Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Возникновение мотивации как научной дисциплины)

Содержание:

Введение

В современных условиях управления организацией прослеживается тенденция к повышению роли личности человека в осуществлении деятельности предприятия. Руководители стремятся всесторонне воздействовать на сотрудников с целью повышения эффективности производительности работ и функционирования организации в целом за счет всестороннего развития творческих навыков человека, повышения уровня и качества его знаний и квалификации, развития личных качеств, таких как ответственность, добросовестность, инициатива. Все большее количество компаний уделяет внимание кадровым службам, занимающимся не только подборам, но и мотивированием персонала на каждом этапе работы. Мотивация персонала - это основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала организации.

Актуальность данной темы обусловлена усиливающейся ролью мотивации сотрудников в процессе функционирования организации и необходимостью выработки новых методов мотивации персонала, в связи с различием потребностей, которые необходимо удовлетворить в разные этапы работы сотрудника. Также актуальность данной тематики подтверждается количеством проводимых семинаров, посвященных формированию системоплаты и мотивации, вопросов, постоянно возникающих у слушателей, а также запросов на источники, книги практиков-консультантов, непосредственно занимающихся разработкой системы оплаты труда.

Целью работы является более детальное изучение вопроса мотивации в организации и подкрепление ее значимости на практических примерах.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

определить понятие и значение мотивации;
рассмотреть различные методы мотивации;
рассмотреть методологию мотивирования персонала в современных организациях;
определить роль мотивации в поведении организации.

Объектом исследования является персонал и его потребности, предметом – система мотивации и способы воздействия на потребности человека с целью повышения эффективности его деятельности.

В работе использованы данные из новейших источников, изданных не более 3 лет назад, привлечено большое количество статей из бизнес-журналов, процитированы ведущие руководители российских и зарубежных компаний.

Курсовая работа состоит из трех глав, первые две из которых описывают теоретический аспект выбранной темы, а последняя имеет практическую ценность.

Глава 1. Возникновение мотивации как научной дисциплины

Большинство исследователей сходятся в том, что появление мотивации как термина связано с работой А. Шопенгауэра^[1] «О четверояком корне закона достаточного основания», изданной в 1831 г., где мотивация определяется как «причинность, видимая изнутри». Несомненно, что трудовая мотивация привлекала внимание задолго до появления самого термина — с момента возникновения организации и необходимости подчинять действия занятых в ней людей ее целям и задачам. В свою очередь, появление и развитие организаций в истории неразрывно связано с созданием и развитием государства и процессом социализации личности. Человек - составляющая часть организации. Это означает, что вопросы мотивации были актуальны еще с начала времен. Однако только с начала ХХ в. стали предприниматься значимые попытки поиска эффективных методов мотивации. По утверждению Ли Якокки^[2], когда речь идет о том, чтобы организация двигалась вперед, вся суть — в мотивации людей.

Впервые руководители узнали о том, что работников мотивируют не только деньги в 1920-е годы благодаря знаменитому Хауторнскому исследованию Элтона Мэйо^[3]. До этого момента рабочая сила воспринималась как один из ресурсов, таких как сырье, технологии, площади. На заводе в Хауторне Майо проводил исследования совершенно не поведения работников, а наилучшей освещенности рабочего помещения. Но будучи добросовестным исследователем, он заметил, что главным фактором, который влияет на производительность труда, оказалась не степень освещенности, а внимание группы исследователей к рабочим завода.

Проведя серию из нескольких экспериментов, Мэйо пришел к выводу, что сотрудник лучше мотивирован, если:

улучшены коммуникации между руководителями и сотрудниками;
высшее руководство оказывает внимание к трудовой жизни сотрудников;
организована командная работа сотрудников.

Здесь просматривается патерналистский стиль управления. Такой стиль управления направлен на улучшение условий труда и отдыха сотрудников, но при нем страдает результативность бизнеса, т.е. последствия улучшения труда не приводят к повышению эффективности бизнеса.

С этого момента и начались исследования факторов, мотивирующих людей работать лучше. Мотивация сотрудников стала научной дисциплиной.

Самый драгоценный ресурс любой компании – ее сотрудники – используется хуже всего. Навыки и умения обычного человека обеспечивают огромный потенциал для роста, продуктивности, эффективности, достижения целей и получения прибыли. (Б.Трейси, 2014)

Первую теорию мотивации разработал Фредерик Тейлор^[4], в дальнейшем примененную Генри Фордом^[5] на своем заводе. Она основана на том, что сотрудникам не нравится работа, поэтому за ними требуется постоянное наблюдение и контроль. Система оплаты должна быть такой, чтобы убедить рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу. Поэтому необходимо точно установленное время, которое надо затратить рабочему для выполнения заданной нормы. Наиболее высокая зарплата определялась за самую тяжелую работу, а самая низкая, соответственно, за легкую.

Основные принципы концепции Ф.Тейлора:

Главная цель производства – увеличение комфорта и благосостояния сотрудников;
Руководители должны соблюдать интересы всех сотрудников, а не только отдельной группы;
Для получения максимальной прибыли и возможности выстоять в конкурентной борьбе необходима рационализация производства.

Теория Ф.Тейорра очень схожа с методом «Кнута и пряника»: за выполненную работу человек получает вознаграждение, за невыполненную - наказание. В современных условиях этот метод, так как, не предполагает саморазвития работника, появления инициативы, повышение квалификации, а также социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых просто уволится. Тем не менее, хоть этот метод и не эффективен и давно устарел, он широко использовался на рутинных, однообразных, монотонных операциях в Советское время.

Если рассматривать теорию Д. Макгрегора^[6], схожую с теорией Тейлора, то работник описан ленивым и ищущим способа избежать ответственности. Сотрудники получают материальное вознаграждение от количества произведенной продукции. Впрочем люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным. Так были выдвинуты две теории: «теория X» и «теория Y». Негативная концепция («теория Х») предполагает отстранение работников от участия в выработке решений, детальный контроль за ними. Эту теорию можно назвать авторитарной. «Теория Y» предполагает только осуществление общего контроля за сотрудником, привлечение его к управлению, и это скорее демократический стиль управления. Демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня - потребности в принадлежности, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель не станет навязывать свою волю подчиненным. Работники активно принимают участие в выработке и принятии решений и, вдобавок, пользуются свободой в выполнении заданий. Руководитель прикладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут в любой момент обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и становится направляющим в этом общении.

Третья теория ― это исследование А. Маслоу^[7] и Ф. Герцберга^[8]. Герцберг был тесно связан с Маслоу и верил в теорию, основанную на человеческих потребностях.

Маслоу предложил теорию, в которой указал, что существует пять уровней человеческих потребностей. Все потребности структурированы в виде иерархии (пирамиды). Например, если нет еды, усилия направляются на получение финансовых средств, и человек перестает не беспокоиться о безопасности работы или об отношениях в коллективе. По мнению Маслоу, существуют определенные уровни потребностей человека, и, пока человек не удовлетворит свои потребности более низкого уровня, потребности более высокого уровня не будут его мотивировать. Более поздняя трактовка модели основана на признании существования всех этих уровней потребностей, но движение вверх по пирамиде не обязательно. Потребности у человека могут быть как материальными, так и нематериальными. И мотивация сотрудников может быть направлена на любой из перечисленных в пирамиде уровней. (И.Толмачева) Согласно этой теории, бизнес должен предлагать всевозможные мотивационные программы, которые помогут сотруднику двигаться вверх по иерархии.

