Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации)

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

- рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

- изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

- провести анализ экономического состояния компании;

- выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

- разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

- повысить эффективность деятельности исследуемого предприятия.

Методологической и теоретической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых в области управления персоналом, мотивации персонала.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации могут найти практическое применение на исследуемом предприятии.

1 Теоретические аспекты мотивации

Понятие, виды, классификация мотивации

С точки зрения организационного контекста мотивация - это процесс, в результате и с помощью которого менеджеры стимулируют и «заставляют» подчиненных работать в целях достижения конечных запланированных результатов деятельности организации, тем самым удовлетворяя их личные желания, потребности [1, с.124]. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Повысить и улучшить качество выполнения работ и услуг возможно, используя множество вариантов и способов. К примеру, основываясь на действующей нормативно-правовой базе в стране, можно наложить запрет на производство вследствие загрязнения окружающей среды или профессиональной безопасности. И наоборот, выработку производственного персонала предприятия можно увеличить путем инвестирования средств в наиболее современное оборудование, механизмы и приспособления (использование роботов на сборочной линии, текстовые процессоры для менеджеров и пр.). Указанные мероприятия и предложения, как правило, эффективны, но при условии успешного участия в процессе - человека. Ни для кого не секрет, что на максимально автоматизированных заводах по производству автомобилей, с использованием небольшого количества производственных рабочих и служащих, плохое отношение персонала к работе может серьезно негативно отразиться на результатах производства. В области же обслуживания это предмет особого внимания.

Дополнительным вариантом повышения и улучшения производительности и качества выполнения работ и услуг является влияние на поведение персонала в рабочее время путем применения современных приемов, методов концепций управления [13, с.76]. Они являются более эффективными для улучшения выполнения работниками своих профессиональных обязанностей.

Резюмируя изложенное выше, отметим, что задача менеджера заключается в мотивировании с тем, чтобы предоставить работникам и подчинённым максимум возможностей удовлетворения их личных потребностей в обмен на качественную работу.

На наш взгляд, понятие «удовлетворение потребностей» включает позитивные чувства благополучия и облегчения, которые присущи человеку, когда его желание выполнено.

На практике менеджмент основывается на теориях мотивации, которые в свою очередь подразделяют на две группы:

1. содержательные;
2. процессуальные.

Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. В экономической литературе их принято называть «теориями потребностей».

Возникновение потребностей

Устранение потребностей

Осуществление действия за получение вознаграждения

Поиск путей устранения потребностей

Реализация действия

Определение направления действия

Мотивация

Рисунок 1- Схема мотивационного процесса (составлен автором)

Процессуальные теории в первую очередь рассматривают вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Мотивацию, изучаемую в виде особого процесса, представляют в виде ряда последовательных этапов (рис.1) [10, с.131].

На первоначальном этапе происходит только возникновение потребностей. Индивидуум ощущает потребность в чем-либо, так как ему чего-то не достает. Возникает потребность предпринять какие-либо действия. «Нехватки и потребности чего-либо» бывают самые различные, в частности, физиологические; психологические; социальные.

На втором этапе происходит поиск путей и направлений обеспечения и удовлетворения потребностей, которые можно либо удовлетворить, либо подавить или же игнорировать.

Третий этап - это определение целей (направлений) действий. На данном этапе индивидуум решает, что именно и за счет каких способов и средств необходимо сделать для удовлетворения потребности. Здесь обнаруживается, что необходимо получить для устранения потребности, приобретения того, что является желательным, а также, в какой степени представляется возможным достичь то, что необходимо, и то, что реально получить, способно устранять потребность.

Четвертый этап состоит в практической реализации действия. Человеком предпринимаются определенные усилия в целях осуществления действий, которые откроют ему возможность приобрести то необходимое, что нужно, чтобы устранить потребности. Поскольку процесс работы, действий влияет на мотивацию, то на данном периоде может быть произведена корректировка целей.

Пятый этап - вознаграждение за реализацию действий. После проведения необходимой работы индивидуум получает то, что он может применять ради устранения потребности, либо то, что чем может обмениваться на желаемое для него. Здесь обнаруживается, в какой степени выполнение действий обеспечило требуемый результат. В зависимости от этого изменяется мотивация к действию.

Шестой этап состоит в удовлетворении и ликвидации потребности. Человеком либо прекращается деятельность до появления новой потребности, либо продолжается поиск возможностей, а также осуществляются действия по устранению потребности.

На практике довольно затруднительным является возможность выявления того, какие мотивы выступают в качестве ведущих в мотивационном процессе определенного человека в определенных условиях. Понимание логики процесса мотивации не способно обеспечивать решающие преимущества в управлении данным процессом. Также в качестве важного фактора выступает не очевидность мотивов, и только можно догадываться, какие именно мотивы являются преобладающими, однако в конкретном виде их выделение представляется довольно затруднительным.

Рассмотрим способы мотивации труда в организациях. Как известно, они объединяются в следующие самостоятельные направления:

- процесс материального стимулирования;

- совершенствование организации труда;

- вовлечение персонала в управленческий процесс;

- осуществление не денежного стимулирования.

Первым способом обуславливается значение мотивационного механизма оплаты труда для обеспечения роста его производительности. Данный способ используется как элемент оптимизации системы заработной платы, а также, чтобы предоставить возможность персоналу принять участие в формировании собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационный механизм оплаты труда занимает важное значение, но следует отметить и то, что исключительно постоянное повышение оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности и дисциплины на должном уровне, так и росту производительности труда [22, с.57]. Применение указанного способа может быть полезным для обеспечения кратковременного роста производительности труда. Впоследствии происходит привыкание к данной форме воздействия, и рост уровня дохода работника воспринимается им самим, как нечто «само собой разумеющееся», независимо от качества и количества выполненной им работы. Осуществление одностороннего воздействия на персонал лишь за счет «материальных» методов не приведет к долгосрочному подъему уровня производительности труда.

Несмотря на то, что труд на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного размера, который зависит от уровня жизни. После этого деньги будут выступать в качестве условия нормального психологического состояния, а также сохранения человеческого достоинства. В подобном случае превалирующими будут оставшиеся группы потребностей. К ним можно отнести потребности: в творчестве, самореализации, достижении успехов и прочее. Цель менеджера состоит в умении определять и различить потребности работников. Поэтому потребности, относящиеся к более низкому уровню, необходимо удовлетворить до того, как потребность более высокого уровня превратится в значимый фактор, который определяет поведение человека.

Потребности не остаются неизменными, они видоизменяются, и в связи с этим нельзя надеяться на то, что мотивация, оказавшаяся эффективной один раз, станет успешной и в будущем. В процессе развития личности работника-индивидуума происходит расширение возможностей, а также рост потребности в самовыражении. Следовательно, процесс мотивации посредством удовлетворения потребностей бесконечен [21, с.117].

