Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Инновационный менеджмент: сущность и специфика»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс инноваций происходит, когда организация решает существующую проблему или выполняет существующий бизнес-процесс по-разному, что создает нечто очень выгодное для тех, кто выполняет этот процесс, тех, кто полагается на этот процесс или и того, и другого. Например, введение совершенно новой последовательности в существующий производственный процесс, который ускоряет производство на 100%, тем самым экономя деньги и время организации, можно считать инновационным процессом. Организации сегодня часто внедряют новые системы информационных технологий или находят способы использовать старые по-новому в авангарде своих усилий в области инноваций в процессе.

Инновационные процессы отличаются от инкрементных инноваций как по объему, так и по размеру. В то время как постепенное или непрерывное улучшение генерирует ограниченную ценность, инновации генерируют улучшения, которые повышают ценность на 50%, 100% или даже больше. Некоторые описывают инновации процесса как создание радикальных или изменяющих игру сдвигов. В дополнение к внедрению радикально нового подхода или технологии, инновации в процессах обычно требуют более длительного времени планирования и поддержки от управления на высоком уровне. Это также более рискованно, чем дополнительные улучшения, и требует более высокого уровня культурных и структурных изменений. Инновационные процессы также обычно влияют на более широкую часть организации, чем на дополнительные улучшения.

Технологические инновации могут приносить пользу как внутренним клиентам, включая сотрудников, так и самой фактической организации, или могут создавать ценность для внешних клиентов, включая деловых партнеров, конечных пользователей или фактических потребителей. Значения, связанные с инновациями процесса, включают сокращение времени, необходимого для производства продукта или выполнения услуги; увеличение количества произведенных продуктов или услуг, предоставляемых в течение периода времени; и снижение затрат на произведенный продукт или предоставленную услугу. Кроме того, инновации в процессе могут значительно повысить качество продукции и уровень обслуживания. В целом, отдельная организация должна увидеть существенное увеличение некоторых из своих ключевых показателей эффективности (KPI), чтобы быть истинным инновационным предприятием.

Поскольку экономика динамично меняется, и инновации становятся чрезвычайно важными, всегда следует приветствовать взгляд на методы управления и риски, с которыми сталкиваются такие проекты.

В основе как риска, так и инновации - способность адаптироваться к изменениям, рассматривать изменения как возможность, а не угрозу, как указывали в своей работе Гамидуллаев Б. Н. и др. [4]Тем не менее, что очень важно, это не риск, а эффективное управление рисками с самого начала проек указывает Клевцов С. М.[10]

Теперь некоторые ученые думают и доказывают, что управление «регулярным» проектом по сравнению с инновационным проектом постоянно отличается, на чем акцентируют внимание О. А. Ахалая и О. В. Калинина[1], и что традиционные методы управления проектами не позволяют управлять такими проектами из-за развязки проектов и их бизнес-среду, о чем упоминает в своей работе Раджу Нави[12]. Это приводит к разрыву между руководством организации и проектными группами, которые слишком часто имеют отрывочное представление о реальных бизнес-целях для проекта. В том же духе новаторские практики, такие как Ю. А. Кармышев, Т. В. Корякина, Е. Е. Кукина, Н. Н. Нестерова[7], подчеркивают тот факт, что инновационные проекты, как правило, начинаются с четко определенных целей, которые становятся ясными только после определенного периода времени и что используемые процессы более экспериментальные и редко следуют строгим линейным рекомендациям. Она подчеркивает в качестве решающего момента важность того, чтобы команды, занимающиеся управлением рисками, быстро и умны, чтобы перейти к более привлекательным вариантам.

Кроме того, были предприняты особые усилия для внедрения новых измерений идентификации и управления рисками. А. В. Марков [и др.] предложили концепцию динамического риска в качестве детерминанта процессов управления портфельными инновациями[8], утверждая, что различные типы динамического воздействия на окружающую среду по-разному влияют на конкурентное преимущество фирм и их способность предвидеть будущее, что побуждает фирмы принимать различные управления портфелем процессов для решения конкретной динамики, с которой они сталкиваются. Е. Н. Ветрова b Н. Н. Тихомиров представили еще одно интересное измерение - «уровень контроля»[3]. Это относится к способности команды инноваций влиять на ход действий таким образом, что удовлетворительное решение может быть реализовано в пределах времени и ресурсов проекта. Аналогичным образом, Г. С. Свиридова, предложила рассмотреть «скорость начала», которая относится к времени, которое требуется для того, чтобы событие риска повлияло на бизнес[16].

Таким образом, управление рисками в инновационных проектах можно назвать управлением событием, которое, если оно происходит, отрицательно влияет на способность проекта достигать конечных целей. Такие цели обычно рассматриваются как параметры успеха проекта, которые обычно определяют степень успешности инновационного проекта, которая варьируется в разных секторах, компаниях и даже между различными проектами в той же фирме.

Цель — рассмотрение и изучение инновационного менеджмента как процесса, его сущности и специфики.

Объект – инновационное предприятие.

Предмет – инновационный менеджмент на предприятии.

Гипотеза — любая организация может повысить общую результативность и прибыльность своей деятельности. Это возможно, если она будет использовать максимальную отдачу от имеющихся трудовых ресурсов.

Основные задачи:

— рассмотреть описание общей концепции инновационного менеджмента, специфики и сущности;

— провести анализ проблем инновационного процесса;

— привести практический пример оценки эффективности нововведений и инновационного менеджмента (на конкретном примере).

По структуре исследование состоит из введения, основного раздела исследования, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. НОВОВВЕДЕНИЯ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ

1.1 Инновационный менеджмент: сущность, становление и развитие, основные черты

Управление инновациями — это сочетание управления инновационными процессами и управления изменениями. Этот тип менеджмента относится как к продукту, бизнес-процессу, так и к организационным инновациям. Управление инновациями является предметом стандартов серии ISO 50500, разработанных ISO TC 279.

Управление инновациями включает в себя набор инструментов, которые позволяют менеджерам и инженерам сотрудничать с общим пониманием процессов и целей. Управление инновациями позволяет организации реагировать на внешние или внутренние возможности и использовать ее творчество для внедрения новых идей, процессов или продуктов. [1] Это не относится к R & D; процесс включает работников на всех уровнях, которые вносят творческий вклад в разработку, производство и маркетинг продукции компании.

Используя инструменты управления инновациями, руководство может инициировать и развертывать творческие возможности рабочей силы для непрерывной разработки компании. [2] Общие инструменты включают в себя мозговой штурм, прототипирование, управление жизненным циклом продукта, управление идеями, ТРИЗ, модель фазовых ворот, управление проектами, планирование линейки продуктов и управление портфелем. Этот процесс можно рассматривать как эволюционную интеграцию организации, технологии и рынка, повторяя ряд действий: поиск, выбор, внедрение и захват. [3]

Инновационные процессы можно либо вытолкнуть, либо вытащить через развитие. Подталкиваемый процесс основан на существующих или недавно изобретенных технологиях, к которым организация имеет доступ и пытается найти выгодные приложения.

Процесс вытаскивания основан на поиске областей, в которых потребности клиентов не выполняются, а затем найти решения для этих потребностей. [4] Чтобы добиться успеха в любом методе, необходимо понимание как рынка, так и технических проблем. Создавая многофункциональные команды разработчиков, содержащие как инженеров, так и маркетологов, оба измерения могут быть решены. [5]

Жизненный цикл продукта продуктов становится короче из-за повышенной конкуренции. Это заставляет компании сократить время выхода на рынок. Поэтому руководители инноваций должны сократить время разработки, не жертвуя качеством или не удовлетворять потребности рынка. [4]

Инновации в принципах и процессах управления могут создать долговременные преимущества и привести к резким изменениям в конкурентной позиции. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше, чем любые другие инновации, позволили компаниям преодолеть новые пороговые значения.

Однако, как ни странно, немногие компании имеют хорошо отработанный процесс непрерывных инноваций в управлении. Большинство предприятий имеют официальную методологию для инноваций продуктов, и у многих есть группы исследований и разработок, которые исследуют границы науки. Практически каждая организация на планете в последние годы работала систематически, чтобы заново изобрести свои бизнес-процессы ради скорости и эффективности. Как ни странно, настолько мало компаний применяют такую же усердие к таким инновациям, которые важны: инновации в управлении.

Почему инновации в управлении так важны? Что отличает его от других видов инноваций? Начнем с того.

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. Что отличает их? Отличные продукты? Да. Великие люди? Конечно. Великие лидеры? Как правило. Но если вы копаете глубже, вы найдете другую, более фундаментальную причину своего успеха: инновации в управлении.

В начале 1900-х годов General Electric усовершенствовал наиболее заметное изобретение Томаса Эдисона, промышленную исследовательскую лабораторию. GE привела управленческую дисциплину к хаотическому процессу научных открытий и в течение следующих 50 лет выиграла больше патентов, чем любая другая компания в Америке. Большая часть нынешнего конкурентного мастерства GE можно проследить за этим необыкновенным достижением.

DuPont сыграл новаторскую роль в разработке методов бюджетирования капитала, когда он начал использовать возврат инвестиций в расчеты в 1903 году. Несколько лет спустя компания также разработала стандартизированный способ сравнения производительности своих многочисленных отделов продуктов. Эти нововведения, среди прочего, помогли DuPont стать одним из промышленных гигантов Америки.

