Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день, в условиях рыночной конкуренции, борьбы компаний за место под солнцем, персонал любой организации выступает тем самым ключевым преимуществом в этой борьбе. Мотивация и стимулирование персонала представляют собой основные функции управления, без которых невозможна реализация самого цикла управления.

Следует сказать, что мотивация неразрывно связана с разнообразными потребностями человека, которые в свою очередь являются своеобразной движущей силой, побуждающей человека к определенным действиям. Главная задача мотивации персонала – беспрерывный и целенаправленный поиск, совершенствование новых технологий и методов удовлетворения потребностей персонала, с целью достижения поставленных задач компании.

Тема, выбранная для работы, является крайне актуальной, так как многочисленные исследования проблем мотивации сотрудников установили неразрывную связь между грамотно выстроенной и эффективной системой мотивации и конкретными результатами деятельности каждого из работников, что в свою очередь влияет на конечный результат деятельности организации.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы мотивации труда;

- провести оценку системы управления мотивацией персонала на предприятии АО «Тольятти Молоко»;

- разработать рекомендации по совершенствованию элементов системы управления мотивацией персонала АО «Тольятти Молоко».

Объектом исследования является АО «Тольятти Молоко».

Предметом исследования – мотивация персонала АО «Тольятти Молоко».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы мотивации труда

1.1. Понятие, сущность и виды теорий мотивации

Мотивация персонала неразрывно связана с разнообразными потребностями человека, которые в свою очередь являются своеобразной движущей силой, побуждающей человека к определенным действиям. Истинные побуждения, заставляющие человека прилагать к трудовому процессу максимум усилий, не так просто выявить. Этот процесс очень трудоёмок. Проще говоря, в теории менеджмента принято говорить о четырёх побудительных силах, заставляющих работника участвовать и быть полноценным членом трудового процесса: естественная потребность в труде, объективные возможности, наличие профессиональной квалификации и способностей, личная замотивированность [3, с.27].

Мотивация трудового процесса представляет собой устремление сотрудника удовлетворить свои нужды в необходимых ему благах с помощью труда, который направлен на реализацию целей компании. В ходе мотивации трудового процесса происходит формирование мотивов труда.

Мотив труда — это побуждающая причина трудовой деятельности человека, которая вызвана его нуждами и интересами, удовлетворение которых может быть только с помощью получения благ, которые являются жизненно важными, с минимальными материальными и нематериальными затратами [16, с.31].

Мотивы, побуждающие к выполнению тех или иных трудовых операций, представляют собой только часть всего многообразия мотивов человека. Эти мотивы формируются тогда, когда в распоряжении общества есть нужный перечень необходимых благ, которые соответствуют социальным потребностям личности. Чтобы получить эти блага, работники должны прилагать определённые трудовые усилия [7, с.119]. Таким образом, труд и выполнение своих трудовых обязанностей даёт возможность сотруднику иметь эти блага с минимальными материальными и нематериальными затратами, в отличии от других видов деятельности.

Таким образом, мы приходим к необходимости формулирования определения понятия мотивации.

Мотивация – побуждение человека к определённому виду деятельности или действия [10, с.33]. Это психофизиологический процесс, который управляет поведением человека, и задаёт ему направление, выстраивает его организацию, регулирует его активность и формирует его устойчивость. Мотивация — это способность и возможность человека удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности. Сущность трудовой мотивации персонала кроется в том, чтобы предлагать работникам то, что они ждут получить от работы. Оттого, насколько полно и исчерпывающе удовлетворяются их потребности, напрямую зависит производительность организации, повышение качества товаров и предоставляемых услуг [3, с.29].

Следует заметить, что в первую очередь, индивида побуждает к какой-либо деятельности, потребность в удовлетворении в своих нуждах.

Так что же такое потребность? Потребность представляет собой необходимость, либо нужду, которую нужно удовлетворить тем, или иным способом. Способы и методы удовлетворения этих потребностей, достаточно разнообразны и для каждого они свои. Зачастую, мировые теоретики и практики выделяют три основополагающих уровня для удовлетворения потребностей. Обратимся к рисунку 1.

Рисунок 1 – Уровни удовлетворения потребностей [6, с.25]

Потребности человека могут не провялятся и оставаться долгое время как бы «вне зоны приоритетности», пока человек не найдет в себе достаточно мотивов для удовлетворения своих потребностей [3, с.31].

Мотив – это особая, некая причина, объективная необходимость что-либо совершить, побуждение к определенной деятельности [11, с.152]. Следует отметить, что мотивы не только заставляют индивида трудиться, но и помогают определить конкретно, что необходимо сделать и каким образом необходимо это сделать. Рассмотрим основные виды мотивов (рисунок 2).

Рисунок 2 – Виды мотивов человека

Подробно рассмотрев сущность мотивов, потребностей, типы и виды мотивов, следует рассмотреть, что же такое мотивация и мотивирование.

Процесс мотивации – это особый аспект воздействия на человека в целях его побуждения к конкретным действиям при помощи пробуждения у него конкретных мотивов. Процесс мотивации представляет собой сущность и один из аспектов управления человеком. Эффективность управления в наибольшей своей степени зависит от того, насколько грамотно и рационально выстроена система мотивации [7, с.121].

На сегодняшний день существует множество видов мотивов к труду. Рассмотрим основные из них:

1. Социальный мотив (необходимость быть в окружении людей). Такой вид мотива особенно часто характеризует восточный (японский) стиль управления человеческими ресурсами, или как её еще называют, «групповая мораль» [8, с.109]. Необходимость быть в окружении людей, по мнению многочисленных исследователей и социологов, занимает лидирующую группу ориентации персонала по РФ.

2. Самоутверждающий мотив. Характерен для достаточно большой группы работников, преимущественно молодежи и персонала среднего возраста. Герцберг считал, что такой вид мотивов служит основным мотивирующим фактором для персонала высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности. Характерен для персонала с так называемой «хозяйской» мотивацией. Такие работники готовы пожертвовать своей стабильностью, а в некоторых случаях и более высокой заработной платой взамен на установку «работать на себя и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив стабильности (надежности). Такой мотив появляется в тех случаях, когда выбор падает на стабильность существования и деятельности. По совершенно различным причинам, процент людей, которые ориентируются на стабильность и надежность, гораздо выше процента тех, кто отдаёт предпочтение риску и свободному предпринимательству.

5. Мотив, побуждающий к приобретению нового (товаров, услуг, знаний и т.д.) лежит в основе многочисленных элементов воздействия. Играет особую роль в сфере специалистов высокой квалификации.

