Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы формирования системы мотивации)

Содержание:

Введение

В настоящее время одним из наиболее важных условий развития любой компании является высокая мотивация сотрудников. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если сотрудники не настроены на работу с высокой отдачей, если они не заинтересованы в конечных результатах, если не стремятся внести свой вклад в достижение намеченных целей.

Успешная деятельность организации определяется не только современной техникой и технологиями, но и качеством кадров, способностью сотрудников осваивать современные технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Необходимо не только изменять условия труда и отношения в производственном процессе, но и сделать так, чтобы эти условия адекватно воспринимались сотрудниками, вызывали у них интерес к труду, способствовали развитию активной и инициативной трудовой деятельности.

Специалисты служб управления персоналом отмечают падение уровня профессиональных знаний, уменьшение интереса молодых работников к трудовой самореализации. Одновременно с этим отмечается необходимость повышения трудовой мотивации, так как только заинтересованный в работе сотрудник может трудиться эффективно и приносить положительные результаты своей организации. Вышеперечисленными обстоятельствами обусловлены поиски эффективных методов совершенствования системы мотивации и стимулирования труда в организациях.

Таким образом, тема работы является достаточно актуальной и имеет практическую значимость.

Объектом исследования работы является НАО «Эленс».

Предметом исследования выступают элементы системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии.

Целью данной работы является анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала НАО «Эленс» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Указанная цель обусловила постановку следующих задач:

- изучить теоретические основы управления мотивацией и стимулированием персонала на предприятии;

- представить характеристику персонала НАО «Эленс» и проанализировать существующую систему стимулирования;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования НАО «Эленс».

Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данной работы, состоящую из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Для написания работы применялись следующие методы исследования: системного и комплексного подхода, системного анализа, экспертных оценок.

Основные теоретические вопросы мотивации рассматривались такими западными учеными как Дж. Адамс, Ч. Бернард, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, Х. Манстерберг, А. Маслоу, Э. Мейо, Д. Л. Портер и другими.

Отечественными учеными, исследовавшими проблему построения системы мотивации и стимулирования труда, оценки персонала являются: Б.М. Генкин, О.С. Виханский, В.Н. Волкова, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова и многие другие.

Таким образом, вопросы трудовой мотивации в достаточной степени разработаны. Вместе с тем, многим проблемам не уделяется достаточно внимания исследователями.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования системы мотивации

1.1 Понятие и значение мотивации труда

Изучая методы и способы развития трудовой активности человека, необходимо отталкиваться от его потребностей. Существуют различные подходы, анализирующие сущность человеческих потребностей и их роль в жизнедеятельности, однако исследователи разных наук, таких как экономика, философия, социология, психология, менеджмент, согласны с тем, что потребность является стимулом любой человеческой деятельности. Вместе с тем потребность представляет собой отношение субъекта действий к необходимым условиям своей жизнедеятельности. Любой биологический или социальный организм не может существовать, не удовлетворяя свои исходные основные потребности.

В теории потребность, как правило, определяется как нужда в чём-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма человека, социальной группы, общества в целом. Следовательно, потребность является элементом внутреннего душевного человеческого мира человека.

Потребность стимулирует человеческую деятельность до получения необходимого результата. Разумеется, не только потребности стимулируют человеческую деятельность. Однако среди всех стимулов они играют особую роль, выступают отправной точкой всей системы мотивирования. Потребности в наибольшей степени ориентируются на необходимые средства и условия жизни людей.

Многие исследователи считают, что потребности и деятельность связаны между собой в двустороннем порядке. Потребность стимулирует деятельность человека, но в то же время сама деятельность становится предметом потребности. Кроме того, деятельность обуславливает формирование новых потребностей по причине того, что ей самой необходимы средства для её осуществления^[1].

На рис.1.1 представлена взаимосвязь между мотивами человека, потребностями, стимулами и конечной достигаемой целью.

Мотивы человека

Стимулы

Мотивация

Потребности

Цель

Рис. 1.1. Взаимосвязь понятий мотивации^[2]

Экономическая категория «мотивация» представляет собой процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов.

Разработка механизма мотивации в организации предполагает учет как внешней, так и внутренней мотивации работников при четком определении взаимосвязи между исполнением работы, полученным результатом и внутренней удовлетворенностью этим результатом.

С точки зрения Ш.Ш. Исраилова производственная деятельность представляется через промышленный продукт, который являет собой набор специальных операций, осуществляемых для выполнения производственных задач или удовлетворяющих какие-либо потребности потребителя (заказчика).

Графически это можно отразить следующим образом (рис.1.2).

Сущность промышленного продукта заключается в результатах труда, что непосредственно выражается в направленности мотивации к труду конкретного работника.

Внешняя мотивация к труду имеет большое теоретическое и практическое значение, так как от нее зависит уровень производительности труда в организации и, в конечном итоге, конкурентоспособность производимой продукции.

Рис. 1.2. Влияние мотивации к труду на приращения промышленного

продукта^[3]

На предприятии потребности работников, подлежащие удовлетворению, во многом зависят от условий труда, в которых протекает производственный процесс, от уровня безопасности, механизации и автоматизации производства, от уровня охраны труда, от сумм средств, направляемых на оплату труда и развитие социальной сферы. Направления мотивационных воздействий на работников определяются на предприятиях принятой производственной программой, уровнем организации труда и управления.

Следует заметить, что более высокий уровень развития отношений в организации предполагает более редкое использование стимулирования в качестве средств управления сотрудниками^[4].

В менеджменте разработано много теорий о том, как устроена мотивация и как следует мотивировать персонал (А. Маслоу, Э. Мейо, Д. МакКлеланд, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум, К. Кобьёлл, Э. Гостик, Ч. Элтон, М. Ландсберг и др.).