Преимущество Procter & Gamble в индустрии упакованных товаров имеет свои корни в начале 1930-х годов, когда компания начала формализовать свой подход к управлению брендами. За прошедшие десятилетия P & G неуклонно основывается на своем раннем успехе в создании ценности из нематериальных активов. В портфель продуктов P & G входят 16 брендов, которые ежегодно выпускают 1 миллиард долларов.

Visa, первая почти виртуальная компания в мире, обязана своим успехом организационным инновациям. Когда банки основателей Visa сформировали консорциум в Соединенных Штатах в начале 1970-х годов, они заложили основу для одного из самых вездесущих брендов в мире. Сегодня Visa является глобальной финансовой сетью, которая связывает более 21 000 финансовых учреждений и более 1,3 миллиарда держателей карт.

Linux, компьютерная операционная система, является самым известным примером недавней инновации в управлении: разработка с открытым исходным кодом. Основываясь на других нововведениях, таких как широкая публичная лицензия и инструменты онлайн-сотрудничества, разработка с открытым исходным кодом оказалась очень эффективным механизмом для выявления и координации усилий географически рассредоточенных людей.

Как показывают эти примеры, прорыв в управлении может дать мощное преимущество инновационной компании и произвести сейсмический сдвиг в лидерстве отрасли. Технологии и инновации продуктов, в сравнении, имеют тенденцию предоставлять преимущества небольшого уровня.

Инновации управления создают долгосрочное преимущество, когда оно отвечает одному или нескольким из трех условий: инновация основана на новом принципе, который ставит под сомнение устои в области управления; она системная, охватывающая целый ряд процессов и методов; и она является частью текущей программы изобретения, где со временем происходит прогресс. Три кратких примера иллюстрируют, как инновации в области управления могут создавать прочный успех.

Инновации в управлении могут быть определены как заметный отход от традиционных принципов управления, процессов и практики или отхода от обычных организационных форм, что существенно изменяет работу руководства. Проще говоря, управленческие инновации меняются, как менеджеры делают то, что делают. И что же делают менеджеры? Как правило, управленческая работа включает

Определение целей и планирование прогнозов;
Мотивация и выравнивание усилий;
Координация и контроль деятельности;
Накопление и распределение ресурсов;
Приобретение и применение знаний;
Строительство и развитие отношений;
Выявление и развитие таланта;
Понимание и уравновешивание требований внешних округов.

В большой организации единственный способ изменить работу менеджеров — это переосмыслить процессы, которые управляют этой работой. Процессы управления, такие как стратегическое планирование, капитальное бюджетирование, управление проектами, найме и продвижение по службе, оценка сотрудников, развитие исполнительной власти, внутренние коммуникации и управление знаниями — это механизмы, которые превращают принципы управления в повседневную практику. Они устанавливают рецепты и ритуалы, которые регулируют работу менеджеров. Хотя операционные инновации ориентированы на бизнес-процессы компании (закупки, логистика, поддержка клиентов и т. ж.), инновации в области управления нацелены на процессы управления компанией.

Whirlpool, крупнейший в мире производитель бытовой техники, является одной из компаний, которая превратилась в новатора серийного управления. В 1999 году, разочарованный хронически низким уровнем лояльности к бренду среди покупателей оборудования, Дейв Уитвам, председатель и главный исполнительный директор Whirlpool, бросил вызов своей команде лидеров: превратить Whirlpool в шрифт безупречных, приятных для клиента инноваций. С самого начала было ясно, что цель Уитвама «инновации от всех, повсюду» потребует значительных изменений в процессах управления компанией, которые были разработаны для обеспечения эффективности работы. Назначенный первый инновационный «царь» Whirlpool, Ненси Снайдер, корпоративный вице-президент, собрал своих коллег вокруг того, что станет пятилетним стремлением переосмыслить процессы управления компанией. Ключевые изменения включены:

Сделать инновации центральной темой в программах развития лидерства Whirlpool;
Отмечая значительную долю капитальных затрат каждый год для проектов, которые соответствуют определенному жесткому стандарту инновационности;
Требование, чтобы каждый план развития продукта содержал значительный компонент инноваций на рынке;
Обучение более 600 инструкторов-инноваторов, которым поручено поощрять инновации во всей компании;
Регистрация каждого наемного сотрудника в онлайн-курсе по инновациям в бизнесе;
Установление инноваций как значительная часть долгосрочного бонусного плана топ-менеджмента;
Откладывание времени на ежеквартальных совещаниях по обзору бизнеса для углубленного обсуждения инновационной деятельности каждого подразделения;
Создание инновационного портала, который предоставляет сотрудникам Whirlpool во всем мире доступ к сборнику инновационных инструментов и данных о глобальном инновационном трубопроводе компании;

Разработка набора показателей для отслеживания вклада инноваций (например, количества инженерных часов, посвященных инновационным проектам), пропускной способности (например, количества новых идей, входящих в инновационный трубопровод компании) и результатов (таких как преимущества ценообразования, полученные от более -значительные продукты и более высокая лояльность клиентов).

Whirlpool не делал все эти изменения сразу, и было много ложных запусков и обходных путей по пути. Перевод новой идеи управления (например, инновации от всех, повсюду) в новую и глубоко укоренившуюся практику управления требует постоянных и широкомасштабных усилий, но выигрыш может быть существенным. Джефф Феттиг, нынешний председатель Whirlpool, оценивает, что к 2018 году инновационная программа добавит более 500 миллионов долларов в год к верхней строке компании.

После документирования деталей каждого процесса соберете группу заинтересованных сторон, таких как владелец процесса, постоянных участников и всех, кто может иметь соответствующую точку зрения. Попросите их оценить процесс с точки зрения его влияния на проблему управления, к которой вы хотите обратиться. Например, если целью является ускорение темпов стратегического обновления вашей компании, вы можете заключить, что существующий процесс утверждения капитала требует неоправданно высокой степени уверенности в будущих доходах, даже когда первоначальные инвестиции очень малы. Это расстраивает гибкое перераспределение ресурсов на новые возможности. Вы можете обнаружить, что процесс стратегического планирования вашей компании является элитарным, поскольку он дает непропорциональную долю голоса старшим руководителям за счет новых идей от людей на передовой. Это серьезно ограничивает разнообразие стратегических вариантов, которые ваша компания рассматривает. Возможно, процесс найма перегружает техническую компетентность и опыт работы в отрасли по сравнению с боковым мышлением и творчеством. Другие процессы в области людских ресурсов могут быть слишком сосредоточены на обеспечении соблюдения и недостаточно сосредоточены на инициативе сотрудника по освобождению сотрудников. Конечный результат? Ваша компания получает ничтожный доход от своих инвестиций в человеческий капитал. Глубокий и систематический обзор процессов управления вашей компанией откроет возможности для их повторного использования таким образом, чтобы ваши смелые цели были более удачными.

Большинство организаций по всему миру построены на одной и той же группе проверенных временем принципов управления. Учитывая это, неудивительно, что основные процессы управления, такие как капитальное бюджетирование, стратегическое планирование и развитие лидерства, незначительно варьируются от одной компании к другой. Хотя мы иногда прикрепляем ярлык «динозавров» к хронически отстающим компаниям, правда в том, что каждая организация имеет более чем немного ДНК динозавров, скрывающихся в процессах и методах управления. В корпоративной экосфере мало динозавров и больших динозавров, диковинных малышей и шатающихся стариков. Но ни одна компания не может избежать того факта, что с каждым годом настоящее становится менее надежным руководством к будущему. Хотя в нынешнем геноме управления, который, несомненно, будет полезен в предстоящие годы, есть и многое, что нужно будет изменить.

До сих пор руководство в XXI веке мало чем отличалось от управления в двадцатом веке. В этом и есть возможность. Вы можете дождаться, когда конкурент наткнется на следующий великий прорыв в управлении, или вы можете стать новатором в области управления прямо сейчас. В мире, подверженном новым вызовам управления, вам нужно быть еще более изобретательными и менее традиционными, чем все те пионеры, которые пришли перед вами. Если вы преуспеете, ваше наследие инноваций в управлении будет не менее прославленным, чем их.

1.2 Организация инновационного менеджмента. Инновационные организации и формы инновационного менеджмента

Управление инновациями основано на некоторых идеях, выдвинутых австрийским экономистом Джозефом Шумпетером, работающим в 1930-х годах, который определил инновации как важный фактор экономического роста. [6] Его книга «Капитализм, социализм и демократия» вначале полностью развила концепцию творческого разрушения.

