Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация процесса обучения персонала в ресторане

Содержание:

Введение.

Профессиональное обучение - это процесс развития специфических навыков посредством специальных методов обучения. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современным требованиям производства.

Обучение – это также стимул для развития чувства ответственности, потому что в результате работники станут более самостоятельными.

Обучение персонала для большинства организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики.

Не стоит забывать про человеческий фактор в России, он чрезвычайно актуален на любых предприятиях. Если не учить персонал, то не будет успеха бизнесу и делу это касается и образования.

Цель работы – изучение организации процесса обучения персонала взятого на примере ресторана "Цур-Цум".

Задачи курсовой работы:

Раскрыть необходимость обучения персонала
Изучить процесс обучения персонала в ресторане
Рассмотреть оценку эффективности обучения
Анализировать основные проблемы и их решения

Предмет курсовой работы: организация процесса обучения персонала в ресторане.

Объект исследования - существующее предприятие питания – кафе «Цур Цум» на территории «Винзавода», 4-й Сыромятнический пер., 1, стр. 6

Глава 1. Теоретические основы организации процесса обучения персонала.

1.1. Необходимость обучения персонала ресторана .

Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, персоналом нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам , обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации.

Необходимость обучения персонала как основного развития определяется постоянными изменениями факторов макро- и микросред. Исходя из перечней факторов, вынуждающих работодателей рассматривать соответствующие затраты подобный подход считается более целесообразным. Необходимость дополнительного обучения персонала силами работодателя закреплена и в российском трудовом законодательстве.^[1]

Рис.1Необходимость обучения персонала

Сложно предположить, что пришедшему к новому работодателю сорокапятилетнему официанту с более чем двадцатилетнем стажем работы по специальности только жизненные обстоятельства помешали достичь более высокой должности в ресторанном бизнесе. Работодателю следует проверять наличие трудового потенциала сотрудника . Для того чтобы это проверить можно к примеру выдать такому сотруднику несколько индивидуальных поручений (заданий) по профилю, наиболее соответсвующему выявленным у него качествам и профессиональным интересам. Если вдруг подтверждается у конкретного сотрудника нереализуемого потенциала , руководитель должен определить : общий вектор последующего индивидуального развития и конкретную схему такого развития (индивидуальную траекторию).^[2]

1.2. Выбор формы обучения .

При организации процесса дополнительного обучения персонала организации прежде всего следует осуществлять выбор образовательных программ, наиболее отвечающих ее потребностям и возможностям. Сегодня на отечественном рынке услуг в области профессионального образования предлагается обширный перечень разнообразных программ, классификация которых представлена в таблице 1.

Классификационный признак	Виды программ профессионального образования
По уровню образования	Программы начального профессионального образования; Программы среднего профессионального образования; Программы высшего профессионального образования; Программы послевузовского профессионального образования
По направленности программ обучения	Программы повышения профессиональной квалификации; Программы стажировки; Программа профессиональной переподготовки; Программа базового профессионального образования
По продолжительности программ обучения	Краткосрочные программы курсовой подготовки (от 1-3 дней); Среднесрочные программы курсовой подготовки (от 4-14 дней); Долгосрочные программы курсовой подготовки (от 15 дней до 2 месяцев); Программы базового среднего и высшего специального образования (от 3-5 лет)
По форме проведения обучения	Традиционные формы аудиторных занятий (лекции, семинары и т.п.); Тренинги; Деловые игры; Мастер классы; Тематические семинары; Научно-практические конференции
По форме организации обучения	С отрывом от работы (в рабочее время); Без отрыва от работы (в нерабочее время); Без отрыва от работы (на рабочих местах)
По реализуемым технологиям обучения	С использованием традиционных технологий обучения; С использованием информационных технологий обучения
По месту проведения обучения	На рабочих местах; В собственном учебном центре; В сторонней предпринимательской организации; В учреждении профессионального образования
По формату организации обучения	Обучение в формате локальных программ; Обучение в формате непрерывного образования

1.3. Оценка эффективности обучения .

Трудовые ресурсы предприятия (персонал) – совокупность всех физических лиц, которые состоят с предприятием как с юридическим лицом в регулируемых договором найма отношениях.

От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Понятие «трудовые ресурсы предприятия» отражает его потенциал.

Персонал предприятия – это не только работники предприятия ,но и те, кто на предприятие придет, и те , кто его покидает. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это – наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. Понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь в повышению эффективности работы предприятия. Когда цели организации и работника начинают совпадать, можно говорить о просвещенном менеджменте. Когда приходят те люди, которые нужны организации. Когда люди хотят работать и зарабатывать. И гарантированно получать справедливое вознаграждение.

