция никак не содействуют его увеличению;
сущность конкурентной борьбы. Это как правило измеряется степенью конкурентной борьбы. Большой уровень созданной конкурентной борьбы заставляет уменьшать расходы. Подобным способом, поощрение и сверхурочные также подлежат уменьшению;
характер рынка работы. Он напрямую касается программы управления человеческими ресурсами. В то время как рекомендация рабочей мощи значительно превосходит потребность, расходы на набор персонала невелики [13].

Обстановка на русском рынке труда разнородна. Еще 5 лет назад среди инженерно-технологического персонала отмечалось очевидное преимущество предложения над спросом, напротив, ужасно не доставало экспертов по главным тенденциям работы: менеджменту, торговле, связям с общественностью, экспертов по управлению персоналом, стратегическому маркетингу, экономическому менеджменту. На сегодняшний день обстановка существенно поменялась. Финансовое увеличение, вовлечение зарубежных вложений и увеличение регионального изготовления повергли к усложнению и увеличению спроса на инженеров, IT-экспертов и представителей рабочих специальностей.

Внутренние условия, оказывающие большое влияние на руководство персоналом, содержат соответствующие компоненты: предприятие, цель и коллективный уровень культуры; вид работы; трудовые группы; образ управления.

Цель и проблемы компании. Цель обусловливается как основная единая задача компании – четкий фактор ее жизни.

Любое предприятие, вне зависимости от области ее работы либо формы имущества (индивидуальная, национальная либо их совокупность), приступает с конкретной проблемы. Это принадлежит к миссии жизни компании как независимого отделения. С этапа собственного формирования предприятие было существующим и эволюционирующим организмом. Задача жизни компании не следует смешивать с индивидуальными увлечениями ее собственников либо иных компаний воздействия.

Недостаток точного изложения целей отрицательно влияет на управлении, повышая рабочую нагрузку исправных управляющих и призывая вспомогательного наблюдения со стороны персонала.

В некоторых случаях, если откликаетесь на проблему о том, какая цель Компании, сможете узнать, что цель состоит в получении дохода. Однако это ложь. Доход – это не задача, но требование жизни и формирования компании. Целью ее жизни считается изготовление оригинального продукта (обслуживание, технологические процессы), отличающего эту систему от иных и содействующего привлечению покупателей, которые имеют все шансы применять этот результат.

Коллективный уровень культуры. Коллективный уровень культуры - это концепция ценностей, разделяемая между множеством работников. Она оказывает большое влияние на действия работников, их эффективность и надежды, описывая комплекс стереотипов для всех значимых областей жизнедеятельности региона.

Природа труда. Характер работы является главным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие характер работы, заключаются в следующем:

степень физической активности;
степень агрессивности в условиях труда;
место работы;
плотность рабочей силы;
трудоемкость;
степень независимости и ответственности сотрудников различных уровней;
степень завершенности труда (доля в общественном разделении труда) и структура труда.

Все они представляют особый интерес для службы персонала. Мировая практика показывает, что инвестиции в повышение статуса персонала по всем этим факторам многократно обусловлены повышением производительности и качества труда.

Рабочая группа. Группа – это объединение трех или более человек, которые считают себя группой независимых друг от друга с точки зрения цели общения и постоянного взаимодействия. Дружественный климат в коллективе, документальные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками оказывают положительное влияние на отношение сотрудников к своей работе, на стремление организации значительно снизить темпы текучести кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

члены команды присутствуют и действуют как единая команда (работают для достижения общего результата, а не для достижения своих целей в первую очередь);
все члены организации участвуют в процессе принятия решений;
цели группы четко определены;
имеющиеся ресурсы соответствуют целям групп;
члены группы заинтересованы в ее процветании.