Управление инновациями помогает организации воспользоваться возможностью и использовать ее для создания и внедрения новых идей, процессов или продуктов. [1] Творчество является основой управления инновациями; конечной целью является изменение услуг или бизнес-процессов. Инновационные идеи являются результатом двух последовательных шагов, подражания и изобретения. [7]

Используя инструменты управления инновациями, руководство может инициировать и развертывать творческие возможности рабочей силы для непрерывной разработки компании. [2] Обычные инструменты включают в себя мозговой штурм, прототипирование, управление жизненным циклом продукта, идеи, ТРИЗ, модель фазовых ворот, управление проектами, планирование линейки продуктов и управление портфелем. Этот процесс можно рассматривать как эволюционную интеграцию организации, технологии и рынка путем повторения ряда видов деятельности: поиск, выбор, внедрение и захват. [3]

Инновационные процессы можно либо вытолкнуть, либо вытащить через развитие. Процесс подталкивания основан на существующих или недавно изобретенных технологиях, к которым имеет доступ организация. Цель состоит в том, чтобы найти выгодные приложения для существующей технологии. Напротив, процесс вытаскивания основан на поиске областей, в которых потребности клиентов не удовлетворяются и находят решения для этих потребностей. [4] Чтобы добиться успеха в любом методе, необходимо понимание как рынка, так и технических проблем. Создавая многофункциональные команды разработчиков, в состав которых входят как инженеры, так и маркетологи, могут быть решены оба измерения. [8]

Инновации, хотя и недостаточные, являются необходимой предпосылкой для продолжения выживания и развития предприятий. Самым прямым способом инноваций в бизнесе являются технологические инновации, разрушительные инновации или социальные инновации. Однако управление инновациями играет важную роль в продвижении технологических и институциональных инноваций.

Целью управления инновациями внутри компании является создание подходящей среды для поощрения инноваций [9]. Соответствующая среда поможет фирмам получить больше проектов сотрудничества, даже «взлетно-посадочную платформу для бизнес-предприятий» Поддержка высшего руководства имеет решающее значение для успешных инноваций; четкое руководство, поддержка и поддержка необходимы для инновационных занятий. [10]

Инновации часто являются технологическими изменениями, которые превзошли предыдущую практику. Чтобы руководить или поддерживать инновации, руководители должны в значительной степени сосредоточиться на инновационной сети, что требует глубокого понимания сложности инноваций. Сотрудничество является важным источником инноваций. Инновации все чаще выходят на рынок сетями фирм, отобранными в соответствии с их сравнительными преимуществами и работая скоординированным образом.

Когда технология проходит через фазу трансформации и дает успешные инновации, она становится отличным опытом обучения не только для материнской индустрии, но и для других отраслей. Большие нововведения, как правило, являются результатом внутри- и междисциплинарного взаимодействия между технологическими секторами, а также сочетанием неявных и явных знаний. Требуется сетевое взаимодействие, но сетевая интеграция является ключом к успеху сложных инноваций. Социально-экономические зоны, технологические коридоры, соглашения о свободной торговле и технологические кластеры — вот некоторые из способов поощрения организационных сетей и меж функциональных инноваций.

Е. Л. Гуничева и С. В. Хусаинова предложили использовать типологии как инструмент управления инновациями [5]. В исследовании, проведенном на российском уровне, использовались 10 типологий для инструментов управления инновациями, основанных на знаниях. Эти типологии были найдены с помощью 32 характеристик [5], которые классифицируют инструменты управления инновациями. Е. Л. Гуничева и С. В. Хусаинова смогли сократить список до 8 критериев (ориентированный на знания, стратегическое воздействие, степень доступности, уровень документации, практическая полезность, возраст IMT, требуемые ресурсы для реализации, измеримость), которые особенно актуальны для IMTs в экономике, основанной на знаниях (экономика знаний). Преимущество использования типологий - легкая интеграция новых методов и доступность более широкого круга инструментов.

Таблица 1

Типология управления инновациями [9]

Типология IMT	методологии и инструменты
Инструменты управления знаниями	аудит знаний, картографирование знаний , управление документами, управление правами интеллектуальной собственности
Методы маркетинговой разведки	технология watch / search, патентный анализ , бизнес-аналитика , CRM , геомаркетинг
Совместные и сетевые инструменты	групповая работа , тимбилдинг , управление цепочками поставок , промышленная кластеризация , гибкая[ необходимость в значении ]
Методы управления людскими ресурсами	дистанционная работа, корпоративная интрасеть , онлайн- подбор , электронное обучение , управление компетенциями , плоская организация
Подходы к управлению интерфейсом	исследования и разработки - управление маркетинговым интерфейсом, параллельная разработка
Технологии развития творчества	мозговой штурм , боковое мышление , ТРИЗ , метод СКАМПЕР , отображение разума
Методы совершенствования технологий	бенчмаркинг , рабочий процесс, реинжиниринг бизнес-процессов , Just-in-Time
Методы управления инновационными проектами	управление проектами , оценка проектов, управление портфелем проектов
Средства разработки и доработки продуктов	автоматизированное проектирование , быстрое прототипирование , подходы к юзабилити , развертывание функций качества , анализ стоимости
Инструменты создания бизнеса	бизнес-моделирование , бизнес-план , выделение от исследования к рынку

Критерии выбора инструментов: IMT, которые были достаточно развиты и стандартизированы, которые направлены на повышение конкурентоспособности фирм путем сосредоточения внимания на знаниях и которые были свободно доступны на рынке и не подлежали никакому соглашению об авторском праве или лицензировании. [12]

В экономической теории управление инновациями изучалось А. В. Марков [и др.]. [8] Их работа основана на методе прав собственности Кузнецова Н.В. на теорию фирмы. Согласно этой теории, оптимальное распределение прав собственности помогает смягчить проблему приостановки (проблема недостаточного инвестирования, которая возникает, когда инвестиции не подлежат сокращению). В работе Рязанцева И. В. и ее соавторов стороны согласны с структурой собственности, которая максимизирует ожидаемый общий профицит сторон (который они могут разделить на подходящие авансовые платежи в соответствии с их прежними переговорными полномочиями). В противоположность этому, В. П. Семенов и М. В. Мирославская утверждают[17], что в отношениях между исследовательским подразделением и клиентом стороны могут не соглашаться на оптимальную структуру собственности, поскольку исследовательские подразделения часто ограничены денежными средствами и, следовательно, не могут оплачивать платежи клиентам. Модель также известна как «игра R & D» [15] Лабораторные исследования с использованием методов экспериментальной экономики нашли поддержку теории.

ГЛАВА 2. ИННОВАЦИОННАЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ, ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

2.1 Инновационная политика и стратегии развития предприятия

Одна из характеристик политики рыночной экономики - направлена на разработку новых продуктов и технологий, сфер и методов распространения, стратегия направлена на создание инноваций. Любая стратегия компании, основанная на использовании научно-технических достижений в организации, оборудовании и технологиях, заключается в том, что эта стратегия направлена на энергетические компании со сложными инновациями. Поэтому мы можем дать определение инновационной политики фирмы.

Стратегические инновации (или инновационная политика) будут сочетать цели технической политики и инвестиционной политики и направлены на внедрение новых технологий и продуктов. Инновационная политическая фирма сосредоточилась на достижении будущих результатов с помощью инновационного процесса (этапные исследования, внедрение инноваций в производство и использование нового продукта в рыночной среде).

Разработка инновационной политики влияет как на концептуальные, так и на бизнес-процессы, а также на организационные и процедурные аспекты стратегического развития бизнеса и, следовательно, реализует ее функции посредством общего и функционального управления. [4, 9]

Необходимо развивать инновационную политическую потребность в стратегическом управлении инновационной деятельностью. Поэтому инновационная политика компании должна обеспечивать последовательные целенаправленные комплексные инновации для изменения любого элемента бизнеса.

Инновационная политика — это форма стратегического управления, в которой вы определяете цели и условия индустрии инновационной деятельности, направленные на обеспечение ее конкурентоспособности и оптимальное использование существующих производственных мощностей.

Инновационная политика является частью общей политики предприятия, которая регулирует взаимодействие научно-технической, маркетинговой, производственной и экономической деятельности в процессе инноваций. Управление этим взаимодействием должно основываться на определенных правилах и положениях, которые охватывают:

- организационные, правовые и иные процедуры определяют порядок формирования инновационной политики;

- факторы, которые следует учитывать в процессе формирования;

- развитие функциональной деятельности под призами;

- внедрение механизма инновационной деятельности;

- методологические основы оценки эффективности инновационной деятельности;

- механизм корректировки инноваций.

Инновационная политика предполагает, что лечение в инновационном предприятии определяет его цели, области, функции и организационные формы. [7]

Инновационная политика должна учитывать компании, в которых вы работаете в отрасли, к которой она принадлежит. Это, в свою очередь, подразумевает формирование инноваций в политике для обеспечения реализации нашей стратегии.

Стратегия - организация долгосрочного развития, которая была принята для достижения своих стратегических целей и учитывает ограничения в ее положениях внутренней и внешней среды.

Инновационная политика должна учитывать компании, к отрасли, которой она принадлежит. Это, в свою очередь, подразумевает формирование инноваций в политике для обеспечения реализации нашей стратегии.

Инновационная стратегия «за возможность», связанная с использованием информации и возможностей, возникающих во внешней среде предприятия. Характерной особенностью этой стратегии является отсутствие собственной научно-технической деятельности. Этот тип поведения называется «нишевой стратегией», поскольку преимущество заключается в том, чтобы найти специальную нишу на существующих рынках товаров и услуг, которая является потребителем необычных, но имеет разные потребности.

