Мотивации персонала на предприятии и проектирование систем

Содержание:

Введение

По дисциплине «Организационная психология» выбрана тема

курсовой работы «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда» , так как в настоящее время проблема мотивации персонала и стимулировании труда является одной из основных в современной психологии , и изучение многочисленных методик , систем , теорий и взглядов по данному вопросу дает возможность углубится в изучение данной темы для приобретения дополнительной информации для использование полученных знаний на практике.

Предметом курсовой работы «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда» является совокупность процессов, явлений, отношений, закономерностей, связей , присущих существующим методикам, системам, теориям мотивации персонала и стимулирования труда и представляющих интерес с точки зрения цели исследования данной темы.

Целью изучения темы «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда» является получение целостного представления видения различных методик, систем, программ, теорий осуществления мотивации персонала и стимулирования труда, причин и условий данного процесса и прикладная значимость полученных знаний.

Данная цель решается поэтапно в трех главах курсовой работы.

Первая глава «Мотивация и стимулирование персонала» рассматривает понятия и сущность мотивации и стимулирования.

Во второй главе «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда» подробно рассматриваются функции, виды, теории, методы , классификация мотивации, а также проектирование систем стимулирования труда .

В третьей главе «Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда на примере ООО «ОНИКС» изучены структура управления и состав персонала, проведен анализ существующей системы мотивации и стимулирования, а также осуществлено проектирование системы мотивации и стимулирования для совершенствования существующей системы.

Заключение курсовой работы содержит выводы на основании изученных документов и материалов.

Курсовая работа дает обзор существующих теоретических аспектов по данной теме на основании изучения отечественной и зарубежной литературы.

В курсовой работе используются надежные источники информации, такие как учебники по «Организационная психология» известных авторов Реньш М.А., Свенцицкого А.Л., Занковского А.Н, учебное пособие «Мотивация персонала в современных условиях» под общей редакцией С. Ю. Трапицына, учебное пособие «Психология менеджмента» Карпов А.В. и другие. Авторы данной литературы имеют научные степени и на базе этих учебников десятилетия готовятся специалисты в области психологии. Многие из этих учебников дополняются новыми данными и фактами и многократно переиздаются, так как очень востребованы. Эта литература издана серьезными издательствами, университетами, академией наук в основном за последние годы.

1. Мотивация и стимулирование персонала

1.1. Понятие и сущность мотивации

Лишь немногие люди в организации работают «на полную мощность», используя весь свой профессиональный, физический, интеллектуальный и психологический потенциал. Томас Эдисон не раз говорил о том, что, по его мнению, без упорного труда рассчитывать на успех невозможно. Именно ему принадлежат слова: «Гений – это 1% таланта и 99% упорного труда». Неоспорим и тот факт, что одни люди трудятся напряженнее (т. е. затрачивают на работе больше усилий), чем другие. Поэтому на практике возможна ситуация, когда менее одаренные люди превосходят своих более одаренных коллег. Именно поэтому производственные результаты человека зависят не только от его способностей, но и от мотивации к труду. [13, с.5]

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900–1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.[7, с.49]

Термин «мотивация» произошел от латинского слова mоvuе - двигать. Под мотивацией понимают «силу воли» - ту созидательную силу, которая помогает нам достигать поставленных целей в работе и в жизни вообще, решать проблемы и преодолевать препятствия. [12, с.12]

Мотивация (motivation), по мнению Стивена П. Роббинза, – это готовность (желание) человека выполнять какую-то определенную работу, обусловленная тем, что это удовлетворяет ту или иную его потребность.[7,с.6]

Наиболее распространенным и известным определением мотивации является следующее. Мотивация – это побуждение человека к деятельности. [14, с.25]

Отрицательная мотивация – отрицательные эмоции и нежелание трудиться в данной области связаны с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств. [13, с.6]

Общую характеристику процесса мотивации можно дать, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. [7, с. 50]

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели – это желаемый объект (или его состояние), к обладанию которым стремится человек. [7, с. 51]

В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. [6, с.293]

1.2. Понятие и сущность стимулирования

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. [15, с.85] Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.[7, с.64]

В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. [15, с.85]

Вывод. В данной главе изучены определения, сущность мотивации и стимулирование персонала, и выяснено, что это разные понятия. Мотивация присуща определенному человеку и является внутренней потребностью действия, а стимулирование это результат воздействия внешних факторов.

2. Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

2.1. Функция мотивирования персонала

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к

эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. [15, с.5] Раскрытие содержания функции мотивирования тесно связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом. В совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника. Он работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Этот продукт, возможность его непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной роли. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивирования и стимулирования, а также о ее справедливости, эффективности и обоснованности. [8, с.143]

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и

индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия

активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. [15, с.5]

Функция мотивирования рассматривается как наиболее «психологичная» среди всех иных управленческих функций. Это, по существу, и есть непосредственная, практическая психология управления. [8, с. 145]

2.2. Виды мотивации

Побуждать человека к деятельности могут различные обстоятельства, связанные с условиями в которых человек находится, с социальным окружением, с собственными мировоззрением, потребностями и ценностями. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами. Таким образом, мотиваторы – факторы, которые влияют на мотивацию человека. [14, с.25]

В зависимости от разных критериев деления мотивация может быть:

- по субъекту мотивации: внутренняя (интринсивная) и внешняя (экстринсивная);

- по объекту мотивации: индивидуальная и групповая;

- по характеру стимула: материальная и моральная;

- по учету отклонений результатов деятельности от нормативных: позитивная и негативная;

- по времени информации объекта мотивации о связи результатов деятельности и мотивации: опережающая и подкрепляющая [4, с.28].