Иерархия потребностей (пирамид) Маслоу охватывает основные уровни потребностей, которые свойственны всем людям:

Физиологические потребности в условиях современного мира (помимо классических жизнеобеспечивающих) в наибольшей степени сводятся к деньгам. Именно деньги позволяют человеку хорошо питаться, иметь жилье, получать профессиональную медицинскую помощь, одеваться и многое другое. Поэтому в физиологических потребностях в первую очередь имеется ввиду именно возможность зарабатывать и повышать свой уровень благосостояния.
Потребности в безопасности и защищенности. В данном случае имеется ввиду не только и не столько физическая безопасность, сколько безопасность психологическая - психологический комфорт, стабильность, надежность, гарантии данных компанией обязательств.
Социальные потребности, или потребности в принадлежности - это потребность в коллективе, в команде, потребность быть своим, быть принятым.
Потребности в уважении и самоуважении - это потребности как во внешнем уважении и признании, так и в удовлетворенности собой и своей жизнью в соответствии с собственными принципами.
Потребности в самореализации, или самоактуализации, сводятся к тому, что человек получает удовлетворение от работы, имеет возможность реализовывать свой потенциал и способности, получая удовольствие от самого этого факта.

Задача руководителя - охватить максимум уровней иерархии потребностей Маслоу. (С.Иванова, 2016)

Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации, которая утверждает, что в бизнесе могут достигаться факторы, мотивирующие на работу, но при этом существуют и противоположные факторы демотивации. Он выявил, что существует две категории факторов. Первая влияет напрямую, мотивируя сотрудника на выполнение работы, вторая категория - это гигиенические факторы. Гигиенические факторы направлены на удержание работника, а не на мотивацию. Фактически их присутствие вызывает удовлетворенность работой, но не мотивацию. К примеру, зарплата. Получая каждый месяц зарплату, сотрудник не испытывает никаких эмоций, ведь это то, что полагается ему по праву. Но если задержать выплату зарплаты, то человек начнет испытывать бурю негативных эмоций. Т.е. наличие гигиенических факторов никак не мотивирует людей, зато их отсутствие ведет к демотивации.

Мотивационные факторы - это приятные неожиданности. Например, если сотрудник не ожидает получить корпоративную машину, то он и не испытывает по этому поводу никаких эмоций. Но если ему пообещать новенький автомобиль за хорошую работу, это будет позитивной мотивацией. Работник будет счастлив, когда его получит. Но он будет счастлив очень недолго. Очень скоро этот корпоративный автомобиль в его сознании перейдет в разряд гигиенических факторов. В этом и заключается ключевая идея Герцберга. Если постоянно использовать один и тот же мотиватор, например премию, сотрудники перестанут воспринимать эту премию как мотивационный фактор. То, что человек получает каждый месяц, – это гигиенический фактор. И поэтому реакция сотрудников на постоянную премию меняется. Они не радуются ее получению, потому что воспринимают должное, зато сильно огорчаются ее отсутствию. Неполучение премии демотивирует их и мешает им работать, вместо того чтобы возможное получение премии мотивировало их на лучшую работу.

Итак, гигиенические факторы могут вызывать или нейтральную, или негативную реакцию. А мотиваторы могут вызывать или нейтральную, или позитивную реакцию. Но они быстро приедаются и склонны превращаться в гигиенические факторы.

Герцберг считал, что бизнес через демократичный подход к управлению может мотивировать сотрудника. (Executive) Следовательно, для того чтобы добиться эффективной работы коллектива, руководителям следует постоянно обновлять и разнообразить мотивационные инструменты.

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново и делать это регулярно. (Иванова, 2016)

Самым сильным мотиватором Герцберг считает достижение. Он утверждал, что людей не мотивирует неудача, их мотивирует достижение. На некоторых сотрудников даже небольшие достижения могут действовать как мотиваторы. Если достижение и признание - самые сильные мотиваторы на работе, то эффективным способом повышения производительности было бы предоставление больших возможностей для получения этих достижений, что позволило бы руководителю чаще выражать свою признательность и благодарность.

Руководитель должен в первую очередь провести анализ мотивационных факторов и потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации.

С.Иванова в своей книге «50 советов по нематериальной мотивации» (С.Иванова, 2016) рассматривает следующее применение теории Герцберга на практике. Например, у торговых представителей есть служебные машины. Соответственно, периодически происходит их плановая замена на новые. Это можно делать всем сотрудникам одновременно, можно в случайном или алфавитном порядке, а можно привязать очередность замены автомобиля к факторам успешности, к тому, что наиболее важно стимулировать, например, выполнению плана продаж или соблюдению стандартов мерчандайзинга. Таким можно провести связь между гигиеническим фактором и мотивацией. Достаточно часто компании в качестве поощрения лучших сотрудников используют обед или ужин с руководителем. В этом случае гигиенический фактор тоже связывается с мотивациями. На практике теория Герцберга может быть применена следующим образом:

первоочередная замена любой техники (машины, мобильного телефона, компьютера, спецодежды, оборудования для работы и т. д.);
право первым выбрать время в графике отпусков (если нет возможности предоставить отпуск в удобное время всем сотрудникам);
право выбора графика (в условиях плавающих выходных, при вариантах утренней и вечерней занятости, при возможности сдвигать время начала и окончания работы);
право выбора территории для торговых представителей (актуально для крупных городов с большими расстояниями - при условии что территории равны по емкости рынка или статусу клиентов);
право первым выбрать рабочее место при переезде или перемещениях в офисе;
первоочередной ремонт офиса для лучшего отдела;
снижение контроля, уменьшение отчетности (например, при определенном перевыполнении плана сотрудник получает право отчитываться по упрощенной форме, другой вариант - отчет ность только по результатам);
порядок приоритетности очереди на машину, если ею пользуются несколько человек; переходящее удобное место парковки;
предоставление отдельного мерчандайзера или ассистента за достигнутые успехи (этот метод практикуют многие компании - наиболее успешный по итогам месяца торговый представитель получает в подчинение мерчандайзера, что снимает с него рутинную часть работы);
право поездки в престижную представительскую командировку (выставка, конференция, командировка за рубеж).

Большая часть этих решений не предполагает никаких дополнительных затрат, а другие — малобюджетны.

Система вознаграждения должна быть проста и понятна сотруднику, т.е. важно, чтобы можно было просчитать, сколько и какие усилия он должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий В. Врума^[9], если усилия сотрудника будут соответствовать вознаграждению, такой человек будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения слишком сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будетработать на среднем уровне своих возможностей.

По теории справедливости Дж.С.Адамса^[10] вознаграждение должно быть справедливым, т.е. недопустима ситуация, когда новому сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая заработная плата. За больший вклад или за большую ответственность и результативность должно выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей и рабочих мест и установить уровевень заработной платы в соответствтт с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше зарплата, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость.