Инновационные процессы, развитие науки и техники, современные мировые экономические тенденции привели к необходимости радикальных изменений в практике управления и организационной культуры. Процесс оптимизации управления путем внедрения соответствующих инновационных традиций и норм - это процесс инновационной культуры управления. Поэтому вопросы инновационной деятельности напрямую связаны с комплексным анализом общих тенденций и моделей инновационной культуры, выявлением специфических особенностей взаимодействия со средой внедрения инноваций и изучением структуры и моделей поведения, которые отражают различные аспекты инновационной политики.

Основная роль инновационной политики - определение и обобщение основных элементов инноваций, их функционирования, взаимодействия и динамики инновационного процесса, гармоничная работа всей инновационной системы предприятия. Целью инноваций в области политики является внедрение эффективных инноваций в качественном выражении, совершенствование механизма активизации необходимых возможностей в инновационном процессе. [6]

Принципы формирования инновационной политики - правила, правильное поведение, устанавливающее связь между развитием предприятия и его направлениями активов инновационной деятельности.

Инновационная политика должна обеспечивать реализацию стратегических бизнес-целей в отношении ее присутствия и потенциальных ресурсов и с учетом рыночной ситуации. Эта инновационная политика не виновата в том, что она основана на экстраполяционном методе - методе научных знаний, при котором происходит распространение выводов посредников по индикаторам, тенденциям некоторых явлений и процессов в отношении других ожидаемых явлений и процессов. Важно проанализировать тенденции, риски, возможности и некоторую ситуацию в коллективе, которая может изменить положение предприятий в конкурсе. Кроме того, в инновационной политике должны учитываться механизмы регулирования экономики, которые строятся так, чтобы обеспечить развитые бизнес-идеи для достижения целей компании и создания механизмов их реализации. Чтобы решить эти проблемы, необходимо:

- быть стратегическим по своей природе;

- быть неразрывно связанными с рынком;

- учитывать ресурсные возможности предприятия;

- на основе систематического и целенаправленного подхода к его формированию;

- обеспечить непрерывность и полноту инноваций компании, ее охват всех внутренних частей;

- Обеспечить непрерывность инновационной политики и современные достижения НПТ.

Учитывая эти требования, формирование инновационной политики должно основываться на следующих принципах: преимущественная стратегическая направленность, ориентация на рыночный спрос, приверженность, всесторонность, информационная безопасность. [8]

Особенности государственной инновационной политики определяют особенности национальной инновационной модели развития. Основными задачами инновационной политики является развитие инновационной бизнес-среды и накопление инновационного потенциала экономики на основе таких принципов, как инициативность, интерактивность, объективация.

Важнейшее значение для повышения эффективности инноваций имеет наличие ресурсов и институциональной поддержки. [4]

Ключевая роль в реализации инновационной политики играет методы государственного регулирования, которые предлагается классифицировать по 22 признакам, наиболее важными из которых являются: область влияния, институциональные рамки, действия руководства, способы реализации, продолжительность деталей реализации и многое другое.

Существующие подходы к классификации улучшаются благодаря внедрению таких функций, как приоритетное внедрение институциональная структура, онтология, составные эффекты, корреляция с другими типами политик, использование государственных ресурсов [2, 3]. Эффективность государственной инновационной политики определяется способностью обеспечить развитие «полюсов роста», национальной экономики и влияния политических, правовых, экономических, технологических, информационных факторов, которые определяют возможности ее интенсификации. В развитых странах государственная инновационная политика является одним из ключевых факторов экономического роста, она очень эффективна в решении проблемы общества и создает условия для повышения эффективности национальных инновационных систем. В современных условиях, усиление конкуренции, ускорение научно-технического прогресса, формирование конкретных экологических факторов, влияющих на национальную экономику, важность устойчивого экономического роста должны указывать на инновационную политику , целью которого является формирование инновационной модели экономического развития.

2.2 Управление инновационными проектами

Концепция эффективности инноваций является одной из самых противоречивых в инновационном менеджменте. Необходимость оценки эффективности инновационных проектов происходит в следующих ситуациях:

- когда есть много инновационных проектов в разных областях деятельности фирмы, разные бизнес-единицы и возникает вопрос о приоритете их финансирования;

- На начальном этапе разработки инновационного проекта, когда в целевой группе проекта возникает несколько альтернативных проектов для внедрения инновационной идеи, и возникает вопрос о выборе наиболее эффективного варианта;

- На заключительном этапе инновационного проекта, принятого для реализации, проанализировать его эффективность.

Последняя ситуация наиболее проста и понятна, поскольку анализ эффективности внедренных инноваций осуществляется путем сопоставления плановых и фактических показателей. Проект считается эффективным, если поставленные цели полностью достигнуты, а количественные экономические показатели соответствуют запланированным.

Расчет рентабельности инновационного проекта осуществляется на основе трех показателей: предельного дохода, дохода и чистого дохода.

Маржинальный доход - это разница между чистым доходом и прямыми переменными издержками. Он определяется как базовая цена минус скидки, бонусы, инвестиции в полку метра, стоимость сырья, основные материалы, упаковка и другие переменные затраты.

Выручка - это разница между предельным доходом и прямыми, постоянными издержками. Доход равен предельному доходу минус заработная плата производственных работников, амортизация, аренда производственных мощностей, другие прямые постоянные издержки.

Чистый доход - это выручка от рекламы, маркетинга, транспортировки, хранения и других прямых затрат на продажу.

Наибольшей трудностью является определение системы критериев отбора и ранжирования инновационных проектов на начальном этапе инноваций.

Во-первых, рентабельность многих нововведений имеет отложенный стратегический характер. Например, управленческие инновации, такие как изменение организационной структуры компании, приобретение и слияние, внедрение новых методов управления персоналом, переход на новые системы управления качеством и т. д., приносят свои плоды в большом промежутке времени в отношении инвестиционного периода. Рентабельность маркетинговых инноваций (выход на новые рынки, репозиционирование товаров, изменение стратегии продвижения и многие другие) весьма непредсказуемы и часто необходимо оценивать только в контексте роста общей конкурентоспособности компании.

Во-вторых, инновационная деятельность осуществляется в условиях неопределенности и повышенного риска, поскольку процесс разработки и реализации проекта довольно длительный, а внешняя среда меняется очень быстро. Поэтому специалистам сложно прогнозировать и оценивать на начальном этапе конечный результат инноваций.

Существует два подхода к оценке эффективности инновационных проектов - качественных и количественных.

Качественный (целевой) подход ориентирован на оценку эффективности проекта с точки зрения его максимального соответствия целям. Если для достижения этих целей требуются определенные инновации, то из рассмотренных альтернатив выбирается тот, который максимально приближается к компании (или отдельному подразделению) к достижению цели. Таким образом, оценивается стратегическая эффективность инноваций с точки зрения получения долгосрочных рыночных преимуществ. Этот метод основан на способности менеджера предвидеть и прогнозировать будущие рыночные ситуации, определять факторы для будущей конкурентоспособности компании, устанавливать реалистичные цели и находить новые способы их достижения.

Количественный или дорогостоящий метод оценки инновационных проектов связан с рентабельностью и рентабельностью проекта. Здесь можно использовать три типа оценки: абсолютную доходность проекта, абсолютную сравнительную и сравнительную доходность.

Если вы оцениваете объем дохода, который может быть получен инвестором при реализации проекта, то это касается абсолютной оценки рентабельности проекта. Если инвестор сравнивает возможную величину абсолютного дохода со стандартом, он использует абсолютную сравнительную оценку рентабельности проекта. Возникает ситуация, когда проект сравнивается не с нормативным, а с альтернативными версиями проектов, которые были выбраны в соответствии со стандартом. Сравнительная оценка рентабельности проекта.

Каждый из вышеперечисленных методов оценки эффективности проектов основан на приведении затрат в разное время в сопоставимые значения и предполагает использование системы показателей, надежность которых подтверждается международным финансовым и экономическим опытом: период окупаемости (PP - срок окупаемости), чистая приведенная стоимость (NPV - чистая приведенная стоимость) и норма прибыли (RR - норма прибыли).

2.3 Инвестиции и риски в инновационном процессе

Инновации относятся к внедрению нового товара или нового качества товара, способа производства, рынка, источника поставки и / или организации в отрасли. Это также относится к совершенствованию существующей концепции или идеи с использованием поэтапного процесса создания коммерчески жизнеспособного продукта.

Инновации стереотипно воспринимаются как рулевая рубка малых и начинающих компаний, поскольку они, как правило, очень динамичны, но, как мы увидим, это также жизненно важный и жизнеспособный аспект в крупных компаниях.

Самое успешное в инновации — это возможность воплотить идею в успешную концепцию. Для этого вам нужно пройти долгий и сложный процесс. Чтобы преуспеть, вы должны хорошо понимать этот процесс и нуждаться в поддержке; это отличает успешный инновационный процесс от неудачного инновационного процесса.

Инновационный процесс восхваляется за его многочисленные преимущества, которые определили корпоративную и социальную культурную сцену с эпохи индустриализации. Однако он не испытывает недостатка в совокупности проблем и рисков, о которых говорится ниже.