Лидерство и управление понимаются как глубоко укоренившиеся стереотипы взаимоотношений руководителя и подчиненного. Это совокупность специальных управленческих приемов и приемов, присущих определенному типу менеджеров. Традиционно характеризуются авторитарные, демократические и попустительские методы руководства. Опыт управления влияет на управление персоналом, потому что большинство, если не все, управление человеческими ресурсами осуществляется менеджерами на уровне структурных подразделений. Управление накладывает свой отпечаток на организационную культуру и формирует стереотипы о рабочих и неформальных отношениях внутри организации.

Таким образом, для свершения результативной деятельность предприятие обязана: формулирование миссии и стратеги, также понимание их каждым работником; формирование координационной структуры, соответствующей целям компании; введение наиболее современных концепций управления человеческими ресурсами (на базе итогов международной практики). Бессилие и влияние компании находятся в зависимости от человеческих ресурсов. Внутренние условия, оказывающие большое влияние на руководство персоналом, содержат соответствующие компоненты: предприятие, цель и коллективный уровень культуры; вид работы; трудовые группы; образ управления. В работе большой интерес играет коллективная культура, которую попытаемся разработать на практике.

2.2. РЕШЕНИЕ КЕЙСА ПО ГРУППОВЫМ НОРМАМ

Страховая компания – это сложная компания, которая фокусируется в основном на индивидуальных продажах. Но если компания после реструктуризации хочет развиваться на страховом рынке, она не может обойтись без команды. А, следовательно, необходимо разработать групповые нормы не только для основной офиса, а также и для филиала.

Так как произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. То на основе этого возник ряд проблем:

конфликт между материнской компанией и дочерней – это программы и документы, которые были разработаны и переданы в филиалы, не реализованные и встречающие сопротивление на местах;
очень трудно проверить отчеты филиалов и отделов, чтобы убедиться в их соответствии действительности;
нарушение бизнес-иерархии. Сотрудники решают вопросы о руководителях «прямых менеджеров»;
наличие большого количества корпоративных культур, даже в дочерней компании их целых три штуки;
каждая секция страховой компании защищает исключительно свои собственные интересы. Часто возникают конфликты между гарантами и продавцами, а также между отделами урегулирования убытков и продавцами;
топ-менеджеры не могут договориться о стратегических целях и выявлении целого ряда проблем, которые тормозят развитие компании и ее успех. Но при этом у руководства свое виденье ситуации.

Поэтому необходимо начать со смены руководства «сверху», при поддержке генерального директора и активном участии руководителей компании.

Предлагаем такую последовательность событий:

провести диагностику ситуации в страховой компании для определения причин, по которым топ-менеджеры вели дебаты, а не согласованно пришли к решению;
провести обучение руководителя компании;
провести сессии по созданию рабочих групп для руководства и среднего звена. С руководством сформировать стратегические совместные цели компании и перечень задач, которые необходимо решить для стабилизации ситуации;
создать команду старших менеджеров с дальнейшим распространением командных ценностей внутри компании – на менеджеров среднего звена.

При диагностике ситуации в компании проводятся тесты. Каждый член управленческой команды должен пройти индивидуально тест. А затем организуется общая встреча команды руководства. На встрече происходит обсуждение полученных итогов. Цель, миссия команды, роли, процессы, личностные и групповые отношения – показатели, которые раскрывают тесты.

Проведя тест в страховой компании стало ясно, что многие работники не принимают активного участия в жизни компании, а ждут указаний сверху. Также стоит отметить, что сотрудники часто выясняют личные отношения, перебивают друг друга – это показатель того, что межличностные отношения сформированы недостаточно. Конфликтные ситуации не решаются, а останавливаются, благодаря, руководству и его стилю управления. В компании больше используется директивный стиль лидерства.