Следующее направление повышения мотивации - совершенствование и оптимизация организации труда - включает в себя такие элементы, как расстановка целей, расширение (углубление) трудовых функций, обогащение труда, диверсификация, использование гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей подразумевает, что правильно выбранная цель посредством формирования направленности на ее достижение выступает как серьезное и важное мотивирующее средство для работника.

Под расширением трудовых функций понимается внесение многообразия в процесс работы персонала, то есть многообразие и расширение количества операций, которые выполняются одним работником, В результате происходит удлинение рабочего цикла каждого работника, что приводит к росту интенсивности труда. Указанный метод целесообразен в случае «недозагруженности» или неполной занятости работников, а также при наличии у них собственного желания по расширению круга своей деятельности, в противоположном случае это может привести к отрицанию и сопротивлению со стороны работников [6, с.97].

Обогащение труда предполагает передачу работнику таких обязанностей и заданий, которые будут давать возможности для его роста, творчества, уровня ответственности, а также включения в круг его обязанностей отдельных функций планирования и контроля за качеством основного, а реже и смежного продукта. Данный метод является целесообразным в области труда инженерно-технических работников.

Целесообразнее всего для массовых рабочих профессий применять производственную ротацию, предполагающую чередование видов работ и производственных операций, при котором в течение дня происходит периодический обмен рабочими местами. Это является характерным главным образом бригадной форме организации труда.

Улучшение условий труда является важной и актуальной задачей на современном этапе, поскольку повышается существенность условий труда в качестве одной из основных человеческих потребностей. Новым уровнем социального восприятия индивидуума отрицаются и отвергаеюся неблагоприятные условия трудовой деятельности. Условия труда, выступая как в качестве потребности, так и мотива, побуждающего работать с определенной отдачей, могут выступить в качестве одновременного фактора и следствия определенного уровня производительности труда и его эффективности.

Необходимо выделить еще одну сторону данной проблемы, как низкую культуру труда самих работников. Работая в течение продолжительного времени в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не сумеет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства [28, с.356]. К одним из элементов трудовой морали относится соблюдение пяти принципов, и среди них:

- ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

- правильное расположение и хранение необходимых предметов;

- поддержание чистоты и порядка на рабочем месте;

- готовность рабочего места к выполнению работы;

- соблюдение дисциплины и выполнение перечисленных принципов.

Условия состояния рабочего места необходимо оценивать каждый день в процессе проверки его на соответствие указанным принципам. Служащие и работники будут заинтересованы в поддержании в оптимальном состоянии своего рабочего места, поскольку в данном случае повышается на 10 % тарифная часть его оплаты труда. Использование данной системы позволит увеличить уровень внутрифирменной культуры производства, дисциплинировать работников и способствовать росту производительности и качества труда.

В рыночных условиях центральное место в отношениях между работником и работодателем принадлежит обмену результатов труда работника на комплекс всех видов вознаграждений, предоставляющихся организацией. Вознаграждение представляет собой все то, что является или может казаться для работника ценным.

Таким образом, вознаграждение подразделяют на внешнее и внутреннее.

Под внутренним вознаграждением работника понимается психологическое состояние работника, которое определяется чувством удовлетворенности работой, радостью созидательного творческого труда, осознанием уровня значимости своего труда. В качестве результата такого вознаграждения внутреннее удовлетворение может наступать в связи с признанием заслуг работающего и одобрением его деятельности в коллективе, осознанием своей сопричастности значительному делу, достижением большой цели, принесением полезности обществу.

При этом удовлетворенность трудом может перерасти в увлеченность, а также ощущение гармонии жизни. Внутренние вознаграждения работ­ника в значительной мере определяют факторы, которые связаны с мотивационной структурой работника, его психологическими уста­новками и особенностями. Поступая вопреки своим материальным интересам, иногда работником демонстрируется нерациональное и неразумное по­ведение, к примеру, пе­реходит на другую работу с меньшим уровнем оплаты труда; в организацию, которая находится вдали от дома и т.п. За всем этим видимым иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее [33, с.206].

В связи с этим представляется интересным упомянуть о так называемом «мотиве Микеланджело». К одной из значительных работ выдающегося итальянского художника Микеланджело относится роспись Сикстинской капеллы в Риме (поверхность площадью около 6000 квадратных футов). Как-то, в процессе создания фресок, художник располагался лежа под потолком и тщательно выписывал фигуру, которая расположена в самом углу. Приятель спросил его, из-за чего он так мучается, поскольку никто не будет знать, совершенна она или нет. Художник ответил: «Я буду». Такой мотив, возможно, присутствует лишь у одного из ста работников, однако такие несколько человек могут оказаться полезнее и производительнее огромного количества других [15, с.110].

В качестве основного способа воздействия организации на внутреннее вознаграждение работника выступает создание и развитие организационной культуры предприятия, и приобщение к ней работника. Принадлежность к сильной организационной культуре представляет собой мощный стимул к повышению уровня производительности труда, желанию работать на благо и в интересах своего предприятия. Большое мотивирующее влияние на работу персонала предприятия оказывают элементы организационной культуры, среди них: великие цели, высокая миссия, примерные доброжелательные отношения, эффективная система материального стимулирования, демократический стиль и процедура управления.

Организационная культура выступает в качестве социально-экономического и духовного поля, в рамках которой работники взаимодействуют на основе общих представлений, идей и ценностей, которые определяют особенности их трудовой деятельности и обусловливают специфику философии, идеологии и практики управления данной организацией.

Чем более сильной является организационная культура компании, тем легче она может сопротивляться стремлениям разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем сильнее ее воздействие на персонал компании, на процесс формирования его целей и ценностей.

Сильная культура является предметом гордости персонала, она открытая, живая, бесспорная, легко узнаваемая. Факт причастности к подобной культуре выступает в качестве мощного инструмента удовлетворения потребностей работника в успехе, самореализации, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, достижении цели, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии [21, с.49].

Внешнее вознаграждение представлено всем тем, что в составе системы мотивации может предложить компания в качестве стимула к работе и является ценным для работника. В первую очередь материальным вознаграждением: заработной платой, денежными выплатами, премией, социальными льготами и скидками и т.д. Данное вознаграждение направлено на компенсацию работнику затрат его труда в процессе производства, и в связи с этим получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика представляет собой систему внешних вознаграждений работнику за результаты его труда в компании. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) среди внешних вознаграждений не включается.

Формирование компенсационного пакета выступает важнейшей стратегической задачей в управлении человеческими ресурсами. Применение мотивирующей силы денежного вознаграждения способствует решению задачи по обеспечению необходимого производственного поведения персонала за счет довольно простых методов конструирования компенсационного пакета. Прочие способы мотивации требуют изменять организационную культуру, что представляет собой сложный и длительный процесс.