Технологический провал инноваций. Самый большой риск, который может принять любая компания в процессе инноваций, — это то, будет ли новый продукт или идея работать после того, как он будет запущен в реальном мире или останется ли этот белый слон. Чтобы справиться с этим риском, компания может провести испытания в небольшом масштабе, чтобы проверить его эффективность. Как только это будет сделано и сделанные наблюдения, необходимые корректировки могут быть сделаны в соответствии с тем, чтобы предотвратить любые огромные потери после того, как продукт будет массовым.

Финансовая напряженность. Часто процесс инноваций сталкивается с проблемой истощения ресурсов компании, поскольку доходность обычно длительная, а не немедленная. Это может привести к аборту продукта или идеи, как только это будет признано нерентабельным. Тем не менее, вы должны посмотреть на прогнозируемые доходы и подумать, соответствует ли инновация ее долгосрочным целям.

Нарушение рынка. Для инноваций, связанных с внедрением на рынок новых продуктов или технологий, необходимо, чтобы продукт отвечал потребностям, вкусам и предпочтениям потребителей. Неспособность сделать это будет означать, что спрос будет низким, и поэтому инновация не является жизнеспособной в коммерческих целях. Чтобы этого избежать, вы должны провести обширные и углубленные исследования рынка, прежде чем использовать ограниченные ресурсы для его разработки и производства.

Избыточность. Поскольку тенденции на рынке постоянно меняются и появляются многие нововведения, возможно, что прибыльное нововведение сегодня может быть избыточным в ближайшем будущем. Чтобы противостоять этому, необходимо постоянно проводить исследования о том, как улучшить существующие системы и укрепить соблюдение глобальных тенденций и влияющих на них факторов, чтобы оставаться на шаг впереди.

Отсутствие возможностей для реализации - это особенно сложная задача для начинающих компаний, где им не хватает структурных и финансовых возможностей для внедрения инноваций. Тогда вы рискуете остаться мечтой. Таким образом, вы можете искать партнеров, которые будут помогать в вашей области отсутствия и, таким образом, преодолевать эту проблему. Важно, чтобы партнер также разделял видение инноваций, чтобы избежать конфликта интересов в будущем.

Организационные риски. Это относится к рискам, которые возникают в структуре и управлении бизнесом после внедрения инноваций. Например, компания может вернуться к сосредоточению всех ресурсов и времени на инновациях за счет своей повседневной деятельности. Руководство должно обеспечить надлежащее планирование и распределение ресурсов, чтобы этого не произошло.

Беспрецедентные риски. Это риски, которые не были бы предвидены и могут зависеть от факторов, находящихся вне контроля компании. Они могут включать изменения в политике или политическую нестабильность, эффект пульсации которой мешает, препятствуя эффективности инноваций. Для бизнеса важно сохранить план на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы затушить его против таких невидимых событий.

У инновационных компаний есть преимущество в инновации продукта. Поскольку они хорошо понимают этот процесс, им не нужно всегда проходить много проб и ошибок. Тот факт, что они повторили этот процесс несколько раз, отличает их от других компаний, у которых нет инновационной культуры.

Инновационные компании привлекают инновационных сотрудников. Поскольку компания поддерживает инновационную культуру, сотрудники понимают, что они несут ответственность за инновации и внедрение новых продуктов. Более того, каждый этап инновационного процесса характеризуется большим количеством опытных сотрудников, которые обеспечивают бесперебойную работу.

Опытные специалисты обеспечивают концептуализацию, разработку и реализацию идеи. Кроме того, они гарантируют, что продукт желателен для клиентов.

На самом деле, инновационные компании являются лидерами отрасли. Они всегда опережают остальных на рынке. Даже если другие пытаются догнать, они не могут. Это потому, что они копируют только то, что делают лидеры отрасли.

К тому времени, когда они полностью воплотят эту идею, инновационная компания уже имеет новый продукт. Поэтому инновационные компании задают темпы для отрасли.

Компании с инновационной культурой известны в своей отрасли. Поэтому у них нет огромного бюджета на маркетинг и брендинг. Как факт, клиенты с нетерпением ждут новых продуктов от компании.

Триггеры инновационного разрыва и связанные с ними проблемы

Резкий сдвиг в новых политических правилах, которые влияют на социально-экономические правила, калечит старые и созданные компании. Это связано с тем, что они не могут адаптироваться к новым способам ведения бизнеса. В таких случаях новые предприятия процветают, так как они быстро выравнивают свои планы инноваций с новыми правилами.

Рынки развиваются за счет сегментации рынка и роста. Напротив, бывают времена, когда возникают новые рынки. Эти рынки представляют собой проблему, потому что они не могут быть проанализированы, предсказаны или исследованы. Из-за их непредсказуемости, установленные рынки игнорируют их как небольшие, и они не видят своего потенциала.

Немыслимые события приобретают промышленность, страну или даже мир; он нарушает установленные рынки. Например, в случае политических потрясений; бизнесмены не могут продолжать работать в таких ситуациях. Все откладывается или уничтожается.

Смена режима регулирования приводит к появлению новых возможностей на рынке. Только компании, которые видят потенциал, могут пользоваться возможностями.

Поведение или мнение людей могут привести к изменению модели инноваций. Например, поскольку консервированная сода была внедрена, доля рынка производителей возвратной бутылки сократилась.

Инновации в бизнес-моделях заставляют существующие предприятия адаптироваться к новым правилам игры или их доля на рынке уменьшается. Например, в случае мобильных денежных переводов. В странах, где используются мобильные денежные переводы, банкам приходилось думать о способах совместной работы с мобильными денежными переводами. В противном случае, если они не будут работать вместе, то банки уменьшатся.

Эти силы, которые приводят к разрыву инноваций, открывают новые возможности для новых предприятий. Кроме того, компании, которые готовы адаптироваться к новым способам ведения бизнеса, увеличивают свою долю на рынке.

Чтобы помочь вам придумать инновации, позвольте мне объяснить вам шаги инновационного процесса. Если вы будете внимательно следить за этими шагами, вы сможете придумать новые идеи и успешно реализовать их на рынке.

Хотя процесс инноваций имеет много желательных преимуществ для компаний, которые хотят оставаться выше остальных, успешная интеграция инноваций в бизнес и получение преимуществ - непростая задача.

Тем не менее, вы найдете ниже перечисленные советы о том, как сделать инновационный процесс работой для вас и вашей компании.

Создайте пространство для управления инновациями: это будет означать создание систем и структур, которые не только поддерживают инновации, но и оценивают инновационный процесс. Таким образом, это будет означать создание функциональности пространства, выделяя время и ресурсы для инноваций. Когда компания является крупной и слишком жесткой в эксплуатации для диверсификации, создается отдельный отдел, который полностью фокусируется на инновациях.

Чтобы способствовать инновационной культуре, вы должны взять на себя инициативу, чтобы сообщить идею остальным сотрудникам. Инновационный процесс будет реализован только после того, как все будут знать о том, что они ожидали донести до стола, и они, в свою очередь, разделяют аналогичные цели и задачи как руководство.

Удаление бюрократизма: некоторые политики компании заглушают инновации и прогресс. Поэтому крайне важно, чтобы вы идентифицировали их и удаляли их для повышения эффективности. Более конкретно, любые узкие места в потоке обратной связи между руководством и сотрудниками должны рассматриваться и заменяться более открытой политикой.

Творческое мышление: инновации всегда начинаются с мышления против нормы - оспаривания существующих правил и систем. Это рулевая рубка для большинства начинающих компаний, поскольку они имеют тенденцию быть динамичными и универсальными, поскольку они сталкиваются с множеством проблем. Тем не менее, более сложные для крупных корпораций имеют хорошо зарекомендовавшие себя и проверенные системы. Оба типа сущностей должны взращивать этот жизненно важный компонент в своей деятельности, первый - как средство выживания, а второй - обеспечить их сохранение.

Командная работа: сплоченность и согласованные усилия в направлении инноваций обеспечат процесс протекания с меньшим количеством икоты. Убедитесь, что руководство и остальная часть персонала работают вместе, чтобы продвинуть компанию вперед. Также важно, чтобы потенциал каждого из сотрудников был известен, чтобы обеспечить, чтобы их сильные и слабые стороны были противопоставлены интересам их товарищей по команде, чтобы обеспечить эффективность и максимальную производительность.

Ведущий с фронта: лидер должен подать пример для остальной части команды. Когда он или она творчески работает и является инновационным, легко будет мотивировать остальных сделать то же самое.

Держите людей ответственными: вам также нужно будет стремиться к тому, чтобы люди были новаторскими, и как только вы это сделаете, убедитесь, что они следуют и имеют свободу и силу для реализации своих идей. Это будет способствовать привлечению персонала к работе, поскольку они смогут увидеть результаты своих усилий.

Достаточные условия труда: сотрудники, чье благосостояние хорошо обслуживается, с большей вероятностью будут креативными и более склонными работать. Поэтому крайне важно, чтобы они не перегружены работой, а рабочее место им удобно.

Вознаграждение производительности: усилия сотрудника по инновациям и творчеству не должны оставаться незамеченными и неохваченными. Те, кто доказывают, что они являются активом для компании, должны получить дополнительную ответственность и вознаградить соответственно.