6. Мотив справедливости. Отсутствие, либо несоблюдение такого мотива порождает процесс демотивации работников.

7. Мотив состязания. Служит некой основой организации конкурентной борьбы в компании и является одним из сильнейших мотивов, которые действуют на человека. Определенная степень конкурентной борьбы и соперничества заложена в каждом человеке на генетическом уровне и присуща абсолютно каждому человеку. При относительно небольших издержках он даёт значительный экономический эффект.

Важно при анализе мотивационных процессов учитывать такие важнейшие аспекты [16, с.34]:

- поведение индивидуума можно определять иррациональными и рациональными причинами;

- они дополняют и характеризуют друг друга, поэтому особенно важно изучать поведение персонала во всей его совокупности, а не ограничиваться одним из них;

- особенности поведения или характера очень трудно распознать и выявить сразу; эти особенности становятся очевидными только после анализа и изучения большого объёма данных;

- поведение и отношение не являются постоянными и неизменными величинами, с течением временем они варьируются и изменяются, что говорит о воздействии на них множества факторов.

Изучая и говоря о системе управления человеческими ресурсами на предприятии, важно понимать и учитывать тот факт, что процесс мотивации - это только процедуры, технологии, регламент и документы. В первую очередь, мотивация – искусство, потому что это огромная работа над мотивами, понимание потребностей, нужда каждого работника, работа с его разумом, чувствами. Данный процесс предполагает не просто постановку конкретных задач и контроль за их выполнением. Это постоянное вовлечение персонала в решение конкретных задач, которые направлены на достижение общих целей предприятия.

1.2. Виды мотивации и их характеристика

В управлении человеческими ресурсами мотивацию принято рассматривать с двух сторон: внутренняя мотивация и внешняя мотивация. Внутренняя мотивация представляет собой процесс активизации мотивов. Внешняя мотивация всецело направлена на формирование стимулов персонала с целью их побуждения к эффективной трудовой деятельности. Именно поэтому в практике управления термин «мотивация» часто заменяют на схожие термины – «стимулирование» и «мотивирование» [5, с.67].

Рассмотрим основополагающие виды мотивации.

Во-первых, следует отметить предпринимательскую, трудовую и хозяйственную мотивации.

Трудовая мотивация толкает индивидуума к удовлетворению своих нужд и потребностей при помощи конкретной трудовой деятельности.

Предпринимательская мотивация отличается конкретной целевой направленностью, стремлением к удовлетворению потребностей под значительным возрастанием степени риска, зависимостью от внешней среды. Такой вид мотивации появляется тогда и там, когда появляется предпринимательство.

Хозяйственный тип мотивация сочетает в себе предпринимательскую и трудовую мотивацию [19, с.79].

«На процесс мотивации конкретных хозяйствующих субъектов (мотивация хозяйственная), очевидно, оказывает существенное влияние мотивация макроэкономическая, то есть социальные и экономические условия жизни, культура, политика, традиции.

Например, общеизвестный факт, что для многих организаций Соединённых Штатов Америки характерна мотивация по результатам, которая базируется на обычаях и принципах индивидуализма.

«Для Японии характерна мотивация ранговая, которая опирается на принципы взаимопомощи и коллективизма».

Можно выделить ещё два вида мотивации – индивидуальная и групповая. Общеизвестный факт, что групповые и индивидуальные потребности индивидуума зачастую, редко совпадают. Отсюда вывод, то, что может замотивировать на трудовую деятельность конкретного работника, не всегда будет служить фактором мотивации для целого коллектива».

Исходя из того, на какие цели направлен процесс мотивации, выделяют другие виды мотивирования: внутреннее и внешнее [15, с.94].

Внешнее мотивирование подразумевает под собой своеобразный процесс административного управления или воздействия: руководитель ставит конкретную задачу перед работником, а тот её выполняет. «При использовании такого вида мотивирования работодателю важно понимать, какие из мотивов будут побуждать конкретного сотрудника качественно выполнять работу и точно в срок. Это может быть как обычная заработная плата или премиальное вознаграждение, так и иной вид морального поощрения».

Мотивация внешняя зачастую рассматривается в двух формах: как экономическая и административная. Административная мотивация подразумевает осуществление трудовых операций по распоряжению или указанию, то есть в результате конкретного принуждения с конкретными санкциями за нарушение сроков выполнения. В основе такого вида мотивации лежит строгая дисциплина труда, следование требованиям трудового договора.

Все внешние способы мотивации и стимулирования можно условно поделить на нематериальные и материальные.

Материальные способы мотивации и стимулирования.

Выбор наиболее оптимальных и рациональных систем и форм оплаты труда сотрудников имеет огромное социальное и экономическое значение для любой организации в современных рыночных условиях.

Несправедливая или неэффективная система стимулирования и вознаграждения вызывает у персонала рост неудовлетворенности размерами оплаты труда, методами распределения и определения доходов, что в результате влечёт за собой спад производительности труда, нарушение трудовой дисциплины, увеличение количества брака, снижение качества продукции, и так далее.

«Связь фактических результатов производственной деятельности с вознаграждением работников тех или иных предприятий реализуется с помощью используемых ими систем и форм оплаты труда. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности» [17, с.65].

Исходя из этих позиций, при осуществлении разработки системы материального стимулирования, необходимо соблюдать соотношение и разработать персонализированную систему стимулирования персонала не только для каждого из структурных подразделений в рамках организации, но и для всех структурных единиц в пределах каждого подразделения. Грамотно выстроенная такая система призвана максимально полно учитывать результаты труда персонала подразделения на достижение конечной цели компании.

Многочисленные научные публикации свидетельствуют о том, что оплата труда, как инструмент мотивации, выполняет свои стимулирующие функции не в полной мере. При этом делается акцент на том, что заработная плата превращается в один из видов социального пособия, что доходы от трудовой деятельности не гарантируют снижения уровня бедности, а наоборот, блокируют потенциал для экономического роста.

Подавляющее большинство руководителей предприятий полагает, что, если они не в состоянии гарантировать персоналу определённый высокий уровень оплаты труда или внушительные премии, персонал будет работать спустя рукава, не чувствуя достаточно весомых стимулов и мотивов к труду.

Но здесь важнее понимать не то, как обеспечить высокие заработные платы, а то, как обеспечить персонал достойным уровнем вознаграждения и материального поощрения.

На генетическом уровне у людей заложено свойственно сравнивать себя с другими. Человек на подсознательном уровне сравнивает уровень своих доходов с тем, что имеют окружающие. Чувство, когда в вознаграждении за определённую выполненную задачу имеет место несправедливая оплата труда, может серьезно снизить уровень мотивации.