Первые исследования мотивации, положенные Хоторнским экспериментом под руководством Э.Мэйо, заложили начало в развитии теории "человеческих отношений", рассматривающей создание такого климата в организации, который стимулировал бы развитие человеческих отношений. Задача руководителей в данном случае состоит в изучении этих отношений и управлении людьми, базируясь на полученных знаниях. Идеи об индивидуальных различиях в мотивах деятельности индивидов привели к возникновению теорий, фокусирующихся на анализе внутренних качеств человека, побуждающих его к активной деятельности. Таким образом, содержательные теории мотивации или теории удовлетворенности работой концентрируют внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность.

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации^[5].

Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими. Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду.

1.2 Формирование мотивационного механизма

В системе управления производством изучение мотивации носит сугубо практический характер и имеет своей целью создание инструментария для управления ею. Поэтому, возникает необходимость выявления факторов, воздействующих на мотивацию человека. Главной причиной поведения человека признается потребность и, соответственно, потребность считается мотивом различных поступков.

Общая схема влияния мотивации к труду работников предприятия на его эффективность отражена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Обобщенная схема влияния мотивации к труду работников предприятия на его эффективность^[6]

Посредством анализа деятельности человека можно выявить, какие потребности в определенный момент времени он испытывает и с какой остротой. Это можно установить, введя в рамках конкретного исследования шкалы приоритетов и шкалы количественной оценки остроты потребности.

В механизме трудовой мотивации решающая роль принадлежит вознаграждению. При этом, под вознаграждением понимается все то, что человек считает для себя ценным.

Вознаграждение может быть как внутренним, получаемым от самой работы, ее содержательности и значимости, так и внешним, которое предоставляется работнику в виде заработной платы, премии, продвижения по карьерной лестнице (рис.1.5).

Рис. 1.4. Факторы трудовой мотивации^[7]

Вознаграждение может быть эффективным только в том случае, когда руководству предприятия известны потребности его работников и приоритеты в их удовлетворении.

Основной задачей субъекта мотивации – управленческого персонала предприятия должен стать непрерывный и последовательный процесс выявления побудительных мотивов работников и оказания на них стимулирующих воздействий в целях повышения производительности труда и эффективности работы предприятия в целом.

Основным мотивирующим работника фактором традиционно остается желание иметь гарантированную заработную плату, причем для многих предпочтительнее спокойная работа с небольшим, но стабильным заработком, нежели высокоинтенсивный труд с высокой оплатой. Вместе с тем на рынке труда растет число работников обладающих достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием. Все это обуславливает необходимость изучения и систематизации потребностей и мотивации персонала^[8].

Для успешного использования мотивации в управлении персоналом необходимы^[9]:

1. осознание ее сущности и значение в процессе труда каждым сотрудником;

2. обучение психологическим основам внутрифирменного общения как персонала так и руководителя организации;

3. формирование у руководителей демократического подхода к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Управляющие воздействия на конкретного работника предприятия как объект управления, можно оказывать двумя способами: прямым воздействием на его деятельность или трудовое поведение и изменением его мотивации, т.е. обращением к тем сторонам сознания работника, которые образуют систему мотивов (рис.1.5).

Рис.1.5. Процесс обеспечения эффективного труда за счет мотивации^[10]

Способ воздействия, основанный на изменении мотивации работника, признается более результативным в сравнении с прямым воздействием. Хотя это и более сложный путь, поскольку требует выбора стимулов, соответствующих мотивам работника.

Система стимулирования труда на предприятии должна строиться с учетом мотивации к труду каждого члена коллектива. Строение этой системы должно адекватно отражать вклад работника в создание конечного продукта, учитывая квалификацию, напряженность и добросовестность труда. Для достижения наибольшей эффективности производства, на предприятиях следует практиковать оптимальное сочетание индивидуальных и групповых методов мотивации и стимулирования труда.

Таким образом, система стимулирования труда на предприятии должна строиться с учетом трудовых мотиваций. Она должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям работающих, позволяющей правильно вознаградить труд в соответствии с его эффективностью и качеством.

Процесс управления мотивацией в любой организации зависит не только от действий внедряющих мотивационные технологии, но и от реакции и соответствующего поведения сотрудников, на которых данные технологии направлены. Сотрудники, безусловно, являются одновременно и объектом, и субъектом мотивационного процесса. Эффективность мотивационного процесса в основном определяют сложившиеся социально-трудовые отношения в организации^[11].

Система мотивации является достаточно сложной управленческой системой, поэтому при ее анализе и проектировании весьма действенным является системный подход. Система мотивации, подобно любой системе человеческой деятельности, содержит элементы, связи, цели, подсистемы, сама является подсистемой для системы более высокого порядка, имеет свою структуру. Вместе с этим она должна быть гибкой и подлежать постоянному анализу и корректировкам.

Среди существующих различных подходов к определению подсистем и элементов системы мотивации можно выделить тот, который рассматривает три ключевые подсистемы^[12]: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки.

Структуру системы мотивации и ее взаимосвязи представим на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Система мотивации персонала

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии обязательно приносит как социальный, так и экономический эффект. Социальный эффект обычно выражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению его сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций.

Экономический же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии представляет собой сумму экономических эффектов, полученных в результате улучшения экономических показателей, таких как: снижение потерь рабочего времени; уменьшение текучести кадров; простоя оборудования; процентных соотношений несоответствия продукции вследствие нарушения технологических процессов и др.

ГЛАВА 2. Анализ мотивации персонала в организации

2.1 Характеристика организации

НАО «Эленс» - это современный высокотехнологичный тепличный комплекс, специализирующийся на круглогодичном выращивании различных цветов на срезку.

Компания одна из первых начала освоение рынка срезанных цветов в России, организовав производство высококачественной отечественной продукции способной конкурировать с импортными аналогами.

Для конечного потребителя создана сеть розничных магазинов в Москве, Калужской области и Туле. В сети под названием «Эленс» осуществляется реализация 100% собственной продукции.

Ниже приведены основные экономические показатели работы компании за 2017-2018 годы (табл.2.1).

