Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты разработки управленческих решений в оперативном планировании)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что управленческие решения являются основой управления производством. Их используют в качестве организационного инструмента проектирования организации и оптимального функционирования структуры управления, определяя ее целостность и эффективную работу.

Управленческие решения являются продуктами деятельности руководителей и специалистов предприятия и его подразделений. Если руководители подразделений среднего звена принимают решения с учетом стратегии предприятия, интересов коллектива, имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов и на высоком научном уровне, то они становятся эффективными, обеспечивают социально-экономическое развитие коллектива подразделений среднего звена и предприятия в целом.

Управленческие решения призваны обеспечить всестороннее развитие личности; способствовать повышению качества и эффективности производства; направлять, организовывать, активизировать экономическое и социальное развитие коллективов производственных предприятий и их подразделений; создавать здоровый психологический климат. Руководители и специалисты ежедневно принимают и реализуют множество решений, которые классифицируются по различным признакам.

Целью данной работы является изучение процессов принятия решений в организации ООО «Трикотаж».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы принятия управленческих решений в организации;
• провести анализ хозяйственной деятельности ООО «Трикотаж»;
• проанализировать процессы принятия решений;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы принятия управленческих решений на предприятии.

Объектом исследования выступает ООО «Трикотаж».

Предметом исследования выступает процесс принятия решений в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты разработки управленческих решений в оперативном планировании

1.1 Понятие оперативного планирования

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Построение и использование планов, программ – одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством.

В чисто логическом смысле план, прежде всего, содержит в себе ту систему перспектив и результатов, реализация которых имеется в виду или уже намечена соответствующим органом управления. Например, перспективы роста объемов продукции, повышения производительности труда, развития техники, технологии производства, его кооперирование и т. д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей производства, но и на основе анализа объективных условий деятельности. Следовательно, эти перспективы являются выражением желательных результатов хозяйствования в возможных на определенный период рамках.

Основные и необходимые элементы построения плана:

1. определение перспектив развития;
2. анализ сложившейся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития;
3. разработка на этой основе программы мероприятий и выбор средств воздействия для достижения поставленной цели.

Достаточно широко известна формула французского философа Огюста Конта: знать, чтобы предвидеть; предвидеть, чтобы управлять. В этой формуле хорошо выражена мысль о том, что управлять, а, следовательно, и планировать - нельзя без предвидения и что предвидеть можно только на основании имеющихся знаний.

В свою очередь, обоснованное предвидение, прогнозирование опирается, во-первых, на знание связей и закономерностей социально-экономического, хозяйственного развития, и, во-вторых, на знание практического опыта. Социально-экономические явления отличаются чрезвычайной сложностью и малой степенью устойчивости по причине влияния на них огромного числа факторов. Отсюда и высокие требования, которые предъявляются к анализу и разрабатываемой на его основе программе действий.

Планирование и прогнозирование являются важнейшими функциями процесса управления производством, без них трудно осуществима успешная работа предприятия. Они позволяют:

• предвидеть перспективу развития предприятия на будущее, использовать будущие благоприятные условия либо решать возникающие проблемы;
• более рационально распределять и использовать все ресурсы предприятия;
• обеспечивать устойчивость бизнеса и избежать риска банкротства;
• целеустремленно, последовательно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;
• своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;
• повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия;
• обеспечивать координацию действий на предприятии;
• стимулировать сбор, анализ и использование необходимой информации;
• совершенствовать контроль за ходом производственно-хозяйственной деятельности.

Любой план производства должен строиться на базе ряда научных принципов. При этом под принципами планирования понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие, его работники в процессе планирования. Именно принципы предопределяют направления и конкретное содержание плановой работы на предприятии.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. 

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование. 

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях. 

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план. 

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д. 

Известный американский специалист Р. Акофф выделяет 4 подхода к планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее.

1.Реактивной подход - план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся. Примером является планирование «от достигнутого», которое было широко распространено в советской экономике.

При таком подходе исходят из суммарных потребностей подразделений фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей. Наблюдается стремление подразделений завысить свои потребности, что ведет к снижению общей эффективности деятельности фирмы.

2.Инактивный подход - фирма плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия воспринимаются как приемлемые (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям). Такой системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рассмотрения которых создаются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. Главный принцип - «держать руку на пульсе». В такой системе управления важны связи, а не опыт. Хотя в более поздних изданиях Акофф уже не упоминает данный подход, ограничившись реактивным, преактивным и интерактивным подходом.