Рассмотрим методы оценки сотрудников . Все методы оценки деловых качеств работников условно принято делить на 2 группы:

основаные на формализованном подходе (например, анкетирование, тестирование и т.д.);
базирующиеся на неформализованном подходе (примерами являются собеседования и интервью, групповые дискуссии и т.п.).

Рассмотрим более подробно самые популярные методы оценки деловых качеств работников

Методы оценки деловых качеств работников

Название	Описание
Анкетирование	Ответы анкетируемого на вопросы анкеты позволяют сделать вывод о том, к чему от стемится, какие опасения имеет, а также выяить склонности и проблемы. Для оценки деловых качеств широко применяются следующие методы: 1. Индивидуальные оценки (балльный метод) представляет собой оценочную анкету, стандартизированный набор вопросов или описаний. 2. Методика экспертных оценок — сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения. 3. Шкалы рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. 5. Методы групповой оценки (они позволяют провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собою). 6. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. 7. Метод парного сравнения — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. 8. Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.
Интервью	Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств работника.
Соционика	Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика.
Тестирование	Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Однако серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы — формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы — лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются.
Аттестация	Построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал- технологии.^[3]

Вывод по главе 1

Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании эффективных методов и форм обучения более подходящих для конкретного предприятия . Для оценки деловых качеств и эффективности работы сотрудников принято использовать различные методы, однако максимальную эффективность можно получить чаще всего при их совмещении и сочетании.

Глава 2. Процесс обучения персонала в ресторане «Цур-цум».

2.1 Планирование обучения в ресторане «Цур-цум».

Рассмотрим краткую характеристику предприятия .[Цурцум]кафе – открылось в 2008 году. Средний счет: 700 руб. Время работы: с 10:00 до 23:00. В это заведение приходят днем на бизнес-ланч коллеги по работе, а вечером на ужин компании друзей и знакомых. В [цурцум]кафе применяется линейно-функциональная структура управления . Линейно-функциональная структура в [цурцум]кафе дает возможность в значительной степени ликвидировать недостатки линейного и функционального управления. В данной структуре функциональные службы предназначены для подготовки информации для линейных руководителей для обеспечения принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных отделов зависит от того насколько масштабна хозяйственная деятельность и структура управления всего заведения. Чем больше предприятие и сложнее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Следовательно, очень остро стоит вопрос о том как эффективно координировать деятельность функциональных служб. На большинстве предприятий используют линейно-функциональную структуру управления.

Перейдем к планированию обучения на предприятии. Когда в компанию приходит новый сотрудник, руководитель в свою очередь смотрит и изучает его резюме , личные и профессиональные профили, далее опирается на наблюдения , оценивает во время знакомства навыков общения с коллективом , анализируя на сколько сотрудники совместимы. Если руководителя устраивает работник, его принимают в свой состав, проводят ознакомительную беседу, выдают определенную документацию, предоставляют форму и назначают дату выхода на работу. Плановый характер обучения проходит посредством образовательной программы стажировки. Стажировка проводится в соответствии с программой ,предварительно согласованной направляющей и принимающей сторонами. Ее продолжительность зависит от конкретных задач, определенных программой, оставляя обычно от нескольких недель до полутора-двух месяцев. Обязательным условием проведения практико-ориентированной стажировки является закрепление за стажером наставника (опытного официанта). Конечная эффективность стажировки как формы обучения зависит от следующих факторы:

опыт деятельности которой должен быть реально полезен стажеру и его работодателю;
возможности последующего контроля и оценки обеспеченных результатов;
ответственность наставника;
ответственность самого стажера при прохождении стажировки.

Приобретенные в процессе обучения новые компетенции в дальнейшем должны позволить сотруднику(стажеру) более эффективно справляться со своими служебными обязанностями, либо расшить сферу профессиональной деятельности.

Содержание основных технологических этапов управления процессом дополнительного обучения персонала.

Технологический этап	Содержание технологического этапа	Обеспечение инстанции
Планирование процесса	Планирование потребностей персонала в обучении	Менеджер по персоналу и руководители подразделений
	Планирование возможностей подразделения по высвободжению сотрудников для обучения	Руководитель подразделений
	Планирование возможностей организации по финансированию обучения	Финансовая служба (бухгалтер)
	Разработка и утверждение целевой программы ,оперативных плановых документов	Служба персонала и руководитель кадрового направления деятельности

2.2. Организация процесса обучения сотрудников ресторана «Цур-цум».