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности НАО «Эленс»

Показатели	Ед. изм.	Годы		Отклоне-ние (+,-)	Темп роста, %
		2017	2018
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	тыс.руб.	673758	800082	+126324	118,7
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	тыс.руб.	425006	496281	+71275	116,7
3. Валовая прибыль	тыс.руб.	248752	303801	+55049	122,1
4. Коммерческие расходы	тыс.руб.	9897	11847	+1950	119,7
5. Управленческие расходы	тыс.руб.	109169	148943	+39774	136,4
6. Прибыль от продаж	тыс.руб.	129686	143011	+13325	110,3
7. Прибыль до налогообложения	тыс.руб.	117928	121756	+3828	103,2
8. Чистая прибыль	тыс.руб.	91435	95439	+4004	104,3
9. Рентабельность продаж	%	19,2	17,8	-1,4	92,7
10. Численность работников	чел.	505	553	+48	109,5
11. Производительность труда на 1 чел.	тыс.руб.	1334,2	1446,8	+112,6	108,4
12. Фонд заработной платы	тыс.руб.	83213,7	83554,7	+ 341,0	100,4

Как видно из табл.2.1, выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличилась в отчетном периоде по сравнению с прошлым на 126324 тыс.руб. Себестоимость проданных товаров также увеличилась на 71275 тыс.руб. Уровень себестоимости к выручке составлял в 2017 году 63,1%, а концу 2018 года он снизился на 1,1% и составил 62%. Валовая прибыль на предприятии увеличилась на 55049 тыс.руб. с одновременным увеличением уровня к выручке на 1%.

Прибыль до налогообложения в НАО «Эленс» увеличилась на 3828 тыс.руб., хотя доля прибыли к выручке от реализации в 2018 году по сравнению с 2017 годом снизилась на 2,3%.

Предприятие получило чистой прибыли в отчетном периоде на 4004 тыс.руб. больше по сравнению с прошлым годом, хотя доля к выручке снизилась на 1,7%.

На предприятии наблюдается увеличение численности персонала на 48 человек, а также рост фонда заработной платы на 341 тыс. руб. Производительность труда на предприятии к концу отчетного периода возросла на 112,6 тыс.руб. Следует отметить как положительный момент превышение темпа роста производительности труда (108,4%) над темпом роста фонда заработной платы (100,4%), что говорит об эффективном использовании труда.

Одновременно с этим наблюдается снижение рентабельности продаж на 1,4%. Поэтому предприятию необходимо снижать себестоимость продукции.

В целом можно сделать вывод, что деятельность НАО «Эленс» является достаточно эффективной. Также можно говорить о неизменности или незначительных изменениях основных результативных показателей предприятия в рассматриваемый период.

2.2 Оценка системы мотивации

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом.

В табл. 2.2 рассмотрим структуру и динамику численности персонала НАО «Эленс». Из данных табл.2.3 видно, что среднесписочная численность персонала предприятия увеличилась на 48 человек или 9,5 %, в том числе численность: административно-управленческого персонала увеличилась на 3 человека; специалистов – на 4 человека; рабочих – на 41 человек, из них основного производства – на 4 человека; вспомогательного производства – на 4 человека; обслуживающего производства и хозяйства – на 33 человека.

Таблица 2.2. Структура и динамика трудовых ресурсов НАО «Эленс»

Показатели	Годы				Отклонение		Темп роста, %
	2017		2018
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1. Среднесписочная численность всего персонала, в т.ч.	505	100,0	553	100,0	+48	-	109,5
1.1 Административно-управленческий персонал	23	4,5	26	4,7	+3	+ 0,2	113,0
1.2 Специалисты	63	12,5	67	12,1	+4	- 0,4	106,3
1.3 Рабочие	419	83,0	460	83,2	+41	+ 0,2	109,8
1.3.1 Основного производства	271	53,7	275	49,7	+4	- 4,0	101,4
1.3.2 Вспомогательного производства	83	16,4	87	15,7	+4	- 0,7	104,8
1.3.3 Обслуживающего производства	65	12,9	98	17,8	+33	+ 4,9	150,8

Основную долю в среднесписочной численности всего персонала занимают рабочие: на начало анализируемого периода их доля составила 83,0 %, а концу отчетного периода она увеличилась на 0,2 процентных пункта и достигла 83,2 %. Удельный вес административно-управленческого персонала составил 4,5 % и 4,7 % соответственно, а специалистов - снизился с 12,5 % до 12,1 %.

Таким образом, основную массу персонала составляют работникик в возрасте от 25 до 39 лет. За анализируемый период основную долю занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Причем данный показатель достаточно стабилен и составляет примерно 60 % за два анализируемых года. Работники, имеющие высшее образование составляют 24 % от среднесписочной численности.

В табл. 2.3 проанализируем использование фонда рабочего времени НАО «Эленс». Из данных табл. 2.4 видно, что фонд рабочего времени за 2017 г. составил 1 620 дней, а к концу 2018 г. он сократился на 98 дней (6,0 %) и составил 1 522 дней.

При этом на 178 дней (11,7 %) снизилось число дней отработанного времени, ежегодные отпуска по решению администрации сократились на 1 день (4,5 %), отпуска по учебе - на 2 дня (6,7 %).

Отпуска по беременности и родам увеличились на 8 дней (в 5,0 раз), неявки по болезням увеличились за исследуемый период на 5 дней (10,4 %); неявки разрешенные законом и с разрешения администрации за 2018 г. соответственно составили 27 дней и 45 дней, а за 2017 г. они отсутствовали. Прогулов не было, также как и целодневных простоев и забастовок.