В зависимости от особенностей мотиваторов, влияющих на человека, мотивация может быть классифицирована по различным признакам: материальная — назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка — премии, комиссионные и пр; нематериальная — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение,но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании); моральная — вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации; организационная - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании. [14, с.25]

Виды мотивации по отношению к знаку ожиданий:

- мотивация приближения (достижения) возникает, когда «человек действует таким образом, чтобы его ожидания в действительности стали реальностью» т.к. ожидаемое изменение состояния является позитивным для него;

- мотивация избегания возникает, когда ожидаемое изменение в состоянии носит негативный для человека характер, в связи с чем «человек пытается предотвратить реализацию своих ожиданий». [11, с.11]

2.3. Теории мотивации

2.3.1. Классификация теорий мотивации

Модели (теории) мотивации, условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

-традиционные;

-содержательные;

-процессуальные.

Традиционные основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника. [14, с.51]

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. [7, с.71]

К содержательным теориям мотивации относятся:

- теория иерархии потребностей Маслоу;

- двухфакторная модель мотивации Герцбега;

- трехфакторная модель Мак-Клелланда;

- Х-, У-теория Мак-Грегора;

- диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);

- типологическая модель Герчикова;

- система сбалансированных показателей Рамперсада. . [14, с.52].

Процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. [13, с.24]

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий). [14, с.51]

Процессуальные теории мотивации:

- теория мотивации Портера-Лоулера;

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости С. Адамса;

- теория постановки целей Е. Локке;

- теория закрепления («усиления») В. Скиннера.

2.3.2.Традиционные теории мотивации

Основоположники – Фредерик Уинслоу Тейлор , Генри Лоуренс Гант, Генри Форд.

Суть теорий сводиться к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

-четко нормировать и организовывать труд;

-переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;

-формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;

-компенсация «рутины» повышенным заработком (Г.Форд).

Проблемные области традиционных теорий:

- постулируется единый подход к мотивации любых работников;

-факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;

- основной упор сделан на материальное стимулирование. [14, с.52]

2.3.3. Содержательные теории мотивации

1) Теория иерархии потребностей Маслоу.

В основу теории А. Маслоу (1954) лег принцип иерархичности интересов людей. Он предложил следующую классификацию потребностей человека:

- физиологические потребности (утоление голода и жажды, потребность в сне и отдыхе);

- потребности в безопасности - это обеспечение стабильности, защиты, свободы от страха, тревоги и т.д.;

- потребности в принадлежности и любви выражаются в таких понятиях как семья, друзья, общение;

- потребность в признании реализуется через уверенность, независимость, репутацию, престиж, статус, внимание окружающих и славу;

- потребность в самоактуализации - это стремление человека к воплощению заложенных в нем потенций. [14, с.53]

Первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три – вторичными. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. [7, с.73]

Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических), приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии. При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие. [14, с.53]

Критика теории : измерения потребностей, выделенных в рамках данной теории, часто оказываются неадекватными; самоактуализация определена смутно и поэтому ее трудно измерить; индивидуальные различия в рамках этой теории представляются исключениями; многие люди одновременно имеют несколько потребностей. [13, с.12]

2) Двухфакторная модель мотивации Ф.Герцберга.

Двухфакторную мотивационно-гигиеническую концепцию сформулировал американский психолог Ф. Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. [7, с.74]

Им была предложена концепция по стимулированию работников. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы).[13, с.18]

Первая группа факторов - это "мотиваторы". К ним относятся потребности работника в самореализации на рабочем месте, профессионального роста, достижения, продвижении по службе, признания и ответственности. Мотиваторы удовлетворяют потребность индивида в достижении поставленных целей. Вторая группа факторов - "гигиенические". К таковым относятся: справедливое распределение заработной платы, технические аспекты руководства, условия работы, ее надежность и стабильность, а также общий административный стиль управления. [14, с.54]

Необходимо отметить, что ценность теории двух групп факторов Герцберга заключается в следующем: получены достаточно подробные описания отношений работников к тем или иным событиям на рабочем месте; систематизированы факторы, оказывающие влияние на отношение работника к труду; показано влияние отдельных факторов, в том числе нематериальных на изменение отношения человека к труду и на результаты его деятельности; исследован кумулятивный эффект повышения производительности труда при достижении работником потребностей в самоактуализации; показана важность внезапности, неожиданности для работника поощрения в деле увеличения степени положительных эмоций, особенно в рамках такого фактора как признание.[14, с.56]

3) Трехфакторная модель Мак-Клелланда

Психолог Д. Мак_Клелланд из Гарварда и Д. Аткинсон из Мичиганского университета в 70-е годы разработали процедуру измерения и определения мотивов. Они считали, что стимулы приобретаются из окружающей индивида культуры, и предложили принимать во внимание не то, как человек действует, а то, как он думает и чувствует. [13, с.20]

Согласно утверждению Д. Мак_Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию. [13, с.21]

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении [14, с.57]

Важнейшим достижением теории Мак-Клелланда – различение двух групп мотивов: мотивов приближения и мотивов избегания. Потребности, рассматриваемые Мак-Клелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. [14, с.57]

Критика: надежность ТАТ при повторном тестировании низкая; теория плохо работает при анализе потребностей женщин. [13, с.22]

Основная проблемная область теории – отсутствие анализа взаимосвязи и взаимовлияния потребностей, а так же отсутствие возможностей отслеживания генезиса потребностей во времени. [14, с.57]

4) Х-, У-теория Мак-Грегора

В 1960-е годы Дуглас Мак-Грегор разработал теорию X и Y, которая явилась исходной позицией для неформального демократического управления.