Помимо оплаты труда существуют и другие инструменты мотивирования – внутрифирменные льготы [9, с.101]:

- компенсация организацией медицинского обслуживания;

- страхование;

- частичная или полная оплата издержек и затрат на проезд персонала до места работы и домой;

- возможность предоставления своему персоналу беспроцентных кредитов или кредитов с пониженной ставкой;

- возможность использования транспорта организации;

- оплачиваемый отпуск;

- профсоюзы;

- консультирование по различным вопросам;

- организация бесплатного питания;

- иные затраты.

Ещё одним видом материального стимулирования, которым руководитель может распоряжаться по своему усмотрению, - премиальные выплаты. Такой тип материального стимулирования может быть как плановыми, так и внеплановыми. Премии могут быть связаны с конкретными результатами работы персонала или являться особенным стимулом, потому как неожиданное вознаграждение даёт возможность работнику осознать свою значимость для коллектива. При осуществлении распределения между персоналом части прибыли необходимо использовать оба вида мотивации: вызывать чувство сопричастности к достижению целей организации с помощью материального вознаграждения. Взаимоувязка уровня премии к конкретным результатам трудовой деятельности даёт возможность работникам увидеть взаимосвязь между своей профессиональной деятельностью и достижениями организации, и, как следствие, и уровнем своей заработной платы.

Нематериальное стимулирование труда [3, с.121].

«Так как разработка системы стимулирования в рыночных условиях в России – одно из главенствующих направлений управления организациями, важно понимать, что материальные аспекты далеко не всегда занимают главенствующую роль и не могут являться одной единственной формой вознаграждения по результатам труда».

Социальные стимулы, которые в большей своей степени связаны с необходимостью и нуждой сотрудников в самоутверждении, и их желанием занять конкретное место и положение в социуме, с нуждой в конкретном объёме полномочий. Такие стимулы характеризуется возможность принимать участие в организации процесса производства, трудовой деятельностью и трудовым коллективом, возможностью принимать решения; планированием карьеры и повышением по карьерной лестнице, перспективами занятия определёнными наиболее легкими видами профессиональной деятельности. Таким образом, можно предположить, , что сотрудникам организаций даётся возможность голосования при решении определённых вопросов.

Моральное стимулирование и побуждение к трудовой деятельности связано с потребностями индивидуума в взаимном уважении внутри трудового коллектива, в общественном признании его как ценного сотрудника, как нравственно одобряемой персоналии. Важно учитывать тот аспект, что признание выступает в качестве двух видов: личное или публичное.

«Под личным признанием подразумевается, что работники, отличившиеся особым образом, будут отмечены в особых докладах для высшего руководства организации. Такие работники могут быть представлены лично директору и руководству компании. Им гарантировано предоставляется право подписи определённых документов, в составлении которых они принимали участие. По случаю праздников и юбилейных дат таких работников персонально поздравляет руководство».

«Социальные и психологические стимулы произрастают из тех особых ролей, которые они играют в жизни человека. Именно общение представляет собой главную потребность и условие оптимальной жизнедеятельности любого человека. Именно с этих позиций комфортабельная обстановка и дружественная атмосфера в коллективе, обеспечивающая нормальный уровень коммуникаций, даёт возможность самореализоваться сотруднику и является очень существенным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в своей деятельности».

Исходя из всего вышесказанного, представляется возможным сделать вывод, что нематериальные и материальные мотивы взаимно обогащают и дополняют друг друга.

Обратимся к аспектам, позволяющим повысить эффективность работы, при помощи системы мотивации.

1.3. Повышение эффективности работы организации на основе инструментов мотивации персонала

Как известно из практики управления персоналом, данный процесс является сложным и многоаспектным. В систему по управлению персоналом включается взаимоотношения в коллективе, особенности кадровой политики, социальные и психологические особенности управления. Центральное же место по праву достаётся методам определения способов увеличения производительности труда, увеличения доли творческого начала и инициативности, а также мотивация и стимулирование работников [17, с.99]. При этом, предполагается появление у сотрудников особых побуждающих стимулов и мотивов, которые всецело будут направлены на повышение эффективности производственного процесса и трудовой деятельности как базы для успешного экономического развития.

«Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает».

«Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их» [14, с.65].

Сегодняшние реалии таковы, что формирование эффективной системы мотивации персонала выступает одной из самых трудных и многоаспектных практических задач практики менеджмента. На рисунке 3 представлены основные характерные проблемы, с которыми сталкиваются современные компании, связанные с низким уровнем мотивацией сотрудников.

Формирование эффективной системы мотивации персонала невозможно без глубокой оценки теоретической базы процесса мотивации и реализуемых в настоящее время способов и инструментов стимулирования.

В настоящее время процессу мотивации работников стало уделяться гораздо больше внимания и времени, и это вполне обоснованно, потому как всё большее количество компаний борется и ищет себе высококвалифицированных специалистов, и с этих позиций, найти работу и трудоустроится сейчас гораздо проще. Безусловно, нельзя отрицать тот факт, что, здесь можно говорить только о городах-миллионерах, с обширной инфраструктурой. Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что использование только лишь материальных методов мотивации пероснала дают всё более незначительный эффект, потому что почти всегда у работника есть альтернатива – уйти к другому работодателю, который предложит большую сумму вознаграждения.

Каждый человек ищет для себя в жизни полноценную работу, а также признания и достойного вознаграждения [8, с.144].

Рисунок 3 – Проблемы, вызванные низкой мотивации персонала

Результаты работы и мотивация тесно связаны между собой. Поэтому тема настоящего исследования особенно актуальна и заслуживает особого внимания. Те времена, когда руководитель просто раздаёт указания и освещает конкретный перечень задач, уже давно закончились. Теперь работники гораздо требовательнее относятся к своим руководителям, чем несколько лет назад. Сотрудники организации хотят не просто выполнять ряд трудовых операций, для современного работника важно участвовать в жизни компании, где он трудится, понимать её цели и вносить вклад в общее дело.

«Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники недостаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность».

2. Оценка системы управления мотивацией персонала на предприятии АО «Тольятти Молоко»

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Тольятти Молоко»

Начиная с 2007 года акционерное общество «Тольятти Молоко» входит в состав агропромышленного холдинга «БиМоло» совместно с тройкой крупнейших молокозаводов таких как: ОАО «Кинельский молочный завод», ЗАО «Бузаевское», ОАО «Димитровградский молочный завод».