Эти два подхода к планированию присущи большинству бывших государственных предприятий. Вновь созданные фирмы чаще используют другие подходы к планированию.

3.Преактивный (упреждающий) подход - ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху - вниз: на верхнем уровне делается прогноз, разрабатывается стратегия и определяются цели следующих уровней управления.

4.Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего. Речь идет о взаимодействии фирмы с внешней средой: не просто ее адаптация к будущим изменениям, а и целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное планирование основано на принципе участия и мобилизации способностей всех работников фирмы.

Критики интерактивного планирования отмечают, что фирма не может полностью контролировать свое будущее, поэтому речь должна идти скорее об адаптации фирмы к изменению условий внешней среды.

К основным методам разработки планов можно отнести: балансовый, нормативный, метод планирования по технико-экономическим факторам, программно-целевой, многовариантных расчетов (последовательных приближений), экономико-математические методы.

1. Нормативный основан на использовании прогрессивных норм расхода ресурсов.

Суть нормативного метода заключается в том, что на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.).

Этот метод целесообразно использовать только в том случае, если при этом используется прогрессивная нормативная база, т. е. когда нормы и нормативы имеют прогрессивный характер и, кроме того, пересмотрены с учетом планируемых мероприятий по внедрению новой техники и технологии, а также совершенствованию организации производства и труда.

2. Балансовый – целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов.

При использовании этого метода составляют различного рода балансы:

- материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т. д.);

- трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);

- финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);

- комплексные (баланс производственной мощности).

К числу балансовых методов относится бюджетирование.

3. Метод планирования по технико-экономическим факторам применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и некоторых других разделов плана предприятия (например, план по труду и кадрам).

При этом методе планирования должны быть учтены многочисленные факторы:

- технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);

- совершенствование организации производства и труда;

- изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

- рыночные (инфляция);

- особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.

4. Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

5. Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

6. Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

7. Программно-целевые методы – методы. При которых цели плана увязываются с ресурсами при помощи программ. Этот метод использует аппарат теории графов. Строятся дерево целей и дерево ресурсов.врезультате расчетов по ним выявляются ключевые программы, на которые нужно направлять наибольшие силы и средства.

8. Экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие. 

Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. В современных условиях практически любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и часто экспертной оценки полученных данных.

Наиболее распространены в современных условиях методы теории вероятности (корреляции, регрессии, теории игр), математического программирования, методы имитации, теории графов, методы экстраполяции и интерполяции и др.

Экстраполяция означает, что выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период. Интерполяции – предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Планы предприятия включают следующие основные разделы:

• маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) и в целом по всей продукции;
• производственная программа: задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении (в показателях валовой, товарной и реализуемой продукции) с учетом повышения качества;
• план развития науки и техники: мероприятия по созданию и освоению новых изделий, внедрению новой техники и технологии;
• план по труду и кадрам: рост производительности труда, численность персонала по категориям, фонд оплаты труда, средняя заработная плата работников, балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;
• план капитального строительства: объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения предприятия, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей; 
• план материально-технического обеспечения: определение потребности производства в материально-технических ресурсах и источников их удовлетворения с расчетами по снижению удельных расходов сырья, материалов, топлива, энергии;
• план по издержкам производства, прибыли и рентабельности: себестоимость основных видов продукции, валовой товарной и реализованной продукции; смета затрат на производство; прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию;
• финансовый план: потребность в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; баланс доходов и расходов; взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения;
• план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия;
• план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов включает такие направления: охрана и рациональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и рациональное использование минеральных ресурсов.

 Показатели, применяемые в планирования и, подразделяются: 

• • по экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные; 
  • по экономическому назначению - на количественные и качественные (производительность труда, фондоотдача, материалоемкость); 
  • по способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность). 

По содержанию, характеру задач и способам их решения выделяется технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия в части основных направлений развития, объемов производства, потребности в ресурсах, определения конечных результатов. Технико-экономическое планирование составляет основу оперативно-производственного планирования, которое заключается в календарной увязке производственного процесса, выполняемого в подразделениях предприятия вплоть до рабочих мест, с учетом последовательности изготовления продукции, длительности циклов обработки и сборки.

Оперативное планирование (детальная разработка планов) соединяет:

Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;

Диспетчеризацию, обеспечивающую: 

- сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

- организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества. 