Теория X исходит из следующих базовых моментов мотивации работников : работники не любят работать и пытаются избежать лишних (по их мнению) усилий; работники безответственны и несамостоятельны; для стимулирования работников необходимо их принуждение, контроль и угроза наказания; ценность рабочего места заключается в его стабильности и гарантированности; потребность в самореализации у работников отсутствует. [14, с.58]

Таким образом, теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности, предполагая, что основой ее развития является многократное повторение действия, приводящего к его автоматизации (рефлексу). [13, с.16]

Теория У исходит из следующих базовых моментов мотивации работников: работники воспринимают труд как один из необходимых для любого человека процессов; работник, при наличии интереса, способен к самоорганизации и самоконтролю; у работников есть потребности к ответственности и свободе принятия решений; работники нуждаются в новой деятельности, проявлении креативности, достижениях (т.е. стремятся к самореализации); ограничение свободы и возможностей самореализации приводит к снижению эффективности работы и настраивает работника на противостояние целям организации. [14, с.58]

Теория Y соответствует гуманистическому подходу и предполагает признание уникальности и неповторимости каждой личности, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета мотивации людей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. [13, с.16].

Проблемные области теории: высокая степень абстракции (либо работник ленив либо активен и внутренне мотивирован); нет анализа развития мотивации работника во времени; идеализация У-теории, как лучшей базы для управления персоналом. [14, с.59]

5) Диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.).

Создателем диспозиционной концепции личности является В. Ядов. В соответствии с временными рамками потребностей индивида он выделил три вида диспозиционных образований: элементарные фиксированные установки, которые направлены на разрешение постоянно возникающих «предметных» ситуаций; социальные фиксированные установки, предназначенные для нахождения баланса между социальными потребностями, возникающими в ходе групповых отношений, и социальными ситуациями, т.е. собственно аттитюды; ценностные ориентации на цели и способы их достижения, связанные с поиском компромисса между идеологией индивидуума и образом его жизни. [14, с.59]

Безусловной заслугой В. Ядова, прямо вытекающей из теории диспозиций, является то, что он и его соратники обратили внимание на возможность удовлетворения работником в процессе его трудовой деятельности благ сравнительно низкого порядка, а не только потребности в доходе.

Важным выводом из представленной теории является то, что на принятие человеком решения накладывают отпечаток множество факторов, меняющих свою значимость в зависимости от ситуации. [14, с.60]

6) Типологическая модель Герчикова.

Модель основана на выделении среди персонала лиц с преобладанием одного из пяти типов мотивации. При этом преобладание того или иного типа не исключает возможности проявления и других мотивационных черт.

Тип мотивации определяется исходя из специального теста «Motype», разработанного В.И. Герчиковым.

Типы мотивации по Герчикову:

-инструментальная (интересует: цена – величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; зарабатываемость получаемых денег – минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства);

- профессиональная (интересует: содержание (разнообразие, интересность, творческий характер) работы; возможность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; самостоятельность в работе, особенно в определении способов выполнения работы);

- патриотическая (интересует: участие в реализации общего, очень важного для организации дела; реальные успехи в его реализации; общественное признание их участия в общих достижениях);

- хозяйская (отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу и стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю);

- люмпенизированный работник – с мотивацией избегания (отличается стремлением минимизировать свои трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы). [14, с.63]

Несмотря на множество достоинств типологической модели мотивации среди которых можно особенно отметить доступность для понимания, простоту и относительную дешевизну применения на практике, она имеет свои ограничения. К основным ограничениям относятся: отсутствие компенсационной модели; тип мотивации работника берется фиксированным, неизменным, что идет в разрез с общей схемой мотивационного процесса; обосновывается желательность типа мотивации при выполнении работником той или иной функции, но не анализируется проблема, когда предприятие вынуждено использовать на рабочем месте персонал с несоответствующим типом мотивации. [14, с.64]

7) Система сбалансированных показателей Рамперсада.

Универсальную сбалансированную систему показателей деятельности (TPS) и ее уточнение в виде индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC), первая из которых была сформирована Хьюбертом Рамперсадом в начале 1990-х годов, можно по праву назвать одними из самых современных концепций в области теории человеческих отношений.

В основу сбалансированной системы показателей заложена идея о балансе индивидуальных целей и ценностей с целями и ценностями организации. Индивидуальная сбалансированная система показателей состоит из четырех групп элементов и последовательности действий индивида по их раскрытию. [14, с.65]

К основным группам элементов относятся: внутренняя, подразумевающая здоровье и душевное состояние работника; внешняя, определяющая отношения индивида с другими людьми; знания и обучение, олицетворяющая имеющиеся у индивида навыки и способности к обучению; финансовая, обуславливающая финансовые запросы и возможности их удовлетворения. [14, с.66]

Проблемные области теории: трудоемкость и повышенные требования к мотивации формирования подобной системы со стороны индивида; необходимость количественных ориентиров для личных показателей деятельности человека, во всех сферах; основные проблемы концепции Х. Рамперсада, как представляется, заключаются в методике совмещения системы показателей индивида (работника) с системой показателей работы отделов и организации в целом.[14, с.67]

8) ERG – теория мотивации Клейтона Альдерфера.

