Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме

Содержание:

Введение

Одним из условий успешного развития предприятия является постоянное совершенствование его деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике и др. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Если смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения поставленных целей, то содержание управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, а это достигается только в форме принятия и осуществления решений. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Для любого бизнеса принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления, планирования, организации, мотивации, контроля и др. Объект управленческого решения – система или операция, а субъект – лицо, принимающее решение.

Особенностью управленческого решения является то, что это результат творческой работы, который формирует управленческое воздействие, связывая при этом объект и субъект.

Целью курсовой работы является рассмотрение условия выбора метода адекватного управленческой проблеме на примере магазина обуви. С учетом поставленной цели, будут решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений;

- на примере магазина обуви провести рассмотрение условия выбора метода адекватного управленческой проблеме: провести постановку управленческой проблемы, на основе анализа внешней и внутренней среды, сценарной модели провести анализ решения управленческой проблемы, оценить риски;

- проанализировать систему процесса контроля принятия решений и дать оценку эффективности их принятия.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений

Управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организации. Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управленческих воздействий на людей. Основной формой такого воздействия является управленческое решение, понимаемое как акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий.

Управленческое решение является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

Необходимость принятия решения вызвана тем, что предприятие подвержено воздействию со стороны окружающей его среды и вынуждено адаптироваться к ней с помощью обратных связей.

В процессах управления отклонения фактического состояния от цели носят название проблем. Проблемы – это противоречия цели и ситуации, разрешение которого определяет изменения ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией понимают состояние объекта управления относительно выработанной цели.

Задачей управления является устранение проблем через принятие управленческого решения. Другими словами, задачей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фактическим состоянием и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.^[1]

Управленческие решения принимаются в ситуациях:

- возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

- необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

- необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Содержание управленческих решений выражается в следующем:

- экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки;

- организационная сущность УР – в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу;

- социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности;

- правовая сущность УР – точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании;

- технологическая сущность УР – возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Управленческие решения должны удовлетворять ряду требований, из которых наиболее существенными являются:

- выполнимость решения состоит в том, что для его реализации должны быть созданы все необходимые предпосылки. Выдача заданий подчиненным без учета возможностей их выполнения является довольно распространенным недостатком управления, снижающим его эффективность;

- своевременность решения заключается в правильном выборе момента его принятия и реализации. Этот момент определяется, с учетом сложившейся ситуации и возможности ее изменения;

- оптимальность решения обеспечивается выбором в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов, по принятому критерию, с учетом имеющихся ограничений по времени, ресурсам, требованиям рынка и т. п. Основными условиями достижения оптимальности решения являются компетентность лиц, подготавливающих и принимающих его, а также системный подход и конкретность;

- законность решения обусловливается его соответствием действующим законодательным и нормативным актам. Решения, принятые в нарушение существующего законодательства и установленных норм, являются неправомочными и подлежат отмене;

- правомочность (властность) решения характеризуется наличием у руководителя соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения. Решения, принятые субъектом управления, не обладающим необходимыми полномочиями, не имеют юридической силы и необязательны к исполнению;

- справедливость выражает требования соответствия между трудом и вознаграждением, правами и обязанностями, проступком и наказанием, заслугами и поощрением и т. п.;

- простота, ясность и краткость изложения позволяют придать решению официальный характер, исключить возможность неправильного его понимания, сократить время на уяснение содержания. Особой простоты, ясности и краткости требуют устные решения, передаваемые по цепочке подчиненности через несколько инстанций.^[2]

Основные свойства и основные требования, предъявляемые к принятию управленческих решений, необходимо учитывать при разработке и реализации управленческих решений.

1.2 Эффективность управленческих решений

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации. Качество управленческих решений — это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.^[3]

Под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления, - с другой. Уровень экономической эффективности служит важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.^[4]

Качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.

Эффективность управленческих решений — это:

1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности;

2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.^[5]

Различают организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную эффективность управленческих решений.

Организационная эффективность управленческих решений - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Выражением организационной эффективности (организационным результатом) управленческого решения может быть:

- для человека - изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;

- для организации - оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.