В процессе осуществления моделирования компенсационного пакета необходимо учитывать ряд следующих основных правил его разработки:

1. Система компенсаций должна ориентировать персонал на достижение требуемого от компании результата, в связи с этим заработная плата и прочие денежные выплаты необходимо увязать с показателями эффективности работы в самой компании (прибыль, оборот компании, улучшение качества, выполнение плана, объем продаж), а также структурных подразделений, рабочих групп и самого работника.
2. В системе компенсаций необходимо совмещать жесткость правил формирования денежного вознаграждения с гибкостью в реагировании на изменения внутренних и внешних условий в компании. То есть компенсации должны выступать не только в качестве мотивирующего фактора трудовой деятельности, но и как средство управления, рычаг для руководства. У руководства должна быть возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций.
3. Новой системой компенсации, с одной стороны, не должно ухудшаться положение работника в материальном аспекте, наоборот, при разработке и введении подобной системы у сотрудника должна быть возможность повысить свое вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не может предъявлять чрезмерные требования к организации, способствуя подрыву ее экономической состоятельности и конкурентоспособности.
4. Введение системы компенсаций нужно сопровождать продуманным механизмом информирования персонала о новых правилах денежного вознаграждения, а также непрерывным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

1.2 Методы мотивации

Современная экономическая наука выделяет широкий ряд методов мотивирования персонала, которые зависят от оптимальности системы мотивирования в организации, совокупности методов и приёмов системы управления, а также особенностей деятельности самого субъекта хозяйствования.

Среди существующих методов мотивирования эффективного трудового поведения, как было отмечено выше, можно выделить:

- материальное стимулирование;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Как показывает практика и понимание человеческой натуры, чаще всего применяется материальное стимулирование - мотивирование путем применения индивидуальной премии. Как правило, мотивирование путем применения индивидуальной премии целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она воспринимается как обыденная заработная плата, и следовательно, мотивирующая роль сходит на нет. Целесообразным представляется предварительное оговаривание и определение процента премии по итогам работы за год, и в случае необходимости, корректировка пропорционально заслугам и достижениям сотрудника [25, с.376]. Размер премии может самостоятельно устанавливаться в организациях, но оптимальным является не менее 30% от основного заработка.

Руководству организации важно уметь различать потребности сотрудников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться в первую очередь, опережая тот момент, когда потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

По большому счету, ни одна из существующих систем и способов материального стимулирования не может исчерпывающе учитывать количество, качество, характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции не отражают в нормативных актах и должностных инструкциях [10, с.331].

Потребности индивидуума постоянно меняются, следовательно, не стоит рассчитывать на то, что мотивация, которая имела успех один раз, окажется столь же эффективной и в будущем.

С развитием личности индивидуума расширяются возможности, потребности и необходимость в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как было отмечено ранее, помимо экономических (материальных) способов мотивирования, существуют способы, не имеющие отношения к материальной стороне, то есть не экономические, а именно организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования включают в себя:

- перспективу приобретения новых знаний, опыта и навыков, то есть повышение квалификации, уровня и пр.;

- принятие участия в делах компании (как правило, социальных);

- обогащение содержания труда (предоставление лучшего рабочего места с перспективой профессионального и должностного роста).

К морально-психологическим методам мотивирования относятся:

- создание условий, которые способствуют формированию личной ответственности за работу и возможности достижения успехов);

- наличие вызова, обеспечение возможности выражать себя в процессе труда;

- признание (публичное либо личное, награждение почетными грамотами, ценными подарками, а также Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждать орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоить почетные звания и пр.;

- установление высоких целей, которые воодушевляют работников к эффективному труду (в любом задании должен содержаться элемент вызова);

- наличие атмосферы взаимного уважения, а также высокого доверия.

Эффективным и правильным методом мотивации является продвижение - повышение работника в должности. Но стоит помнить, что данный метод ограничен внутренне, поскольку, во-первых, на предприятии количество должностей высокого ранга является ограниченным; во-вторых, для продвижения по службе требуются повышенные расходы на переподготовку.

На практике целесообразным представляется применение различных и разнообразных методов и их комбинаций. В целях эффективного управления мотивацией целесообразно применять в управлении организацией и ее сотрудниками перечисленные группы методов мотивирования. Так, использование «кнута и пряника», и только властных и материальных методов не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на должном уровне, не способствует достижению целей организации. Для достижения максимальной эффективности следует применять и духовную мотивацию.

Отмечаемый рядом экономистов-менеджеров рост значения методов управления экономического характера в Российской Федерации связан, прежде всего, с созданием и совершенствованием рыночной системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями [6, с.85; 11, с.54].

Следует помнить что, сосредоточение внимания на экономических методах мотивирования, нередко способствует снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, которые определяют внутреннюю мотивацию персонала.

Показанные виды и классификация методов мотивирования - классические. В настоящее время в практике менеджмента применяются прочие классификации методов мотивирования.

Обобщенно вся совокупность методов мотивирования группируется следующим образом:

1. Первая группа: Экономические мотивы всех типов (заработная плата во всех ее формах, в том числе контрактная, премия, льгота, страхование, беспроцентный кредит и т.п.). Эффективность их воздействия можно наблюдать, изучив, как персоналом организации понимаются принципы системы, признается их справедливость, а также в какой степени придерживается неотвратимость поощрений (наказаний) и результатов труда, их тесная связь во времени.
2. Вторая группа: Управление по целям. Указанная система широко применяется на Западе. Данной системой предусматривается установление для личности или группы цепи целей, которые способствуют решению основных задач предприятия (достичь установленные количественные или качественные уровни, повысить квалификацию работников и т.п.). Достижение всякой цели автоматически обуславливает увеличение уровня заработной платы или иную форму поощрения.
3. Третья группа: Обогащение труда, относящееся в большей мере к неэкономическим методам. Сюда относятся: предоставление работникам более перспективной и содержательной работы, существенной самостоятельности в установлении режима труда, применении ресурсов. Во множествах случаев к этому еще прибавляется и рост заработной платы, не говоря уже о социальном статусе.
4. Четвертая группа: Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала [1, с.102].

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

2. Исследование мотивации сотрудников на примере ООО «ИВА»

2.1 Общая экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ИВА» является индивидуальным частным предприятием и зарегистрировано 10 апреля 2015 года.

Основными видами деятельности ООО «ИВА» являются:

• общестроительные работы;
• монтажные работы;
• земляные работы;
• кровельные работы;
• отделочные работы;

- благоустройство территории

В организации функционирует централизованная система управления. Целесообразность данной структуры объясняется тем, что изменения во внешней среде происходят сравнительно медленно, а учитывая малые размеры предприятия, руководство может в полной мере использовать все преимущества данной структуры: осуществление эффективного контроля, уменьшение ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, также централизованное управление, которое позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала.