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей (СВР): потребности существования (existence) («С» в аббревиатуре «СВР») – еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности; потребности взаимосвязей (relatedness) («В» в аббревиатуре «СВР») – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей; потребности роста (growth) («Р» в аббревиатуре «СВР») – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению и т. п. [13, с.13]

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей; все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние потребности, а значит, менеджеру необходимо научиться их понимать правильно.[13, с.25]

2.3.4. Процессуальные теории мотивации

1) Теория мотивации Портера-Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Она основана на соотношении между вознаграждением и достигнутыми результатами. [7, с.79]

Теория мотивации Портера-Лоулера акцентирует внимание на модели в которой присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. По сути – синтез теорий ожиданий и справедливости. [14, с.67]

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. [13, с.34]

Основные выводы данной теории сводятся к следующему:

- в системе ценностей человека важную роль занимает определенность результата. При прочих равных условиях, чем менее вероятен результат, тем меньшие усилия прилагаются для его воплощения;

- помимо внешних вознаграждений (зарплата или премия, например), человек получает внутреннее вознаграждение (радость от сделанной работы и т.д.), что способствует повышению уровня его удовлетворенности;

- важны не только внешние вознаграждения, но и оценка индивидуумом справедливости этого вознаграждения. Если оценка справедливого вознаграждения выше, чем в реальности, то человек в дальнейшем теряет стимулы к эффективной работе;

- высокая результативность работы является причиной удовлетворения, а не его следствием. То есть удовлетворение должно возникать не перед началом работы, а по ее окончании. [14, с.65].

Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. [7, с.79]

2) Теория ожиданий В. Врума.

Теория ожиданий В. Врума. Данная теория утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. [7, с.77]

Таким образом в основе мотивации лежат три вида связей:

- связь «затраты-результат» (З-Р);

- связь «результат-вознаграждение» (Р-В);

- валентность – как сила проявления отдельных мотивационных факторов.

Мотивация = 3 - Р х Р-В х Валентность.

При этом результаты первого уровня (связь З-Р), по сути, представляют собой плановые задания, которые человек получает от своего начальника. Результаты второго уровня (связь Р-В) являются функцией от результатов первого уровня и представляют собой значимые уже для самого человека итоги деятельности (объем денежного вознаграждения, продвижение по службе, уважение коллег и т.д.). Под валентностью понимается сила желания человека в удовлетворении той или иной потребности. Основной вывод: Чем меньше человек ощущает связь между затратами, результатами первого и второго уровней, тем меньше он мотивирован при прочих равных условиях. . [чекмарев,с.69].

Теория ожиданий является важным инструментов мотивации по следующим причинам: она делает упор на отдаче (вознаграждении), людей нужно вознаграждать тем, что они ценят; теория ожиданий делает упор на ожидаемом поведении работника; теория ожиданий учитывает ожидания самого работника. [13, с.31]

Проблемные области теории ожиданий В.Врума: анализу подвергается не то, что человек хотел бы сделать в той или иной ситуации, а скорее как он отреагирует на конкретное внешнее предложение; отсутствует исследование динамики изменения валентности под воздействием соответствующих достижений и результатов; для достижения положительного эффекта в достижении одного результата второго уровня, нам часто приходиться жертвовать другими результатами того же уровня; не учитывается то, что активность или усилия, которые необходимо приложить для достижений целей первого уровня, одновременно является в каком то смысле отрицательным результатом второго уровня. [14, с.70]

3) Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости С. Адамса. Данная теория постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость. [7, с.78].

Результат отсутствия справедливости проявляется в следующих чертах поведения: попытка увеличить вознаграждение за свой труд (выражение прямого недовольства или увеличение позитивной активности); воздействие на положение других членов организации; уход из отдела или фирмы; сокращение собственных усилий; занижение собственных достоинств; выбор другого объекта сравнения. [14, с.70]

Критика теории. Не принимает во внимание того, что люди могут иметь внутренние критерии для сравнения и решения вопроса о справедливости. Не выделяет специфических стратегий для устранения несправедливости. Не выделяет других факторов, которые могут охватывать вклады и результаты. [13, с.29]

Проблемные области теории: узость факторов, влияющих на мотивацию работников (помимо чувства справедливости есть и другие мотиваторы); недостаточная прогнозируемость развития ситуации несправедливости (какая реакция будет выбрана тем или иным работником). [14, с.71]

Таким образом, исходя из теории справедливости можно сделать вывод, что мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они стремятся скорректировать ситуацию. Это может привести к повышению или снижению производительности, увольнению по собственному желанию. [7, с.80]

4) Теория постановки целей Е. Локке.

Согласно теории постановки целей Е. Локке (1968), мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения. Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение. Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение. [13, с.25]

Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих, стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей и понимание как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности. [13, с.26]

5) Теория закрепления («усиления») В. Скиннера.