Экономическая эффективность управленческих решений — это соотношение полученного дополнительного дохода за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Дополнительный доход может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов.

Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и организации, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

- для работника - возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самореализации;

- для организации - степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры. Результатом может быть хороший социально - психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.

Технологическая эффективность управленческих решений - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Выражением этой эффективности может быть:

- для работника - снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

- для организации - внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг. В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.

Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

- для работника - обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая защищенность труда, лучшие показатели социальной защиты;

- для организации - обеспечение законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и партнерами. Результатом может быть более уверенная работа в правовом поле.

Экологическая эффективность управленческих решений - это результат достижения экологических целей организации и персонала путем лучшей эргономики за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

- для работника - обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);

- для организации - снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции. Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.^[6]

Кроме того эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персонала и организаций.

В соответствии с этим выделяют эффективность управленческих решений на уровне производства и управления организации, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.^[7]

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия.

1.3 Модели и методы принятия управленческих решений

Фундаментальной процедурой любого научного исследования, впервые использованного на практике школой научного управления, является научный метод. Он состоит из трех этапов.

1. Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме и ситуации. К примеру, если рассматривается зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, руководитель должен оценивать, как варьирует уровень запасов в зависимости от спроса. (Сегодня в крупных организациях этот и почти все другие аспекты научного анализа обычно проводится специалистами штабных подразделений).

2. Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы — варианты действий — и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель — установление взаимосвязи между компонентами проблемы. Когда, например, наблюдение показывает, что запасы будут снижаться, если спрос в течение месяца возрастет на 10%, руководитель может опереться на гипотезу, согласно которой прирост запасов на определенную величину предупредит их сокращение в подобной ситуации.

3. Верификация. В третьей фазе верификации или подтверждения достоверности гипотезы исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения. Продолжая наш пример, отметим, что руководитель может в самом деле увеличить запасы на величину, рекомендованную штабным специалистом. Если при этом запасы не падают и не растут сверх меры, гипотезу следует признать правильной. Если все-таки возникает нехватка продукции с ростом спроса или запасы возрастают настолько, что расходы на их содержание становятся чрезмерными, гипотезу следует признать недостоверной. В этом случае, руководитель должен вернуться к первому этапу, добавить к имеющейся информацию, собранную на этапе проверки гипотезы, а также другие данные, после чего сформулировать новую гипотезу.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация — это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация.

Третья особенность науки управления — использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

Моделирование — это концепция, которой уделено много внимания в нашем обсуждении. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения проверенных методов.

Моделирование

Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. По определению Шеннона: «Модель представляет собой определенное представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления, описанные в данной книге, суть модели работы организации или какой-либо ее подсистемы. Вы скоро убедитесь, что существует много других примеров моделей, с которыми вы уже знакомы.^[8]

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Необходимость моделирования

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Сложность. Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы.

Конечно, руководители фирмы/были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.^[9]

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому.

Моделирование — единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Как указывает Дэвид Б. Херц:

«Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых люден и материальные ресурсы.

Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, в которой проявятся последствия решений как в краткой, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой».

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Под заголовок данного раздела попадают платежная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием. Наиболее распространенные методы прогнозирования рассмотрены в следующем разделе. Наша цель заключается в том, чтобы помочь понять суть этих инструментов, а не научить ими пользоваться.

Платежная матрица

Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами.

Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу».

Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным.

В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности.

Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события.

Из предшествующего рассмотрения напомним, что вероятность варьирует от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет.

Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера.

Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

«Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы».

Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности не влияют на все последующие решения.

Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Глава 2 Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме на примере магазина обуви

2.1 Постановка управленческой проблемы

C целью изучения условия выбора метода адекватного управленческой проблеме рассмотрим на примере функционирования магазина качественной немецкой обуви принятие управленческих решений.

Миссия – удовлетворение потребности населения в качественной, удобной и недорогой обуви.