Различают также: 

• межцеховое оперативное планирование, обеспечивает скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций цехов; 
• внутрицеховое оперативное планирование - осуществляет распределение работ по участкам и рабочим местам. Основная задача - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих. 

Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом. На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

1.2 Процесс принятия управленческих решений в оперативном планировании

Управленческое решение (УР) как процесс – это выполнение восьми основных процедур:

• информационная подготовка;
• разработка вариантов УР;
• согласование вариантов УР;
• выбор одного варианта УР;
• утверждение УР;
• реализация УР;
• контроль за выполнением УР;
• информирование инициатора решения.

Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рис. 1. Процесс разработки и реализации управленческого решения

Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР (Приложение 1).

Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.

Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.

Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.

Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях^[1].

Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).

Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация – фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т. п.

Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения – сузить область приемлемых альтернатив, критерии – определить их эффективность и принять оптимальное решение.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

1. Получение информации о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация—ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия^[2].

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводит к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

2. Определение целей

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже^[3].

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха или прибыли компании, формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

1. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.^[4]

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в на-стоящее время достаточно хорошо разработаны.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная — других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

2. Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Глава 2 Анализ объекта исследования принятия решений

2.1 Организационная характеристика ООО «Трикотаж»

Общество с ограниченной ответственностью было организовано в марте 2012 года.

Целью общества является извлечение прибыли в ходе ведения своей хозяйственной деятельности.

Общество занимается производством детской одежды от 0 до 5 лет.

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в учреждениях банков, печать установленного образца, штампы, свои фирменные бланки; может иметь товарный знак и эмблему; несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Цель управления предприятием – обеспечение его эффективной работы, использование потенциальных возможностей ООО «Трикотаж» с максимальной отдачей для предприятия и общества в целом. Таким образом, основными целями управления являются:

-создание и осуществление единой стратегии развития предприятия для его успешного функционирования на рынке;

-развитие сотрудничества предприятия с партнерами и клиентами в области деятельности предприятия;

-формирование и поддержание репутации ООО «Трикотаж» как надежного и добросовестного партнера.

Функции системы управления содержат в себе методы решения задач для достижения поставленных целей: это в частности осуществление контроля и координирования деятельности отдельных работников, внедрение нематериальных стимулов для работников и т.д.

2.2 Производственная система предприятия

Организационной структуру торгового предприятия ООО «Трикотаж» можно представить в виде рисунка 2.

Генеральный директор

Финансовый отдел

Торговый отдел

Директор производства

Менеджер по персоналу

Отдел закупок

Рис.2. Организационная структура ООО «Трикотаж»

На данном предприятии организационная структура является линейно-функциональной. При такой структуре линейные звенья управления призваны командовать, функциональные - консультировать, помогать при разработке конкретных вопросов. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. При этом линейные руководители освобождаются от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб.

Достоинствами организационной структуры предприятия можно назвать соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей, отсутствие параллелизма и дублирования функций, соблюдение норм управляемости, то есть числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности, степень оперативности, гибкости и эффективности управления.

Производственная структура ООО «Трикотаж» (рис. 3) включает: основное, вспомогательное, обслуживающее производства.

Предприятие

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающее производство

Заготовительный

Цеха

Рабочие места

Участки

Производственный

Участки

Электрический цех

Механический цех

Складское

хозяйство

Транспортное хозяйство

Рабочие места

Склад

хранения

сырья и материалов

Склад

готовой

продукции

Рис.3 Производственная структура ООО «Трикотаж»

Производственная структура предприятия представлена по смешанному типу: предметно-технологическому.

Согласно схеме, представленной на рис. 2.1, в состав предприятия входят основное, вспомогательное и обслуживающие производства, в состав которых включены следующие подразделения:

• заготовительный цех основного производства, основная функция которого – подготовка сырья к производству;
• производственный цех основного производства, в котором осуществляется пошив изделий;
• склады сырья и готовой продукции, входящие в состав обслуживающего хозяйства, обеспечивающие снабжение основного производства необходимыми материалами и хранение сырья, материалов, готовой продукции;
• транспортное хозяйство, функция которого – транспортировка готовых изделий в магазины;
• механический цех, входящий в состав вспомогательного производства, обеспечивающий функционирование производственного оборудования и его ремонт;
• электрический цех, входящий в состав вспомогательного производства, обеспечивающий электроснабжение предприятия.