Обычно обучение организуется для неопытных новичков только пришедших в кафе. Менеджером формируется программа обучения опираясь на виды программ профессионального образования.

Краткое содержание работы, выполненное студентом, в соответствии с индивидуальным обученим:

День	Краткое содержание работы, выполненное студентом, в соответствии с индивидуальным заданием
1	Ознакомление с техникой безопасности, основными обязанностями на ближайшее время, знакомство с персоналом, получение формы. Изучение меню, повтор дома
2	Тест на знание меню, которое будет проверять наставник, Помощь с сервировкой столов
3	Проверка знаний выученного меню, основы сервировки, обучение использования программы iiko, Помощь с сервировкой столов
4	Помощь с сервировкой столов, на дом выучить стандарты обслуживания с гостями
5	Принятие заказов (с наблюдением наставника), дома готовиться к итоговой аттестации

Рассмотрим подробнее основные технические этапы организации процесса обучения:

Технологический этап	Содержание технологического этапа	Обеспечение инстанции
Организация процесса	Выбор образовательных программ	Служба персонала и руководитель кадрового направления деятельности
	Выбор образовательных учреждений и организация взаимодействий с ними	Служба персонала и руководитель кадрового направления деятельности
	Реализация дополнительного обучения сотрудников вне организации или в ее учебном центе	Служба персонала
	Организация обучения сотрудников на рабочих местах	Руководитель подразделения

В последние десятилетия возможности работодателей по организации дополнительного обучения персонала существенно расширились за счет появления новых IT – системы открытого образования. Теперь можно обучаться в режиме онлайн через любое техническое устройство, что предоставляет руководителю меньше затрачивать ресурсы на обучение, а сотрудник может в любое удобное для него время и месте заняться саморазвитием.

1. Оценка эффективности обучения в ресторане .

Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала, и достижение или не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника. Проведенный эксперимент по внедрению системы управления по целям в российской компании позволяет сформулировать ряд интересных и полезных наблюдений. Остановимся подробнее на них.

Во-первых, в небольшой компании, весьма далекой по организации деятельности от образцов западных компаний, внедрение рассматриваемой системы управления обязательно должно происходить поэтапно. Невероятно трудно донести до сотрудников, до их понимания, информацию о том, что новшество вводится не для того, чтобы как-то ущемить их в правах, а для того, чтобы повысить эффективность деятельности компании.

Оценка эффективности должна проходить:

Регулярно;
До и после обучения;
Необходимо опираться на четкие критерии оценки эффективности;
Измеримые показатели

Инструменты оценки результатов обучения.

Оценка приобретения обучающимся знаний , навыков и личных качеств:

- тесты и устный опрос;

- контрольный лист наблюдений;

-анкетирование (360*)

2) Оценка результативности деятельности эффективности обучаемого ( в рамках всей организации):

- повышение производительности;

-повышение объема, структуры продаж;

-сроки окупаемости работы и т.д.

3) Оценка удовлетворенности сотрудника прошедшего обучение

4) Оценка удовлетворенности руководителя прошедшего обучения его сотрудников;

5) Оценка вынесенных сотрудником предложений по оптимизации (ППО)

Дональд Кирк Патрик – предложил модель эффективности обучения, у которой есть 4 уровня:

Реакция слушателей на программу обучения (удовлетворен обучением или нет);
Оценка знаний и опыта полученных по программе обучения;
Оценка поведения на рабочем месте;
Оценка влияния программы обучения на деятельность организации

Формула насколько быстро окупиться (вернуться инвестиции)

Расчет эффективности сотрудников.

База (базовый уровень) – критическое значение показателя («хуже некуда»)

Норма (нормативный уровень) – нормативное (плановое) значение показателя

Цель (целевой уровень) – целевое (сверхнормативное) значение показателя

Факт (фактический уровень) – фактическое значение показателя.

Обзор эффективности работы:

Измерение – оценка результатов и сравнение их с согласованными целями и стандартами.
Обратная связь – предоставление информации о том, как человек работал.
Положительное подкрепление – подчеркивание того, что было сделано хорошо, чтобы в будущем это делалось еще лучше и предоставление конструктивной критики.
Обмен мнениями – свободное и честное обсуждение того, что было достигнуто, чего следует достичь, что люди думают о своей работе и работе своих руководителей.
Согласование – достижение согласия о том, что должно быть сделано для повышения эффективности работы и решения проблем, выявленных в ходе диалога.