Основные цели:

расширение в другом спектре (зонты, перчатки, сумки);
расширение рекламной деятельности;
достижение лидирующих позиций среди других магазинов;
увеличение объема прибыли;
достижение низкого уровня издержек;
проведение маркетинговых исследований для открытия магазина в другом городе

Основные стратегии:

продумывание целенаправленных действий;
прогнозирование и устранение (или же реакция) на непредвиденное развитие ситуации;
обеспечение высоких темпов роста;
формирование репутации;
стратегия дифференциации (основана на организации производства широкой номенклатуры товаров по цене, ориентированной на различный уровень доходов потребителей)
стратегия наступления (удерживание конкурентной позиции на рынке и завоевание новых путем анализа и использования в своих интересах сильных и слабых сторон конкурентов)

2.2 Анализ внешней и внутренней среды для принятия управленческого решения

В целях эффективного и качественного принятия решений следует обращать внимание на условия, такие как: наличие миссии и цели; наличие альтернативного варианта достижения цели; наличие ограничивающих факторов (экономические, технические, социальные ресурсы). В процессе управления своим бизнесом я использую 3 этапа (научный метод) разработки управленческого решения:

Наблюдение - собираю и анализирую информацию по проблеме (т.е. формирую информационную базу)
Формирую гипотезу – выявляю альтернативы (варианты действий) и их последствия; устанавливаю взаимосвязь с компонентами проблемы
Верификация – т.е. подтверждение достоверности моей гипотезы, ее проверка с помощью наблюдение за результатом принятия решений.

Для того, чтобы оценить факторы и явления, а также внутреннюю и внешнюю среду, которые влияют на деятельность моего магазина я составила SWOT – анализ.

Внутренняя среда

S. (сильные стороны)

1.Внутрикорпоративные стандарты обслуживания (довольно увесистая методичка, которую каждый продавец - консультант изучает и затем участвует в семинарских занятиях, чтобы усвоить материал в практическом плане. Как встретить покупателя, как построить беседу, как провести демонстрацию товара и многое другое. Есть институт тайных покупателей, которые дают оценку каждому продавцу раз в полгода).

2. Постоянно – обновляемый товар.

3. Поразмерная выкладка обуви. (Покупатель имеет свободный доступ к товару.)

4. магазин расположен в центре города

5. Наличие сопутствующих товаров в магазинах обуви: чистящие средства, щётки,

O. (возможности)

1. Открытие нового магазина обуви (неликвидного товара)

2. Развиваться в дорогом сегменте.

3.Расширять модельный ряд (множество моделей разных стилевых направлений (спорт, комфорт, мода) можно будет представить во всех сегментах).

5. Принятие на работу специалиста по сбыту неликвидного товара.

Внешняя среда

W. (Слабые стороны)

1.На данном этапе развития слабая рекламная компания

2. Отсутствие скидок на сезонную обувь.

3. Большое количество товара старых сезонов, старых коллекций отправляют на склады (неликвидный товар)

4. Временное отсутствие другого сегмента (аксессуары)

T. (угрозы)

1. Общеэкономический спад –сокращение прибыли

2.Усиление конкуренции между обувными магазинами

3. При реализации неликвидного товара, потребители не станут приобретать дешёвый товар, по принципу: «Что дороже - то лучше»

4. Возможность неправильного выбора поставщиков

В процессе бизнес – управления, мною была выявлена проблема – недоставка определенной обуви в определенный сезон. Вследствие того, что мой магазин был открыт недавно, была нечетко определена система поставок товаров. Из-за этого завод, производящий обувь (находится в Германии) периодически доставляет товар позже на 2-3 недели.

Оценивая эту проблему, я выявила ее актуальность и срочность решения, т.к. наибольший спрос на сезонную обувь приходится на начало сезона. Если эту проблему не решить незамедлительно, я не выполню свою основную стратегическую цель – увеличение объема прибыли.

После анализа проблемы, я решила договориться о новых сроках поставок, составив новый контракт. Также были выявлены альтернативы этого решения – снижение цен и система скидок в середине сезона; смена поставщика. Но они имеют отрицательные последствия для моего бизнеса: в первом случае – отток прибыли и снижение репутации; во втором – значительные затраты временных, финансовых, информационных ресурсов.