Организационной структурой предприятия «ИВА» является линейно-функциональная система. Главой управленческого аппарата является директор предприятия - Гогунокова Марина Мухамедовна, которая осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Ей непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия: бухгалтерия, главный инженер, отдел снабжения и сбыта.

Главный инженер руководит работой цехов предприятия, технической подготовкой и техническим обслуживанием производства, разрабатывает проект кровельной фурнитуры и осуществляет контроль за его исполнением.

Начальник отдела сбыта и снабжения, обеспечивает производство и реализацию готовой продукции.

Цехом заведует начальник, который руководит производственной, технической деятельностью цеха. Он подчинен главному инженеру. Все распоряжения работникам цеха отдаются непосредственно начальником цеха.

Бригада является низовым звеном производственной структуры предприятия, которую возглавляет бригадир, не освобожденный от основной работы в качестве рабочего, и назначается приказом начальника цеха из числа квалифицированных работников, обладающих организационными способностями и пользующийся авторитетом у членов бригады.

Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие деятельность исследуемой организации в 2016-2018 гг.

Таблица 2- Основные экономические показатели ООО «ИВА», 2016-2018гг.

Показатель	Ед. измер.	Период			Изменения 2017г. к 2016г.		Изменения 2018г. к 2017г.
		2016	2017	2018	абс., +/-	отн., %	абс., +/-	отн., %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка от реализации продукции	т.р	35590,0	39407,0	69937,0	3817,0	110,7	30530,0	177,5
Себестоимость реализованной продукции	т.р	29663,0	34893,0	62220,0	5230,0	117,6	27327,0	178,3
Балансовая прибыль	т.р	5927,0	4514,0	7717,0	-1413,0	76,2	3203,0	170,9
Чистая прибыль	т.р	411,0	1616,0	3614,0	1205,0	393,2	1998,0	223,6
Объем товарной продукции	т.р.	30418,0	36271,0	79504,0	5853,0	119,2	43233,0	219,9
Среднегодовая стоимость ОПФ	т.р	11541,0	11593,0	14831,0	52,0	100,5	3238,0	127,9
Среднесписоч-ная численность	ч.	103	136	135	33	132,0	-1	99,3
Среднемесяч-ная заработная плата	р.	18155,0	19707,0	21051,0	1552,0	108,5	1344,0	106,8
Общая рентабельность продаж	%	16,7	11,5	11,0	-5,2	х	-0,5	х
Фондоотдача	р.	3,08	1,08	4,71	2,0	35,0	3,63	436,1
Фондоемкость	р.	0,32	0,29	0,21	-0,03	90,6	-0,08	72,4

По данным таблицы 2 мы сделали вывод, что численность работников ООО «ИВА» в 2017г. возросла на 33 чел., относительный прирост составил +14,0%, что можно отнести к положительному факту хозяйственной деятельности. Но к концу 2018г. численность работников наоборот сократилась на 1 чел. и составила 99,6% от уровня 2017г.

Изменения численного состава работников ООО «ИВА» повлияли на изменение фонда заработной платы, который в 2017г. возрос на 2856,0 т.р. (+31,0%) по сравнению с 2016г. В 2018г. абсолютный прирост фонда заработной платы составил 7407,0 т.р., а относительный прирост – +61,4%. Положительной оценки заслуживает то, что темпы роста среднемесячной заработной платы опережают темпы роста численности работников, т.е. фактически происходит повышение заработной платы работников ООО «ИВА». Наиболее заметный рост заработной платы произошел в 2016г., когда оплата труда была увеличена по сравнению с 2017г. на 2344,0 руб. и составила 163,2% от уровня 2017г.

Выручка от реализации продукции ООО «ИВА» в 2016-2018гг. имела тенденцию роста. При этом наиболее значительный прирост выручки был в 2018г., когда указанный показатель возрос в абсолютном выражении на 30530,0 т.р., а относительный прирост - 77,5%. В 2017г. прирост составил 3817,0 т.р. (10,7%) по сравнению с 2016г.

На увеличение выручки от продажи продукции повлиял и тот факт, что в 2016-2018гг. продолжала возрастать себестоимость реализованной продукции. К примеру, в 2017г. абсолютное увеличение данного показателя составило 5230,0 т.р., что в относительном выражении составляет 117,6% от уровня 2016г. В отчетном 2018г. абсолютное приращение показателя составило 27327,0 т.р., что в относительном выражении составило 178,3% от уровня 2017 г.

Балансовая прибыль ООО «ИВА» в 2017г. по отношению к 2016г. сократилась на 1413,0 т.р., что составляет 76,2% от уровня предыдущего года. Но к концу 2018г. ООО «ИВА» охарактеризовано улучшением показателей прибыльности. Так, величина балансовой прибыли в абсолютном выражении возросла на 3203,0 т.р. и составила 170,9% от уровня 2017г.

Отрицательной оценки заслуживает тот факт, что значительно ниже балансовой прибыли величина чистой прибыли ООО «ИВА». На низкий уровень данного показателя оказывают влияние высокие коммерческие, управленческие, операционные, внереализационные расходы организации, под влиянием которых чистая прибыль отмечена на уровне 1616,0 т.р. в 2017г., что больше на 1205,0 т.р. показателя 2016г. В 2018г. абсолютный прирост чистой прибыли ООО «ИВА» составил 1998,0 т.р. (+123,6%).

Опережающие темпы роста себестоимости реализованной продукции над темпами роста выручки от реализации продукции являются отрицательной экономической тенденцией, так как указанные изменения в итоге приводят к сокращению прибыльности и рентабельности производственной деятельности. С учетом указанных влияний значительно снижается уровень чистой прибыли ООО «ИВА», остающейся в распоряжении предприятия. Первоначально предприятие получает валовую прибыль, но опережающие темпы роста себестоимости приводят к фактическому снижению и валовой и чистой прибыли предприятия.

Проведем анализ показателей ООО «ИВА», характеризующих ликвидность и платежеспособность предприятия (таблица 3).

Общий коэффициент ликвидности баланса показывает отношение суммы всех ликвидных средств предприятия к сумме всех платежных обязательств, как краткосрочных, так и долгосрочных. Рекомендуемое значение данного коэффициента составляет 2,0-2,5. Как видно по приведенным данным, указанный коэффициент ниже норматива – это свидетельствует о том, что баланс ООО «ИВА» на протяжении 2016-2018гг. неликвиден.

Положительной тенденцией является прирост общего коэффициента ликвидности баланса ООО «ИВА» в 2017г. по отношению к 2016г. на 0,174 пункта, а в 2018г. по отношению к 2017г. - на 0,124 пункта.

Таблица 3- Основные показатели платежеспособности и ликвидности ООО «ИВА», 2016-2018 гг.