Сокращение собственных затрат энергии;
Требования увеличить вознаграждение за свой труд;
Изменение самооценки, понижение уверенности в себе;
Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других;
Выбор другого человека для сравнения и спокойствие, если соотношение окажется не в его пользу;
Увольнение или попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Хороший руководитель должен не допустить возникновение реальной или мнимой несправедливости, а также, зная вышеперечисленные альтернативы поведения, попытаться устранить или хотя бы попытаться блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер^[11] ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник, оценивая вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями, верит в то, что это вознаграждение будет пропорционально затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что каждый человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда напрашивается вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский^[12] и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы не рассматривались.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Большинство популярных методов мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Глава 2. Методы и способы мотивирования персонала

В последнее время наблюдается активный рост интереса к проблемам мотивации персонала. Это обусловлено тем, что хороших кадров на рынке становится все меньше, а требования к квалифицированному работнику постоянно ужесточаются. Ценятся не просто специалисты, а те, кто умеет выходить за рамки своих компетенций, легко обучаются новым. Мотивировать должен не только руководитель, но и сама среда – корпоративная или профессиональная.

Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность.

Один из основных путей решения этих проблем – построение эффективной системы мотивации и оплаты труда.

В настоящий момент многие российские компании совершенствуют систему компенсации, разрабатывая справедливую систему вознаграждения, стимулирующую сотрудников на выполнение целей организации.

На предприятиидолжна быть разработана понятная и прозрачная система оплаты труда. Это позволит повысить мотивацию сотрудников, снизить субъективизм, ограничить хаос и непредсказуемость в системе выплат. Но в тоже время руководители компаний всегдадолжны помнить о важности индивидуального подхода, особенно к талантливымсотрудникам.

Один из критериев эффективности системы мотивации – ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия.То есть сначала нужно определиться с целями, стратегией компании, а уже потомвыстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия. Кроме того, при разработке системы мотивации, а тем более системы управленияпо целям нужно провести декомпозициюцелей, т. е. исходя из стратегических целейпредприятия установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками.

Д. Нортон и Р.Каплан^[13] утверждали, что когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.

Большинство авторов теории мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно. Они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого идивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей. Поэтому важно проанализировать мотивационны факторы и потребности персонала.

Можно выделить следующие мотивационные факторы руководителей российских компаний:

самореализация;
признание;
деньги;
возможность развития и повышения уровня профессионализма;
интересная работа;
прозрачность перспектив;
работа в сильной управленческой команде;
устойчивость компании;
бренд работодателя.

Умение управлять - это, прежде всего, умение взаимодействовать и мотивировать людей на достижение наилучших результатов. Однако далеко не все российские компании уделяют этому достаточно внимания. (Е.Ветлужских, 2016)

Исследование компании Hays выявило, что сильнее всего мотивирует на работе, помимо материальной компенсации. 61% опрошенных ответили, что им важна возможность чему-то научиться и развить новые навыки, 57% важна интересная, разноплановая и требующая полной отдачи работа, а 48% ценят свободу действий.

До 63% хотят работать самостоятельно без контроля со стороны. Второе место по популярности среди факторов баланса работа/жизнь занял гибкий график (до 45% опрошенных в зависимости от сферы). Большое значение также имеет желание сотрудников работать на пределе своих возможностей, даже если они перерабатывают, так ответили около 25% респондентов. (Hays)

Кроме того, были определены следующие факторы мотивации сотрудников:

Руководство компании проявляет интерес к благополучию сотрудников.
У сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональныеспособности.
Руководство компании подает примерв плане ценностей компании.
В компании существует свобода впринятии решений, достаточная для того,чтобы добиваться хороших рабочих результатов.
Сотрудников привлекает репутациякомпании как работодателя.
Спектр задач, решаемых компанией,обеспечивает постоянную активность сотрудников.
Сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы.
Сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности.
Сотрудников удовлетворяет общаярабочая атмосфера в компании.
Сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.

Получились следующие интересные выводы из результатов исследования сотрудников европейских компаний:

1. Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать «внутренне уволившимися», т.е. у таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее подуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, а также оказывают негативное влияние на коллектив.

2. Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Им также важно основание, по которому рассчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным, например через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.

3. Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечение их в работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.

Нет мотивации - нет хорошего результата. Даже если достижение результата требует простых, понятных и тысячу раз опробованных действий; даже если достижение результата не связано с большим напряжением или невероятным прорывом. У вялых, равнодушных, незамотивированных людей никогда ничего не получается. И наоборот, у позитивно настроенных, активных, целеустремленных специалистов и технологии внедряются, и практики приживаются, и проекты реализуются, и все это конвертируется в отличные бизнес-показатели. (А.Барышева, 2014)

Лучших результатов при формировании мотивации можно добиться только индивидуальным подходом. Индивидуальный – от слова «индивид» (как единичное природное существо, единство врожденного и приобретенного).

Анализу должны быть подвергнуты как психологические особенности, так и навыки управленца. А навыки – это совокупность знаний, опыта и степень самомотивации, и даже сфера деятельности. Также анализу необходимо подвергнуть темперамент индивида: холерики, флегматики, сангвиники и меланхолики требуют различных подходов. Темперамент, сам подвигает человека к выбору сферы деятельности, но бывают и исключения.

Еще одним немаловажным фактором, который необходимо подвергнуть анализу и учесть, - это природная или внутренняя мотивация индивида, в целом их две:

мотивация на достижение успеха,
мотивация на избежание неудач.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать ин- дивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника. (Иванова, 2016)

Система мотивации должна жить и видоизменяться вместе с компанией (ее целями и задачами), но менять утвержденную систему мотивации можно только по достижении ее целей. В связи с этим не стоит утверждать бессрочные системы мотивации. Все они должны быть срочными и привязанными к конкретным целям и задачам. (Executive)

Еще один ключевой фактор мотивации и максимальной производительности всего один - связь между руководителем и подчиненными. В момент, когда устанавливается контакт между двумя людьми, хорош он или плох, определяется прошлая, настоящая и будущая эффективность отдельного сотрудника и целого предприятия. Если общение начальника и подчиненного позитивно и доброжелательно, то производительность и продуктивность сотрудника достигают максимума. Но если, неважно по какой причине, контакт между руководителем и тем, кем он руководит, был отрицательным, то производительность и продуктивность снизятся. Негативные отношения вызовут страх неудачи, страх отвержения и неодобрения. (Б.Трейси, 2014)

Если не поддерживать обратную связь с сотрудниками, они создают ее сами - у себя в голове, и очень часто она базируется на их худших страхах и опасениях. Не случайно доверие и коммуникации - это две организационные проблемы, которые наиболее часто упоминаются в опросах сотрудников. Люди хотят получать настоящую обратную связь, а не просто покровительственные, успокоительные речи. Самые большие проблемы с мотивацией персонала возникают у руководителей, которые имеют слабую обратную связь со своими подчиненными. Таким руководителям гораздо сложнее мотивировать свои команды на достижение высоких результатов. Мотивация требует постоянной обратной связи. Чтобы добиться максимальной эффективности от своих сотрудников, нужно лучше остальных разбираться в рабочем процессе и знать, откуда взялась та или иная цифра и что она значит. Настоящие мотиваторы всегда выполняют домашнюю работу. Они знают реальное положение дел. И они обеспечивают качественную обратную связь со своими подчиненными. (С.Чандлер, 2014)