Проанализировав каждую из альтернатив, я пришла к выводу, что первое решение наиболее выгодно для меня, так как не требует значительных затрат и ресурсов. Но было обнаружено ограничение – невозможность личной встречи с поставщиком.

Чтобы решение было эффективно, я формирую его алгоритм: я отправляю своего заместителя в командировку, предварительно информирую его о цели договора (который обязательно должен соблюдать правовые нормы), прибегаю к услугам переводчика. Он, в свою очередь, использует приемы и методы делового общения и учитывает личностные особенности немцев, для того чтобы расположить их к себе.

Прогноз развития ситуации – если товар будет поставляться за 2 недели до начала сезона, они будут распроданы за короткие сроки, а на оставшуюся обувь будет сформирована система скидок.

2.3 Сценарная модель принятия решений

В связи с тем, что одной из моих основных целей является развитие в другом сегменте (зонтики, сумки), мне необходимо разработать сценарную модель принятия управленческого решения. Для начала я сформирую базу данных к анализу. Один магазин, специализирующийся на немецкой обуви (поставки из Германии напрямую), расположен в центре города, открылся недавно, но постепенно приобретает популярность среди всех слоев населения за счет богатого выбора. Персонал: 2 продавца-кассира, 3 продавца-консультанта, 2 складских рабочих, 1 администратор (мой заместитель), 1 бухгалтер и группа экспертов (работает по мере необходимости).

Для того чтобы качественно проанализировать эту ситуацию, я разобью свою работу на несколько этапов:

Подготовка к ситуационному анализу.

Этот этап я начинаю с четкого определения с помощью современных технологий ситуации, активизирую свою команду экспертов.

Анализ информации о ситуации.

На этом этапе я ищу возможные аналоги на примере эталонных ситуаций, т.е. совершаю аналитический обзор, который включает в себя: стратегические и тактические решения, принимаемые ранее; механизмы выполнения соответствующих решений; контроль за исполнением решений; сопровождение хода их реализации; эффективность принятых ранее решений;

Анализ ситуации.

Здесь выявляются оси факторов, определяющих развитие ситуации. Использую методы экспертных оценок, мозговой атаки и анализирую сильные и слабые стороны, опасности, риски, перспективы развития ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации.

Этот этап я начинаю с содержательного описания и определения наиболее вероятных сцен развития ситуации, формирую модель развития ситуации, разрабатываю прогноз на основе ожидаемых изменений, определяю критические точки и альтернативные сценарии развития ситуации.

Оценка ситуации

Я оцениваю свою ситуацию с точки зрения возможности достижения цели. Эта оценка делается на уровне профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, при этом параллельно с оценкой я и моя группа экспертов генерирует альтернативные варианты стратегических и тактических решений.

Обработка данных и оценка результатов

Здесь очень важно: провести структурирование информации, отбрасывая несущественную; сформировать оценочную систему; разработать экспертные прогнозы; разработать альтернативы; генерировать варианты решений; провести сравнительную оценку альтернатив.

Подготовка аналитических материалов по результатам анализа

Это последний этап, на котором я формирую схему подачи информации, схему достижения стабилизации мнений, определяю альтернативные варианты и методы разработки сценариев.

Все те решения, которые я приму касаемо управленческой ситуации будут приведены ниже.

2.4 Анализ рисков при принятии управленческих решений

При проведении анализа альтернатив и результатов мониторинга проблемы развития в другом сегменте я выявила наиболее значимые для управления моего бизнеса риски, которые должны быть рассмотрены, проанализированы и оценены.

№1 – риск, связанный с перевозками товара нового сегмента (транспортный риск)

№2 – риск, связанный с выбором деловых партнеров и поставщиков (торговый риск)

Далее я определяю степени рисков. В первом случае возможен отрицательный экономический результат – убыток (если брать ситуацию «недоставки» товара в связи с дальним расстоянием). Во втором случае также возможен отрицательный результат – потеря (в том случае, если мой контракт с поставщиками будет расторгнут возможна юридическая волокита и потеря времени).