Данная структура характеризуется наличием на одном предприятии цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу.

Смешанная производственная структура предприятия имеет ряд преимуществ:

• обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок;
• сокращается длительность производственного цикла изготовления продукции;
• улучшаются условия труда; обеспечивает высокий уровень загрузки оборудования;
• происходит рост производительности и снижение себестоимости продукции.

Совершенствование производственной структуры должно идти по пути расширения предметной и смешанной специализации, организации участков и цехов при высокой загрузке оборудования, централизации вспомогательных подразделений предприятия.

К недостаткам системы управления предприятием можно отнести: недостаточную четкость распределения управленческих функций; высокие требования к управленческим работникам (знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными им работниками, что в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемых ими подразделений и возможности руководителей по эффективному управлению ими); высокую информационную нагрузку на аппарат управления. При такой структуре взаимодействие между подразделениями достаточно слабое. Также такая структура не обладает достаточной гибкостью по отношению к окружающей среде.

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Трикотаж» за 2012-2014 гг.

Для проведения анализа были собраны сведения об объёме, численности, выработке, себестоимости и другие необходимые исходные данные за 2012, 2013, 2014 годы. С целью получения наиболее полного представления о динамике основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Трикотаж» все данные представлены в сопоставимых ценах, сложившихся на конец 2014 г. В табл. 1 представлены расчеты технико-экономических показателей деятельности ООО «Трикотаж» за 2012-2014 гг. и цепные темпы роста этих показателей.

Таблица 1 - Динамика основных технико­­-экономических показателей деятельности ООО «Трикотаж» за 2012-2014 гг.

Наименование показателя	Ед.изм.	Значение показателя			Изменение показателя
		2012	2013	2014	абсолют.		относит.
					2013/2012	2014/2013	2013/2012	2014/2013
2	3	4	5	6	7	8	9	10
Объем реализации продукции	тыс.руб.	11 520	13650	16 900	2 130	3 250	18,5	23,8
Численность работающих	Чел	35	40	42	5	2	14,29	5,0
в т.ч. рабочих	Чел	20	25	27	5	2	25,0	8,0
Выработка на 1 работающего	тыс.руб.	329,14	341,25	402,38	12,11	61,13	3,68	17,91
рабочего	тыс.руб.	576,00	546,00	625,93	-30,00	79,93	-5,21	14,64
Количество рабочих мест	ед.	22	24	25	2	1	9,09	4,17
Количество оборудования	ед.	18	20	22	2	2	11,11	0
Производственная площадь	м²	314	314	314	0	0	0	0
Выпуск продукции с 1 м² пр.площ.	тыс.руб.	36,69	43,47	53,82	6,78	10,35	18,49	23,81
Фонд заработной платы работающих	тыс.руб.	6500	6780	6650	280,00	-130,00	4,31	-1,92
рабочих	тыс.руб.	4560	4950	4890	390,00	-60,00	8,55	-1,21
Среднегодовая заработная плата работающего	тыс.руб.	185,7	169,7	158,3	-16,21	-11,7	-8,73	-6,59
рабочего	тыс.руб.	228,00	198,00	181,11	-30,00	-16,89	-13,16	-8,53
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	Раз	-	1,136	1,2623	-	0,1263	-	-
Полная себестоимость продукции	тыс.руб.	9 530	12 650	12 720	3 120	70	32,74	0,55
Затраты на 1 руб. реализации	руб.	0,83	0,93	0,75	0,10	-0,17	12,03	-19,35
Прибыль от реализации	тыс.руб.	1 990	1 000	4 180	-990,00	3180,00	-49,75	318,00
Уровень рентабельности продукции	%	20,88	7,91	32,86	-12,97	24,95	-	-

Как видно из табл. 1, в 2014 году объем реализации по сравнению с 2013 годом увеличился на 23,8 %, а в 2013 г. по сравнению с 2012 годом увеличился на 18,5%.

Численность работающих за 2012 – 2013 гг. увеличилась на 5 человека, в 2001 г. по сравнению с 2013 г. на 2 человека. Прибыль в 2014 году увеличилась на 3180 тыс. руб. по сравнению с 2013 годом, а в 2013 уменьшилась на 990 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом. Увеличение прибыли произошло за счет модернизации оборудования на предприятии, что позволило увеличить объемы производства и прибыли соответственно.