Очень важно, чтобы каждый руководитель, начиная с первого лица, умел и на регуляр ной основе подчеркивал, насколько деятельность сотрудников значима для компании и клиентов. Такой простой и совершенно бюджетный метод мотивации имеет огромное значение. (С.Иванова, 2016)

Все выдающиеся лидеры владеют искусством вызывать у окружающих

эмоциональный отклик. Это интересные люди и эффективные руководители. (Э.МакКи, 2015)

Большинство руководителей применяют сразу два неправильных подхода для мотивации своих сотрудников. Сначала они сознательно взвинчивают себя мыслью о том, что не могут достичь поставленных задач, а затем заряжают этой негативной энергией всю команду. Нагнетание обстановки не способствует достижению командных целей. Это далеко не самый лучший способ мотивации. Ни один исполнитель не может нормально работать в состоянии напряжения или стресса. Исполнитель, находящийся в состоянии напряжения или стресса, работает вполсилы. Большинство людей сами доводят себя до состояния стресса, объясняя это тем, что они «действительно заботятся» о достижении поставленной цели. Но это не забота, а нервотрепка. Настоящая забота помогает идти вперед. Это два абсолютно разных подхода, и лидер должен понимать эту разницу. Забота успокаивает, помогает сосредоточиться и мобилизовать все свои внутренние ресурсы, весь свой дремлющий потенциал, который раскрывается в состоянии спокойствия разума и полной концентрации внимания. Любой человек лучше всего действует тогда, когда он спокоен и сосредоточен. (С.Чандлер, 2014) Мудрые руководители, не смотря на неопределенность, царящую в мире, никогда не теряют оптимизма и вдохновляют окружающих своей верой в то, что совместными усилиями поставленные цели можно сделать реальностью (Э.МакКи, 2015).

Подчиненных мотивирует руководитель, который становится примером для подражания. Сотрудников вдохновляет руководитель, который делает то, чего сам ожидает от них. Всегда лучше вдохновлять, чем критиковать и исправлять. Как показывает практика, мотивация собственным примером – это самый эффективный и надежный способ побудить людей к действию. Ничто не бывает таким убедительным и ничто так не меняет мышление людей, как достойный пример перед глазами.

Руководители делают ошибку, когда стремятся управлять своими подчиненными. Это заканчивается тем, что они пытаются черпать воду решетом, управляя эмоциями и характерами людей. Потом они делают попытки «позаботиться» о своих самых проблемных сотрудниках - не ради улучшения коммуникаций и взаимопонимания, а для устранения разногласий и ради хорошего к себе отношения. Такое поведение ведет к неэффективному тайм-менеджменту и такой же неэффективной психотерапии. Кроме того, оно поощряет сотрудников занимать более незрелую позицию в общении с руководством и искать покровительственного к себе отношения. Первая обязанность лидера - установить с сотрудниками зрелые рабочие отношения. Настоящий лидер не «носится» со своими подчиненными и не пытается управлять их эмоциями и характерами, играя роль дилетанта-психотерапевта. Он им сопереживает, старается понять их чувства, но не пытается этими чувствами управлять. Вместо этого лидер управляет соглашениями. Он разрабатывает совместные соглашения с членами своей команды и заключает их на равных. Отношения в команде строятся на основе взаимного доверия и уважения. У лидера не возникает искушения быть властным, устрашающим или всезнающим. (С.Чандлер, 2014)

Мотивация - внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Если говорить о системе мотивации в компании, это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимуляцию персонала не только к труду, за который платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по отношению к руководству.

Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. (Иванова, 2016)

Мотиватор номер один в сфере труда и самое первое желание любого сотрудника в том, чтобы работа бросала вызов. Работники хотят расширять свою сферу и даже участвовать в гонке, лишь бы соответствовать уровню и выполнить задание. Интересно, что люди могут жаловаться на «перегруженность», но расспросив их поподробнее, они признают, что намного охотнее будут работать, чем скучать на рабочем месте.

Стоит обеспечивать новым сотрудникам полную загрузку на старте. Давать им больше работы, чем они, возможно, смогут сделать, и продолжать добавлять новые задачи. Когда изначально людям даетмя перечень их задач и обязанностей и регулярно выражается уверенность, что они способны справиться, они ответят на вызов, чуть ли не с первого дня став лучшими исполнителями. При этом следует сделать не только так, чтобы работа бросала вызов, но и так, чтобы она была интересной. Ничто не сделает сотрудников счастливее, чем загруженность интересной работой. В таком случае, приступая к работе, они полны рвения и открыты для новых идей и опыта. (Б.Трейси, 2014)

Главная цель, которая на сегодняшний день встает перед менеджментом компании, заключается в формировании у работников внутренней мотивации: как только работник начинает воспринимать себя как первопричину собственного поведения, перестает ощущать себя зависимым от положительных и отрицательных подкреплений со стороны руководства, можно говорить о его самомотивации. Самомотивация определяется осознанием работником наличия определенной степени свободы и возможности самореализации в рамках организации. Индикаторами самомотивации работников выступают следующие процессы:

развитие заинтересованности в труде;
формирование ощущения радости от работы;
идентификация работника с предприятием;
побуждение к возникновению новых идей и представлений;
сотрудничество;
отпадает необходимость в дополнительных стимулах для эффективного труда.

В зависимости от систем подкреплений, применяемых менеджментом компании, можно выделить следующие виды мотивации:

нормативную - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, т. е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
принудительную - использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
посредством стимулирования - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. (А.Литвинюк, 2015)

Хайди Грант Хэлворсон и Тори Хиггинс в своей книге «Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки» (Х.Г.Хэлворсон, 2014) разработали десять методов подач, позволяющие создать более сильное соответствие мотивации:

Написать текст с акцентом на выигрыш или поражение;
Подчеркнуть, почему или как;
Использовать прилагательные или глаголы;
Подчеркнуть, как добиться успеха или избежать неудачи;
Подчеркнуть перемены или стабильность;
«Не упусти свой шанс или будь осторожен»;
Подчеркнуть чувства или аргументы;
Жестикулировать или весть себя сдержанно;
Подчеркивать части или целое;
Позволить соответствию сдвинуться.

Материальная мотивация является самой универсальной из всех способов мотивации персонала, потому что все сотрудники независимо от своего положения высоко ценят именно денежные поощрения. Одним из наиболее эффективных способов материальной мотивации является оплата труда.

Для того, чтобы получить от сотрудников своего предприятия или фирмы реальную отдачу и качественно выполненную работу необходимо, чтобы размер их заработной платы был существенным. Если этого не будет, то сотрудники просто могут не желать выполнять данную работу за гроши.

Некоторые работодатели увеличивают заработную плату на какие-то совсем незначительные суммы. Это также является материальной мотивацией, но такая мотивация может быть не очень эффективной.

А для того, чтобы материальная мотивация дала желаемый результат, нужно, чтобы сумма, на которую будет увеличиваться заработная плата являлась значительной. (Timesnet, 2013)

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно поддерживать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, например, подчеркивать ценность работника для организации, предоставлять ему свободу творчества, применять ротацию кадров, использовать гибкий и удобный для сотрудника график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и удаленно, устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают, предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками и так далее.