Теория постановки целей основывается на когнитивном подходе, предполагающем, что поведением человека движут его цели. С другой стороны, в теории закрепления мы наблюдаем бихевиористский подход, который утверждает, что поведение человека обусловлено наличием положительного или отрицательного подкрепления. Эти две теории являются антиподами. [13, с.35]

Поведение подчиненных (R_1) в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы S_1) приводят к определенному результату (последствиям). Если результат положительный (+), то подчиненный имеет тенденцию к повторению своего поведения (R_1) в подобной ситуации в будущем. Если результат отрицательный (_), подчиненный будет избегать подобных стимулов (S_1) или вести себя в будущем по-другому (R_2). Положительное подкрепление – руководитель поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые подчиненным последствия. Отрицательное подкрепление – при нежелательном поведении подчиненного наступают и нежелательные последствия, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Эффект «тушения» – руководитель пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Наказание – это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия для подчиненного. [13, с.35]

Критика теории. Теория закрепления абстрагируется от внутреннего состояния человека и сосредоточивается исключительно на том, что происходит с ним во время выполнения того или иного действия. Следовательно, теория закрепления: игнорирует индивидуальные различия и сложность человеческого поведения; не учитывает и не рассматривает индивидуальные потребности, желания и различные вознаграждения (например, внутренние вознаграждения). [13, с.36]

2.4. Методы мотивирования персонала

2.4.1. Классификация методов мотивирования персонала

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. [15, с.113]

Классифицируются методы мотивации персонала следующим образом:

- экономические методы;

- организационно-административные методы;

- социально-психологические методы.

2.4.2.Экономические методы мотивирования

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления [15, с.115].

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации [10, с.107].

Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

- методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале) [15, с.115]

2.4.3. Организационно-административные методы мотивации

Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. [15, с.114]

В систему административных методов входят:

- организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;

- методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации;

- распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;

- дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности), под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). [15, с.114]

2.4.4.Социально-психологические методы мотивации

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. [15, с.116]

В состав данных методов входят:

- формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

- личный пример руководителя своим подчиненным;

- ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия;

- участие работников в управлении;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

- установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов;

- социальная профилактика и социальная защита работников. [15, с.118]

2.5. Проектирование систем стимулирования труда

2.5.1. Принципы проектирование систем стимулирования труда

Принципы проектирования, внедрения и модернизации систем стимулирования труда (ССТ):

- ориентация на результат и связь стимулирования с целями организации, результативностью и условиями хозяйственной деятельности – адекватность;

- эффективность системы;

- приоритетность создания мотивов достижения;

- конкурентоспособность на рынке труда;

- соответствие законодательству (индексация оплаты, соблюдение режимов труда и отдыха, МРОТ и пр.);

- объективность и прозрачность системы стимулирования;

- социальная справедливость системы;

- системность (взаимодействие и взаимодополнение материальных и нематериальных стимулов);

- изменчивость стимулов во времени;

- устойчивость и предсказуемость системы;

- соответствие стимулов интересам и возможностям работников;

- значимость стимулов;

- своевременность стимулирования [14, с.311].

2.5.2. Последовательность разработки систем стимулирования труда

Общая последовательность этапов формирования систем стимулирования труда (ССТ) может быть представлена следующим образом:

1) Определение миссии и целей организации топ-менеджментом и собственниками (учредителями)

2) Распределение функций подразделений и конкретизация задач

3) Оценка ограничений

4) Определение общих рамок ССТ

5) Формирование требований к персоналу подразделений и определение показателей оценки труда

6) Оценка персонала и подстройка ССТ в подразделениях и ее индивидуализация

7) Вознаграждение работников и оценка эффективности ССТ

8) Модификация системы стимулирования[14, с. 312]

2.5.3 Распространенные системы стимулирования труда

К наиболее распространенным системам и программам стимулирования деятельности работников относятся:

1) программы материального стимулирования: надбавки за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д. [6, с.327];индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу (применение данной системы должно быть индивидуальным для каждого работника) [6, с.328]; групповой бонус за работу, выполненную группой в целом; система Скэнлона, система Раккера ( в этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым моментом этих систем является то, что они базируются на принципах и теории мотивации) [6, с.329].

2) управление по целям (management by objectives), это основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации; задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели. [6, с.333].

3) перепроектирование заданий и функций работников: «расширение» труда выражается в членении трудовой деятельности на составные элементы, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. [6, с.335]; ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонней и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией [занковский,с.336]; «обогащение» труда базируется на двухфакторной теории Ф. Херцберга, характеризуется следующими шестью факторами: ответственностью , достижением ,контролем над ресурсами, обратной связью, профессиональным ростом, условиями труда .[6, с.336];

4) партисипативность (вовлечение работников); в XXI веке стратегия вовлечения работников, несомненно, станет необходимым элементом любой программы повышения производительности. [6, с.337]

Вывод. На основании изученного материала во второй главе можно сделать вывод, что все существующие теории мотивации имеют недостатки, но определенные элементы каждой теории могут быть результативно использованы на практике. Из существующих методов мотивации на данном этапе развития общества самым эффективным и применяемым является экономический.

3. Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда на примере ООО «Оникс»

3.1 Общая характеристика и анализ деятельности предприятия ООО «ОНИКС»

Предприятие «ОНИКС» было зарегистрировано 31 января 2015 года, в форме общества с ограниченной ответственностью. Полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «ОНИКС». Сокращенное наименование: ООО «ОНИКС».

Местонахождение общества (почтовый адрес): г.Севастополь, ул.Фортификационная, 31.

Общество с ограниченной ответственностью «ОНИКС» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и действует с соблюдением требований Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2,с.12] и иных федеральных законов и правовых актов.