На прилегающей территории акционерного общества располагаются девять построек. Молокозавод имеет в собственности большое количество холодильных установок и охлаждающих камер. На сегодняшний день общая численность сотрудников молокозавода составляет 260 человек.

Миссия молокозавода заключена в производстве экологически чистой молочной продукции, которая в полной мере отвечает всем требованиям и ожиданиям потребителей в области качества сырья, сроков поставки.

Стратегическая цель молокозавода – увеличение отгрузки 3500 тонн продукции в месяц на конец 2019 года.

В своём сегменте рынка, в регионе и в городе молокозавод является одним из крупнейших пищевых предприятий. История его возникновения уходит корнями в далёкие довоенные годы. С 1934 года предприятие начинало работу в качестве завода по производству масла. Начиная с 1974 года, в целях обеспечения растущего населения города молочными продуктами, был открыт молочный завод.

Организационная структура управления является линейно-функциональной (рис. 4). Главное преимущество такой организационной структуры – грамотное и рациональное распределение функциональных обязанностей между подразделениями организации, чёткая система подчинённости и сокращение дублирования трудовых операций.

Рисунок 4 – Организационная структура АО «Тольятти Молоко»

Ассортиментная политика рассматриваемого предприятия отличается широким спектром молочной продукции высочайшего качества, которая производится с использованием высокотехнологического оборудования. Целый ряд специалистов занимается брендингом и неймингом продукции, то есть, следят не только за вкусовыми качествами произведенной продукции, но и ориентируются на внешний вид продукции и упаковку.

Для производства широкого ассортимента молочной продукции используется современное техническое оборудование и модернизированные технологические процессы. Строгое следование всем санитарным нормам на молокозаводе непрерывно контролируется и подкрепляется высочайшей ответственностью рабочего коллектива.

Уровень качества продуктовой линейки АО «Тольятти Молоко» проверен десятилетиями. Потребители области и городского округа имеют хороший и стабильный спрос на традиционные сливки, молоко, сметану, кефир, снежок, масло сливочное, ряженку, масло топлёное и шоколадное, а также и на абсолютно новую линейку товара, которые разрабатываются в последнее время на предприятии. Особой заслугой предприятия является нежный мелкокрупинчатый творог, производимый и расфасовываемый вручную. В случаях индивидуальных заказов, предприятие изготавливает творожные праздничные торты весом от одного до четырёх килограммов.

Весь ассортиментный ряд АО «Тольятти Молоко» ежедневно поставляется во все гипермаркеты города, оптовые и розничные торговые точки городского округа и Самарской области, в детские учреждения, сотрудникам множественных предприятий.

Характеристика основных экономических показателей деятельности – главный аспект настоящей работы. Обратимся к таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности за период 2016-2018 гг.

Показатель, тыс. руб	Год
	2016	2017 г.		2018 г.
	2016	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Выручка от реализации	852485	9286711	127,65	1402054	158,33
Себестоимость продукции	696553	925144	129,32	916972	123,67
Прибыль от реализации	137435	222977	216,79	394744	167,91

Оценка основных показателей показала, что уровень прибыли от сбытовой деятельности предлагаемой продукции в 2018 году по сравнению с 2017 годом возросла на 30,9%, что говорит о стабильном развитии компании, расширении товарного ассортимента и повышении заинтересованности покупателей.

Проведём подробный экономический анализ всей производимой продукции, за последние 3 года (таблица 2).

Таблица 2

Экономический анализ показателей деятельности компании

Наименование	2016г.	2017г.	% 2017г. к 2016г.	2018г.	% 2017г. к 2018г.
Заготовки молока (тонн)	50526	56006	110,8	59033	105,4
Производство продукции по ассортиментному ряду в тоннах:
- крестьянское сливочное масло, т	298	499	165,2	421	87,4
-молочная продукция, т	52690	54111	110,1	56456	109,1
В т. ч. молоко цельное	22649	25878	114,0	26270	101,5
-сметана 20, 15%, т	3175	3208	101,0	3459	107,8
-творог жирный и обезжиренный, т	1088	875	80,0	1152	131,7
- молокопродукты сухие, т	270	627	232,2	591	98,5
Ср. списочная численность (чел.)	463	469	101,3	496	105,8
Средняя зарплата (руб.)	13484	19995	148,3	19387	97,0
налогооблагаемая прибыль (Тыс. руб.)	120978	202054	167,02	289083	143,0
прибыль чистая (Тыс. руб.)	-	144718	-	225741	155,9
Рентабельность %	-	17,08	-	32,2	138,2

Из таблицы 2 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников предприятия за 2016-2018 года имеет устойчивую тенденцию к росту, что характеризует предприятие с лучшей стороны.

За период 2016-2018 года средняя заработная плата имеет тенденцию к росту. Так, в 2016 году значение данного показателя было 13484 рублей, уже в 2017 составила 19995 рублей, и в 2018 незначительно понизилась и составила 19387 рублей.

В целом, можно говорить о том, что деятельность предприятия на сегодняшний день, является успешной. В условиях финансово-экономического кризиса предприятие наращивает производственные мощности, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность выпущенного продукта.

2.2. Анализ системы управления мотивацией персонала АО «Тольятти Молоко»

Предприятие является одним из лидеров по выпуску кисломолочной продукции в городе Тольятти.

Для поддержания производства на высоком уровне предприятию необходимо эффективно использовать свои трудовые ресурсы, которые непосредственно влияют на повышение эффективности труда.

Исходя из этого, анализ трудовых ресурсов и кадрового состава является основополагающим исследованием данной работы.

Таблица 3

Сведения о численности, заработной плате и движении работников за 2016-2018 гг.

Наименование видов экономической деятельности	ССЧ, чел.			Кол-во отраб. чел. - час. на нач. года, чел. - час.			Фонд заработной платы, тыс. руб.
Наименование видов экономической деятельности	2016г.	2017г.	2018 г.	2016г.	2017г.	2018 г.	2016г.	2017г.	2018 г.
Всего, в том числе по видам деятельности:	460	484	496	812712	806430	841649	6113,0	9761,4	10501,6
Производство масла	-	-	-	1682	3680	-	-	-	-
Производства сыра	23	18	20	46151	33268	31187	271,1	243,1	473,9
Молочное производство	321	343	369	545080	535500	589512	4544,0	7636,0	7479,7
Деятельность столовых	4	5	5	9841	8505	9010	26,5	35,7	80,8
Торговля в розницу	17	18	-	34133	32935	16856	114,7	185,4	-
Деятельность авто - и грузового транспорта	62	77	87	123698	148087	166772	604,9	908,4	2223,7
Производство пара и горячей воды в котельных	20	16	15	35174	32272	28312	158,8	165,4	243,5

Как можно увидеть из таблицы 3, в организации на протяжении в трёх лет явно заметен среднесписочной численности, фонд заработной платы также увеличивается и к концу 2018 г он составлял 10501,6 тыс. руб, что на 740,2 тыс. руб. больше, чем в 2017 г.