Глава 3.Опыт мотивации сотрудников в российских и зарубежных компаниях

На современном этапе развития общества перед управленческой теорией и практикой особенно остро встает проблема поиска эффективных способов мотивации персонала. Сегодня прогресс всоциально-экономическом развитии организации напрямую зависит от того, насколько грамотно ее руководитель учитывает индивидуально-типологические особенности личности своих сотрудников при выстраивании системы стимулирования. Это обусловливает необходимость исследования и разработки теоретических основ формирования индивидуальных систем мотивации труда. Решение данной задачи носит комплексный характер, так как требует анализа результатов психологических и социально-экономических исследований. (А.Литвинюк, 2015)

Несмотря на большое количество исследований в области мотивации труда персонала, не все аспекты этого процесса понятны и на сегодняшний день. При этом все больше российских организаций ставят перед собой цель разработать рациональную и эффективную систему мотивации сотрудников.

Многие руководители уверены, что лучший способ мотивировать сотрудника к высоким результатам - это денежное вознаграждение, бонусы за результат или иные "пряники". В конце концов, люди ведь работают ради денег, да и практика "сделай А, и я дам тебе Б" стала чуть ли не классикой менеджмента. (Д.Пинк, 2016)

Р. Оуэн и А. Смит^[14] считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Ученые, изучающие поведение, часто делят деятельность, которой мы заняты на работе или в школе, на две категории: «алгоритмическую» и «эвристическую». По оценке консалтинговой фирмы McKinsey&C^{o^[15]}, в Соединенных Штатах лишь 30% новых рабочих мест связаны с алгоритмической работой, тогда как 70% новых работников ждет эвристическая деятельность. Ключевая причина: рутинная работа может быть передана сторонним подрядчикам или автоматизирована, чего обычно нельзя сделать с творческой, требующей приложения душевных сил, нестандартной деятельностью. Исследователи, такие как Тереза Амабайл^{^[16]} из Гарвардской школы бизнеса, обнаружили, что внешние поощрения и наказания - и кнуты, и пряники - могут прекрасно работать в применении к алгоритмическим задачам. Но могут оказаться разрушительными для эвристических. Амабайл называет это принципом внутренней мотивации творчества. Она пишет: «Внутренняя мотивация способствует творчеству; контролирующая внешняя мотивация пагубна для него» (Д.Пинк, 2016). Другими словами, главные догматы в действительности негативно влияют на эффективность эвристической, правополушарной деятельности, от которой зависят современные экономики. Работа теперь приносит больше удовольствия отчасти из-за того, что стала более творческой и менее рутинной.

Знание теории и практики мотивации трудового поведения персонала является основой повышения эффективности системы управления персоналом любой современной организации. (А.Литвинюк, 2015)

Плохая мотивационная система может погубить бизнес, а хорошо выстроенная - сделать монополистом на рынке (Р.Гасанов, 2013).

По данным Robert Half and Associates^[17], среднестатистический человек вырабатывает только половину своих возможностей. Остальные 50 процентов в течение рабочего дня уходят преимущественно впустую - из-за праздных разговоров с коллегами, зависания в интернете, опозданий или ранних уходов, бесконечных кофе-брейков и обедов, а также решения личных дел.

Вот одна из причин бесполезной траты времени, приводящей во многих компаниях к серьезной утечке финансов: люди недостаточно мотивированы, а поэтому недостаточно сконцентрированы на своей работе. Им не хватает настойчивости и нацеленности на выполнение работы. Это непростая проблема, однако хороший руководитель сможет с ней справиться.

Для очень многих людей значимо не только и не столько то, что они делают, а еще и то, как именно называется их должность. Именно поэтому для грамотного привлечения новых сотрудников, формирования лояльности и повышения мотивированности стоит задуматься о том, как наиболее привлекательно, но без абсурда назвать ту или иную должность.

В компании Johnson & Johnson^[18], являющейся представительством западной фирмы, существовала должность «специалист по продукции». Правильнее было бы назвать ее «торговый (или медицинский) представитель», однако юридический статус компании не позволял это сделать. Когда такая возможность появилась (в момент регистрации ООО), руководителем компании был поднят вопрос о переименовании «специалиста по продукции» в «торгового представителя». Проведя опрос среди сотрудников (анонимный для большей достоверности), было выявлено, что более 80% будут демотивированы таким переименованием. В результате название оставили прежним - «специалист по продукции». Чтобы выбрать наиболее эффективные с точки зрения привлечения и мотивации сотрудников названия должностей, следует проводить подобные опросы. Также стоит отказаться от негативно окрашенных названий (агент и т. п.). Безусловно, не стоит доходить до абсурда и называть уборщицу менеджером по клинингу, однако «хозяйка кассы» в «Ашане»^[19] звучит интереснее, чем просто «кассир», а «логист» - престижнее, чем «грузчик-мерчандайзер» («Ле- руа Мерлен»^[20]). Назвать ту же самую уборщицу сотрудником хозяйственного отдела будет более чем уместно. «Оператор по уходу за животными» звучит лучше, чем «свиновод», а «специалист по качеству» - лучше, чем «контролер ОТК». То же самое касается и сотрудников более высокого уровня, хотя, как правило, чем ниже должность, тем выше чувствительность к ее названию. Персонал высшего звена самодо-статочнее и оценивает скорее содержание работы, нежели внешнюю оболочку. (С.Иванова, 2016)

Поддержание связи между руководителем и подчиненными

Одним из ключевых условий успешной стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками. Широко известен пример Индры Нуйи^[21]. С тех пор, как она возглавила PepsiCo, дела у компании идут лучше и лучше. Самое главное, что Нуйи не только эффективный, но и очень «человечный» руководитель. Например, она следит за тем, чтобы каждого сотрудника PepsiCo в день рождения получал в подарок торт. А о письмах для родителей всех своих подчинённых, которые она пишет лично, давно ходят легенды. «Один из сотрудников PepsiCo как-то пришел домой и рассказал своей матери о том, что временами ему бывает трудно. Мать ему ответила, что этого быть не может и что Нуйи - ее друг».

Нуйи - отнюдь не единственный руководитель, который обращает внимание на родителей, работающих в компании специалистов. Например, Google и LinkedIn^[22] придумали отличную традицию в виде Take Your Parents To Work Days - это, как понятно из названия, дни, когда родители каждого сотрудника могут приехать в офис, посмотреть на рабочее место своего ребенка.

Некоторые руководители просто удивляют своей самоотверженностью. Глава сети розничных магазинов одежды Next Саймон Вольфсон в прошлом году отказался от своего бонуса в размере $3,6 млн, чтобы разделить его между сотрудниками, которые проработали в компании минимум три года. Это был знак его признательности тем, кто пережил вместе с компанией тяжелые времена и помог ей выбраться из кризиса. (В.Якуба, 2014)

Награждение личных и командных достижений

«ВымпелКом»^[23] в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

В компании Deloitte^[24] (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%. Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система. (А.Холявко, 2015)

Основательница и владелица фирмы по подбору и найму персонала Анн Мачадо в качестве поощрения достижений сотрудников использует целый ряд нестандартных средств: торжественные обеды, приемы, предоставление дополнительных отпусков, оплату курсов кулинаров, массажно- оздоровительные процедуры и многое другое. Возможно, следующим ее шагом будет создание специального отдела по поощрениям. Но секрет успеха в том, что Анн просто предоставляет сотрудникам право выбора приза за решение поставленной задачи: «Когда люди сами определяют свою награду, у них гораздо больше стимулов к ее достижению».