Поощряйте сотрудничество: благодаря разнообразию, часто встречающемуся на рабочем месте, компания может воспользоваться этим, объединив людей с определенными наборами навыков и личностями и даже имея команды, конкурирующие в создании новых идей.

Инновационная культура - это стратегия для того, чтобы стать лидером рынка. Компания, имеющая инновационную культуру, имеет большую прибыль и является авторитетом в своей области промышленности. Хотя есть риски, связанные с инновационным процессом, выгоды больше. Вы должны обеспечить, чтобы вы поддерживали тесный контакт с тенденциями на рынке, чтобы избежать создания продукта, который будет отклонен.

Опять же, вовлечь всех заинтересованных сторон в инновационный процесс; все они имеют разные знания и опыт, которые положительно повлияют на процесс. Успех любой инновации заключается в том, когда продукт или услуга принимаются на рынок.

2.4 Эффективность нововведений и инновационного менеджмента (на примере АО «МВЗ им. М.Л. Миля», «Вертолеты России»)

Основной вид деятельности АО «МВЗ им. М. Л. Миля» - научные исследования и разработки в области естественных и технических наук.

Обществом в 2015 году заключены 39 контрактов (договоров) с Российскими и иностранными заказчиками на общую сумму 84 млн. рублей.

Из них:

- договоры, заключенные с заказчиками 64 млн. рублей;

- договоры, заключенные с исполнителями 20 млн. рублей.

Выручка Общества по коммерческим договорам/контрактам составила 50 млн. рублей.

Заказчиками осуществлена оплата по действующим договорам (контрактам) на сумму 72 млн. рублей.

Организованы и проведены работы по следующим основным направлениям:

1. Продвижение на рынок традиционных услуг АО «МВЗ им. М. Л. Миля» по темам:

- модернизация, доработка и переоборудование вертолётов типа Ми-8/17, Ми-26;

- переоборудование вертолётов марки «Ми» военного назначения для эксплуатации в гражданской авиации;

- поставка исходных данных, необходимых для создания технических средств обучения экипажей вертолётов марки «Ми»;

- производство и поставка тефлоновых шлангов для вертолётов типа Ми-8/17.

2. Исполнены и находятся в стадии реализации договоры/контракты по направлениям:

- модернизация и доработка вертолётов Ми-8АМТ, Ми-8МТВ-1, Ми-8Т, Ми-171Е;

- переоборудование военных вертолётов для эксплуатации в гражданской авиации в интересах российских заказчиков;

- проведение стендовых испытаний с целью увеличения назначенного ресурса вертолётов Ми-26Т;

- ремонт и ППО вертолётов Ми-17 в интересах инозаказчика;

- проведение лётной и эргономической оценки тренажёров экипажей вертолётов марки «Ми»;

- перевод технической документации на иностранные языки;

- окраска фюзеляжей опытных образцов вертолетов марки «Ми».

3. Реализованные мероприятия:

- покраска вертолёта-памятника Ми-24 для 344 ЦБП и ПЛС (Торжок);

- покраска вертолётов Ми-26Т2, Ми-38 ОП1, макета летающей лаборатории ПСВ в рамках их демонстрации на МАКС-2015;

- обеспечено более 457 часов устного перевода, в том числе перевод на территории иностранного заказчика и переговоров с иностранными делегациями на территории РФ;

- выполнен письменный перевод 6386 страниц иностранного текста силами отдела переводов;

- организован перевод иностранного текста технической документации силами сторонних организаций.

4. Оформлены разрешительные документы:

- 2 рекламных паспорта (РП) на вертолёты изд. «299», Ми-35М;

- 3 паспорта экспортного облика (ПЭО) на вертолёты изд. «299», Ми-26Т2, Ми-8Т;

- 14 дополнений к ПЭО на вертолёты марки «Ми» для иностранных заказчиков;

5. Находятся в разработке разрешительные документы:

- РП и ПЭО на вертолёты марки «Ми».

Основные результаты деятельности в 2015-2016 гг. АО «МВЗ им. М. Л. Миля»:

- разработаны КД;

- разработана и согласована программа ПИ вертолёта Ми-35М с электротепловой ПОС и автоматом управления «КВАНТ-2».

Проект ОКР «Создание модификации вертолёта Ми-171А2 на базе сертифицированного вертолёта Ми-171 А1» реализуемый совместно с АО»У-УАЗ, направлен на удержание рынка в сегменте средних вертолётов типа Ми-8. В ходе реализации единого комплекса ОКР запланировано: повышение лётно-технических характеристик, повышение уровня безопасности, расширение многофункциональности, повышение условий комфорта и снижение эксплуатационных затрат.

Основные результаты работ:

- на летающей лаборатории проведен цикл предварительный испытаний несущей системы и силовой установки, по результатам которых зафиксировано увеличение на 20% крейсерской и максимальной скорости полёта, увеличения тяги несущего винта (более чем на 800 кг), снижение уровня вибрации со штатным виброгасителем;

- летающая лаборатория переоборудована для сертификационных испытаний на «привязи»;

- проводится цикл предварительных испытаний вертолёта Ми-171А2 с комплексом КБО-17 и двигателями ВК-2500ПС-03;

- в ходе лётных испытаний отрабатывается программно-математическое обеспечение вертолёта, оптимизируется логика работы экипажа;

- на завершающей стадии изготовления находятся еще два опытных образца вертолёта Ми-171А2, которые предназначены для проведения комплекса наземных и лётных сертификационных испытаний.

Соответствуя современным авиастроительным стандартам, вертолёт оборудуется пилотажно-навигационным комплексом по принципу «стеклянной кабины».

В будущем многие решения, заложенные в конструкцию Ми-171А2, будут использованы для модернизации других вертолётов семейства Ми-8/17. Интерес для продвижения данной модели представляют прежде всего традиционные для российского вертолётостроения рынки, включающие страны СНГ, Юго-Восточной Азии, Африки и Латинской Америки.

В 2015 году проводились опытно-конструкторские работы по дооборудованию вертолётов марки «Ми». В 2015 году проведены опытно-конструкторские работы в интересах инозаказчиков, в т. ч.: ОКР «Замена двигателей ТВ3-117ВМ двигателями ВК-2500-03 на вертолёте Ми-8МТВ-1 (ГА) с установкой дополнительного оборудования». Основные результаты работ: произведена замена двигателей ТВ3-117ВМ двигателями ВК-2500-03 на вертолёте Ми-8МТВ-1 (ГА) с установкой дополнительного оборудования.

В 2015 году проводились работы по сопровождению серийного производства на трёх вертолётных заводах, восьми заводах, выпускающих агрегаты разработки АО «МВЗ им. М. Л. Миля».

Проведен плановый авторский надзор на серийных вертолётных заводах:

- ПАО «Роствертол»;

- ПАО «КВЗ»;

- АО»У-УАЗ.

Проведены плановые авторские надзоры на серийных заводах, изготавливающих агрегаты разработки АО «МВЗ им. М. Л. Миля»:

- С-Пб ОАО»Красный Октябрь» ;

- ОАО «УМПО».

Проведены оперативные авторские надзоры на серийных заводах, изготавливающих агрегаты разработки АО «МВЗ им. М. Л. Миля»:

- АО»Редуктор-ПМ» (агрегаты модернизированной хвостовой трансмиссии);

- АР»Редуктор-ПМ» (агрегаты трансмиссии вертолёта изд. «294»).

В рамках договоров по сопровождению серийного производства разработано, рассмотрено, согласовано и утверждено более 36 800 различных документов, из них:

- по тематике вертолётных заводов – более 31 500 документов;

- по тематике агрегатных заводов – более 5 300 документов.

В 2015 году продолжались работы за счёт собственных средств АО «МВЗ им. М. Л. Миля». Объём выполненных работ за 2015 год составил:

- 59 065,19 тыс. рублей с учётом соисполнителей;

- 33 741,31 тыс. рублей без учёта соисполнителей.

За оказанные услуги по сопровождению серийного производства и ремонта вертолётов в 2015 году получены денежные средства в объёме 1 573 260 877 рублей, в том числе:

- по договорам сопровождения серийного производства на вертолётных заводах – 1 402 755 766 рублей;

- по договорам сопровождения производства на авиационных заводах, изготавливающих агрегаты разработки АО «МВЗ им. М.Л. Миля» 170 505 101 рублей.

Как отмечалось ранее, анализ современного состояния вертолётного рынка показывает, что сохранение положительной динамики поставок вертолётов российского производства на внутренний и мировой рынки зависит от разработки и введения в серийное производства принципиально новых моделей вертолётов и в значительной степени опирается на предложение эффективного обновления в традиционных для России нишах: средних, тяжелых и боевых вертолётов.

С целью решения одной из стратегических задач российского вертолётостроения, а именно достижения 18- 20% совокупных долей продаж в объёме мирового и 85% внутреннего рынка, планируется разработка и освоение производства целого ряда новых перспективных вертолётов.

В этой связи Обществом продолжится проведение комплекса мероприятий по созданию современных вертолётных комплексов, основными из которых являются:

- перспективный скоростной вертолёт (ПСВ);

- средний многоцелевой вертолёт Ми-38;

- средний многоцелевой вертолёт Ми-171А2;

- изделие «296»;

- тяжёлый вертолёт Ми-26Т2.