Доля роста объема реализации за счет роста производительности труда определяется по формуле:

, (2.1)

где Д_р.о. – доля роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда, в %;

Р_ч – рост численности работающих, в %;

Р_о.р. – рост объема реализации продукции, в %.

Рассчитаем долю роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда в 2012-2013 гг.:

%.

Расчеты показывают, что большую часть объема реализации продукции (22,71%) ООО «Трикотаж» достигло за счет роста производительности труда работающих и прироста объема реализации были достигнуты за счет роста численности работающих.

В 2013-2014 гг. численность работающих не изменилась, следовательно, снижение объема реализации было полностью обусловлено снижением производительности труда работающих.

Рассчитаем долю роста объема реализации продукции за счет роста производительности труда в целом за анализируемый период 2013-2014 гг.:

%.

Расчеты показывают, что большую часть объема реализации продукции (79,00%) ООО «Трикотаж» достигло за счет роста производительности труда работающих и прироста объема реализации.

Значение коэффициента опережения темпов роста производительности труда работающих над темпами роста их заработной платы превышает 1, что говорит об эффективном и рациональном распределении средств на оплату труда в 2012-2014 г.г.

Затраты предприятия на производство товаров растут. Наибольший рост произошел в 2012-2013 г.г. – 132,74%, с 2013 по 2014 г.г. рост составил 100,55%, следовательно, затраты на рубль реализации снизились. В 2012 г. этот показатель составил 83 копейки, в 2013 г. 93 копейки, в 2014 году – 75 копеек.

Таким образом, деятельность предприятия становится более прибыльной. То, что деятельность ООО «Трикотаж» является прибыльной, говорит о достаточно рациональном использовании предприятием имеющихся ресурсов и эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Проанализируем выполнение плана по ассортименту с помощью метода наименьшего и среднего процента (таблица 2), который рассчитывается как отношение суммы выпущенных изделий, но не более планового выпуска к плановому выпуску.

Таблица 2 - Анализ выполнения плана по ассортименту ООО «Трикотаж» за 2012-2014 гг.

	Объем реализации, шт.			Выполнение плана по ассортименту, %	Засчитывается в выполнение плана по ассортименту
Номенклатурная группа	план	факт	Уд.вес
			продукции %
Ползунки	11280	12690	13,75%	112,50%	11280
Кофточки	10230	12600	13,65%	123,17%	10230
Распашонки	8920	9620	10,42%	107,85%	8920
Костюмы для новорожденных (мальчики)	7850	8500	9,21%	108,28%	7850
Костюмы для новорожденных (девочки)	9600	10000	10,83%	104,17%	9600
Комбинезоны	10023	8200	8,88%	81,81%	8200
Платья	9039	9200	9,97%	101,78%	9039
Брюки	8500	11200	12,13%	131,76%	8500
Пижама	8558	10290	11,15%	120,24%	8558
Итого:	84000	92300	100,00%	109,88%	82177

Из расчетов, приведенных в таблице 2, следует, что коэффициент выполнения плана по реализации продукции в 2014 году составил 109,88%. Рассчитаем коэффициент выполнения плана по ассортименту методом средних процентов:

= 82177 / 84000 *100 = 97,82%.

В целом предприятие выполнило план по реализации на 109,88 % по ассортименту реализуемой продукции на 97,82%, а наименьший процент выполнения плана отмечен у группы изделий «Комбинезоны».

Таблица 3 - Экономическая эффективность деятельности предприятия за 2012-2014 г.г.

Показатель	2012	2013	2014	Отклонение абсолютное 2013/2012	Отклонение относительное 2014/2013	Отклонение абсолютное 2013/2012	Отклонение относительное 2014/2013
Эффективность использования трудового потенциала	0,15	0,13	0,18	0,03	1,2	-0,02	0,86
Эффективность финансовой деятельности	0,12	0,03	0,38	0,26	3,16	-0,09	0,25
Эффективность трудовой деятельности	1,77	2,01	2,54	0,77	1,43	0,24	1,13
Рентабельность производства	0,44	0,22	0,93	0,49	2,11	-0,22	0,5
Использование производственных площадей	36,69	43,74	53,82	17,13	1,46	7,05	1,19
Результатирующий показатель	0,3	0,4	0,5	0,2	1,66	0,1	1,33

Таким образом, видим, что к концу 2014 года финансовая и хозяйственная деятельность предприятия стала более эффективней, чем в предыдущих годах.