Теперь нужно измерить степень риска по средствам таких критериев как: средне ожидаемое значение и коэффициент вариации. В случае №1 степень риска менее 10%, так как мои поставщики пользуются услугами перевозок широко известной и респектабельной авиакомпании. В случае №2 риск также невелик.

При принятии управленческих решений мне необходимо составить алгоритм управления рисками. Он будет основываться на качественном и количественном анализе рисков, проведенном моей экспертной группой. Сначала я выявляю объект и субъект факторов, влияющих на конкретный вид рисков, затем анализирую выявленные факторы , используя оценочный метод рассмотрения. Далее я с поддержкой своих финансовых консультантов оцениваю выявленные риски с финансовой точки зрения, т.е. определяю финансовую состоятельность проекта, его целесообразность (это очень важный для меня этап, так как денежные потери недопустимы). За тем я устанавливаю допустимые уровни рисков. В моем случае – это финансовый уровень. Также необходимо проанализировать отдельные операции по выбранному уровню риска (указать в контракте необходимость рассрочки моих платежей). В конце я должна разработать мероприятия по снижению рисков при принятии управленческого решения. Например: точное юридическое обеспечение моего контракта с поставщиками, личная подготовка проекта поставок и контроль за временем его исполнения, личное знакомство с поставщиками и производством интересующего меня товара и др. операции.

Глава 3 Система процесса контроля принятия управленческого решения по разработанной бизнес-модели

3.1 Инструменты контроля

Мною был разработан алгоритм по принятию качественного и эффективного управленческого решения касаемого выбранной проблеме развития в другом сегменте. После проведенного анализа альтернатив и рисков я определила для себя, что мне необходимо сформировать систему процесса контроля принятия решения по моему бизнесу. Необходимость этого действия обусловлена тем неопределенностью, т.е. временным интервалом между принятием решения и его реализацией, также предупреждением возникновения кризисных ситуаций. Цель этого контроля – не только сбор информации, установка стандартов, выявление проблем, но и решение задач, стоящих перед моим бизнесом.

При осуществлении контроля я воспользуюсь его основными инструментами, такими как:

Стратегическая направленность (т.е. мой контроль отражает приоритеты моего бизнеса)
Ориентация на результат (необходимость незамедлительного развития в другом сегменте, так как это способствует притоку прибыли)
Своевременность (не только высокая скорость, но и временной интервал между проведенными измерениями, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению)

Далее мне необходимо сформировать систему процесса контроля, учитывая все виды контроля: предварительный (до начала работы), текущий (осуществляется по ходу ведения), заключительный (полученные результаты сравниваются с требуемыми).

Процесс контроля я поделю на 3 этапа:

Установлю плановые величины и критерии (выработаю показатели результативности)
После выполнения первого этапа, его результаты мне будет необходимо сопоставить с результатами реальными. Для эффективности выполнения этого этапа, считаю целесообразным подключить экспертную группу. Вместе мы сформируем вариант нашей работы (либо проведем ряд работ параллельно). Мы определим величины отклонения, используя принцип исключения, измерим результат.
На этом заключительном этапе я по мере необходимости принимаю корректирующие действия. Здесь возможно воспользоваться известными технологиями. Существует 3 варианта: отказ от корректировок, устранение отклонений, пересмотр планов. После экспертного анализа я выбираю первый вариант, так как мое управленческое решение было принято правильно и не понесло за собой отрицательных последствий.

3.2 Стиль принятия решений для выбранной модели

Эффективность принятия управленческого решения определяется его обоснованностью и стилем его реализации. Особое значение приобретают инструменты социально – психологического характера. Наиболее приемлемым стилем принятия решений для моего бизнеса считаю демократический, так как в своей деятельности всегда выделяю такие аспекты как делегирование полномочий, частичное разделение ответственности со своими подчиненными, поощрение самостоятельности подчиненных, отличие их успехов и т.д. Считаю все эти аспекты необходимыми для поддержания доброжелательных отношений с подчиненными.

Для качественной диагностики организации и деятельности менеджеров, и выявления ограничений мне следует составить решетку Блейка – Моутона, которая выглядит следующим образом.