Показатель	Период			Изменение
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
Общий коэффициент ликвидности баланса	1,307	1,481	1,605	0,174	0,124
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,023	0,490	0,298	0,467	-0,192
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности	0,567	0,665	0,695	0,098	0,03
Коэффициент текущей ликвидности	1,331	1,481	1,627	0,150	0,146

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущих обязательств предприятия может быть погашена средствами, имеющими абсолютную ликвидность. При этом указанный показатель имеет особую ценность для поставщиков товарно-материальных ценностей и ресурсов, а также банков, кредитующих предприятие. Рекомендуемое значение коэффициента абсолютной ликвидности составляет не менее 0,2.

Коэффициент абсолютной ликвидности ООО «ИВА» в 2016г. имеет значение, отличное от рекомендуемого, что свидетельствует о неспособности ООО «ИВА» погашать текущие обязательства. В 2017-2018г. указанный коэффициент находится в рекомендуемых пределах и возрос в 2017г. по отношению к 2016г. на 0,467. В 2018г. по отношению к 2017г., наоборот, снизился на -0,192, оставаясь при этом в пределах рекомендуемых значений.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности является промежуточным коэффициентом покрытия и показывает, какую часть обязательств можно погасить текущими активами за минусом запасов. Он помогает оценить возможность погашения предприятием краткосрочных обязательств в случае взыскания ею краткосрочной дебиторской задолженности. Значение этого показателя рекомендуется в пределах от 0,8 до 1,0.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности ООО «ИВА» на протяжении 2016-2018 гг. оставался на уровне ниже рекомендуемого значения, несмотря на незначительный прирост в течение всего периода. Прирост показателя на 0,098 и 0,03 в 2017 и 2018г., соответственно, является положительной экономической тенденцией.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Имеет информационную ценность для оценки финансовой устойчивости предприятия покупателями и держателями ценных бумаг предприятия, а также кредитующих организаций и хозяйственных партнеров. Рекомендуемое значение составляет 1,0.

Коэффициент текущей ликвидности ООО «ИВА» в 2016-2018 гг. имеет значение выше необходимого требования. При этом отмечен рост коэффициента в 2017г. на – 0,150, а в 2018г. по отношению к 2017г. – на 0,146, что является положительной тенденцией.

Результативность деятельности организации за ряд лет характеризует относительный показатель рентабельности (прибыльности), который мы рассчитаем и проанализируем в динамике.

Анализ рентабельности и финансовых показателей в целом имеет существенное значение для определения стратегии развития организации, критериев повышения эффективности деятельности и окупаемости вложений в активы. Он проводится на основании данных, указанных в отчете о прибылях и убытках. Показатели рентабельности (прибыльности) оценивают величину прибыли, полученной с каждого рубля средств, вложенных в активы и деятельность организации.

В таблице 4 мы представили основные показатели рентабельности деятельности ООО «ИВА» за анализируемый период.

Таблица 4- Основные показатели рентабельности ООО «ИВА», 2016-2018 гг. .(по материалам организации)

Показатель	Период			Изменение
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
Рентабельность основной деятельности	0,206	0,196	0,127	-0,01	-0,069
Рентабельность продаж	0,170	0,164	0,113	-0,006	-0,051
Рентабельность собственного капитала	0,064	0,020	0,087	-0,044	0,067

По данным таблицы 4 мы сделали вывод, что результативность деятельности ООО «ИВА» на протяжении 2016-2017гг. продолжала снижаться, так как основные показатели изменения рентабельности, представленные в таблице, имели отрицательный знак за исключением рентабельности собственного капитала в 2018г.

Рентабельность основной деятельности в 2016г. свидетельствует, что на один рубль всех производственных затрат приходится около 20 копеек прибыли. При этом показатель сокращался, и абсолютное сокращение в 2017г. по отношению к 2016г. составило около 1 копейки; в 2018г. абсолютное сокращение составило 7 копеек.

Рентабельность продаж свидетельствует, что в результате продажи продукции на один рубль выручки в 2016г. ООО «ИВА» получено 17 копеек прибыли, в 2017г. указанная величина сократилась на 1 копейку, а в 2018г. на - 5 копеек.

Рентабельность собственного капитала ООО «ИВА» имела отрицательный рост в 2017г. по отношению к 2016г., когда абсолютное сокращение составило около 4-5 копеек. В 2018г. ситуация изменилась на противоположную, когда рентабельность собственного капитала ООО «ИВА» возросла на 7 копеек.

На основании значений показателей таблицы 4 деятельность ООО «ИВА» мы можем оценить как низкорентабельную с тенденцией спада или сокращения имеющихся значений. Произошло снижение значений всех рассчитанных показателей рентабельности, то есть сократилась отдача от всех видов активов, в том числе собственного капитала, так как низкое значение указанного капитала может свидетельствовать о наличии избытка собственного капитала по отношению к заемным средствам, что с точки зрения акционеров подтвердит неудовлетворительность использования капитала или недостаточность заемного капитала. С другой стороны, высокое значение показателя может стать причиной нехватки капитала, которое является следствием избыточного привлечения заемных средств.

Охарактеризуем структуру капитала ООО «ИВА» в 2016-2018г., исходные данные для оценки мы представили в таблице 5.

Таблица 5- Основные показатели структуры капитала ООО «ИВА», 2016-2018гг.(составлена автором)

Показатель	Период			Изменение
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
Коэффициент собственного капитала	0,577	0,518	0,638	-0,059	0,12
Коэффициент финансовой зависимости	0,731	0,930	0,565	0,199	-0,365
Коэффициент покрытия процентов	6,205	1,451	2,099	-4,754	0,648

Структуру капитала хозяйствующего субъекта призваны охарактеризовать показатели (таблица 5), которые свидетельствуют о степени защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные финансовые вложения в предприятие. Показатели структуры капитала отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность. К таким показателям относят коэффициент собственного капитала, коэффициент финансовой зависимости и коэффициент покрытия процентов.

Коэффициент собственного капитала показывает степень обеспеченности предприятия собственным капиталом для осуществления непрерывной деятельности, гарантированной защиты средств кредиторов и покрытия обязательств перед ними, распределения суммы полученной прибыли среди участников-акционеров. Указанный коэффициент в 2017г. сократился по отношению к 2016г. на 0,059, а в 2018г. по отношению к 2017г. наоборот, возрос на 0,12, превысив при этом уровень 2016г. Рост указанного показателя можно охарактеризовать как положительную тенденцию, так как ООО «ИВА» укрепило свою финансовую независимость в 2016г. при сравнении с 2016-2017 гг.