Вывод по главе 2

Задачи оценки по сравнению с аттестацией более конкретны и многообразны. Для оценки деловых качеств и эффективности работы сотрудников принято использовать различные методы, однако максимальную эффективность можно получить чаще всего при их совмещении и сочетании.

Основными функциями планирования и прогнозирования является разработка целей, задач по количественному и качественному росту предприятия с учетом наилучшего использования; Предвидение результатов деятельности.

Организация же подразумевает подготовку процесса некой работы организационной структуры.

Глава 3. Рекомендации по улучшению системы обучения персонала в ресторане.

3.1 Рекомендации по улучшению планирования обучения в ресторане «Цур-цум».

Краткое содержание работы в соответствии с индивидуальным обучением, данная выше в виде таблицы, является неэффективным по своему содержанию, сотрудники не успевают обучиться за эти пять дней и все-таки было бы лучше растянуть период обучения хотя бы на неделю, как в таблице приведенной ниже:

День	Краткое содержание работы, выполненное студентом, в соответствии с индивидуальным заданием
1	Ознакомление с техникой безопасности, основными обязанностями на ближайшее время, знакомство с персоналом, получение формы. Изучение меню, повтор дома
2	Тест на знание меню, которое будет проверять наставник, Помощь с сервировкой столов
3	Проверка знаний выученного меню, основы сервировки, обучение использования программы iiko, Помощь с сервировкой столов
4	Помощь с сервировкой столов, на дом выучить стандарты обслуживания с гостями
5	Принятие заказов (с наблюдением наставника), дома готовиться к итоговой аттестации
6	Проверка знаний нумерации столов. Обучение использования программы iiko
7	Проверка всех текущих знаний, возможность принятия заказа в присутствии своего наставника (официанта с опытом)

За неделю сотрудник успеет освоить свою специфику развития официанта на предприятии и у менеджера не возникнет проблем со стажёрами, ведь база уже будет усвоена. Официант будет знать: меню, правила сервировки, правила стандартного обслуживания; уметь: взаимодействовать с АСУ iiko , уметь быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми и т.д.

3.2. Рекомендации по организации процесса обучения сотрудников ресторана.

В качестве рекомендации по организации процесса обучения я думаю, что правильней будет ввести Пятиминутки во время рабочего процесса по тем 7-ми дням обучения, где повторяется какой-то пройденный, всем известный материал и также даются установки на текущий день. Данная система работает не только для новичков, но и на всех в целом, то есть регулярно повторяется итак всем известный материал. Предлагаю рассмотреть в качестве примера, содержание данной Пятиминутки :

Приветствие;
Представление новых сотрудников;
Позитивная обратная связь по прошлым сменам;
Корректирующая обратная связь (+мотивация);
Новости кафе;
Выборочное повторение ассортимента и состава блюд и напитков;
Ролевые игры по акциям, специальные предложения, по 5-ти шагам (акции (механическое, анонсирование) ≠спец. предложения new));
Техники продаж, обработка анонсов (упрощенное) официантами;
Повторение пройденных материалов;
Контроль стандартов униформы и внешнего вида;
Подведение итогов;
Ежедневные конкурсы;
Окончание, призыв к продуктивной смене

Но стоит понимать, что много собраний – бессмысленная трата времени( так информация хуже усваивается); отсутствие собраний – снижает эффективность команды и уровня коммуникаций, а регулярная, правильная организация собраний поддерживает дисциплину на предприятии.

Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

Оперативно решать текущие проблемы в коллективе;

Замотивировать персонал на выполнение плана;

Сформировать из коллектива команду;

Собрать мнения и протестировать планируемые изменения;

Продвинуть организацию вперед наиболее быстро и с минимальными затратами.

При проведении собраний нужно учитывать: ДО;ВО ВРЕМЯ; ПОСЛЕ.

ДО собрания: составить план и подумать чего хотите добиться, а также рассмотреть насущные вопросы, создать форму отчета.

ВО ВРЕМЯ собрания:

Назначить ответственного для передачи информации, на случай если кто-то не пришел;
Самодисциплина;
Начинать всегда вовремя;
Не давать выступающему выходить за рамки регламента;
Всегда следить за настроением присутствующих;
Каждый участник должен выступить(это касается и стажеров);

Протокол

Задачи

Сроки

Каждый сотрудник должен докладывать о своих результатах самостоятельно;
Руководитель всегда должен знать когда нужно подбодрить/наказать и назначить правильное место для этого;
Крайне осторожно использовать инструмент «казни»;
Результаты каждого собрания должны быть конкретными.