$C:\Users\Котэ\Desktop\pic2.gif$

Рисунок 1 - Решетка Блейка – Моутона

На основе этой решетки я принимаю и реализую решения по организационному развитию. Считаю свой бизнес налаженным (т.к. недавно были заключены выгодные сделки с поставщиками). Поэтому бизнес приближен к точке 5.5.

Для того чтобы определить стиль управления в конкретной ситуации я воспользуюсь семью критериями оценки Врума – Йеттона:

Значение качества решений
Наличие доступной информации или моего опыта
Степень структурированности проблемы
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности к принятию управленческого решения
Определение вероятности (на основании прошлого опыта), что решение руководителя получит поддержку у подчиненных
Степень мотивации подчиненных для достижения поставленных целей
Степень вероятности конфликта.

Для эффективного принятия решений я должна выбрать стратегию управления изменениями и конфликтами. В зависимости от конкретной ситуации я буду применять определенную стратегию. К примеру: стратегия преодоления сопротивления, участия и вовлеченности, помощь и поддержка (для меня это будет новым опытом), переговоры и соглашения (учет мнений), манипуляция и совместный выбор (сокрытие намерений и избирательное использование информации), явные и неявные принуждения (в этом случае подчиненные смиряются с переменами). Считая, что в моем бизнесе возможно не одна единственная стратегия, но и их комбинация.

Правильное и рациональное принятие решения касаемого организации финансов является определяющим фактором его успешной производственно – хозяйственной деятельности. Для этого мне необходимо составить алгоритм управления финансами моего магазина на основе методов принятия финансовых решений:

Метод финансового анализа. Используя этот метод я могу анализировать финансовые отчеты (для повышения доходов) и анализировать минимизацию рисков по наймам и вкладам; использовать помощь группы высококвалифицированных экспертов для более точного и качественного анализа. Это обеспечит стабильность моего бизнеса.
Метод финансового планирования. Используя этот метод я, с поддержкой группы экспертов, составляю финансовый план, который напрямую касается проблемы развития в другом сегменте. Этот план позволит обеспечить производительную и инвестиционную деятельность необходимыми ресурсами; выявить пути эффективного вложения капитала; оценить степень его рационального использования; выявить и мобилизовать резервы для увеличения прибыли за счет экономического использования средств; осуществлять контроль за расходом платежных средств. В это план я включу такие важные для меня факторы как: баланс денежных поступлений и расходов, план прибылей и убытков, расчет безубыточности продажи товара. На этом этапе работы я решаю взять кредит с рассрочкой на 2 года для развития в другом сегменте
Методы финансового регулирования и контроля. Здесь я могу осуществлять диагностику возможных отклонений от моего плана, принять решения по устранению причин этих отклонений. Либо я пересмотрю запланированные показатели.

После того как я составила алгоритм управления финансами, мне следует определить маркетинговые решения, которые могут быть использованы в моем бизнесе: я определяю состояние и учитываю факторы маркетинговой среды; собираю, анализирую и оцениваю информацию; затем мне нужно организовать анализ потребительских рынков и покупательского поведения для успешного развития в другом сегменте; далее я выбираю основные признаки сегментирования, такие как – географические, демографические и т.д. Я выбираю параметры сегментирования (регион, уровень доходов населения). Немаловажно выбрать стратегию позиционирования ее реализации. Далее я определяю товарную политику: выбираю ассортимент товара, дизайн, упаковку. Потом устанавливаю цену, скидки, сроки оплаты поставок. В заключении я выбираю каналы распределения и его структуру.

Все эти маркетинговые решения, принятые мною, были составлены в табличном виде, включающим в себя сферу принятия решений и функциональный блок. Эта таблица помогла мне в анализе: плюсов и минусов моего магазина и рынка в целом; возможностей и угроз маркетинговой среды; маркетинговых планов как части стратегических планов.