Коэффициент финансовой зависимости характеризует степень зависимости предприятия от внешних кредиторов, виды и условия привлечения заемных средств, направления их использования, риск возможного банкротства в случае предъявления требований со стороны кредиторов о возврате суммы долгов. Рост коэффициента в 2017 г. по отношению к 2016 г. на 0,199 пункта является свидетельством того, что ООО «ИВА» рискует утратить финансовую независимость и попасть под влияние кредиторов. Как было отмечено ранее, в 2018г. по отношению к 2017г. на 0,365 снизился указанный коэффициент, что является положительным фактом.

Коэффициент покрытия процентов ООО «ИВА» свидетельствует о том, что предприятие имеет высокую степень покрытия процентных платежей в течение 2016-2018 гг., несмотря на то, что в 2017-2018 гг. по отношению к 2016 г. наблюдается сокращение показателя.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства (таблица 6). К указанной группе относят показатели оборачиваемости.

Таблица 6- Основные показатели деловой активности ООО «ИВА»,

2016-2018гг.

Показатель	Период			Изменение
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017
Оборачиваемость активов (раз)	1,415	1,215	1,848	-0,2	0,633
Оборачиваемость дебиторской задолженности (дней)	138,0	101,2	75,1	-36,8	-26,1
Оборачиваемость кредиторской задолженности (дней)	263,1	277,1	179,4	14,0	97,7
Оборачиваемость материально-производственных запасов (дней)	243,6	236,8	150,1	-6,8	-86,7
Длительность операционного цикла	381,6	338,0	225,2	-43,6	-112,8

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что ООО «ИВА» в течение одного календарного года в среднем завершает полный производственный цикл (кругооборот активов) 1,215-1,848 раз. При этом в 2017г. указанный цикл сократился на 0,2 раза по сравнению с 2016г., что является отрицательным фактом. В 2018 г. по отношению к 2017г. ситуация изменилась на противоположную, и оборачиваемость возросла на 0,633 раза.

Оборачиваемость кредиторской задолженности ООО «ИВА» в днях в 2017г. возросла на 14,0 дней, что свидетельствует об увеличении продолжительности погашения текущих обязательств предприятием. Указанное явление заслуживает отрицательной оценки, так как из-за несвоевременности погашения платежей или их задержки предприятие может понести дополнительные расходы в виде неустоек, штрафов и пени, которые могут уменьшить прибыльность деятельности. В 2018г. наоборот, отмечено сокращение цикла оплаты кредиторской задолженности ООО «ИВА» до 179,4 дней.

Продолжительным по времени является цикл обращения материально-производственных запасов ООО «ИВА» в 2016-2017гг., несмотря на незначительное сокращение на 7 дней в 2017г. В 2018г. указанный показатель сократился на 86,7 дней, что свидетельствует о воспроизводственном цикле продолжительностью около ½ года.

Также продолжительным по времени в 2016-2017 гг. является операционный цикл, особо в 2016г. и превышает один календарный год. Положительным фактом является сокращение длительности операционного цикла в 2018г. по сравнению с 2016-2017 гг., среднее абсолютное сокращение показателя достигает 80 дней. Таким образом, к концу 2016г. продолжительность одного операционного цикла на 43 дня ½ года. Этот факт объясняется спецификой производственной деятельности ООО «ИВА».

2.2 Особенности мотивации персонала

Поскольку основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его персоналу, первым шагом исследования стал анализ персонала фирмы.

Общая численность персонала ООО «ИВА» в 2018г. составила 135 человек. Из них мужчины - 125 человек, женщины - 10 человек.

В составе персонала преобладают лица молодого возраста. Образовательный уровень персонала характеризуется следующими данными:

- специалисты с высшим образованием - 15 человек;

- среднее специальное образование - 5 человек;

- среднее образование имеют 105 человек.

Численность производственного персонала по категориям представлена в таблице 7.

Таблица 7- Численность производственного персонала ООО «ИВА»

по категориям по состоянию на 01.01.2019г.

Специальность	Количество
Управленческий персонал	10 чел.
Производитель работ	6 чел.
Каменщики-монтажники	35 чел.
Бетонщики	8 чел.
Электросварщики	6 чел.
Штукатуры	22 чел.
Моляры	22 чел.
Плотники-столяры	16 чел.
Плиточники	6 чел.
Кровельщики	6 чел.
Итого	135 чел.

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям предприятия. Численность персонала предприятия по стажу работы представлена на рисунке 2.

Рисунок 2- Стаж работы персонала предприятия

Возрастная структура персонала характеризуется следующими данными:

- лица от 23 до 25 лет - 25%;

- лица от 25 до 30 лет - 50%;

- лица от 30 до 35 лет - 15%;

- лица от 35 до 40 лет - 10%.

На предприятии имеет место текучесть кадров. Только незначительная доля выбывших работников обуславливает свое увольнение с объективными факторами: уход на пенсию, призыв на военную службу. Большая часть сотрудников увольняется по собственному желанию.

Проведем анализ движения персонала на предприятии, представим расчеты в таблице 8.

Таблица 8- Анализ движения персонала

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
1. Списочная численность на начало года, чел.	81	125	147	181,5
2. Принято в течение года, чел.	49	29	3	6,1
3. Уволено в течение года, чел.	5	7	27	в 5,4 раза
4. Списочная численность на конец года, чел.	125	147	123	98,4
5. Среднесписочная численность за год, чел.	103	136	135	131,1
6. Коэффициент текучести	0,049	0,051	0,2	в 4 раза

Таким образом, за период 2016 - 2018 гг. возросла текучесть кадров на предприятии, о чем говорит рост коэффициента текучести кадров в 4 раза.

Существенное значение в процессе формирования системы мотивации коллектива занимают руководители различных уровней. Взаимоотношения подчиненных и руководителей, политика руководителя в области поощрения и мотивации, а также продвижения по карьерной лестнице определенным образом оказывают влияние на то, каким образом работники строят свое поведение по отношению к администрации. Все это является свидетельством того, что руководство должно понимать свое значение в формировании организационной культуры в системе управления мотивацией персонала.

Мотивация руководства и управление их поведением внутри предприятия представляют особый вопрос. Следует даже сказать отдельный фактор среди общей системы управления внутриорганизационным поведением работников

Важная роль в решении управленческих задач принадлежит оценке влияния, которое оказывает функциональное состояние работника на эффективность его деятельности.

В данной работе приводится порядок оценки руководителями-женщинами и руководителями-мужчинами факторов, которые определяют уровень привлекательности рабочего места и влияют на степень удовлетворенности работой.

Таким образом, нужно отметить более значительную заинтересованность женщин в благоприятной атмосфере в организации и стабильности рабочего места. А мужчины являются куда более заинтересованными в возможности вызова и элемента соревновательности в работе и престижности рабочего места. Такое распределение приоритетов разных факторов привлекательности рабочего места в полной мере отражает специальные гендерные стереотипы.