Поэтому после диагностики лучше провести сессии коучинга. Начинать стоит с генерального директора, чтобы он увидел, как его неэффективные решения оказывают влияние на работников и их деятельность. Когда директор осознает, то станет видоизменять их, прислушиваясь к советам. Самое важное это делегировать ответственность за места деятельности. Конечно, изменять все он начнет не сразу с масштабных вопросов, а с более мелких. К примеру, заместитель стал ответственным за награждения работников. Потом изменились его решения касательно разработки документации. Раньше директор сам участвовал, а после коучинг-сессий выделил группу и занимался контролем за ней.

Также изменилось поведение гендиректора на совещаниях. Исполнительный директор перестал говорить первым, начал слушать общественность, стал толкать персонал к обсуждению вопросов, чтобы решения были коллективные. Таким образом, начался плавный переход директора от ориентации к командному управлению. Происходит развитие и расширение методов управления.

Сессии по созданию команды фокусируются на двух областях контакта: уровень коммуникации (взаимодействие между участниками); уровень информации (решение проблем компании).

Эти две тенденции взаимосвязаны и прослеживаются одновременно в ходе рабочей сессии. Существуют также последствия на двух уровнях.

Для образования команды необходимо проведение бизнес-сессий. Предлагаемые сессии представлены в таблице 1.

Таблица 1. Бизнес-сессии для страховой компании

Содержание

Сессия, ее цель и участники	Время проведения^[1]	Результат
Первая бизнес-сессия: выведение управленческой команды (генеральный директор и его заместители) на более результативный уровень коммуникаций для решения рабочих вопросов	Через 4 недели после диагностики	Фасилитация работы участников по решению выделенных ими проблем. Помощь участникам в выработке более эффективных правил коммуникаций и закреплении их. Обучение расширенным стилям поведения во время обсуждений.	Выведение команды на новый, более результативный уровень работы; появление новых норм, правил коммуникаций между участниками; закрепление нового стиля поведения генерального директора и принятие это стиля членами управленческой команды
Вторая бизнес-сессия: проверка достигнутых на рабочих местах результатов, решение более сложных вопросов, закрепление успешных коммуникаций	Через полтора месяца после первой сессии	Фасилитация решения выделенных проблем участниками группы. Поддержка новых форм межличностного общения и решения проблем. Передача знаний о системе ценностей и их развитии в компании. Обучение самостоятельному проведению командных сессий.	Подведение первых итогов по новым формам управления; опробование на практике новых методов решения вопросов; принятие решений по нескольким ключевым вопросам; создание протокола по вынесенным на бизнес-сессию рабочим вопросам, определение времени их решения и назначение ответственных за это
Третья бизнес-сессия: повышение самостоятельности и ответственности заместителей генерального директора	Спустя два месяца после второй сессии	Проработка нескольких вопросов, которые команда топ-менеджеров в состоянии решить без генерального директора. Во время сессии заместители генерального директора учились самостоятельно решать вопросы, договариваться между собой и находить компромиссы без «верхнего руководства». Члены команды играли роль модераторов. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор	Результаты бизнес-сессии в форме протокола и разработанных проектов документов были представлены генеральному директору. Решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ген.директор полностью их одобрил. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды
Четвертая бизнес-сессия: руководители регионов и головного офиса. Создание новых форм совместной работы, согласование и принятие документа, регламентирующего взаимодействие ГО и регионов.	Через полтора месяца (описание ниже в тексте)	Каждый региональный руководитель представлял готовое решение (касающееся разработки документа) и согласовывал его с коллегами из других филиалов и сотрудниками головного офиса.	Документ являлся собственным продуктом региональной сети и был принят всеми региональными руководителями без сопротивления. Региональные руководители сами распределении ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения. Были достигнуты существенные достижения в доверительных коммуникациях между региональными руководителями и руководителями головного офиса.