2.3Процесс принятий решений на предприятии

Организационная структура принятия решений в ООО «Трикотаж» включает в себя 3 элемента:

1. Схему организационно процедуры.
2. Описание организационной процедуры.
3. Перечень документов, действующих в организационной процедуре.

Схема принятия решений представляет собой струк­турную «фотографию» всех процессов подготовки и при­нятия управленческих решений, которые осуществляют­ся в данном подразделении, рис. 4.

Рис. 4. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения в ООО «Трикотаж»

В подразделении производства продукции согласно штатному расписанию существуют следующие должности:

1. Директор отдела производства.
2. Мастер цеха.

Рассмотрим процеду­ру: «Утверждение отчета плану производства».

В процедуре участвуют следующие документы:

1. Прошлый отчет
2. Распоряжение директора оптово-розничных продаж о составлении отчета
3. Инструкция по разработке отчета
4. Информационные данные – показатели продаж
5. Настоящий отчет

В таблице 4 представлено описание процедуры принятия решений в подразделении ООО «Трикотаж».

Таблица 4 - Описание процедуры принятия решений

№ п/п	Наименование этапов работы		Исполнители
1.	Подготовка отчета		Мастер цеха
1.1.	Подготовить документацию		-
1.2.	Составить отчет		-
1.3.	Отдать на согласование		-
2.	Согласование плана		Директор производства
2.1.	Принять		-
2.2.	Проверить		-
2.3.	Завизировать		-
2.4.	Передать в архив		-
		Передать на утверждение
3.		Утверждение плана	Директор производства
3.1.		Принять	-
3.2.		Утвердить	-
3.3.		Передать на оформление	-
4.		Документальное оформление плана	Мастер цеха
4.1.		Принять	-
4.2.		Оформить – зарегистрировать, копировать.	-
4.3.		Отправить по назначению	-

Таким образом, принятие управленческого решения в ООО «Трикотаж» проходит несколько стадий: разработка, согласование, утверждение, документальное оформление. И на каждой стадии выполняют свои должностные обязанности сотрудники в меру своих полномочий, компании. В результате, достигается принятие управленческого решения и внедрение его в производственный процесс, где далее происходит анализ эффективности принятия данного управленческого решения.

Глава 3 Принятие управленческого решения по развитию предприятия

С целью повышения эффективности предприятия предлагаем следующие решения:

1. Разработка рекламной компании с целью повышения сбыта продукции.
2. Установка газового оборудования на автотранспорт предприятия
3. Заключение договора с ООО «Трикотаж» на продажу отходов
4. Приобретение новых швейных машин с целью повышения эффективности деятельности предприятия
5. Смена поставщиков материалов с целью снижения затрат

Таблица 5- Экономическая эффективность реализации производственной программы

Наименование мероприятий	Прирост производительности труда, %	Условное высвобождение числ-ти, чел.	Условная годовая экономия, тыс.руб.	Годовой экономический эффект, тыс.руб.	Дополнительные капитальные вложения, тыс.руб.	Срок окупаемости затрат, лет
Разработка рекламной компании с целью повышения узнаваемости марки предприятия	3,8	1,53	406,36	406,36	-	-
Установка газового оборудования на автотранспорт предприятия	0,27	0,102	49219,38	32155,58
Заключение договора с ООО «Трикотаж» на продажу отходов	0,25	0,105	169,43	191,7	-	-
Приобретение новых швейных машин с целью повышения эффективности деятельности предприятия	0,73	3,06	1452,1	1452,1
Смена поставщиков материалов с целью снижения затрат	2,64	5,92	1636,39	1636,39
Всего:	7,69	10,717	52883,66	35842,13	266,7

= =34,23%

= =0,05 года

Расчет производственной программы основывается на отчетных данных предприятия в 2014 г. и расчетных данных показателей экономической эффективности проектируемых мероприятий.

Рассчитаем прирост объема реализации в плановом году:

, (1)

где - объем реализации продукции в отчетном году, тыс.руб.;

- ожидаемый прирост производительности труда в результате внедрения проектируемых мероприятий, %.

Ожидаемый прирост производительности труда в результате внедрения мероприятий составит 7,69%, следовательно, прирост объема реализации достигнет:

= 16900 * 7,69 /100 = 1299,61 тыс. руб.

Ожидаемый уровень реализации продукции определяется по формуле:

, (2)

16900+1299,61 = 18199,61 тыс. руб.