Практика доказывает: внимательность руководителя, его личное участие и творческий подход к стимулированию персонала дают лучшие результаты и вдохновляют персонал на трудовые подвиги. (В.Якуба, 2014)

Расширенный соцпакет

Медицинская страховка, абонемент в фитнес-клуб, корпоративные вечеринки - привычный набор корпоративного соцпакета. Компания «Эвалар»^[25] пошла дальше и открыла для своих сотрудников частный детский сад. Лариса Прокопьева, генеральный директор компании «Эвалар» отмечает, что сократилась текучка, по оценкам HR, с 13,4% до открытия сада до 7,1% в 2014 году. Это здорово сокращает потенциальные затраты на обучение и подготовку персонала. Организация стала более привлекательной для соискателей - многие соглашаются на переезд, когда узнают, что дети смогут бесплатно посещать хороший садик. (Л.Прокопьева, 2015)

Другие фирмы заботятся больше о здоровье своих подчинённых. Социальный пакет компании «Крок»^[26] делает ставку на спорт. Кроме традиционных занятий в фитнес-клубе, компания оплачивает половину стоимости сезонного абонемента любителям лыж и сноуборда, а год назад по инициативе сотрудников-сёрфингистов и яхстменов компания приобрела абонемент в речной клуб. Дело пошло так хорошо, что несколько человек получили сертификаты шкипера международного образца. Компания даже преобрела собственную яхту.

«Обнаружив такой интерес к морскому делу, мы поняли, что это отличный инструмент мотивации. Мы даже сформировали собственную профессиональную команду, которая регулярно тренируется и недавно приняла участие в гонках»,- говорит заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «Крок» Марина Козырицкая. (В.Якуба, 2014)

В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эф-фективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

«В 2000 году мы выделяли сотрудникам, работающим в ночную смену, дополнительную компенсацию на проезд на такси. Этот инструмент не сработал, потому что сотрудники могли использовать компенсацию не по назначению, и чёткой ассоциации с заботой компании о сотруднике не прозвучало», - вспоминает директор по взаимодействию с функциями и регионами «Вымпелкома» Екатерина Смолева. В результате компенсацию заменили заказом такси - сейчас компания самостоятельно заказывает машины для 200 человек, работающих в ночь в центре поддержки клиентов «Билайна», и оплачивает расходы. (В.Чарочкина, 2015)

Изменение графика работы

В головном офисе сети детских центров раннего развития «Бэби-клуб» год назад ввели четырёх-дневную рабочую неделю. При этом зарплаты всех сорока сотрудников остались на прежнем уровне.

«В какой-то момент я задумался о том, как мои сотрудники проводят выходные, и понял, что половину субботы они отсыпаются после напряжённой недели, потом пытаются делать какие-то отложенные на неделю домашние и личные дела, а на следующий день после обеда уже понимают, что завтра - понедельник», - рассказывает основатель компании Юрий Белонощенко.

Он подсчитал, что сделав пятницу выходным днём, можно увеличить количество выходных дней на 50%, а сократить количество рабочих - всего на 20%. «По моей гипотезе, это должно было пре-вратить уик-энд в своеобразный мини-отпуск, - продолжает Белонощенко. - Пока весь город ра-ботает в пятницу, мы можем заниматься собой, а в понедельник, отлично отдохнув, вернуться на работу и ударно компенсировать 20% рабочего времени».

Несмотря на новый график, некоторые сотрудники всё-таки иногда выходят работать в пятницу, но это не поощряется. «У нас деятельность интеллектуальная, а чтобы интеллектуальная деятельность была эффективной, человек должен находиться на определённом уровне энергии, расслаб-ленности. За год мы все явно стали счастливее, а это не может не сказываться на качестве работы», - уверен предприниматель.

За год работы в новом режиме компания заключила 53 новых франчайзинговых контракта, увеличила количество клиентов на 5 000 человек и открыла свои первые бэби-клубы за рубежом - в Дубае. (В.Костромин, 2015)

«Я внимательно слежу за последними тенденциями в менеджменте, поэтому в ближайшее время хочу ввести относительно свободный рабочий день», - делится своими планами на ноябрь основатель креативного агентства Players Константин Волгапов. Он с этого месяца разрешил своим со-трудникам выбрать один день в неделю, чтобы работать из дома. Это, по его мнению, должно по-высить мотивацию, лояльность, самоотдачу и инициативность сотрудников.

«Мы хотим создать в нашей компании крутую атмосферу. И это скажется на эффективности, - рассуждает Волгапов. - У нас такая сфера, в которой ты можешь делать ровно столько, сколько надо, а можешь делать значительно больше. И если работа становится частью жизни, ты зачастую начинаешь что-то делать просто потому, что тебе это нравится». Предприниматель рассказывает, что его сотрудники очень обрадовались нововведению.

В некоммерческом партнёрстве «Е.В.А» уже почти год по пятницам работают из дома. Это позволяет меньше времени тратить на дорогу и больше на саму работу, признаётся специалист по мониторингу и оценке компании Ирина Евдокимова. Если в обычный день ей приходится больше часа добираться до офиса, то в пятницу она садится за работу сразу после завтрака, а значит, и освобождается раньше. «Кроме того, на пятницу я откладываю такие задачи, которые проще сделать в одиночестве. У нас опенспэйс, и мне бывает сложно сосредоточиться», - добавляет Евдокимова. (В.Костромин, 2015)

Ненормированными рабочими неделями славится и сфера консалтинга. Но в последнее время некоторые международные консалтинговые компании предлагают своим сотрудникам сокращённый график работы. Например, работать меньше пяти дней в неделю можно в офисах The Вoston Consulting Group (BCG)^[27] по всему миру, включая Россию.

«У нас существует две модели гибких рабочих схем. Первая модель называется “80” - выбравший её сотрудник работает четыре дня в неделю и получает 80% своего оклада, - рассказывает директор BCG Екатерина Сычёва. - Вторая модель - “50”- означает три рабочих дня в неделю и 60% оклада, но она доступна только более опытным сотрудникам, занимающим должность консультанта и выше, потому что требует особой ответственности».

Сама Екатерина Сычёва за четыре года успела опробовать обе схемы. «В российском офисе по таким схемам работают, в основном, родители с маленькими детьми, чаще всего - мамы. Меня регулярно спрашивают, не жалею ли я о потери 20% компенсации, но я никогда об этом не жалела. Для меня такой график представляет намного больше нематериальных выгод», - поясняет она. (В.Якуба, 2014)

Швейцарская IT-компаний Open Systems сняла офис в Австралии и начала отправлять своих специалистов в полугодовые командировки в Сидней, чтобы служба поддержки работала круглосуточно, но все сотрудники работали только днём. В России 9 часовых поясов, поэтому за пределы страны можно не выбираться. Московским компаниям стоит поискать сотрудников из Владивостока, Магадана, Сахалина и других дальних городов.