Таблица 1 – Маркетинговые решения

Сфера принятия решения	Функциональный блок	Маркетинговое решение
Анализ маркетинговых возможностей	Анализ и проведение исследований в области маркетинговой среды	Учет всех факторов, собирание и анализ важной инф-ции
Выбор стратегии маркетинга	Сегментирование рынка	Выбор признаков и параметров сегментирования и стратегии позиционирования реализации
Разработка комплекса маркетинга	Определение товарной политики	Выбор ассортимента товаров, его дизайна, качества, упаковки и т.д.
	Ценообразование	Установка цен, скидок, срок оплаты
	Товародвижение	Выбор каналов распределения

Для того чтобы принять эффективное решение в управлении производственной деятельностью, я должна мыслить аналитически и иметь способности к восприятию новых технологий, обладать техническими и инженерными знаниями и знаниями в области психологии управления. Я должна оценить факторы, влияющие на принятие производственных решений в моем бизнесе.

Основные из них:

политико – правовая среда (мой бизнес должен иметь юридические обоснования, все должно делаться по закону – знание гражданского, трудового кодексов и т.п.)
специализация (формировать все свои решения, задачи и цели я должна отталкиваясь от своей сферы деятельности)
ресурсное обеспечение (в моем бизнес-процессе это конструктивные, материальные, организационные, финансовые, информационные ресурсы)
степень специализации труда рабочих (сотрудники моего магазина должны знать как, из чего и где сделана обувь, как завлечь покупателей и продать им наш товар)
численность персонала (магазин небольшой, легко поддерживать со всеми личностный контакт, легче контролировать)

Используя эти факторы, мне необходимо составить план реализации стоящих передо мной задач на основе типовых производственных решений. Моя основная задача – заказ станка для чистки обуви в магазин.

Разработка стратегии и направления (решение – определение интегральных решений о необходимости материальных запасов)
Разработка и внедрение производственных систем (решение – оценить параметры: затраты, обучение, адаптация)
Планирование и контроль (решение – какое количество станков нужно, кто продает, или кто дает в аренду)

Решения в этой области буду принимать, используя методы анализа и многокритериальной оценки альтернатив, так как убеждена, что прежде чем принимать решения, его необходимо рассмотреть с нескольких сторон, оценить последствия и риски, только после этого принимать окончательное решение.

3.3 Эффективность управленческих решений

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. На этапе становления моего бизнеса я сделала немало таких выборов – было принято несколько эффективных и качественных решений, которые в свою очередь определяли дальнейшее развитие моего обувного магазина. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения для меня являлось обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям. Я всегда учитывала ряд особенностей всех решений:

их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
ответственность за принимаемые решения очень высока.

В своей управленческой деятельности я часто сталкивалась с такими проблемами как:

давление сроков;
быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
недостаток моего опыта, обусловленный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, новизной деятельности для меня;
нехватка информации, ее дороговизна;
недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения;

Но, несмотря на все эти проблемы, были приняы качественные управленческие решения. После проделанной работы, я могу представить краткий отчет о состоянии моего бизнеса на сегодняшний день.

Были точно определены основные стратегические цели, основные задачи, миссия, стратегии моей деятельности, что обозначило специализацию и ось развития моего бизнеса.
Был составлен SWOT – анализ, что помогло мне сформировать и систематизировать данные о внешней и внутренней среде. Это способствовало созданию базы для формирования эффективных решений.
Была решена важная проблема нечетко определенной системы поставок партий обуви. Был составлен новый контракт с поставщиками, имеющий определенную правовую обоснованность. Теперь новые партии товара поставляются за 2 недели до начала сезона, что повлекло за собой быструю распродажу, и, соответственно, приток прибыли.
Был разработан план действий по развитию в другом сегменте (аксессуары) и план мероприятий по устранению рисков, связанных с новой сферой деятельности. Это помогло привлечь новых покупателей, повысить репутацию нашего магазина, сформировать новую привлекательную систему скидок и бонусов.
С помощью алгоритма финансового управления, методов финансового планирования, финансового анализа, регулирования и контроля, я смогла четко сформулировать структуру своего капитала, капиталовложений и займов.

Заключение

Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления.

Эффективность функционирования организации в значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего, руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Реализованное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). В реализации управленческого решения участвуют, как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат.

Особенное место среди причин принятия малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

Управленческие решения как результат управленческой деятельности менеджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность.^[10]

Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопределенности внешней среды и характера деятельности лица, принимающего решения. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению.