Таблица 2.3. Баланс использования рабочего времени НАО «Эленс», дни

Показатели	Годы		Отклоне-ние	Темп изменения, %
	2017	2018
Календарное время, в том числе:	1620	1522	-98	94,0
- отработанное время	1516	1338	- 178	88,3
- ежегодные отпуска по решению администрации	22	21	- 1	95,5
- отпуска по учебе	30	28	- 2	93,3
- отпуска по беременности и родам	2	10	+ 8	в 5,0 раз
- неявки по болезням	48	53	+ 5	110,4
- другие неявки разрешенные законом	-	27	+ 27	-
- неявки с разрешения администрации	-	45	+ 45	-
- прогулы	2	-	- 2	-
- целодневные простои	-	-	-	-
- забастовки	-	-	-	-

Как было отмечено ранее, фонд заработной платы исследуемого предприятия увеличился на 341,04 тыс. руб. В табл. 2.4 проведем анализ состава фонда заработной платы НАО «Эленс» за 2017-2018 гг.

Таким образом, на изменение фонда заработной платы повлияло:

- снижение заработной платы по сдельным расценкам на 32,2 тыс. руб.;

- повышение повременной заработной платы по тарифным ставкам и окладам на 1 813,16 тыс. руб.;

- увеличение суммы премии на 1 545,12 тыс. руб.;

- снижение сумм оплаты ежегодных и дополнительных отпусков на 1 683,77 тыс. руб.;

- уменьшение суммы прочих видов оплаты труда на 1 368,97 тыс. руб.;

- снижение материальной помощи на 177,49 тыс. руб.

Таблица 2.4. Структура и динамика фонда заработной платы НАО «Эленс»

Показатели	Годы				Отклонение
	2017		2018
	сумма, тыс. руб	уд. вес, %	сумма, тыс. руб	уд. вес, %	сумма, тыс. руб	уд. вес, %
Фонд заработной платы всего, в том числе:	83213,7	100,0	83554,74	100,0	+ 341,04	-
заработная плата по сдельным расценкам	1922,24	2,31	1890,04	2,26	- 32,2	- 0,05
повременная заработная плата по тарифным ставкам и окладам	19738,29	23,72	21551,45	25,79	+1813,16	+2,07
премии	16309,89	19,60	17855,01	21,37	+1545,12	+1,77
оплата ежегодных и дополнительных отпусков	22842,16	27,45	21158,39	25,32	-1683,77	-2,13
материальная помощь	1298,13	1,56	1120,64	1,34	-177,49	-0,22
прочие виды оплаты труда	21102,99	25,36	19979,21	23,92	-1123,78	-1,44

Анализируя данные таблицы, необходимо отметить, что доля тарифного фонда, который служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы за 2017 г. 26,03 %, а за 2018 г. она выросла на 2,02 процентных пункта и составила 28,05 %. Сумма премии составляла 75,30 % и 76,17 % от суммы тарифного фонда - это достаточно высокий показатель, и надо отметить, что случаи снижения премиального фонда на НАО «Эленс» чрезвычайно редки, доля же премий в фонде заработной платы соответственно составила 19,60 % и 21,37 %.

Большую долю в составе фонда заработной платы занимают ежегодные и дополнительные отпуска - за 2017 г. она составляла 27,45 %, а за 2018 г. – 25,32 %. Удельный вес прочих видов оплаты труда сократился за исследуемый период на 1,44 процентных пункта и достиг 23,92 %, тогда как доля материальной помощи снизилась на 0,22 пункта и достигла 1,34 %.

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется, прежде всего, уровнем производительности труда – объемом произведенной продукции на одного работающего или рабочего^[13].

По данным табл. 2.5 оценим эффективность использования трудовых ресурсов НАО «Эленс» за 2017-2018 гг.

Таблица 2.5. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов НАО «Эленс» за 2017-2018 гг.

Показатели	Условное обозна-чение	Годы		Отклоне-ние	Темп изменения, %
		2017 г.	2018 г.
1. Объем оказанных услуг, тыс. руб.	Q	673758	800082	+ 126324	118,7
2. Среднесписочная численность работающих, чел.	Ч	505	553	+ 48	109,5
3. Производительность труда одного работающего, тыс.руб.	ПТ	1334,2	1446,8	+112,6	108,4
4. Фонд заработной платы, тыс. руб.	ФЗП	83213,7	83554,74	+ 341,04	100,4
5. Среднемесячная заработная плата одного работающего, тыс. руб.	ЗП	13,7	12,6	- 0,9	92,0

Как видно из табл. 2.6, объем оказанных услуг увеличился на 126 324 тыс. руб. (18,7 %), а среднесписочная численность работающих увеличилась на 48 человек (9,5 %).

В связи с такими изменениями производительность труда одного работающего составила 1334,2 тыс.руб. и 1446,8 тыс.руб. соответственно за 2017 г. и 2018 г., т.е. выросла на 112,6 тыс. руб. (8,4 %).

Фонд заработной платы на предприятии увеличился на 341,04 тыс. руб. (0,4 %), а среднемесячная заработная плата одного работающего снизилась с 13,7 тыс. руб. до 12,6 тыс. руб. (на 0,9 тыс. руб. или 8,0 %).

Повышение расходов на оплату труда НАО «Эленс» в исследуемом периоде было обусловлено:

а) ростом среднесписочной численности работающих:

ФЗП (Ч) = + 48 × 13,7 = 657,6 тыс. руб.

б) снижением средней заработной платы одного работающего:

ФЗП (ЗП) = - 0,9 × 505 = -454,5 тыс. руб.

Следовательно, наибольшее влияние на увеличение расходов на оплату труда исследуемого предприятия оказал экстенсивный фактор, что является отрицательным моментом. Следует отметить, что в компании существует проблема текучести кадров. Текучесть кадров за 2017 г. составила – 25 %. В 2018 г. ситуация с текучестью аналогична, только процент теперь составил – 32 %. Такое положение вещей крайне негативно сказывается на имидже предприятия, на его конкурентоспособности.

2.3 Влияние мотивации персонала на эффективность использования трудовых ресурсов предприятия

Для разработки практических рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования для НАО «Эленс» было проведено исследование причин увольнения и морально-психологического климата в организации.

Требуемую информацию для анализа представляют результаты анкеты, которая предоставляется отделом кадров НАО «Эленс» и заполняется сотрудниками при увольнении (Приложение 1).