В настоящее время одним из перспективных направлений разработки считается промышленная технология изготовления лопасти несущего винта из новых материалов. В результате реализации данной принципиально новой технологии предполагается:

- совершенствование конструкции лопастей несущего и рулевого винтов;

- обеспечение повышения уровня эксплуатационной надёжности изделий и вертолётов в целом.

Основными источниками финансового обеспечения деятельности являются:

- средства федерального бюджета, выделяемые в рамках ГОЗ и ГП «РАП»;

- собственные и заёмные средства Предприятия.

Реализация всех указанных проектов в определяющей степени будет способствовать достижению стратегической цели развития российского вертолётостроения, в том числе за счёт вывода на рынок «прорывного продукта» - перспективного скоростного вертолёта. Достижение целей и решение поставленных перед Обществом задач позволит сформировать качественно новый инновационный облик отечественной вертолётной промышленности. Полагаем, что потребность авиации Российской Федерации будет обеспечена современной отечественной военной и гражданской вертолётной техникой, не уступающей по своим основным лётно-техническим характеристикам передовым зарубежным образцам.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление проектами.

Рисунок 1 - Организационная структура АО «МВЗ им. М. Л. Миля»

Инновационный портфель состоит из проектно-конструкторских проработок новых технических решений и передовых технологий (формирование НТЗ) в области вертолётостроения, основными из которых являлись:

- НИР Разработка системы управления несущим винтом по высоким гармоникам с целью снижения вибраций вертолёта:

– разработана КД на монтаж МГД актуаторов в лопасти рулевого винта Ми-34 и проведены стендовые испытания на аэродинамическом стенде ЭИК;

– разработана КД на монтаж МГД актуаторов в лопасти рулевого винта Ми-34.

Рассмотрим и оценим эффективность инновационного менеджмента на предприятии на примере инновационной разработки.

Рассмотрим нулевой этап генерации идеи. Разработка модели основного бизнес-процесса создания инновационного продукта. Проведем разработку в Erwin, построим А-0.

Рисунок 2 - A-0: создать и вывести на рынок новый вид лопасти

После этого перейдем к А0:

Рисунок 3- А0: создать и вывести на рынок новый вид лопасти

После этого перейдем к А1:

Рисунок 4 - А1: Разработчики

После этого перейдем к А2:

Рисунок 5– А2: Тестировщики

После этого перейдет к А3:

Рисунок 6– А3: Производство

После этого перейдет к А4:

Рисунок 7– А4: Маркетинг

Далее рассчитаем прогнозную эффективность инновационного проекта.

Таблица 2

Список этапов

Название	Длительность	Дата начала	Дата окончания
сбор инновационной команды	1	01.05.2018	01.05.2018
разработка инновации	35	01.05.2018	04.06.2018
тестирование модели	75	04.06.2018	17.08.2018
задача продвижения инноваций	120	17.08.2018	14.12.2018
запуск модели	138	14.12.2018	30.04.2019
Производство [лопасть]	0	01.05.2019	...

Рисунок 8 – Диаграмма Ганта

Таблица 3

Прибыли-убытки (руб.)

Строка	5-6.2018	3кв. 2018г.	4кв. 2018г.	2019 год	2020 год	1-6.2021
Валовый объем продаж					84823804	39666175
Чистый объем продаж					84823804	39666175
Материалы и комплектующие		29757	29757	763906	20067442	9753679
Сдельная зарплата					2212394	1033823
Суммарные прямые издержки		29757	29757	763906	22279836	10787502
Валовая прибыль		-29757	-29757	-763906	62543968	28878674
Налог на имущество				81215	88683	26255
Зарплата административного персонала	651673	982572	988681	4020325	4159146	2161047
Зарплата производственного персонала	2215689	3340745	3361514	13669104	14141095	7347560
Зарплата маркетингового персонала	651673	982572	988681	4020325	4159146	2161047
Суммарные постоянные издержки	3519035	5305889	5338875	21709753	22459387	11669654
Другие издержки	888873	1959134	648790
Убытки предыдущих периодов				1772011	4027498	2013749
Прибыль до выплаты налога	-4407908	-7294780	-6017422	-22554874	39995898	17182765
Налогооблагаемая прибыль					35968399	15169016
Налог на прибыль					7193680	3033803
Чистая прибыль	-4407908	-7294780	-6017422	-22554874	32802218	14148962

Наконец расчётного периода по таблице выше мы видим, что чистая прибыль имеет положительное значение, следовательно, инновационная идея потенциальна эффективна.

Таблица 4

Кэш-фло (руб.)

Строка	5-6.2018	3кв. 2018г.	4кв. 2018г.	2019 год	2020 год	1-6.2021
Поступления от продаж					97958779	46967325
Затраты на материалы и комплектующие				1249197	20739785	8553386
Затраты на сдельную заработную плату				101975	1693044	698236
Суммарные прямые издержки				1351172	22432829	9251622
Затраты на персонал	2702792	4075184	4100518	16674157	17249913	8962868
Суммарные постоянные издержки	2702792	4075184	4100518	16674157	17249913	8962868
Налоги	816243	1230706	1238357	5090439	22317504	11879927
Кэш-фло от операционной деятельности	-3519035	-5305889	-5338875	-23115768	35958533	16872909
Затраты на приобретение активов			1110839	3981017
Другие издержки подготовительного периода	1048870	2311778	765572
Кэш-фло от инвестиционной деятельности	-1048870	-2311778	-1876411	-3981017
Собственный (акционерный) капитал	23927000
Кэш-фло от финансовой деятельности	23927000
Баланс наличности на начало периода		19359095	11741428	4526142	-22570643	13387890
Баланс наличности на конец периода	19359095	11741428	4526142	-22570643	13387890	30260799

Согласно расчетам выше, значения кэш0фло можно считать близко сбалансированными.

Таблица 5

Эффективность инвестиций

Показатель	Рубли	Доллар США
Ставка дисконтирования, %	7,25	7,25
Период окупаемости - PB, мес.	37	38
Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.	38	> 38
Средняя норма рентабельности - ARR, %	35,88	32,06
Чистый приведенный доход - NPV	889 721	-62 776
Индекс прибыльности - PI	1,02	0,91
Внутренняя норма рентабельности - IRR, %	8,61	0,99
Модифицированная внутренняя норма рентабельности - MIRR, %	5,70	2,01

Период расчета интегральных показателей - 38 мес.

Подытожим, что предложенный инновационный проект целесообразно реализовать на практике, так как показатели эффективности являются значительными. Так сумма чистого дисконтированного потока составляет 889 721 руб., а рентабельность инвестиций в течение периода планирования достигнет 8,61%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наконец, поскольку мы рассматриваем последствия инноваций, мы должны признать, что его выгоды и риски в значительной степени определяются не выбором людей, которые используют его, а инфраструктурой, в которую он вводится. Инноваторы и разработчики политики, в частности, должны помнить об этом риске. Предположим, например, вы хотите ввести высокоскоростной пассажирский поезд в вашу железнодорожную сеть. Если дорожки текущей системы не могут обрабатывать высокие скорости и, либо из-за незнания, либо с высокой степенью допуска к риску, вы решили запустить поезд на высокой скорости, он в какой-то момент сработает, и пассажиры заплатят ужасную цену. Более того, вы, вероятно, уничтожите дорожки, а это значит, что каждый, кто использует сеть, каким-то образом будет затронут. Люди не смогут работать, больницы не получат новое оборудование и т. l.

Поэтому первая задача тех, кто отвечает за железную дорогу, - обеспечить, чтобы трек мог безопасно поддерживать поезда на нем. Но что они могут сделать с вашим высокоскоростным поездом? Самый простой и самый непосредственный ответ - наложить безопасный предел скорости. Но если это единственный ответ, тогда не может быть никакого прогресса в железнодорожном транспорте - зачем беспокоиться о разработке высокоскоростного поезда, с которым вы никогда не будете работать на высокой скорости?

Лучшее решение - начать модернизацию трека и в то же время установить ограничения на скорость до тех пор, пока не будет устранен технологический дисбаланс между продуктом и его инфраструктурой. К сожалению, таких простых ответов не всегда так легко найти в реальном мире, потому что некоторые крупные нововведения - такие очевидные победители, как высокоскоростной поезд (и я уверен, что есть люди, которые тоже сомневаются в этом нововведении). Темпы инноваций в некоторых отраслях промышленности очень высоки, но также и показатель неудачи. Поэтому часто невозможно переоценить, чтобы изменить инфраструктуру, чтобы приспособить каждое новшество. Более того, срок хранения успешных инноваций может быть намного короче, чем срок службы высокоскоростного поезда, а это означает, что для того, чтобы поддерживать вас, вы должны постоянно обновлять свою инфраструктуру.

Даже если вы можете внести изменения в инфраструктуру, чтобы она совпала с запуском продукта, вы можете обнаружить, что в течение короткого времени эти изменения стали неактуальными.

Реальность такова, что изменения в инфраструктуре обычно отстают от изменений в продуктах и услугах и что дисбаланс может быть основным источником риска. Это ничего нового для финансовой системы. Рассмотрим почти коллапс систем обработки транзакций безопасности во многих брокерских фирмах США во время бычьего рынка 1970 года. Технология обработки заказов в то время не способна обрабатывать беспрецедентный объем наводнений в бэк-офисах брокерских фирм. Задержка означала, что фирмы и их клиенты имели неполную и во многих случаях неточную информацию об их финансовых позициях. Эта разбивка заставила некоторых фирм стать основателем.