После проделанной работы, я могу представить краткий отчет о состоянии моего бизнеса на сегодняшний день.

Были точно определены основные стратегические цели, основные задачи, миссия, стратегии моей деятельности, что обозначило специализацию и ось развития моего бизнеса.
Был составлен SWOT – анализ, что помогло мне сформировать и систематизировать данные о внешней и внутренней среде. Это способствовало созданию базы для формирования эффективных решений.
Была решена важная проблема нечетко определенной системы поставок партий обуви. Был составлен новый контракт с поставщиками, имеющий определенную правовую обоснованность. Теперь новые партии товара поставляются за 2 недели до начала сезона, что повлекло за собой быструю распродажу, и, соответственно, приток прибыли.
Был разработан план действий по развитию в другом сегменте (аксессуары) и план мероприятий по устранению рисков, связанных с новой сферой деятельности. Это помогло привлечь новых покупателей, повысить репутацию нашего магазина, сформировать новую привлекательную систему скидок и бонусов.
С помощью алгоритма финансового управления, методов финансового планирования, финансового анализа, регулирования и контроля, я смогла четко сформулировать структуру своего капитала, капиталовложений и займов.

Библиография

1.Афоничкин А. И. Управленческие решения в экономических системах: учебник для вузов./ А. И.Афоничкин, Д. Г. Михаленко– СПб: Питер, 2009.– С. 64.

2.Балдин К. В. Управленческие решения: учебник.– 5–е изд./ К. В. Балдин, С. Н.Воробьев, В. Б. Уткин – М.: «Дашков и Ко», 2008. – С.217.

3.Зюськин А. А Оценка эффективности управленческих решений: монография./ А.А. Зюськин — СПб.: Изд-во СПб УУиЭ, 2012. —112 с.

4. Качуляк Г.Г. Критерии и показатели оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. — 2007. — № 11. —25-30 с.

5.Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие. / Ю. Н. Лапыгин– М.: ЭКСМО, 2009.– С. 326

6.Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– 7–е изд., испр. и доп./ Б. Г. Литвак – М.: Дело, 2008.– 279 с.

7.Лифшиц А. С. Управленческие решения: Учебное пособие. / А. С. Лифшиц– М.: КНОРУС, 2009. –175 с.

8.Лукичева Л. И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина.– 4–е изд.,– М.: Издательство «Омега–Л», 2009.–290 с.

9.Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов./ Э. А. Смирнов – М.:РИОР, 2009.– 249 с.

10.Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011.- С.7.

11.Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник.– 6–е изд., перераб. и доп./ Р. А. Фатхутдинов – М.: ИНФРА– М, 2009.– 263с.

12. Чудновская С. Н. Управленческие решения: Учебник. / С. Н. Чудновская– М.: ЭКСМО, 2007.– 293 с.

Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011.- С.7. ↑
Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2009.– С. 64. ↑
Балдин К. В. Управленческие решения: учебник.– 5–е изд./ К. В. Балдин, С. Н.Воробьев, В. Б. Уткин – М.: «Дашков и Ко», 2008. – С.217. ↑
Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие. / Ю. Н. Лапыгин– М.: ЭКСМО, 2009.– С. 326 ↑
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– 7–е изд.,испр. и доп./ Б. Г. Литвак – М.: Дело, 2008.– С. 279. ↑
Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011.- С.129. ↑
Лукичева Л. И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина.– 4–е изд.,– М.: Издательство «Омега–Л», 2009.– С. 290. ↑
.Жибурт Е.Б. Централизация и повышение эффективности работы службы крови субъекта Российской Федерации / Е.Б. Жибурт // Здравоохранение. – 2010. - № 5. – С. 39-44. ↑
.Жибурт Е.Б. Централизация и повышение эффективности работы службы крови субъекта Российской Федерации / Е.Б. Жибурт // Здравоохранение. – 2010. - № 5. – С. 39-44. ↑
Чудновская С. Н. Управленческие решения: Учебник. / С. Н. Чудновская– М.: ЭКСМО, 2007.– С.293. ↑