В общем в организации чётко отслеживается стабильный рост процента сотрудников в общей численности работников, а конкретно, в производственных подразделениях.

Таблица 4

Изменение трудовых показателей

Показатели	Базисный	Отчетный	Отклонение, ±	Индекс
1. Производительность труда на одного сотрудника, т/чел.	177,31	194,11	-5,89	0,769
2. Производительность труда на одного сотрудника, т/чел.	261,9	244,31	29,05	2,2
4. Ставка среднечасовая на рабочего, т/чел.	0,278	0,112	- 0,002	0,88
5. Удельный вес сотрудников в общем составе подразделений, %	63,4	88,11	- 5,97	0,76

Как можно увидеть из табличных значений, в общем по предприятию данные по производительности труда сократились, не только по промышленному и производственному составу работников, но также и по разделу рабочих произошло повышение. Незначительный рост производительности труда как по промышленной производственной категории работников, так и по персоналу рабочих специальностей, можно объяснить тем, что произошло снижение использования как внутрисменного времени так и годового фонда рабочего времени.

Снижение и сокращение производительности труда среднечасовой по персоналу рабочих специальностей произошло вследствие возрастания трудоёмкости ассортимента. Беря во внимание сокращение производительности труда среднечасовой по персоналу рабочих специальностей и снижение трудоемкости, можно дать рекомендацию по выяснению причин, которые повлекли ухудшение использования фонда рабочего дня и фонда рабочего времени года с помощью анализа выполнения плана организационно-технических мероприятий.

На сегодняшний день руководство предприятия вынуждено решать вопросы о формировании и создании гибкой и оптимальной системы мотивации работников, от которой во многом зависит эффективность и качества трудовой деятельности персонала и всего коллектива завода в целом. Всё это можно свести к конкретному принципу – заработная плата должна соответствовать труду.

На предприятии существует повременная и сдельная оплата труда, справедливость в оценке и оплате труда обеспечивается путём установления связи результатов труда и заработной платы.

Говоря о системе мотивации работников, необходимо выделить основные требования к ней.

Обратимся к рисунку 5.

На сегодняшний день на предприятии действует система премирования, которая эквивалентна от 30% до 140%, что свидетельствует о том, что управление предприятием мотивирует свой персонал выполнять и перевыполнять нормы.

Рисунок 5 – Основные критерии для системы управления мотивацией АО «Тольятти Молоко»

Помимо этого, на предприятии активно применяется система премирования за экономию материалов и сырья.

Рисунок 6 – Причины для установления дополнительных стимулирующих выплат и надбавок АО «Тольятти Молоко»

Особое место в стимулировании работников на долгосрочный период для повышения эффективности работы в организации занимают различные социальные гарантии и социальные льготы, предоставляемые предприятием всем своим сотрудникам.

Социальные льготы в организации могут быть как гарантированными государством, так и предоставляемые руководством самостоятельно, принимаемые коллективным договором.

Примерами таких льгот могут являться оплачиваемый больничный лист, ежегодный оплачиваемый отпуск, и иные виды льгот. Такие виды льготы являются обязательными.

Помимо этого, организация может предоставлять своим сотрудникам льготы, которые не предусматриваются законом. Это делается по различным причинам, например, с целью привлечения в организацию новых сотрудников, снижения коэффициента текучести кадров, мотивирования для качественной и эффективной работы.

Социальные льготы представляют собой некую форму для участия работника в достижении экономической стабильности организации. На сегодняшний день главным рыночным слагаемым успеха предприятия может быть не только процесс наращивания прибыли, но и социальное обеспечение работника.

Исходя из всего вышесказанного целесообразно разобрать ряд функций, которые добровольно предоставляются АО «Тольятти Молоко» сотрудникам:

1. АО «Тольятти Молоко» полностью компенсирует все расходы по содержанию медицинской санитарной части.

2. АО «Тольятти Молоко» организует на всех производственных участках питание для сотрудников в общественной столовой.

3. АО «Тольятти Молоко» осуществляет единовременные выплаты в виде пособий на погребение близких умерших родственников сотрудников, а также ушедшим на пенсию.

4. АО «Тольятти Молоко» осуществляет и гарантирует сотрудникам единовременную выплату в случае увольнении по причине ухода на пенсию.

5. АО «Тольятти Молоко» гарантирует сотрудникам единовременную выплату премий к 8 марта, 23 февраля, а также ко всем профессиональным праздникам.

6. АО «Тольятти Молоко» предоставляет сотрудникам финансовые займы и кредиты на необходимые нужды под сниженные проценты.

7. АО «Тольятти Молоко» гарантирует сотрудникам оплату обучения своим сотрудникам и их детям, которые обучаются по направлениям целевой подготовки предприятия.

8. АО «Тольятти Молоко» осуществляет и гарантирует выплату декретного пособия женщинам, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком до трёх лет.

9. АО «Тольятти Молоко» осуществляет и гарантирует выплату материальной помощи к ежегодному отпуску.

10. АО «Тольятти Молоко» осуществляет и гарантирует оплату счетов на лечение и протезирование зубов.

11. АО «Тольятти Молоко» осуществляет и гарантирует оплату путёвок в летние лагеря детям сотрудников, а также санаторно-курортное лечение кадров.

13. АО «Тольятти Молоко» предоставляет льготы для не работающих ветеранов стаж работы которых на предприятии составляет от двадцати более лет.

Процесс мотивации сотрудников завода в полной мере обеспечивается процентом увеличения прибыли, при помощи обеспечения эффективности трудовой деятельности.

На предприятии между трудовым и коллективом работодателем АО «Тольятти Молоко» оформлен и коллективный трудовой договор, затрагивающий интересы, не только руководства завода, но и сотрудников организации.

Предусмотренной структурой трудового договора раздел «Оплата и нормирование труда, компенсации и гарантии», к примеру, гласит о том, что заработная плата выплачивается в полном соответствии с графиком очередности по производственным подразделениям предприятия 2 раза в месяц безналичным расчётом на карту:

- с 11 по 14 число каждого месяца;

- с 25 по 31 число каждого месяца.