ПОСЛЕ собрания:

Принятые решения должны быть проконтролированы;
Руководитель должен делать анализ своих ошибок и т.д

В итоге на Пятиминутках нужно обсуждать текущие вопросы и повторять материал ежедневно. Девиз дня тоже важен – это конкретная задача на рабочую смену, лозунг для персонала.

Девиз (задачи)

Продажи

Сервис

Чтобы добиваться успеха в современном бизнесе, люди и организация должны непрерывно учиться. Это чтение , общение с другими людьми, Пятиминутки или возможные извлечения уроков из прошлого опыта. Для организации непрерывное обучение это использование процессов и систем с помощью которых работникам предоставляется возможность учиться, делиться знаниями и применять их на практике. В организациях ,где действует система непрерывного обучения , работники не оставляют без внимания замечания гостей, новости о конкурентах, программы обучения и т.п , что может научить их чему-то новому, дает возможность усовершенствовать какие-то аспекты организационной деятельности. Менеджеры могут стимулировать непрерывное обучение, предоставляя работникам время для размышлений над результатами наблюдений, способствует тому, чтобы сотрудники учились на ошибках , а не скрывали их из-за боязни наказания, также менеджер , он же и наставник, может служить примером непрерывного обучения, умение слушать других, осмысление полученного опыта, ведь опыт – лучший учитель.

Рис.2. Цикл передачи-приобретения опыта.^[4]

Рис.3. Цикл обучения на опыте.^[5]

Стрелки на модели, показанной на рисунке 3, говорят о том, что процесс обучения носит рекуррентный характер. Человек постоянно проверяет свои знания на практике и применяет их после осмысления полученного опыта.

В качестве следующей рекомендации можно предложить, как правильно предоставлять результаты оценки.

Четыре способа предоставления результатов:

Вывесить рейтинг-лист всех работников с указанием ФИО на всеобщее обозрение;
Предоставить этот же рейтинг-лист каждому работнику персонально;
Предоставить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО;
Не предоставлять рейтинг-лист работникам. В этом случае не используется эффект взаимного сравнения!

Вывод по главе 3.

Для эффективного обучения хорошо подойдет командное обучение, «мини-тренинг» (когда наставник (опытный официант, менеджер)) проводит короткие обучающие игры во время ежедневных пятиминуток). Тренинг предполагает обучение «на кошках», когда в искусственно созданной игровой ситуации отрабатываются те или иные навыки. Таким образом можно изучить способ продаж, попробовать его применять, проанализировать и обсудить возможные или допущенные ошибки, отработать навык. Так все содержание работы в таблице прописанной на неделю должно отрабатываться на практике. Самостоятельное обучение – первая неделя сотрудника на работе. И при выходе новых блюд и меню. Наставничество – ежедневно, согласно индивидуальному плану обучения сотрудников.

Заключение.

Подводя итоги проделанной работы, можно заключить, что:

От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность;
Управление персоналом – важнейшее напрвлвление работы любой стремящейся к успеху организации;
Оценка персонала и повышение эффективности его работы – важная часть процесса управления персоналом.

В практической части курсовой работы был рассмотрен процесс внедрения системы собрания Пятиминутка для существующего предприятия общественного питания «Цур-цум». Эта систем будет полезна в процессе обучения для новичков и для старичков тоже. Содержание Пятиминутки отразится на эффективности предприятия положительным образом так как улучшится обслуживание, повысится средний чек, увеличится скорость обслуживания гостей, повысится лояльность гостей по отношению к предприятию, за счет приятного общения и способности чувствовать настроение гостя полученной путем регулярного отрабатывания на собраниях(Пятиминутках) и опыта на практике в целом, в том числе и сам сотрудник будет более уверен в себе и знать меню и это будет влиять на продажи.

Список литературы.

Грегова Е.Я. Трудовые ресурсы - основной производственный фактор предприятия в современной рыночной экономике// Научно-практический журнал Северо-западной Академии государственной службы. - 2011. - С.133 – 139
О.В. Живица – Лидерство
А.Р. Алавердов - Управление человеческими ресурсами организации
См.: раздел IX «Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников» ТК РФ.

Приложение 1.

Организационная структура управления предприятия «Цур-цум».

См.: раздел IX «Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников» ТК РФ. ↑
Управление человеческими ресурсами организации. А.Р. Алавердов, стр.520 ↑
УЧР, А.Р. Алавердов ↑
О.В. Живица – Лидерство. ↑
Динамика организационного обучения ↑