В связи с этим отмеченному разделению нужно мотивировать и работников различных полов. В процессе найма на работу женщин целесообразным представляется делать упор на стабильность рабочего места, а также стремиться к подбору людей с одним складом характера для работы в одном отделе или подразделении, чтобы создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе. А для мужчин, в свою очередь, при найме следует предоставлять возможность удовлетворения потребности в самоутверждении, в духе соревновательности с другими коллегами, а также демонстрировать им преимущества данной работы, чтобы сформировать впечатление престижности этого места работы.

Многие российские работники трудятся в условиях нестабильной переходной экономики. Частые банкротства организаций и сокращение их количества привели в конечном счете к тому, что в качестве основного мотивирующего фактора для отечественных специалистов выступает стабильность места работы. Предоставление гарантии занятости со стороны руководства в течение определенного периода для большей части опрошенных (79 человек) выступает даже более привлекательным фактором по сравнению с высокой заработной платой в нестабильном предприятии, которое может закрыться.

Второе место по значимости принадлежит справедливому отношению со стороны руководства (28% респондентов). Это проявляется во всем: распределении премиальных за работу, назначении работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководителя способствует стимулированию подчиненных к более производительному труду, поскольку они осознают, что их усилия оценят справедливо.

Возможность роста по карьерной лестнице и хорошие взаимоотношения с сотрудниками также высоко ценятся работниками. Система мотивации сотрудников обязательно должна включать в себя меры, направленные на построение карьеры работников и управление конфликтами.

К менее существенным условиям для респондентов относится фактор близости места работы к дому.

К наиболее существенным элементам, от которого зависит удовлетворенность работой для сотрудников, относится четкость постановки целей. Это является вполне объяснимым, так как среди главных факторов увольнения работников в первый год выступает факт того, что они до конца не понимают порученные им задания. Работники должны знать, для чего на него возлагается выполнение той или иной работы, какие конкретные итоги нужно получить в процессе выполнения данного задания. Так считают 79 человек. Примерно в одинаковой мере опрошенными работниками ценятся возможности, предлагаемые на разных предприятиях, и выбирается, в конечном счете, та организация, которая предлагает своему персоналу такое содержание компенсационного пакета, который в полной мере соответствует ожиданиям и пожеланиям работника.

Среди факторов, в наибольшей мере влияющих на трудовую активность работников, нужно выделить: боязнь потерять работу, меры воздействия административного характера на персонал, уровень материальной заинтересованности, трудовой настрой коллектива и четкость в постановке задач.

Боязнь потери работы в косвенной мере связана с материальной заинтересованностью, поскольку работники испытывают боязнь потери источника доходов. Это является свидетельством преобладающего значения денег в активности, удовлетворенности трудом и поведения работника, выгодного строительной компании.

Большая часть работников не удовлетворена своей работой. Различные факторы, негативно сказывающиеся на уровне трудовой активности, также негативно воздействуют и на удовлетворенности трудом работников.

Данный ответ является обобщающей характеристикой всего проведенного исследования и свидетельствует о неблагоприятных условиях и настрое работников. Негативный настрой в отношении руководства, который связан с тем, что руководители не могут обеспечивать для персонала нормальных условий труда, способствующие раскрытию способностей сотрудников и рациональной организации их труда, отрицательно отражается на уровне трудовой активности и производительности рабочих.

Степень удовлетворенности персонала предприятия работой показана на рисунке 3.

Рисунок 3- Удовлетворенность персонала выполняемой работой

Неудовлетворенность работой высказывали и сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности. Выполняемой работой удовлетворены 10% персонала; затрудняются ответить 20%; не удовлетворены 70%.

Доминирующее значение в процессе формирования удовлетворенности от выполняемой работы сотрудников строительного предприятия продолжает занимать уровень заработной платы. Однако результаты опроса свидетельствуют о том, что большая часть работников удовлетворена уровнем оплаты своего труда. Также к проблемным областям, которые негативно сказываются на удовлетворенности трудом, относятся: режим труда, соответствие работы личным способностям, уровень организации труда, взаимоотношения с коллективом, а также отношения с непосредственным руководством и возможности решать социально-бытовые проблемы. Очевидным является необходимость в более активных действиях со стороны руководства строительной компании по данным аспектам работы персонала. Персоналу предприятия далее было предложено обозначить недостатки существующей системы оплаты труда. Результаты можно представить в виде рисунка (рисунок 4).

Рисунок 4- Недостатки существующей системы оплаты труда

Персоналу предприятия далее было предложено обозначить недостатки существующей системы оплаты труда. Работники в количестве 65% назвали в качестве недостатка существующей системы оплаты труда низкий размер оплаты; 23% отметили, что нет системы премирования; 12%, что нет социальной мотивации работников.

Далее был задан вопрос: «Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?». Ответы на вопрос изображены на рисунке 5.

Рисунок 5- Ответ на вопрос «Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы?»

Ответы распределились следующим образом: 60% работников хотят введения компенсационного пакета; 20% - организацию мест отдыха; 20% - организацию бесплатного питания в рабочее время.

Руководству предприятия необходимо принять меры по включению и постоянному совершенствованию компенсационного пакета, видоизменяя его содержание согласно пожеланиям работников, для чего руководству нужно периодически изучать мнение работников по отношению к возможным направлениям изменения содержания перечня льгот и компенсаций.

Далее был задан вопрос: «Снизилась ли Ваша трудовая активность?»

Персонал в количестве 63 человек полагает, что их трудовая активность снизилась. Это, на наш взгляд, является свидетельством того, что руководство не обеспечивает в требуемой мере комфортные условия труда работников, а также говорит о том, что работники при наличии этих условий готовы в более полной мере применять свои возможности и навыки на пользу организации, однако имеющаяся обстановка не может способствовать тому, чтобы персонал работал с полной отдачей. Хочется отметить, что в большинстве случаев это относится к уровню оплаты труда, поскольку заработная плата составляет для персонала главный индикатор того, в какой степени руководством предприятия ценятся свои работники.

Согласно проведенному анализу видно, что большая часть факторов, оказывающих воздействие на мотивацию персонала, либо совсем не создают поведение работников, либо создают его таким образом, что оно идет наперекор интересам и целям предприятия. Появилась необходимость осуществления более эффективного воздействия на персонал и изменения его поведения в сторону роста трудовой активности и продуктивности. Значительное количество факторов, которые формируют поведение персонала внутри предприятия, вызывает необходимость разработки комплексной программы по управлению каждым из представленных факторов.

В первую очередь, ожидалось, что в качестве существенного фактора, который влияет на трудовую активность, сотрудники организации отметят боязнь потерять работу. Однако итоги опроса показывают, что работники не боятся потерять работу на данном предприятии. Оказывается, что переход на следующую должность или на другое предприятие относятся к одним из основных ближайших планов работников всех уровней управления. Лишь женщинами-руководителями старше 30 лет демонстрирована готовность к продолжению своей деятельности в той же должности. Готовность смены организации отметили как специалисты, что было ожидаемо, так и руководители.