В АО «Тольятти Молоко» осуществляется и гарантируется доплату всем сотрудникам за работу в ночное время, которая соизмеряется как 35% от утвержденного оклада.

При осуществлении процесса совмещения должностей или выполнения профессиональных обязанностей отсутствующих по какой-либо причине сотрудников, без освобождения от основных должностных обязанностей, производится доплата в размере не менее 30% от утвержденного оклада работника.

Сотрудникам, у которых ежедневная работа осуществляется в дороге, а также характеризуется многочисленными разъездами, устанавливается и гарантируется доплата не менее 70% от утвержденного оклада работника.

По результатам труда в соответствии с положением «О премировании» установлена система материального поощрения, в следующих случаях:

- по итогам работы за месяц;

- за реализацию особо важных задач руководства;

- по итогам работы за год;

- иные случаи.

Сотрудникам предприятия, которые направлены в служебную командировку, осуществляется возмещение всех затрат на проезд, гостиницу, и выплачиваются суточные.

Сотрудникам предприятия, которые направлены в служебную командировку, осуществляется выплата средней заработной платы за весь период нахождения в отъезде, кроме одного дня – воскресенья.

Предусмотренной структурой трудового договора раздел «Рабочее время и время отдыха» содержит основные положения:

Сотрудникам АО «Тольятти Молоко» определяется пятидневная 40-часовая рабочая неделя с двумя выходными днями, кроме тех категорий сотрудников, для которых настоящим Коллективным договором и действующим законодательством предусмотрена сокращенная продолжительность рабочего дня.

Руководство АО «Тольятти Молоко» разработало порядок о премировании, который задействует различные категории всех сотрудников организации. За высокое качество работы предусмотрены премии по итогам месяца, полугодия, года.

Отдельные категории работников на АО «Тольятти Молоко» обеспечены специальной защитной одеждой, которая необходима для осуществления профессиональной деятельности. Также на предприятии разработаны и применяются особые нормы по бесплатной выдаче защитной одежды, защитной обуви и иных средств индивидуальной защиты.

На предприятии предусмотрен перечень профессий, имеющих право на получение дополнительных дней к ежегодному отпуску.

Рассматриваемое предприятие имеет определённый список профессий сотрудников, работа на которых, даёт возможность выхода на пенсию в связи с возрастом на льготных условиях. Также, предприятие имеет определённый список профессий сотрудников, работа на которых даёт возможность бесплатного получения молочной продукции, из-за особых или вредных условий труда по итогам аттестации рабочих мест. Утвержден список профессий работников АО «Тольятти Молоко», для которых обязательно прохождение предварительных и периодических медицинских осмотров в целях охраны здоровья населения, предупреждения возникновения и распространения заболевания.

С целью изучения системы управления мотивацией персонала было проведено анонимное анкетирование персонала (167 опрошенных) по заранее подготовленной анкете. Результаты представим в виде рисунка 7.

Анкетирование показало, что 25% опрошенных сотрудников недовольны режимом труда и отдыха, а 68% - неэффективной, по их мнению, организацией труда. Так, при проведении опроса выявлены несоответствия в организации режима труда и отдыха персонала, трудности в организации обучения и повышения квалификации, отсутствие корпоративных мероприятий и, как следствие, низкий уровень мотивации сотрудников.

Рисунок 7 – Результаты анкетирования сотрудников компании АО «Тольятти Молоко»

Таким образом, проведя глубокий анализ всех аспектов работы предприятия, можно сделать вывод о том, что в системе мотивации работников существует ряд существенных проблем, устранив которые предприятие в разы повысит свою производительность. Рассмотрим выявленные проблемы:

1. На предприятии отсутствует сотрудник, функциональные обязанности которого заключаются в формировании и управлении мотивацией и стимулированием сотрудников (а для такого количества персонала, по данным кадровых таблиц, он необходим);

2. На предприятии предусмотрена лишь система материального стимулирования работников;

3. Отсутствует единый документ, регламентирующий работу по мотивации персонала.

Решение вышеперечисленных проблем будет преследовать главную цель – повышение удовлетворенности персонала трудом и качеством условий труда, и как следствие, позволит повысить производительность и эффективность трудовых операций.

3. Рекомендации по совершенствованию элементов системы управления мотивацией персонала АО «Тольятти Молоко»

Представленный во второй главе данной работы анализ системы мотивации персонала АО «Тольятти Молоко», проведенный глубокий анализ всех аспектов работы предприятия, был сделан вывод о том, что в системе мотивации работников существует ряд существенных проблем, устранив которые предприятие в разы повысит свою производительность.

Среди основных выявленных проблем можно выделить такие, как:

2. На предприятии предусмотрена лишь система материального стимулирования работников;

3. Отсутствует единый документ, регламентирующий работу по мотивации персонала.

Все, выявленные в ходе исследования, проблемы не являются критическими и серьёзно затрудняющими работу предприятия, однако, устранение их, или сведение к минимуму их влияния, будут способствовать повышению эффективности трудовой деятельности работников, что в свою очередь будет вести к достижению всех экономических целей предприятия.

Обратимся к конкретным мероприятиям, направленным на устранение выявленных недостатков в работе АО «Тольятти Молоко», для чего сведём в таблицу все выявленные недостатки и мероприятия по их устранению (таблица 5).

Таблица 5

Выявленные проблемы и мероприятия по их устранению

Проблема	Мероприятие
1. отсутствует сотрудник, функциональные обязанности которого заключаются в формировании и управлении мотивацией и стимулированием сотрудников	1. найм сотрудника и определение его функциональных обязанностей
2. отсутствие нематериальных методов мотивации сотрудников	2. разработка и внедрение нематериальных методов стимулирования труда
3. отсутствие положения о мотивации	3. разработка положения о мотивации сотрудников

В качестве корректирующих мероприятий были предложены следующие:

1. Найм сотрудника и определение его функциональных обязанностей;

2. Разработка и внедрение нематериальных методов стимулирования труда;

3. Разработка положения о мотивации сотрудников.

С целью определения целесообразности внедрения, рассмотрим каждое из мероприятий детально.

На предприятии отсутствует сотрудник отдела кадров, который в полной мере способствовал бы развитию и рациональному построению системы мотивации труда персонала.

Это достаточно серьёзный недостаток, так как все вышерассмотренные материалы работы явно указывают на то, что мотивация персонала – неотъемлемая часть эффективной работы любого предприятия.

Найм нового сотрудника в отдел по управлению персоналом даёт ряд неоспоримых преимуществ:

1. Разработка положения о мотивации персонала;

2. Разработка и внедрение нематериальных методов мотивации персонала;

3. Грамотное выстраивание мотивационной политики и внедрение системы мотивации в работу предприятия.