Данные о причинах увольнения сотрудников НАО «Эленс» в течение 2018 года занесем в табл.2.6.

Таблица 2.6. Причины увольнения сотрудников НАО «Эленс» в 2018 г.

Причины увольнения	Янв.	Февр.	Март	Апр.	Май	Июнь	Июль	Авг.	Сент.	Окт.	Нояб.	Дек.	Всего
Недостаточный уровень заработной платы	-	-	4	-	3	-	2	-	5	-	-	-	14
Отсутствие перспектив роста	-	-	-	-	7	5	-	1	4	-	-	-	17
Несоответствие требованиям должности или компании	2	4	2	-	-	-	-	-	-	-	-	-	8
Личные причины	6	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	6
Всего	8	4	6	-	10	5	2	1	9	-	-	-	45

Данные табл.2.4 свидетельствуют о том, что основными причинами текучести кадров на предприятии являются недостаточный уровень заработной платы и отсутствие перспектив роста. Следовательно, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии неэффективно работают системы стимулирования и оценки результатов труда.

В НАО «Эленс» раз ежегодно проводится аттестация всех сотрудников. На практике обычно все аттестуемые получают оценку "соответствует занимаемой должности", поэтому сотрудники компании уже привыкли и относятся к аттестации как к рутине. А решения по повышениям зарплаты, перемещениям, увольнениям руководство принимает по мере надобности, независимо от оценки. Т.е. аттестация готовится и проводится формально, и до, и после ее проведения ничего не происходит, ничего не изменяется.

Материальное поощрение работников происходит по показателям, характеризующим выполняемую работу. При этом не учитываются показатели, характеризующие работника, таких как степень развития профессиональных и личных качеств. Это вызывает недовольство сотрудников НАО «Эленс» и провоцирует увольнения. Главная причина слабой эффективности оценки персонала на данном предприятии - недостаточное понимание руководителями целей, задач и возможностей этого инструмента управления. Нередко оценку персонала проводят просто потому, что "так принято".

Проведем анализ морально-психологического климата НАО «Эленс» на основе методики В.И. Шкатуллы^[14] (Приложение 2).

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 10 до 100, и чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

В исследовании принимали участие выборка работников из разных подразделений предприятия. Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе НАО «Эленс» представлены в Приложении 3.

В процентном соотношении максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 10 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (10%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 100 баллов (100%), минимальный 10 баллов (10 %). Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является;

- высоким от 70% до 100%;

- средним от 40% до 69%;

- низким до 39%.

В Приложении 4 представлены результаты исследования психологического климата в коллективе НАО «Эленс», переведенные из балльных показателей в процентном соотношении. Дружелюбие – это отношение коллег друг к другу. На рис. 2.1 в процентном соотношении представлены результаты исследования дружелюбия, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Рис. 2.1. Результаты исследования по критерию «Дружелюбие»

Согласие – это согласованность действий в работе всех членов коллектива. На рис. 2.2 в процентном соотношении представлены результаты исследования согласия, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Рис. 2.2. Результаты исследования по критерию «Согласие»

Удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности.

Рис. 2.3. Результаты исследования по критерию «Удовлетворенность»

На рис. 2.3 в процентном соотношении представлены результаты исследования удовлетворенности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Увлеченность – чувство, возникающее при выполнении своей работы, достижении определенных результатов. На рис. 2.4 в процентном соотношении представлены результаты исследования увлеченности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Рис. 2.4. Результаты исследования по критерию «Увлеченность»

Продуктивность – это личный вклад каждого члена коллектива в развитие предприятия. На рис. 2.5 в процентном соотношении представлены результаты исследования продуктивности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Рис. 2.5. Результаты исследования по критерию «Продуктивность»

Теплота – это положительные отношения между собой всех членов коллектива. На рис. 2.6 в процентном соотношении представлены результаты исследования теплоты, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Рис. 2.6. Результаты исследования по критерию «Теплота»

Рис. 2.7. Результаты исследования по критерию «Сотрудничество»

Сотрудничество – это отношения между собой. На рис. 2.7 в процентном соотношении представлены результаты исследования сотрудничества, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Взаимная поддержка – отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе. На рис. 2.8 в процентном соотношении представлены результаты исследования взаимной поддержки, как одной из динамической составляющей психологического климата, коллектива.

Рис. 2.8. Результаты исследования по критерию «Взаимная поддержка»

Рис. 2.9. Результаты исследования по критерию «Занимательность»

Занимательность – с каким настроением выполняется текущая работа. На рис. 2.9 в процентном соотношении представлены результаты исследования занимательности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Успешность – это результат работы, подведение итогов определенных проектов в коллективе, и отдельно каждого члена коллектива. На рис. 2.10 в процентном соотношении представлены результаты исследования успешности, как одной из динамической составляющей психологического климата коллектива.

Рис. 2.10. Результаты исследования по критерию «Успешность»

На рис. 2.11 представлены в процентном соотношении результаты исследования (суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива.

Рис. 2.11. Составляющие морально-психологического климата в коллективе

На рис. 2.12 представлены в процентном соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива.

Рис. 12. Итоговый показатель

По самооценке в коллективе согласие ровняется 60% (средний уровень); дружелюбие- 59% (средний уровень); занимательность работы - 57% (средний уровень); удовлетворенность работой - 36% (низкий уровень); взаимная поддержка - 46% (средний уровень); увлеченность работой - 33% (низкий уровень); продуктивность - 36% (низкий уровень), успешность - 40% (средний уровень); теплота в общении - 40% (средний уровень); сотрудничество - 56% (средний уровень) (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Уровень морально-психологического климата в коллективе

НАО «Эленс»

Таким образом, тестирование показало содержащиеся уровни морально-психологического климата в коллективе: высокий - 0%; средний - 70%; низкий - 30%. Это говорит о том, что в коллективе низкий уровень увлеченности работой, продуктивности и удовлетворенности работой.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

3.1 Направления совершенствования мотивации труда персонала

На основании проведенного исследования было построено дерево целей по совершенствованию системы мотивации персонала.