Таким образом, основываясь на рекомендациях можно достигнуть быстрого создания в фирме корпоративной культуры. Но важным аспектом для создания групповых норм является конечно же поддержка генерального директора. И тогда будет доверие, повышенная ответственность, командный стиль управления, командная самоорганизация, изменился устав компании и были разработаны правила поведения в команде, также установлены цель, миссия и стратегия поведения – на основе всех этих аспектов и складывается корпоративная культура страховой компании после реструктуризации. Корпоративная культура захватывает не только материнскую, но и дочернюю компании. И больше нет никаких «кланов», а есть команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы теоретического и практического характера: норма в переводе с латыни означает «образец действий», то есть определенное правило поведения. Таким образом, групповые нормы – это правила, по которым живет конкретное коллективное общество.

Главная цель группы – сохранение, то есть то, что группа должна сделать все, что в ее силах, чтобы сохранить свое существование как можно дольше. Чтобы сделать это возможным, нужно установить правила, методы и схему процедур. Все это коллективные (социальные) критерии.

Были выделены три уровня реализации групп, здесь представлены основные этапы развития сообществ и структурные компоненты. На первом уровне происходит формирование эмоциональной сплоченности, а на втором-укрепление внутригрупповых отношений за счет системы совпадений, эффективное значение которых во второй группе достигает своего полного выражения в виде совпадения терминальных ценностей и общей цели в групповой деятельности. В то же время главным фактором формирования сплоченности является не растерянность и эмоция, не общение как таковое, а скорее коллективная совместная деятельность.

Для свершения результативной деятельность предприятие обязана: формулирование миссии и стратеги, также понимание их каждым работником; формирование координационной структуры, соответствующей целям компании; введение наиболее современных концепций управления человеческими ресурсами (на базе итогов международной практики). Бессилие и влияние компании находятся в зависимости от человеческих ресурсов. Внутренние условия, оказывающие большое влияние на руководство персоналом, содержат соответствующие компоненты: предприятие, цель и коллективный уровень культуры; вид работы; трудовые группы; образ управления.

Предложены такие этапы для создания групповых норм в страховой компании:

провести диагностику ситуации в страховой компании для определения причин, по которым топ-менеджеры вели дебаты, а не согласованно пришли к решению;
провести обучение руководителя компании;
провести сессии по созданию рабочих групп для руководства и среднего звена. С руководством сформировать стратегические совместные цели компании и перечень задач, которые необходимо решить для стабилизации ситуации;
создать команду старших менеджеров с дальнейшим распространением командных ценностей внутри компании – на менеджеров среднего звена.

Основываясь на рекомендациях можно достигнуть быстрого создания в фирме корпоративной культуры. Но важным аспектом для создания групповых норм является конечно же поддержка генерального директора. И тогда будет доверие, повышенная ответственность, командный стиль управления, командная самоорганизация, изменился устав компании и были разработаны правила поведения в команде, также установлены цель, миссия и стратегия поведения – на основе всех этих аспектов и складывается корпоративная культура страховой компании после реструктуризации.

Таким образом, в работе решены все поставленные цели и задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Л.Н. Захарова. – Издательство: Логос, 2012. – 230 с.
2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г.Х. Бакирова. – Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 440 с.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 106 с.
4. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 496 c.
5. Голубков, Е.П. Методы принятия управленческих решений. В 2 частях. Часть 2. Учебник и практикум / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2016. – 272 c.
6. Горелик, О.М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. Учебное пособие / О.М. Горелик. – М.: КноРус, 2016. – 270 c.
7. Зельдович, Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам / Б.З. Зельдович. – М.: Экзамен, 2017. – 544 c.
8. Зуб, А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Форум, Инфра-М, 2015. – 400 c.
9. Левина, С.Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М.: Феникс, 2016. – 224 c.
10. Логинов, В.Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. – М.: Альфа-пресс, 2017. – 184 c.
11. Ломакин, А.Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. – М.: Форум, 2017. – 176 c.
12. Лысов, О.Е. Использование управленческих ситуаций при написании контрольных и курсовых работ / О.Е. Лысов. – М.: ГУАП, 2017. – 170 c.
13. Постников, В.М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. – Москва: Мир, 2016. – 208 c.