Правовой основой деятельности ООО «ОНИКС» является Учредительный договор и Устав. Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации. Учредителями Общества являются физические лица – гражда­не РФ. Форма собственности – частная.

ООО «ОНИКС» предлагает услуги по проживанию и отдыху в гостинице «ОНИКС» в г.Севастополе в Балаклаве , а также экскурсионные туры по Севастополю и по Крыму.

Виды деятельности предприятия:

1) гостиничный сервис (55.1 — Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания) ;

2) ресторанный бизнес (56.10 — Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания);

3) экскурсионные услуги (79.90.2 — Деятельность по предоставлению экскурсионных туристических услуг);

4) и другие виды деятельности ( 79.90.3 — Деятельность по предоставлению туристических услуг, связанных с бронированием; 79.90.31 — Деятельность по бронированию билетов на культурно-развлекательные мероприятия; 79.90.32 — Деятельность по оказанию прочих услуг, связанных со службой предварительных заказов; 93.2 — Деятельность в области отдыха и развлечений).

Высшим органом управления ООО «ОНИКС» является собрание учредителей. Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания учредителей.

Кадровый состав ООО «ОНИКС»:

- аппарат управления (генеральный директор, директор гостиницы «ОНИКС», директор ресторана «ОНИКС», главный бухгалтер);

- среднее управленческое звено (администратор гостиницы, администратор ресторана, менеджер экскурсионного отдела, менеджер по рекламе, шеф-повара, снабженец) ;

- рядовой персонал (повара, официанты, посудомойщик, горничные, консьержки, бухгалтера, кассир, экскурсоводы, водители, электрик, сантехник, аниматор, уборщицы, охранники) .

На предприятии существует линейно-функциональная организационная структура, при которой четко выражено разделение труда и специализация.

Общая численность работающих составляет 52 человека.  

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО «ОНИКС»

Показатель	2016 г.	2017 г.
Выручка от реализации услуг , тыс.р.	42841	58421
Себестоимость реализации услуг, тыс.р.	36208	48569
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р.	6633	9852
Среднесписочная численность, чел.	43	52
Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р.	252	300

На основании технико-экономических показателей ООО «ОНИКС» за 2016-2017 гг. можно сделать, что предприятие динамично развивается. В 2017 году по сравнению с 2016 произошел рост выручки от реализации услуг на 15580 тыс.р., прибыль в 2017 увеличилась на 3219 тыс.р., что свидетельствует о налаженной работе руководства и коллектива предприятия, и верно выбранной стратегии и видов деятельности учредителями ООО «ОНИКС».

В 2016 г. количество работников составляло 43 человека, в течение года 6 человек уволились и такое же количество было принято на работу. Показатель составляет 15 % текучести кадров. В 2017 г. 3 сотрудника уволились и 12 сотрудников были приняты на работу. Показатель текучести кадров составил менее 10 %, что является очень положительной тенденцией. Рост средней заработной в год составил 48 тыс.руб. Показатели экономического развития предприятия положительные и для сохранения данной тенденции, необходимо провести анализ методов мотивации и системы стимулирования персонала ООО «ОНИКС».

3.2. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ОНИКС»

Для получения качественного результата анализа методов мотивации и систем стимулирования персонала в ООО « ОНИКС» используем два направления:

- изучим методы мотивации и системы стимулирования применяемые в организации;

- проведем опрос персонала, для получения обратной связи используемых методов мотивации и систем стимулирования.

Руководство ООО «ОНИКС» для мотивации и стимулирования персонала использует экономические, социальные и административные методы.

Экономические методы мотивации ООО «ОНИКС»:

- оплата труда ( повременная оплата труда - система должностных окладов, согласно утвержденному штатному расписанию; сдельная оплата труда за фактически выполненную работу экскурсоводам, водителям , обслуживающим экскурсии) ;

- премий ( размер премии не превышает 40% должностного оклада или 40% от сдельной оплаты труда) ;

- оплата за сверхурочную работу и в выходные дни (работающих на окладе) производится в двойном размере;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет ( выплачивается проработавшим на данном предприятии полный календарный год);

- материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

Согласно ТК РФ ООО «ОНИКС» самостоятельно определяет вид, системы оплаты труда работников, размер окладов и формы поощрения. Должностные оклады устанавливаются Генеральным директором ООО «ОНИКС» на основе штатного расписания в соответствии с должностью. Должностной оклад Генерального директора утверждает собрание Учредителей. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается 14 числа за предыдущий месяц и 28 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. [1,с.12]. Для руководителей ООО «ОНИКС» и основного персонала используется система должностных окладов , за исключением экскурсоводов и водителей ,обслуживающих экскурсии, для них используется повременная система оплаты труда.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата.

Социально-психологические методы мотивации ООО «ОНИКС»:

- предоставления социальных гарантий (гарантии для работающих женщин-матерей ,больничные листы, выплаты пособий и т.д.);

- оптимизация организации рабочего места персонала;

-обеспечение фирменной униформой ;

- наличие благоустроенных комнат  отдыха и т.д.

Административно-организационные методы ООО «ОНИКС»:

- управление предприятием , осуществляется при использовании властной мотивации ( издание приказов, распоряжений, указаний и т.д.);

- регулирование межличностных отношений персонала происходит на основании положений о структурных подразделениях (иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим);

- наличие персональной именной должностной инструкции, за выполнение требований которой сотрудник несет личную ответственность (четкое разделение труда ) ;

- для поддержания трудовой дисциплины используются административные методы в виде предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основной акцент в системе мотивации и стимулирования персонала ООО «ОНИКС» сделан на экономические методы стимулирования.