Временное решение было достигнуто путем совместных действий крупных фондовых бирж. В течение определенного периода времени они ограничивали торговые часы, чтобы фирмы могли догнать обработку заказов и согласование счетов. Основная проблема была решена только после того, как фирмы и биржи осуществили масштабные инвестиции в новые технологии обработки данных. В этом конкретном случае проблема инфраструктуры была решена без вмешательства правительства. Однако маловероятно, что такое вмешательство можно было бы избежать сегодня, если бы возникла проблема обеспечения безопасности сделок аналогичной величины. Количество конкурирующих финансовых посредников и обменов (включая обмены производными средствами) по всему миру сделало бы чрезвычайно трудным для успеха усилий по добровольному добровольному сотрудничеству.

Усугубление рисков от дисбаланса между инновациями в области продуктов и услуг и инновациями в области инфраструктуры является тот факт, что продукты и услуги продолжают развиваться после их запуска, и эта эволюция не зависит от инфраструктуры. Предположим, что банк или брокер вводит настроенный продукт на финансовые рынки. По мере роста спроса продукт или услуга вскоре стандартизируются и начинают предоставляться непосредственно пользователям через механизм биржевого рынка при значительно меньших затратах.

Вот что произошло 50 лет назад, когда паевые фонды стали популярными. До этого нововведения единственным способом создания диверсифицированного рыночного портфеля были частные лица, покупающие подборку акций на бирже. Это было дорого и нецелесообразно для всех, кроме нескольких крупных инвесторов. Операционные издержки часто были очень высокими, и желаемые запасы часто не были доступны в достаточно малых размерах, чтобы обеспечить полную диверсификацию. Инновации пулов посредников, таких как взаимные фонды, позволили отдельным инвесторам добиться значительно лучше диверсифицированных портфелей. Впоследствии новые инновации позволили создать фьючерсные контракты на различных фондовых индексах, как внутренних, так и зарубежных. T заключенные на биржевые контракты еще больше сократили расходы, улучшили внутреннюю диверсификацию и предоставили расширенные возможности для международной диверсификации. Они дали инвестору еще большую гибкость при выборе рычагов и контроле риска. В частности, фьючерсы на индексы позволили создать биржевые опционы на диверсифицированные портфели. Совсем недавно посредники начали использовать свопы возврата акций для создания пользовательских контрактов, которые определяют фондовый индекс, горизонт инвестиционного времени и даже валютную смесь для платежей. Таким образом, институциональные средства диверсификации запасов для домашних хозяйств первоначально были рынками для отдельной компании акции. Благодаря инновациям посредники, такие как паевые фонды, заменили их. Затем, с фьючерсами на фондовые индексы, инвесторы снова могли напрямую обратиться к рынкам. Теперь мы видим инновации посредниками с биржевыми фондами (ETF), которые позволяют продавать диверсифицированные портфели на биржах. Риск такого рода динамики, конечно же, очень трудно идентифицировать в любой момент времени точно какие изменения в инфраструктуре необходимы. Даже если вы можете внести изменения в инфраструктуру, чтобы она совпала с запуском нового продукта, вы можете обнаружить, что в течение очень короткого времени эти изменения стали неактуальными, поскольку продукт теперь продается разными людьми по разным каналам различным пользователям, которые в этом нуждаются для разных целей. Чтобы усложнить ситуацию, инфраструктурные изменения могут порождать собственные непредвиденные последствия. Для адекватной оценки рисков, связанных с инновациями, требуется тщательное моделирование последствий. Но наша способность создавать модели, достаточно богатые, чтобы охватить все аспекты рисков, ограничена. Инновации всегда могут иметь непреднамеренные последствия, а модели по своей природе являются неполными представлениями о сложной реальности. Модели также ограничены властью их пользователей, и их легко можно использовать неправильно. Наконец, мы должны признать, что многие риски инноваций связаны с инфраструктурой, которая его окружает. Особенно сложно продумать инфраструктурные последствия инноваций в сложных, быстро развивающихся отраслях, таких как финансы и ИТ. В конце концов, любая инновация включает в себя прыжок в непознаваемое. Однако, если мы хотим добиться прогресса, нам необходимо принять и управлять.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ахалая, О.А. Инновационный менеджмент персонала предприятия : управление изменениями : учебное пособие / О. А. Ахалая, О. В. Калинина ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. политехн. ун-т Петра Великого. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического университета, 2017. - 80, [1] с.
Брусакова, И.А. Современные проблемы менеджмента инноваций / И. А. Брусакова ; Минобрнауки России, С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова (Ленина). - Санкт-Петербург : Издательство СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2016. - 203, [1] с.
Ветрова, Е.Н. Управление инновационной системой организации : учебное пособие / Е. Н. Ветрова, Н. Н. Тихомиров ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. экон. ун-т, каф. экономики и упр. предприятиями и произв. комплексами. - Санкт-Петербург : Издательство СПбГЭУ, 2017. - 78 с.
Гамидуллаев, Б. Н. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Гамидуллаев Б. Н., Абдуллаева Т. К., Гамидуллаев Р. Б. - Москва : Перо, 2017. - 304 с.
Гуничева, Е.Л. Инновационный менеджмент : учебно-методическое пособие / Е. Л. Гуничева, С. В. Хусаинова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Елабуж. ин-т (фил.) Казан. (Приволж.) федер. ун-та. - Набережные Челны : НГПУ, 2017. - 75 с.
Дружинин, П. В. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] : учебное электронное пособие для студентов бакалавриата / П. В. Дружинин. - Петрозаводск : ПетрГУ Ч. 2. - 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM).
Инновационно-инвестиционный менеджмент : учебное пособие / Ю. А. Кармышев, Т. В. Корякина, Е. Е. Кукина, Н. Н. Нестерова ; Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации, Липец. фил. Финуниверситета. - Липецк : Типография «Липецк-Плюс», 2016. - 470 с.
Инновационный менеджмент : теория и практика / [А. В. Марков [и др.] ; под науч. ред. А. В. Маркова ; ЧУО «Ин-т парламентаризма и предпринимательства». - Минск : Колорград, 2015. - 513 с.
Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] : [учебное пособие]. - Москва : [б. и.], 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
Клевцов, С. М. Инновационный менеджмент : [учебное пособие : для студентов очной и заочной форм обучения высшего образования] / Клевцов С. М. ; Белгор. ун-т кооп., экономики и права, Курс. ин-т кооп. (фил.). - Курск : Университетская книга, 2017. - 226 с.
Кузнецова, Н.В. Управление инновационным развитием компании [Электронный ресурс] : учебное пособие / Н. В. Кузнецова. - Магнитогорск : [б. и.], 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
Раджу, Нави. Бережливые инновации : как делать лучше меньшим / Нави Раджу, Джайдип Прабху ; пер. с англ. [Г. Агафонова]. - Москва : Сбербанк : Олимп-Бизнес, 2017. - 397, [1] с.
Развитие систем управления инновационными стратегиями бизнеса в экономике России / [Е. А. Кряквина, Е. Г. Жулина, Н. А. Воронина и др.]. - Саратов : Саратовский государственный технический университет, 2017. - 163 с.
Рязанцева, И. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях : [учебное пособие для 4-го курса по направлению подготовки бакалавров 27.03.05 «Инноватика»] / И. В. Рязанцева ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Сиб. гос. ун-т геосистем и технологий. - Новосибирск : СГУГИТ, 2017. - 179 с.
Саванович, С.В. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учебно-методическое пособие по организации самостоятельной работы, выполнению курсовой работы для студентов всех форм и профилей обучения направления 38.03.03 «Управление персоналом» / С. В. Саванович ; Федер. агентство по рыболовству, Калинингр. гос. техн. ун-т, Балт. гос. акад. рыбопромыслового флота. - Калининград : Издательство БГАРФ, 2017. - 67 с.
Свиридова, Г.С. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] : практикум / Г. С. Свиридова. - Магнитогорск : [б. и.], 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
Семенов, Р.П. Управление инновационными бизнес-процессами систем менеджмента качества предприятий / В. П. Семенов, М. В. Мирославская ; Минобрнауки России, С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова (Ленина). - Санкт-Петербург : Издательство СПбГЭТУ, 2016. - 143 с.
Стрельникова, Л.А. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Л. А. Стрельникова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. политехн. ун-т Петра Великого. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического университета, 2017. - 143, [1] с.
Учебно-методическое пособие по инновационной образовательной магистерской программе «Производственный менеджмент инновационно ориентированных организаций» [Электронный ресурс] / О. Н. Соколова, О. Ю. Воронкова, Л. И. Петрова и др. - Барнаул : [б. и.], 2017. - 1 эл. опт. диск (DVD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
Шамина, Л.К. Инновационный менеджмент : учебное пособие / Л. К. Шамина ; Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации, С.-Петерб. фил. Финуниверситета. - Санкт-Петербург : Издательство Политехнического университета, 2017. - 107 с.