«Нам хватило двух недель, чтобы понять главное: если консультанты работают в ночь, они считают это нереальным подвигом. Они допускали очень много ошибок, но считали, что им всё простят», - вспоминает основатель правового сервиса 48Prav.ru Александр Трифонов. Он нанял людей из Екатеринбурга и Владивостока и решил проблему с ночными сменами. Ночью сервису достаточно трёх онлайн-консультантов, поэтому на аренду офиса можно не тратиться - сотрудники работают из дома.

По закону ночные сотрудники могут рассчитывать на доплату в 20%, но многие компании предпочитают быть чуть более щедрыми, повышая эту ставку до 30–40%. Это помогает привлекать не только новых сотрудников, но и мотивировать уже нанятых выходить в ночные смены. «Часто возникают ситуации, когда необходимо вывести дополнительный персонал в ночную смену, а это не всегда просто. Многие не готовы выходить даже за надбавку, предусмотренную ТК РФ», - объясняет территориальный менеджер международного кадрового агентства Kelly Services Кирилл Ерохин. (В.Чарочкина, 2015)

Мотивация в игровой форме

В американской компании Zappos^[28] у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показате-лей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

В Kelly Services^[29] действует программа «Лучший работник», где сотрудникам начисляются баллы за разные полезные действия – за ночную смену и экстренный выход на работу награда самая высокая. (А.Холявко, 2015)

Многие компании позволяют своим сотрудникам отдыхать и во время смены, увеличивая количество перерывов или не настаивая на постоянной работе. «Мы не возражаем, если в ночную смену сотрудники играют в игру, установленную на корпоративном сервере, при условии что все заявки закрыты и обращений от клиента нет», - объясняет гендиректор компании - разработчика мобильных приложений «Грувител» Денис Царёв. (В.Чарочкина, 2015)

Мотивация в цифрах

Алексей Гисак и Антон Красулин, основатель и исполнительный директор сети лапшичных «Воккер» считают, что мотивация будет эффективной, когда мотивационная доля в структуре дохода сотрудника составляет не меньше 30% дохода. Идеальное соотношение 60/40, где 60 - фикс, а 40 - мотивация. Цели, на которых построена система мотивации, должны быть сложными, но реальными и достижимыми. Сотрудник должен верить в то, что это достижимо. Также сотрудники должны быть обучены тому, как прийти к поставленной цели, они должны владеть методами работы для ее достижения. Ресурсы для достижения целей должен предоставить работодатель. (А.Гисак, 2015)

Как показывает опыт Святослава Бирюлина, директора компании Sapiens Consulting^[30], доля мотивации на результат не должна превышать 50%. Кроме тог , стоит использовать не только помесячную, но и квартальную мотивацию. При этом платить два раза за одно и то же нельзя, квартальные и месячные бонусы платятся за разные показатели. Например, в месяц - за новых клиентов, в квартал - за выполнение плана по ширине ассортимента. Некоторые показатели можно склеивать в один. Например, выполнение плана по марже и приходу денежных средств. Если, к примеру, план по марже выполнен на 90% (то есть на 0,9), а по ПДС - на 95% (то есть на 0,95), то суммарный бонус можно считать по формуле 0,9 × 0,95 = 0,855 от базового бонуса. (С.Бирюлин, 2015)

Оператор «Ростелеком» планирует наделять акциями не только топ-менеджеров, но и рядовых сотрудников в рамках программы долгосрочной мотивации, пишет «Коммерсантъ». Программа подразумевает значительную скидку на акции компании для рядовых сотрудников, которые получат премии в течение 2017 года и по его итогам.

Согласно концепции, разработанной специалистами компании EY, в конце 2018 года «Ростелеком» предложит участникам программы по 20–25% имеющихся у них пакетов акций со скидкой 20–25% от рыночной цены. При этом менеджеры среднего звена могут получить дополнительно ещё 14% от имеющихся у них пакетов акций, а управленцы старшего звена и топ-менеджеры в конце 2020 года - на каждую имеющуюся акцию ещё четыре дополнительные.

Реализация программы долгосрочной мотивации сотрудников будет разделена на три этапа, на которые в сумме потребуются от 2,99% до 6,25% всех акций «Ростелекома» на сумму 7–16 млрд рублей. (Ростелеком, 2016)

Успешные компании - это компании, создающие среду, в которой люди чувствуют себя необыкновенными. Понимание роли самооценки в поведении человека - отправная точка эффективности в руководстве и мотивации. (Б.Трейси, 2014) Ключ к мотивации в том, чтобы люди были в восторге от самих себя. Один из способов вызвать это чувство - сделать так, чтобы они ощущали себя победителями. Любой человек хочет наслаждаться победой, чувствовать себя компетентным, успешным и уважаемым, быть полезными - знать, что происходит, управлять событиями, достигать желаемых результатов. Иметь возможность взаимодействовать с миром, который нас окружает, понимать его цели и управлять им, чтобы достичь своих целей. (Х.Г.Хэлворсон, 2014) Одно из великих правил трудовой деятельности гласит: выполнение задания - это источник энергии, энтузиазма и высокой самооценки. (Б.Трейси, 2014)

Но существуют менее затратные способы мотивации. Самое простое, что можно сделать для мотивации сотрудников - это устная похвала. Это, на первый взгляд, банально, но в то же время является одним из самых эффективных путей, особенно для мотивации новичков. В этот период очень важно, по любому пустяку, в той или иной форме хвалить сотрудников. Похвала по поводу малейшего достижения пробудит в них интерес - сделать еще больше. Создание страницы лучшего сотрудника на уев сайте компании, где будет помещена информация о таком сотруднике (со своими фото), путь развития его карьеры и достижения; или установление доски сотрудников на самом видном месте в компании; Послать сотруднику благодарственное письмо на дом. Для многих важно, чтобы члены их семьи знали об их достижениях, знали о том, что их ценят на работе. Так, что одним из действенных инструментов для мотивации сотрудников может быть посылка им благодарственного письма именно на дом. Это, в определенных случаях, может иметь гораздо больший эффект, чем вручение благодарственного письма или грамоты на работе; В особо исключительных случаях возможно даже основание ступени лучшего сотрудника. В отличие от других средств мотивации, преимущество этого - в постоянности. Приготовление для лучших сотрудников золотых нагрудных знаков с лого компании, что отличит их от остальных сотрудников; Помещение в годовой отчет компании информации о лучших сотрудниках; Подарить один выходной день, дополнительный отпуск и так далее.

Однако, важно, чтобы это имело не спонтанный характер, а было приведено в систему. Это необходимо для того, чтобы не упустить не одного случая особой заботы и верности со стороны сотрудников по отношению к компании. Сотрудники должны знать, что их усилия не остаются без внимания. (Сборник статей, 2013)

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих.

Заключение

Мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, а также были изучены современные методы мотивации в российских и зарубежных компаниях.