Рассмотрим основные функциональные обязанности менеджера по управлению мотивацией персонала АО «Тольятти Молоко».

В рамках должности менеджер по мотивации персонала АО «Тольятти Молоко» будет выполнять следующие должностные обязанности (рисунок 8).

Рисунок 8 – Должностные обязанности менеджера по управлению системой мотивации АО «Тольятти Молоко»

Таким образом, новый сотрудник отдела кадров будет выступать неким связующим звеном между руководством предприятия и его взглядами на систему мотивации сотрудников, и непосредственно сотрудниками предприятия, с учётом их желаний, мнений, потребностей и запросов. Все это будет способствовать не только росту мотивации, но и повышению уровня производительности труда.

Разработка и внедрение нематериальных методов стимулирования труда.

Как показывает практика, и не только на АО «Тольятти Молоко», моральная сторона вопроса мотивации персонала не всегда реализована должным образом. Хотя, именно с помощью нематериальных методов мотивации организация без дополнительных финансовых вложений может получить реальное улучшение всех организационно-экономических показателей деятельности.

Основные мероприятия нематериального стимулирования сотрудников, которые предлагаются к реализации на АО «Тольятти Молоко», можно свести к следующим:

Полное удовлетворение потребностей работников по графику работы, возможность оформления скользящего графика, простой и понятной системой предоставления отгулов;

Демонстрация признательности молокозавода за выполненный объём работы персоналом, формирование и внедрение внутренней системы поощрения дипломами, званиями, уровнями;

Организация и проведение корпоративных мероприятий, командных соревнований;

Развитие и поддержание командного духа в коллективе, который основывается на фундаменте и принципах философии предприятия, на личном вкладе каждого в общее дело.

Так, для сотрудников молокозавода, которые выполняют в большинстве своём физическую работу в команде других сотрудников, необходимо находится в той обстановке, в которой он будет комфортно себя чувствовать и в полной мере будет осознавать важность своей деятельности. Так, проведенное анкетирование и его результаты показали, что большинство работников, выполняющих тяжёлую физическую работу, мгновенно ощущают и чувствуют себя винтиками в целом механизме, от работы которых почти ничего не зависит. Именно поэтому так весомо и значимо внедрение этого мероприятия – важно предоставить работнику ощущение необходимости, важности и ценности тех функций, которые он выполняет.

Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения.

Перейдём к основным методам нематериального стимулирования трудовой деятельности работников АО «Тольятти Молоко» (рисунок 9).

Рисунок 9 – Методы нематериального стимулирования работников АО «Тольятти Молоко»

Разработка положения о мотивации сотрудников (Приложение).

Как известно, вопросы мотивации сотрудников организации не регулируются никакими законодательными актами РФ. Исходя из этого, все мотивационные мероприятия будут регламентированы и определены в локальном нормативном акте – положении о мотивации персонала АО «Тольятти Молоко».

Внедрение данного документа лишний раз обозначит работодателю и администрации рассматриваемого предприятия, что необходимо отказывается от идеи, о том, что дополнительное финансирование трудовой деятельности сотрудников – это серьёзные издержки. Благодаря внедрению этого документа, в первую очередь, у руководителя предприятия должно выстроиться осознание и понимание того, что мотивация, в том числе материальная, — это инвестиции в развитие не только персонала, но и всего предприятия.

Рассмотрим, какие основные задачи будет решать данное положение:

- повышение качества работы трудового коллектива в целом и каждого работника в частности;

- внедрение гибкой системы материального стимулирования, что позволяет сократить расходы благодаря вознаграждению работников, которые действительно показали лучшие результаты;

- повышение эффективности контроля и учета при планировании деятельности и выполнении отдельных задач;

- стимулирование инициативы работников;

- раскрытие потенциала отдельных кадров;

- привлечение управленцев разного уровня для постановки эффективных целей и задач работникам.

Таким образом, можно говорить о том, что все предложенные к внедрению мероприятия позволят оптимизировать работу с персоналом и повысить эффективность трудовой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом настоящего исследования является персонал компании АО «Тольятти Молоко».

В процессе анализа была достигнута главная цель работы – разработка мероприятий, направленных на усовершенствование системы управления мотивацией персонала компании АО «Тольятти Молоко».

В ходе исследования был проведён обширный анализ организационных, экономических показателей деятельности, полный и всеобъемлющий анализ трудовых ресурсов и системы управления персоналом молокозавода.

В ходе исследования был выявлен ряд проблем в существующей системе мотивации работников АО «Тольятти Молоко», а именно:

1. На предприятии отсутствовал сотрудник, функциональные обязанности которого заключались бы в формировании и управлении мотивацией и стимулированием сотрудников (а для такого количества персонала, по данным кадровых таблиц, он необходим);

2. На предприятии была предусмотрена лишь система материального стимулирования работников;

3. Отсутствовал единый документ, регламентирующий работу по мотивации персонала.

В качестве корректирующих мероприятий были предложены следующие:

1. Найм сотрудника и определение его функциональных обязанностей;

2. Разработка и внедрение нематериальных методов стимулирования труда;

3. Разработка положения о мотивации сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова Н., Назайкинский С., Седова О. Современные проблемы управления персоналом. – М.: Проспект, 2018. – 160 с.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Баскина Т. А. Твоя карьера и кадровая индустрия. – М.: Эксмо, 2018. – 408 с.
Беленкова О., Вежнина Е. Философия социального управления в техногенном обществе. – М.: Инфра-М, 2018. – 113 с.
Вдовина О., Резник С., Сазыкина О. Стратегия кадрового менеджмента. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2018. – 167 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – М.: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Кожевникова Т.В. HR как он есть. – М.: Эксмо, 2017. – 192 с.
Коттон Д. Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Лаборатория знаний, 2018. – 320 с.
Курсова О. А. Правовое регулирование. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2018. – 414 с.
Литвак М., Чердакова В. Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 347 с.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2016. - 513 c.
Панкратова Е., Смирнова И. Социологические исследования в управлении персоналом. – М.: Ленанд, 2018. – 184 с.
Самоукина Н.А. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М. Вершина, 2016. - 224 с.
Сивожелезов П. Мягкий босс - жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых. – М.: Эксмо, 2018. – 274 с.
Чуланова О. Л. Управление компетенциями персонала. Учебник. – М.: Инфра-М, 2018. – 232 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Положение о мотивации работников

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение о мотивации сотрудников и лояльности по отношению к компании распространяется на работников АО «Тольятти Молоко».