Проанализируем данные опроса, отражающие мнения сотрудников ООО «ОНИКС» о работе на предприятии (методах мотивации и системе стимулирования персонала), что позволит скоординировать работу руководства с персоналом, установлению атмосферы взаимопонимания и , как следствие, улучшения качества работы и увеличение дохода предприятия .

Таблица 2

Оценка степени удовлетворенности работников заработной платой,

в %.

Вариант ответа	Управляющий персонал	Основной персонал
Полностью удовлетворен	85	80
Не удовлетворен	3	7
Частично удовлетворен	12	13

В отношении заработной платы в целом по предприятию более 80% работников ответили, что они практически полностью удовлетворены оплатой своего труда, не очень удовлетворены 18 % работников соответственно. Это очень хороший показатель. Показатель уровня заработной платы в ООО «ОНИКС» выше среднего по региону, в г.Севастополе, что является положительным фактором в системе мотивации.

Опрос работников ООО «ОНИКС» показывает, что в системе мотивации трудовой деятельности первое место занимает заработная плата. Этот стимул поставили на первое место почти все работники предприятия.

Таблица 3

Оценка степени удовлетворенности работников премиальными выплатами в %.

Вариант ответа	Управляющий персонал	Основной персонал
Полностью удовлетворен	65	40
Не удовлетворен	13	17
Частично удовлетворен	22	43

На втором месте по своей значимости в трудовой деятельности поставлены премиальные выплаты. Большинство работников довольны существующей системой премирования. Но есть и проблемы. Система достаточно примитивна. Систему премирования необходимо усовершенствовать, усилить ее стимулирующий фактор для заинтересованности в увеличении прибыли предприятия и усиления командного духа персонала.

Значимость такого стимула, как социальная защищенность (соцпакет) очень велико. В среднем на предприятии половину работающих 50% полностью устраивают виды социальной поддержки существующие в ООО «ОНИКС» ,но вторая половина работников не удовлетворена или частично не удовлетворена. Это тревожный сигнал. Руководству предприятия необходимо изыскать резервы и по мере возможности дополнить виды социальной поддержки работников.

Таблица 4

Оценка степени удовлетворенности работников социальной защищенностью в ООО «ОНИКС» -соцпакет в %.

Вариант ответа	Управляющий персонал	Основной персонал
Полностью удовлетворен	55	45
Не удовлетворен	7	26
Частично удовлетворен	38	29

Таблица 5

Оценка работниками перспективы служебного роста, в %.

Имеете ли Вы перспективу роста на данном предприятии ?	УР	Персонал
Да, такая перспектива имеется	8	31
Перспективы служебного роста не вижу	81	60
Затрудняюсь ответить	11	9

Одним из существенных недостатков системы стимулирования является то, что практически отсутствует перспектива карьерного роста. В ООО «ОНИКС» всего лишь 8% управляющего персонала ощущают перспективу роста по служебной лестнице, а 81 % такого роста не видят. Ситуация у основного персонала лучше 31 % имеют перспективы роста, но 60 % нет. Положение с данным стимулом очень тревожное, потому что может увеличиться текучесть кадров.

Текучесть кадров – основной показатель динамики развития организации. Необходимо постоянно проводить анализ причин увольнения и стараться устранять эти причины. С введением доплаты за стаж работы на данном предприятии сократилась текучесть кадров. А также необходимо продумать и внедрить систему возможности карьерного роста в ООО «ОНИКС».

Типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком. [9, с.15]

На основании изученного материала делаем вывод, что системы мотивации и стимулирования требуют доработки и усовершенствования.

3.3.Совершенствование системы мотивации и стимулирования ООО «ОНИКС»

Проведенный анализ системы мотивации и стимулирования на ООО «ОНИКС» показал , что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В целом данная система работает благоприятно, на что указывает растущая прибыть предприятия, большинство персонала удовлетворено размером заработной платы и, главное, на предприятии почти отсутствует текучесть кадров. В основном увольнение сотрудников происходит по объективным причинам, не зависящем от деятельности предприятия (переезд в другую местность и т.п. причины). Однако есть и существенные недостатки в данной системе и возможность ее улучшения для большего процветания компании. Рассмотрим предложения по усовершенствованию методов мотивации персонала и систем стимулирования в ООО «ОНИКС».

1. Заработная плата. Необходимо постоянно мониторить уровень заработной платы всего кадрового состава ООО «ОНИКС» и сравнивать со средним уровнем заработной платы по соответствующим должностям в Севастополе , и в случае заниженной заработной платы в ООО « ОНИКС» проводить коррекцию в сторону увеличения, иначе есть угроза увольнения по собственному желанию профессиональных работников, роста текучести кадров и убытков предприятия в целом.

2.Премии. В качестве одного из основных материальных методов мотивации компания выбрала систему премирования. Руководству ООО «ОНИКС» желательно пересмотреть принцип формирования премии. Премия должна иметь три составляющие: первая зависит от непосредственного исполнения работником своих функциональных обязанностей, вторая от получения прибыли его подразделения (гостиница, ресторан, экскурсионный отдел) и третья от общей прибыли предприятия.