Таблица 6 - Ожидаемый план производства продукции в ООО «Трикотаж» в натуральном выражении

	Объем реализации, шт.	Рост производства, %
Номенклатурная группа	план	%
Ползунки	14520	114,42%
Кофточки	11230	89,13%
Распашонки	10259	106,64%
Костюмы для новорожденных (мальчики)	8520	100,24%
Костюмы для новорожденных (девочки)	10256	102,56%
Комбинезоны	11256	137,27%
Платья	10250	111,41%
Брюки	9500	84,82%
Пижама	9100	88,44%
Итого:	94891	102,81%

Рост плана производства составит: 94891 – 92300=2591 шт. или 102,81 %.

Исходя из рассчитанных данных о характере сезонности спроса на продукцию ООО «Трикотаж» произведем непосредственно разбивку плановой производственной программы по месяцам.

Таблица 7 - Ожидаемый план производства продукции в ООО «Трикотаж» в денежном выражении

Месяц года		Среднемесячный объем реализации услуг в плановом году, тыс.руб.	Объем реализации услуг в плановом году, тыс. руб.	В % к объему реализации, %
Январь	0,99	1516,63	1501,46	8,25
Февраль	0,97	1516,63	1471,13	8,08
Март	0,94	1516,63	1425,63	7,83
Апрель	0,92	1516,63	1395,3	7,67
Май	1,11	1516,63	1683,46	9,25
Июнь	0,89	1516,63	1349,8	7,42
Июль	1,1	1516,63	1668,29	9,17
Август	1,02	1516,63	1546,96	8,50
Сентябрь	1,1	1 516,63	1668,29	9,17
Октябрь
Ноябрь	0,91	1 516,63	1380,13	7,58
Декабрь	1	1 516,63	1516,63	8,33
Итого за год	18199,61/12=1516,63	18199,61

Таким образом, планируется рост производства на предприятии в плановом году, что подтверждает экономическую эффективность разработанных мероприятий.

Заключение

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Цель управления предприятием – обеспечение его эффективной работы, использование потенциальных возможностей ООО «Трикотаж» с максимальной отдачей для предприятия и общества в целом. Таким образом, основными целями управления являются:

К недостаткам системы управления предприятием можно отнести: недостаточную четкость распределения управленческих функций; высокие требования к управленческим работникам (знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными им работниками, что в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемых ими подразделений и возможности руководителей по эффективному управлению ими); высокую информационную нагрузку на аппарат управления. При такой структуре взаимодействие между подразделениями достаточно слабое. Также такая структура не обладает достаточной гибкостью по отношению к окружающей среде.

В 2014 году объем реализации по сравнению с 2013 годом увеличился на 23,8 %, а в 2013 г. по сравнению с 2012 годом увеличился на 18,5%. Численность работающих за 2012 – 2013 гг. увеличилась на 5 человека, в 2001 г. по сравнению с 2013 г. на 2 человека. Прибыль в 2014 году увеличилась на 3180 тыс. руб. по сравнению с 2013 годом, а в 2013 уменьшилась на 990 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом. Увеличение прибыли произошло за счет модернизации оборудования на предприятии, что позволило увеличить объемы производства и прибыли соответственно. За анализируемый период наблюдаем рост себестоимость продукции на предприятии, к 2013 году рост составил 3120,74 руб., к 2014 году на 70 тыс. руб. Рост себестоимости вызван ростом расходов на производство продукции, повышением цен на энергоносители, сырье и материалов.

Объемы реализации продукции на предприятии к 2014 году по отношению к 2012 году выросли на 36700 шт., выручка выросла на 5380 тыс. руб., результат продаж выросла 2190 тыс. руб., рентабельность продукции выросла на 11,98%, рентабельность продаж на 7.46%. Все показатели предприятия характеризуют его стабильное состояние.

Из анализа структуры численности работающих ООО «Трикотаж» за 2012-2014 гг. следует, что за период с 2012 по 2014 год в структуре численности по всем категориям работающих произошли незначительные изменения: увеличилась численность основных рабочих на 7 человек, численность вспомогательных рабочих на 3 человека, руководителей на 1 человека, специалистов сократилось на 1 человека, прочих служащих сократилось на 1 чел.

Анализ заработной платы работников ООО «Трикотаж» за 2012-2014 гг. показал, что годовой фонд оплаты труда к 2014 году снизился на 1,92%, среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 7,91%, среднегодовая заработанная плата сократилась на 9,31%, заработная плата на 1 рубль реализованной продукции сократилась на 7,8%. Таким образом, негативным моментом на предприятии является сокращении заработанной платы сотрудников.