1.2. В компании используется труд работников, который при прочих равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам.

1.3. В компании принята система моральных и материальных стимулов. Все работники могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические, материальные и другие результаты.

1.4. В компании также применяются поощрения в индивидуальном порядке отдельных работников за особые успехи в труде, а также материальное вознаграждение работников по результатам труда за отчетный период.

2. Назначение и цели положения

2.1. Настоящее положение описывает принципы и правила распределения материального вознаграждения.

2.2. Процесс мотивации персонала направлен на стимулирование и поощрение сотрудников, повышение уровня лояльности к компании, улучшения социального климата, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом сотрудников посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал компании быть приверженцами корпоративных ценностей. Компания строит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с персоналом.

2.3. Система мотивации персонала, принципы работы которой зафиксированы в положении, разработана для достижения следующих целей: - достижение стратегических целей бизнеса АО «Тольятти Молоко» через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для работников стимулов; - увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями; - обеспечение стабильности в деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе; - формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение материальных благ в качестве дополнения к основному заработку работников; - повышение производительности труда через применение максимального набора материальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения рабочих обязанностей.

3. Терминология

3.1. Система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (или стимулов), которые используются в компании для мотивирования сотрудников, а также принципы и нормы их использования.

3.2. Материальная мотивация - совокупность благ, выражающихся в денежной форме, которые сотрудник получает за свой труд и организованную активность.

3.3. Социальный пакет - стабильный набор благ, которые компания предоставляет работнику за его труд и выполненные должностные обязанности.

3.4. Основная заработная плата - окладная часть оплаты труда сотрудника, в соответствии с занимаемой должностью.

3.5. Дополнительная заработная плата - надбавки, доплаты, которые зависят от квалификации работника, условий труда.

3.6. Премия – переменная выплата за основные результаты труда сотрудника или материальное поощрение за достижение и заслуги.

3.7. Дополнительные льготы - блага, предоставляемые компанией работникам в дополнение к оплате труда. Выражаются в материальной, нематериальной, организационной или иной форме.

3.8. Поощрения - дополнительные условия, которые создает компания для повышения комфорта сотрудника, положительного изменения его статуса, улучшение условий организации рабочего места и т.д.

4. Виды поощрения работников

4.1. Принцип формирования поощрения работников: каждый сотрудник дополнительно к основной части оплаты труда, переменной части (премии), начисляемой в составе компенсационного пакета, получает часть материальных и нематериальных благ (стимулов), которые зависят от продолжительности работы сотрудника в компании, своевременного и качественного исполнения обязанностей, новых трудовых достижений.

4.2. Виды поощрения и основания их применения:

4.2.1. В основной социальный пакет сотрудников, проработавших в компании более одного года, входят:

- добровольное медицинское страхование; пользуясь услугами, предоставленными страховой компанией, сотрудник получает поликлиническое обслуживание в медицинском центре на основании заключенного договора, и обслуживание в стоматологических клиниках;

- предоставление оплачиваемого дня 1-го сентября для родителей, у которых ребёнок идёт в первый класс.

4.2.2. В основной социальный пакет сотрудников, проработавших в компании более пяти лет, входят:

- присвоение почетного статуса - «Мастер»;

- награждение серебряным знаком отличия;

- получение специальной ежемесячной надбавки к заработной плате в размере 10%;

- предоставление оплачиваемого дня 1-го сентября для родителей, у которых ребёнок идёт в первый класс.

Дополнительно (на выбор сотрудника):

- оплата посещения государственных детских учреждений (детский сад, ясли) для детей дошкольного возраста;

- оплата посещения спортивных или развивающих секций, кружков, студий для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);

4.2.3. В основной социальный пакет сотрудников, проработавших в компании более семи лет, входят:

- присвоение почетного статуса - «Заслуженный Мастер»;

- получение специальной ежемесячной надбавки к заработной плате в размере 10%;

- предоставление оплачиваемого дня 1-го сентября для родителей, у которых ребёнок идёт в первый класс.

Дополнительно (на выбор сотрудника):

- оплата посещения государственных детских учреждений (детский сад, ясли) для детей дошкольного возраста;

- оплата путевки в оздоровительный лагерь для ребенка сотрудника школьного возраста (в пределах установленного лимита);

- добровольное медицинское страхование для одного из членов семьи (от 7-ми лет);

4.2.4. В основной социальный пакет сотрудников, которые являются руководителями структурных подразделений, в непосредственном подчинении которых находиться не менее двух «Мастеров», и проработавших в компании более десяти лет входят:

- присвоение почетного статуса - «Эксперт»;

- награждение золотым знаком отличия;

- получение специальной ежемесячной надбавки к заработной плате в размере 20%;

- членство в клубе экспертов с закрытыми заседаниями 2 раза в год под председательством руководства компании;

- предоставление оплачиваемого дня 1-го сентября для родителей, у которых ребёнок идёт в первый класс.

Дополнительно (на выбор сотрудника):

- оплата посещения государственных детских учреждений (детский сад, ясли) для детей дошкольного возраста;

- добровольное медицинское страхование для одного из членов семьи (от 7-ми лет);

- оплата стоимости получения второго высшего образования детям сотрудников, проходящих обучение в профильных государственных высших учебных заведениях (МЭИ, МАИ, МИРЭА, МГТУ имени Баумана, Ивановский энергетический университет и т.д.) по профессиям, актуальным для компании, при условии прохождения производственной практики в компании и отработки после окончания учебного заведения в течении трех лет.

За особые заслуги перед компанией возможно досрочное получение очередного звания.

5. Компетенция руководства

5.1. Решение о поощрении сотрудника принимает генеральный директор компании.

5.2. Основанием поощрения является служебная записка руководителя подразделения, направляемая в службу по управлению персоналом. Служба по управлению персоналом готовит все необходимые документы о поощрении, проект приказа (распоряжения) о поощрении и направляет на утверждение генеральному директору. Льготы по оплатам предоставляются на основании заявления сотрудника на имя генерального директора и предоставления подтверждающих документов.

6. Заключительные положения

6.1. Настоящее положение вступает в действие с момента его утверждения.

6.2. Применение мер поощрения производится в торжественной обстановке руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник. В особых случаях поощрение осуществляется непосредственно генеральным директором.

6.3. Сведения о присвоении почетного статуса заносится в трудовую книжку сотрудника и его личное дело.

6.4. Настоящее положение обязательно для применения во всех структурных подразделениях компании.