Источники

Executive Мотивация функциональных руководителей: взгляд собственника [В Интернете] // Executive.ru. - 08 07 2016 r.. - http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1821684-motivatsiya-funktsionalnyh-rukovoditelei-vzglyad-sobstvennika.
Executive Мотивация: теория и практика [В Интернете] // Executive.ru. - 07 07 2016 r.. - http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1838089-motivatsiya-teorii-i-praktika.
Hays Что мотивирует персонал бэк-офиса? [В Интернете] // Hays. - 09 07 2016 r.. - http://www.hays.ru.
Timesnet Понятие мотива и мотивации персонала [В Интернете] // Timesnet.ru. - 27 03 2013 r.. - 08 07 2016 r.. - http://timesnet.ru/magazine/21/4228/.
А.Барышева Е.Киктева Мотивация. Опыт ведущих российских компаний, корпоративные стандарты, рейтинговая система кадров, внедрение системы ротации [Книга]. - С-Петербург : ООО Издательство "Питер", 2014. - стр. 307.
А.Гисак 60% - фикс, 40% - мотивация [В Интернете] // Журнал "Свой бизнес". - 24 11 2015 r.. - 09 07 2016 r.. - http://www.mybiz.ru/articles/management/60-fiks-40-motivaciya.
А.Литвинюк Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник [Книга]. - Москва : Издательство Юрайт, 2015. - стр. 400.
А.Холявко Как мотивировать сотрудников продавать лучше [В Интернете] // Журнал "Секрет фирмы". - 24 12 2015 r.. - 08 07 2016 r.. - http://secretmag.ru/article/2015/12/24/kak-motivirovat-prodavcov.
Б.Трейси Мотивация [Книга]. - Москва : ООО "Манн, Иванов и Фербер", 2014. - стр. 144.
В.Костромин Меньше и лучше: Как российские компании сокращают рабочее время [В Интернете] // Newsland. - 12 11 2015 r.. - 08 07 2016 r.. - https://newsland.com/community/6437/content/menshe-i-luchshe-kak-rossiiskie-kompanii-sokrashchaiut-rabochee-vremia/4808708.
В.Чарочкина Как мотивировать сотрудников работать ночью [В Интернете] // Журнал "Секрет фирмы". - 09 06 2015 r.. - 09 07 2016 r.. - http://secretmag.ru/articles/2015/06/09/graveyard-shift.
В.Якуба Как мотивировать сотрудников на успешный труд [В Интернете] // Журнал "Бизнес журнал". - 14 11 2014 r.. - 09 07 2016 r.. - http://b-mag.ru/2014/expert-tips/kak-motivirovat-sotrudnikov-na-uspeshnyiy-trud.
Д.Пинк Драйв. Что на самом деле нас мотивирует [Книга]. - [б.м.] : Альпина Паблишер, 2016. - стр. 280.
Е.Ветлужских Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика [Книга]. - Москва : Альпина Бизнес Букс, 2016. - стр. 149.
И.Толмачева Мотивация сотрудников: две теории и девять инструментов [В Интернете] // Executive.ru. - 07 07 2016 r.. - http://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1741204-irina-tolmacheva-motivatsiya-sotrudnikov-dve-teorii-i-devyat-instrumentov.
Иванова Светлана Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? [Книга]. - Москва : Альпина Паблишер, 2016. - стр. 286.
Л.Прокопьева Зачем частная компания открыла детский сад [В Интернете] // Журнал "Секрет фирмы". - 07 08 2015 r.. - 09 07 2016 r.. - http://secretmag.ru/articles/2015/08/07/evalar.
Р.Гасанов 67 секретов разработки мотивационной системы [Книга]. - Ростов на Дону : Феникс, 2013. - стр. 267.
Ростелеком "Ростелеком" планирует ввести программу мотивации сотрудников акциями компании [В Интернете] // Журнал "Секрет фирмы". - 14 06 2016 r.. - 08 07 2016 r.. - http://secretmag.ru/news/2016/06/14/rostelekom-planiruet-vvesti-programmu-motivacii-sotrudnikov-akciyami-kompanii.
С.Бирюлин Чем мотивировать сейлзов, если не процентом от продаж [В Интернете] // Журнал "Секрет фирмы". - 03 06 2015 r.. - 09 07 2016 r.. - http://secretmag.ru/articles/2015/06/04/birulin.
С.Иванова [Книга].
С.Иванова 50 советов по нематериальной мотивации [Книга]. - Москва : Альпина Паблишер, 2016. - стр. 178.
С.Чандлер 100 способов мотивации [Книга]. - [б.м.] : ООО "Попурри", 2014. - стр. 15.
Сборник статей Мотивация сотрудников (сборник) [Книга]. - [б.м.] : Синерги Групп, 2013. - стр. 15.
Х.Г.Хэлворсон Т.Хиггинс Психология мотивации [Книга]. - Москва : ООО "Манн, Иванов и Фербер", 2014. - стр. 28.
Э.МакКи Р.Бояцис На одной волне. Как управлять эмоциональным климатом в коллективе [Книга]. - Москва : Альпина Паблишер, 2015. - стр. 304.

Артур Шопенгауэр (1788–1860) - немецкий философ. ↑
Ли Якокка (1924) - американский предприниматель, менеджер. ↑
Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии. ↑
Фредерик Уислоу Тейлор (1856-1915) – американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриальной социологии и социальной психологии. ↑
Генри Форд (1863 —1947) — американский инженер, промышленник, изобретатель. ↑
Дуглас Мак Грегор (1906 1964) - американский cоциальный психолог. ↑
Абрахам Маслоу (1908—1970) - видный американский психолог, основатель гуманистической психологии. ↑
Фредерик Ирвин Герцберг (1923-2000) – социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности компаний. ↑
Виктор Врум (1932) — американский исследователь в области теории мотивации. ↑
Джон Стейси Адамс - специалист по поведенческой психологии и психологии работы с персоналом. ↑
Лайман Портер и Эдвард Лоулер – создатель процессуальной теории мотивации. ↑
Выготский Лев Семёнович (1896—1934) - российский психолог. ↑
Создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации. ↑
Роберт Оуэн (1771— 1858) — английский философ, педагог и социалист, Адам Смит (1723-1790) - шотландский экономист, философ-этик; один из основоположников современной экономической теории. ↑
McKinsey & Company – ведущая международная компания, предоставляющая услуги в области управленческого консалтинга. ↑
Тереза Амабайл (род. в 1950) - американский психолог. ↑
Рекрутинговая компания, основанная в 1948 году. ↑
Американская торговая марка косметики и средств по уходу за ребёнком. ↑
Ашан – магазин товаров для дома и всей семьи. ↑
Международная сеть гипермаркетов по продаже товаров для ремонта и строительства. ↑
Американская предпринимательница индийского происхождения. Является председателем совета директоров и CEO компании PepsiCo. ↑
LinkedIn - социальная сеть для поиска и установления деловых контактов. ↑
Российская телекоммуникационная компания, основанная в 1992 году. ↑
Международная сеть компаний, оказывающих услуги в области консалтинга и аудита. ↑
Одна из крупнейших в России фармацевтических компаний. ↑
Лидер на российском ИТ-рынке. ↑
Ведущая международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге. ↑
Интернет-магазин, открытый в 1999 г. ↑
Международная компания по предоставлению решений в области аутсорсинга и управления персоналом, основанная в США в 1946 году. ↑
Консалтинговая компания, основанная в 2011 г. ↑