Рисунок 3.1. Дерево целей по совершенствованию системы мотивации персонала

Результаты анализа дали возможность определить основные направления совершенствования, чему будет посвящена следующая глава дипломной работы.

В целостном виде система мероприятий, обеспечивающих повышение уровня мотивации персонала может быть представлена в виде ряда взаимосвязанных направлений деятельности руководства предприятия, которые включают:

• возможность карьерного роста – горизонтальное продвижение;
• совершенствование условий труда;
• развитие возможности самовыражения и профессионального признания;
• обучение.

Разработку и внедрение эффективной системы мотивации и стимулирования труда необходимо осуществлять в три этапа. Вначале продиагностировать мотивационную среду организации, далее разработать сегментированную систему мотивации, основанную на комплексном применении материальных и моральных средств мотивации, и в заключение регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

Первый этап: диагностика мотивационной среды организации.

Второй этап: разработка сегментированной системы мотивации и учет психологических особенностей сотрудников.

Третий этап: организация мониторинга и коррекции.

Первый этап диагностики мотивационной среды НАО «Эленс» был проведен во второй главе. Далее рассмотрим элементы второго и третьего этапов внедрения эффективной системы мотивации в организации.

Как было определено ранее, одним из главных мотивирующих факторов является оплата труда, но только в том случае, если она напрямую связана с результами труда. Сотрудники должны прослеживать устойчивую связь между получаемым материальным поощрением и своей трудовой деятельностью. В оплате труда обязательно должна присутствовать составляющая, которая зависит от достигнутых результатов. На основе этого следует пересмотреть систему оценки результатов труда, на основании которой делаются премиальные выплаты. Большое распространение при создании системы оценки персонала получили комплексные методики. Оценка производится с помощью комплексного показателя, который получают, учитывая нескольких частных оценок.

3.2 Ожидаемый эффект от внедрения предлагаемых мероприятий

Для определения экономической эффективности новой системы возьмем три основных показателя, которые необходимо изменить: текучесть кадров, мотивация сотрудников, увеличение выручки от реализации.

Плановые показатели представим в виде табл. 3.1.

Таблица 3.1

Изменяемые характеристики	Факт 2018	План	Абсол. откл.	Темп роста, %
1. Количество уволившихся сотрудников	45	-	-45	-
2. Ущерб от текучести кадров	3402,0	-	-3402,0	-
3. Производительность труда	1446,8	1591,5	+144,7	110,0
4. Затраты на мотивацию (оплата труда, социальный пакет)	-	19908,0	+19908,0	-
5. Выручка предприятия	800082,0	863595,1	+63513,1	107,9

Расшифруем данные таблицы 3.1:

• 1. Как показывает опыт других организаций, внедрение системы мотивации и стимулирования труда позволит решить проблему текучести кадров и повысить производительность труда на 10-20%.
  2. Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих (обучение, адаптация) составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов – 18–30%, управляющих – 20–100%^[15].
  3. При внедрении предложенной системы мотивации у сотрудников существенно повысится заработная плата. Предлагается предоставить полный социальный пакет сотрудникам и их семье. Как показал проведенный опрос, отсутствие соц. пакета является существенным недостатком существующей мотивационной системы.

При внедрении предлагаемой системы мотивации ожидаемое увеличение выручки НАО «Эленс» составит 7,9% или 63 513,1 тыс. руб. за счет снижения текучести кадров и повышения производительности труда.

Одним из важнейших условий повышения эффективности деятельности организации является психологический климат в коллективе.

Как было отмечено ранее, внедрение системы мотивации и стимулирования труда оказывает влияние на рост производительности труда и снижение текучести кадров, соотвественно уровень продуктивности, увлеченности и удовлетворенности трудом увеличится на 20%.

Увеличив средние баллы по составляющим «удовлетворенность», «увлеченность», «продуктивность» на 20% (Приложение 3), получим следующее процентное соотношение всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива после внедрения новой системы мотивации и стимулирования труда (рис.3.1).

Рис. 3.2. Составляющие морально-психологического климата в коллективе после внедрения новой системы мотивации и стимулирования труда

Таким образом, все составляющие морально-психологического климата, находящиеся на низком уровне - удовлетворенность, увлеченность, продуктивность – после внедрения новой системы мотивации и стимулирования труда перешли на средний уровень.

Таким образом, социальная эффективность мероприятия выразится в улучшении морально-психологического климата в коллективе НАО «Эленс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в заключение следует повторить, что изучая методы и способы развития трудовой активности человека, необходимо отталкиваться от его потребностей. Существуют различные подходы, анализирующие сущность человеческих потребностей и их роль в жизнедеятельности, однако исследователи разных наук, таких как экономика, философия, социология, психология, менеджмент, согласны с тем, что потребность является стимулом любой человеческой деятельности.

Разработка механизма мотивации в организации предполагает учет как внешней, так и внутренней мотивации работников при четком определении взаимосвязи между исполнением работы, полученным результатом и внутренней удовлетворенностью этим результатом.

Среди существующих различных подходов к определению подсистем и элементов системы мотивации можно выделить тот, который рассматривает три ключевые подсистемы: подсистему внутренней мотивации, подсистему внешней мотивации и подсистему оценки.

Объектом исследования работы является НАО «Эленс» - современный высокотехнологичный тепличный комплекс, специализирующийся на круглогодичном выращивании различных цветов на срезку.

Анализ показал, что деятельность НАО «Эленс» является достаточно эффективной, однако на предприятии существует проблема текучести кадров.

Выявлено, что основными причинами текучести кадров на предприятии являются недостаточный уровень заработной платы и отсутствие перспектив роста. Следовательно, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии неэффективно работают системы мотивации и оценки результатов труда.