3.Бонусы. Целесообразно применить систему ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление проводится за проявление инициативы работником, связанной с сокращением расходов (издержек), ведущее к эффективной деятельности подразделения и предприятия, и как следствие росту прибыли. У сотрудников появится дополнительная возможность увеличить свой заработок, который будет зависеть от инициативы и активности.

4.Социальный пакет. Объем социального пакета желательно дополнить: медицинское обследование (1 раз в год), стоматологический профилактический осмотр (1 раза в год),медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении); льготное экскурсионное обслуживание для сотрудников или их семей; бесплатные комплексные обеды; оплачиваемый проезд в транспорте.

5.Обучение персонала. Необходимо постоянно повышать квалификацию и профессиональное мастерство персонала обучением на курсах, участием в семинарах, обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса за счет предприятия.

6.Возможности карьерного роста. На предприятии возможности карьерного роста низкие, для увеличения данного показателя рекомендуется использовать следующую стратегию. Во-первых, при увольнении сотрудника рангом выше, рассмотреть возможность назначения на эту должность работника рангом ниже из имеющегося персонала, хорошо себя зарекомендовавшего, а если нет такого, то только потом принимать на работу сотрудника со стороны. Во-вторых, постоянно стремится к открытию новых видов деятельности предприятия, оказанию дополнительных услуг, это даст возможность появлению новых вакансий и росту прибыли предприятия.

7.Анкетирование. Необходимо регулярно проводить (не реже 1 раза в полугодие) анкетирование и опрос персонала, чтобы иметь конкретную картину удовлетворенности персонала работой на предприятии и проводить письменный опрос о пожелании персонала изменений существующего положения в материальном и нематериальном мотивировании. Должна постоянно осуществляться обратная связь с коллективом. Необходимо анализировать картину происходящего и по мере возможности вносить изменения.

8.Ежегодные собрания, где выступающими являются учредители ООО «ОНИКС» и Генеральный директор. Собственники предприятия и главный руководитель информируют персонал о положении дел на предприятии и перспективах развития, и отвечают на вопросы сотрудников.

9.Команда. Создание сплоченного коллектива, где работники поддерживают друг друга, заинтересованы в процветания компании является залогом эффективной деятельности предприятия. Предлагается больше внимания уделять корпоративным мероприятиям: выездам на природу с семьями на транспорте предприятия, корпоративным торжествам по особым случаям, и т.п. Кроме развлекательной программы обязательно должна быть предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. [7, с.73]

Вывод: в целом, существующая система мотивации ООО «ОНИКС» достаточно успешна и результативна. Предприятие конкурентноспособно и прибыльно, и сотрудники чувствуют себя достаточно уверенно. При выполнении рекомендаций по мотивированию персонала и использованию системы стимулирования разработанной для ООО «ОНИКС» и изложенной в данном разделе есть существенные перспективы повышения эффективности работы предприятия, роста прибыли и сплоченности коллектива.

Заключение

По вопросу ««Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда» существуют различные экономические, психологические точки зрения и течения. В данной курсовой работе были рассмотрены и изучены многочисленные теории, системы и взгляды по данному вопросу , что дало возможность углубится в изучение данной темы для приобретения дополнительной информации и использование полученных знаний на практике, а именно проведения анализа методов мотивации персонала и системы стимулирования на предприятии ООО «ОНИКС» , а также спроектировать усовершенствованную систему стимулирования и мотивации персонала для повышения эффективности работы данного предприятия, роста прибыли и сплоченности коллектива.

В заключении проделанной работы сделаны следующие выводы. На основании изученных теорий мотивации, я считаю, самой обосно-ванной теорией является «Теория иерархии потребностей Маслоу» , хотя и она имеет много недостатков. В настоящее время не существует единственной универсальной теории мотивации персонала, но некоторые элементы распространенных теорий можно использовать на практике. На основании изученных методов мотивации, понятно , что экономические методы мотивации самые дорогостоящие, но в тоже время самые результативные, к сожалению, недооценка социально-психологических методов ведет к неполному использованию потенциала отдачи продуктивности персонала. В настоящее время общество еще не готово поставить на первое место социально-психологические методы мотивации, но хочется верить, что в будущем, когда потребности человечества в материальном достатке будут максимально удовлетворены , и каждый член общества будет получать по потребностям, а отдавать по способностям, будут доминировать социально-психологические методы.

Библиография

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018, с изм. от 19.12.2018) . - М.: Эксмо, 2018. - 336 с.

2. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ. - М.: Проспект, 2018. - 64 с.

3. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2005. - 248 с

4. Артамонов Б.В., Никифорова Л.Х. Мотивация и аттестация персонала: Учеб. пособие. - М.: МГТУ ГА, 2005. – 88 с.

5. Герчиков В.И., Опарина Н.Н., Володина Н.А., Самуйлова Л.Э., Милованова Ю.Р. Мотивация персонала: Метод. пособие.- М.: МЦФЭР,2005.- 95 с.

6. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - 2-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2002. - 648 с.

7. Реньш М.А. Организационная психология: Учеб. пособие / Под ред. М.А. Реньш. - Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009.- 255 с.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

9. Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала //Управление персоналом.- 2006-№ 23.-С.21-27.
10. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В . Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. – М.: ИНФА –М, 2010.-524с.

11. Мадди С. Теории личности: сравнительный анализ. – СПб.: Издательство "Речь", 2002.

12. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. - Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е. И. Высочинова, 2007. - 184 с.

13. Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учеб. пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

14. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.

15. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала/ Под ред. С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.