Таким образом, деятельность предприятия прибыльна и эффективна. Но, однако, останавливаться на достигнутом не стоит, предприятие имеет возможности расширить свою деятельность, выйти на новые рынки и работать более эффективно.

На основе проведенного анализа для предприятия ООО «Трикотаж» можно предложить следующие мероприятия:

1. Разработка рекламной компании с целью повышения узнаваемости марки предприятия
2. Установка газового оборудования на автотранспорт предприятия
3. Заключение договора с ООО «Трикотаж» на продажу отходов
4. Смена поставщиков материалов с целью снижения затрат
5. Приобретение новых швейных машин с целью повышения эффективности деятельности предприятия

Данные мероприятия позволят повысить эффективность деятельности предприятия и завоевать нового потребителя и повысить уровень его обслуживания предложив ему дополнительный товар.

Библиография

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 246 с.
2. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. – М.: Опега-А, 2014. – 280 с.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Принятие управленческих решений: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 576 с. 
4. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии. – М.: КноРус, 2012. – 331 с
5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование хозяйствующего субъекта: – М.: Финансы и статистика, 2014. – 112 с.
6. Глущенко В.В.Прогностика: теоретические аспекты прогнозирования с использованием экономико-математических методов в принятии решений о качестве систем. Монография. –  М.: Вузовская книга, 2009.
7. Добрусин А.М. Снижение себестоимости продукции: - М.: Профиздат, 2014. – 120 с.
8. Егоров Ю. Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. – М.: Инфра-М, 2012. – 175 с
9. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес - системах. – М.: Финпресс, 2014. – 238 с.
10. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник/ А.И.Ильин. - Мн: Новое знание, 2014. - 2-е изд., перераб. - 635 с. - (Экономическое образование)
11. Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Производственное планирование. – М.: Проспект, 2012. – 352 с.
12. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ООО "ТК Велби", 2014. – 424 с.
13. Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятия. - М.: Экзамен,2013. – 236 с.
14. Лобанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Приор, 2012. – 268 с.
15. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 471 с.
16. Мицкевич А. Управление затратами и прибылью. М: ОЛМА – ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2013. -192 с.
17. Мамонтов А.П. Теория принятия решений. М.:Эксмо, 2009
18. Нечаева П.Р. Моделирование в принятии решений. // Вестник КГУ – 2011 - №4
19. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. – М.: Дашков и К, 2012. – 162 с.
20. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия. – М.: Дело и сервис, 2012. – 431 с.
21. Рубинштейн Т.Б. Планирование и расчеты денежных средств фирм и компаний. – М.: Ось-89, 2012. – 599 с.
22. Салий З.П. Потоки денежных средств: планирование и пути упорядочения. – Новосибирск: СибУПК, 2014. – 23 с.
23. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 287 с.
24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия– Минск: ООО “Новое знание”, 2013. – 686 с.
25. Скриба Н.Н., Микулич И.М., Валевич Р.П. Бизнес-планирование в торговле: методические подходы и практические рекомендации. – Минск: БНЭУ, 2012. – 215 с.
26. Уткин Э.А., Котляр Б.А., Рапопорт Б.М. Бизнес-планирование. – М.: Тандем, 2012. – 319 с.
27. Фатхутдинов,Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А.Фатхутдинов.- М.:“Интел-синтез”,2010. – 125 с.
28. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПБ.: Питер, 2014. – 493 с.
29. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – Рн/Д: Март, 2014. – 537 с.
30. Эддоус,М. Методы принятия решений / М.Эддоус. – М.: Банки и биржи, 2007

Приложение 1

Этапы процесса разработки управленческого решения

1. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: [учебник по специальности "Менеджмент"] /Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 6-е, перераб. и доп.. - Москва: ИНФРА-М, 2010.- 342 с. ↑

2. Управленческие решения. Модели и методы / Елена Кузнецова. - Изд. 1-е. - Санкт-Петербург : Кузнецова Е. В., 2011. - 55 с. ↑

3. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений : [учебное пособие по специальности 351400 "Прикладная информатика (по областям)" и другим междисциплинарным специальностям] / О. М. Горелик. - 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2011. – 269 с. ↑

4. Управленческая экономика: практика применения / А. Н. Чеканский, В. А. Коцоева, С. Е. Варюхин ; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - Москва : Дело, 2012. - 168 с. : ил. ↑