В НАО «Эленс» раз в три года аттестуются все сотрудники. Однако аттестация готовится и проводится формально. Материальное поощрение работников происходит по показателям, характеризующим выполняемую работу. При этом не учитываются показатели, характеризующие работника, таких как степень развития профессиональных и личных качеств. Это вызывает недовольство сотрудников НАО «Эленс» и провоцирует увольнения.

Анализ морально-психологического климата НАО «Эленс» показал содержащиеся уровни морально-психологического климата в коллективе: высокий - 0%; средний - 70%; низкий - 30%. Это говорит о том, что в коллективе низкий уровень увлеченности работой, продуктивности и удовлетворенности работой.

Разработку и внедрение эффективной системы мотивации и стимулирования труда необходимо осуществлять в три этапа. Вначале продиагностировать мотивационную среду организации, далее разработать сегментированную систему мотивации, основанную на комплексном применении материальных и моральных средств мотивации, и в заключение регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

В целях совершенствования оценки персонала в рамках данной работы предложено разработать систему оценки результативности труда, которая будет обеспечи­вать точные и достоверные данные.

Для этого можно порекомендовать использовать интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Внедрение системы мотивации улучшит морально-психологический климат в коллективе, снизит текучесть кадров и повысит производительность труда. Ожидаемое увеличение выручки НАО «Эленс» составит 7,9% или 63 513,1 тыс. руб. за счет снижения текучести кадров и повышения производительности труда.

Социальная эффективность мероприятия выразится в улучшении морально-психологического климата в коллективе НАО «Эленс».

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2018. – 656с.
2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 2005. – 112 с.
3. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие. - М., 2016. - 384 с.
4. Виссарионов А. Регулирование производительности и оплата труда // Экономист. – 2008. - N 10. - С.53-59.
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов, 8-е изд. / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2009. – 464 с.
6. Давыдов А.В., Овсянников А.С., Маложон И.М. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. - Новосибирск: Наука, 2008. - 211с.
7. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие; 2-изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 132с.
8. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 278с.
9. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия: автореф. дисс. на соискание ученой степени канд. эконом. наук по спец. 08.00.05. – М., 2013. – 27с.
10. Катульский Е. Д. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. – 2016. – №2. – С.92-101.
11. Кесселер Х.Д. Мотивация труда через различные системы оплаты // Рыночная инфраструктура: проблемы становления и развития. - Томск, 2008. - Вып.1. - С.247-260.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Кибанов А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2018. - 72с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2013. - 447с.
14. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие / Лукашевич В.В. -М.: ЮНИТИ, 2016. – 255с.
15. Макарова И.К. Управление персоналом. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. — 98 с.  
16. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2008. – 232с.
17. Макарова И.К., Алёхина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учебное пособие. - М.: Дело, 2016. - 124 с.
18. Рогожина А. Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала // Кадровик. – 2017. - №7. – С.28-31.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 345с.
20. Слесарев В.А. Совершенствование системы трудовой мотивации персонала на предприятиях в условиях реформирования экономики: автореф. дисс. на соискание ученой степени кандидата эконом. наук по спец. «Экономика и управление народным хозяйством». – М., 2008. – 25с.
21. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М., 2009. - 435 с.
22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – М.: Кадры, 2009. – 450с.
23. Щербаков А. Совершенствование форм мотивации труда – необходимое условие роста его производительности // Человек и труд. – 2008. - №12 – С.50-56.
24. Мотивация трудовой деятельности [Электронный ресурс] / URL: http://www.fos.ru/economy/table3780.html
25. Сообщество HR-менеджеров [Электронный ресурс] / URL: http://www.hr-portal.ru/

приложение

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА «Увольнение»

Уважаемый коллега! К сожалению, Вы покидаете коллектив компании ________________. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов. Данные ответов будут храниться в архиве и не подлежат разглашению.

1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности? Варианты ответов

1. Неверно избранная специальность

2. Недостаточный уровень образования

3. Недостаточный уровень квалификации

4. Слабая материально-техническая база

5. Слабая квалификация кадров

6. Отсутствие творческой обстановки

7. Другое (укажите)

8. Ничто не мешало

2. Как Вы оцениваете организацию рабочего места? Варианты ответов

1. Плохое оборудование рабочего места

2. Устаревшее оборудование и инструменты

3. Старые технические средства

4. Плохое состояние зданий, сооружений

5. Устаревшая мебель и дизайн помещений

6. Плохие бытовые помещения и их санитарное состояние

7. Неблагоприятная экологическая обстановка на предприятии

8. Тяжелые условия труда (шум, грязь, пыль, холод, темно и т.п.)

9. Другие причины

3. Удовлетворяла ли Вас оплата труда? Варианты ответов

1. Система оплаты труда неверная

2. Оплата производилась не по труду

3. Несвоеврем. оплата, постоянные задержки

4. Не доволен материальным поощрением (вознаграждения, доплаты, премии)

5. Уравниловка в оплате труда в коллективе

6. Лучше бы работать по сдельной системе

7. Лучше бы работать по повременной сист.

8. Система оплаты вполне удовлетворяла

4. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?Варианты ответов

1. Большая интенсивть труда, очень уставал

2. Большая продолжительность рабочего дня, сверхурочные работы

3. Слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе (маялся от безделья)

4. Неравномерная загрузка по дням недели или в течение рабочего дня («рваный ритм»)

5. Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей

6. Другие оценки

5. Нарушали ли Вы? Варианты ответов

1. Устав предприятия

2. Правила внутренн. трудового распорядка

3. Должностные инструкции

4. Контракт (трудовой договор)

5. Договор о материальной ответственности

6. Другие внутренние Положения

7. Ничего не нарушал

6. Социально-психологический климат в коллективе Варианты ответов

1. В коллективе меня постоянно «обходили»

2. Постоянные дрязги и скандалы

3. Национальные отношения брали верх (дискриминация по национальности)

4. Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег

5. Чувствовал себя неуютно, «чужаком»

6. Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя

7. Полный беспорядок и групповщина

8. Слишком безразличное отношение друг к другу

9. Другие причины

10. Хороший, у меня проблем не было

7. Отношение к Вам вышестоящего руководства Варианты ответов

1. Слишк. авторитарное, грубое и невежливое

2. Руководство часто злоупотребляло своим служебным положением

3. Часто было неуважительное, без учета моей личности

4. Не обращали внимания и не замечали меня

5. Бестактное и некультурное (нецензурные выражения)

6. Несправедливое, слишком придирались к недостаткам

7. Руководство совсем не помогало в работе

8. Слишком либеральное отношение, все вершат неформальные лидеры и «приближенные»

9. Слишком требовательн. и принципиальное

10. Нормальное, вполне демократическое

11. Другое (укажите)

8. Ваша социальная удовлетворенность

Варианты ответов

1. Работа далеко от дома

2. Частые и длительные командировки (в том числе местные)

3. Плохо работает общественный транспорт

4. Слишком мало оставалось свободного времени

5. Не было служебного роста

6. Не повышалась моя квалификация

7. Не удовлетворенность жилищными условиями (на новом месте обещают жилплощадь)

8. Не получал социальных благ.

9. Другие причины

10. Вполне удовлетворен

Ваши ответы останутся анонимными, однако, для статистики социологического опроса, сообщите, пожалуйста:

Ваша должность______________________________________________

Ваш возраст __________ лет, Продолжительность работы у нас _______ лет ________ месяцев.

Спасибо за ответы!

Отдел персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

МЕТОДИКА В.И. ШКАТУЛЛЫ

Атмосфера в коллективе

Замер психологической атмосферы в группе, т.е. динамичную составляющую психологического климата производится с помощью несложной методики - каждый составляющий морально-психологический климат коллектива оцениваются по девяти бальной системе.

Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценить и по составляющим).

Факторы	Баллы										Факторы
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Дружелюбие											Враждебность
Согласие											Несогласие
Удовлетворенность											Неудовлетворенность
Увлеченность											Равнодушие
Продуктивность											Непродуктивность
Теплота											Холодность
Сотрудничество											Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка											Недоброжелательность
Занимательность											Скука
Успешность											Неуспешность

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Исследования морально-психологического климата в НАО «Эленс»

Участники опроса	Друже-любие	Согла-сие	Удовлет-ворение	Увлечен­ность	Продук-тивность	Теплота	Сотруд-ничес-тво	Взаимная поддерж-ка	Занима-тель-ность	Успеш-ность	Средний балл
Ключерева С.А.	6	7	6	4	4	6	7	7	8	6	6,1
Аникина Н.В.	6	5	3	3	3	5	7	4	7	4	4,7
Смирнова О.Б.	5	8	3	3	3	4	5	4	5	3	4,3
Сереброва А.А.	6	4	3	4	4	4	4	4	5	3	4,1
Кубышка И.А.	5	6	3	3	3	3	5	4	5	4	4,1
Мусихина О.Н.	5	7	4	4	4	3	6	5	4	4	4,6
Нуйя А.А.	8	5	3	2	4	3	5	4	6	4	4,4
Средний балл	5,9	6,0	3,6	3,3	3,6	4,0	5,6	4,6	5,7	4,0	4,6

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты исследования морально-психологического климата в коллективе НАО «Эленс»

в процентном выражении

Участники опроса	Друже-любие	Согла-сие	Удовлет-ворение	Увлечен­ность	Продук-тивность	Теплота	Сотруд-ничес-тво	Взаимная поддерж-ка	Занима-тель-ность	Успеш-ность	Средний %
Ключерева С.А.	60	70	60	40	40	60	70	70	80	60	61
Аникина Н.В.	60	50	30	30	30	50	70	40	70	40	47
Смирнова О.Б.	50	80	30	30	30	40	50	40	50	30	43
Сереброва А.А.	60	40	30	40	40	40	40	40	50	30	41
Кубышка И.А.	50	60	30	30	30	30	50	40	50	40	41
Мусихина О.Н.	50	70	40	40	40	30	60	50	40	40	46
Нуйя А.А.	80	50	30	20	40	30	50	40	60	40	44
Средний %	59	60	36	33	36	40	56	46	57	40	46

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов, 8-е изд. / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2009. – C.130. ↑

2. Щербаков А. Совершенствование форм мотивации труда – необходимое условие роста его производительности // Человек и труд. – 2008. - №12 – С.51. ↑

3. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия: автореф. дисс. на соискание ученой степени канд. эконом. наук по спец. 08.00.05. – М., 2013. – С.13. ↑

4. Слесарев В.А. Совершенствование системы трудовой мотивации персонала на предприятиях в условиях реформирования экономики: автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности «Экономика и управление народным хозяйством». – М., 2008. – С.14. ↑

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2006. – С.304. ↑

6. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия: автореф. дисс. на соискание ученой степени канд. эконом. наук по спец. 08.00.05. – М., 2013. – С.15. ↑

7. Кесселер Х.Д. Мотивация труда через различные системы оплаты // Рыночная инфраструктура: проблемы становления и развития. - Томск, 2008. - Вып.1. - С.250. ↑

8. Слесарев В.А. Совершенствование системы трудовой мотивации персонала на предприятиях в условиях реформирования экономики: автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности «Экономика и управление народным хозяйством». – М., 2008. – С.15. ↑

9. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2018. – С.74. ↑

10. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия: автореф. дисс. на соискание ученой степени канд. эконом. наук по спец. 08.00.05. – М., 2013. – С.17. ↑

11. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2007. – С.82. ↑

12. Куткович Т.А. Проектирование системы управления персоналом предприятия: автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Краснодар, 2006. – С.7. ↑

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С.301. ↑

14. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – М.: Кадры, 2009. – С.223-227. ↑

15. Рогожина А. Снижение текучести кадров за счет внедрения системы адаптации и обучения производственного персонала // Кадровик. – 2017. - №7. – С.28. ↑