То есть, наблюдается следующая ситуация. Значительная часть сотрудников считает, что их труд оплачивается плохо, а управление ими осуществляется неправильно, в связи с этим они не боятся потерять работу в компании. Показатель высокого уровня трудовой активности свидетельствует о готовности сменить данное предприятие либо за счет перехода на более высокую позицию в организации, либо через увольнение.

Как показывает анализ, назрела настоятельная необходимость в изменении системы оплаты труда. Лишь такой подход к организации оплаты труда, при котором, прежде всего, изучается структура мотивов работников, удовлетворенность оплатой труда и только после этого принимаются решения об изменениях, на наш взгляд, является эффективным. В обратном случае руководители организации неизбежно столкнутся с проблемами в процессе введения или после введения новой системы. Особенно важен учет мотивационной структуры руководства, поскольку именно руководителям предстоит стать проводниками изменений системы мотивации персонала.

2.3 Возможные пути мотивации производственного поведения сотрудников ООО «ИВА»

Структура компенсационного пакета в общем случае включает в себя три основ­ных элемента: основную оплату труда (базовую заработную плату); стимулирующие выплаты (переменную часть заработка, включающую премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т.п.); социальные выплаты и льготы (бенефиты).

Необходимо учитывать, что размер базовой зарплаты должен быть величиной значительной, а не носить чисто формальный характер, поскольку «дешевый труд», обуславливающий низкий уровень жизни и незначительное удовлетворение потребностей работника, приводит его к потере ответственности перед компанией и самим собой, а также к утрате интереса к работе. Возникает так называемый феномен «отчужденности труда» и пассивности трудового самосознания. Система компенсаций должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за эффективный труд, только в этом случае она будет соответствовать своему мотивационному предназначению. В целом элементы компенсационного пакета можно представить в виде таблицы 9.

Таблица 9 - Рекомендуемое соотношение основных элементов компенсационного пакета^[1]

Базовая зарплата тарифная часть +доплаты + надбавки	Участие в прибылях	Социальные трансферты	Премия
100%	50% и более	50% и более	30-100%

Размер базового оклада или ставки устанавливается, исходя из минимального базового оклада. За минимальный базовый оклад может быть принята минимальная рыночная оплата неквалифицированного труда либо некая постоянная для компании величина, зависящая от ее экономических показателей, которую можно индексировать как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Базовый оклад по каждому разряду определяется умножением минимального базового оклада на разрядный коэффициент.

Фирма должна тщательно разработать конструктивную политику руководства человеческими ресурсами, компонентами которой являются: возможность повышения по службе, гарантия минимальной оплаты 30-часовой рабочей недели всем сотрудникам со стажем более двух лет, а также несколько программ поощрительных выплат.

Собственно, в ней должны действовать два типа такой системы. Два способа прямых выплат должны включать в себя сдельную работу и выплату премий в конце года. Более половины сотрудников компании должны получать оплату в зависимости от своего вида деятельности. Те, кто эффективно выполняет сдельную работу, часто будут дополнительно получать от 40 до 50% от своей обычной оплаты. Качество производимых работ и продукции должно тщательно проверяться, дефекты продукции рабочие должны исправлять в свое личное время. В случае обнаружения при помощи опросов клиентов каких-либо ошибок в работе нужно налагать штрафы в течение полугодового периода.

Мы рекомендуем исследуемой компании ввести свою систему выплаты премий в конце года, которые в свою очередь составляют около 100% среднегодовой зарплаты служащих. Объем премиального фонда нужно определять, исходя из годовых результатов производительности. Размер премии каждого сотрудника определяется при оценке его успехов и заслуг. Система такой оценки выглядит следующим образом.

По итогам года руководство фирмы оставляет некоторую долю прибыли, которая остается, за вычетом капитальных вложений и различного рода резервных и страховых взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и является фондом индивидуального премирования:

(1)

где - объем индивидуального фонда премирования;

П - размер прибыли, который получен организацией за год;

Кв - размер прибыли, который направлен на капитальные вложения;

РФ - объем резервного фонда.

Затем производится расчет так называемого премиального фактора:

, (2)

где Фзп - размер общей суммы заработной платы, который выплачен рабочим и служащим за год.

Определение размера премии по итогам года для каждого работника, в том числе премии самих участников совета директоров и высших управляющих, производится по формуле:

, (3)

где ИП - размер индивидуальной премии по итогам работы за год;

ПФ - премиальный фактор;

РФ - результирующий фактор;

ИЗ - размер индивидуального годового заработка.

Выделяют два направления, которые позволяют решить данную проблему:

1. улучшение организации труда, что дает возможность повышения уровня заинтересованности работника в данном виде труда;
2. продвижение по карьере, в том числе и неспециализированной карьере.

Работу нужно распределять в зависимости от специальности и профессиональных способностей работников. При этом необходимо соблюдать ряд требований, соблюдение которых будет способствовать существенному повышению эффективности труда:

1. необходимо четко, в конкретных показателях определить и согласовать с персоналом цели и конечные результаты его работы. Конкретность задачи обуславливается качеством технического задания;
2. следует наметить реальные сроки исполнения заданий, учитывая ритмичность производства и возможности работника. Это позволит избежать недогрузки и авралы;
3. следует производить прямой и косвенный контроль за выполнением заданий и по его итогам своевременно принимать соответствующие решения, в т. ч. и по мотивации трудовой деятельности персонала.

Другое важное направление мотивации - развитие карьеры, в том числе и неспециализированной. Проведенный автором опрос в компаниях свидетельствует о значительных проблемах с возможностями планирования своей карьеры работниками.

Развитие неспециализированной карьеры представляет собой подход, который позволяет работнику совершенствоваться, изменять рабочее место и специализацию внутри своей компании, находя, таким образом, ту область деятельности, в наибольшей мере соответствующий его интересам. При этом более многосторонне изучается производственный процесс, что помогает работнику для более полного раскрытия своего личного потенциала, а также взглянуть на производство с различных позиций, обогатить себя за счет новых знаний, навыков, увереннее чувствовать себя в коллективе.

При этом немаловажно, чтобы работник мог надеяться на получение соответствующей выбранной специализации образования и подготовки. При этом замедление карьеры возмещается увеличением уровня личной заинтересованности и удовлетворенности характером и содержанием труда. Нет какой-либо необходимости в случае, когда сокращается должность уходить с организации и стать безработным. Это является своего рода решением проблемы пожизненной занятости в рамках одного предприятия, что способствуют формированию также атмосферы доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, преданности организации, желания трудиться «на совесть», а также с максимальной отдачей.

В качестве эффективной формы применения социального пакета в организации выступает система «социального кафетерия», когда сотрудником самим осуществляется выбор (в установленных границах) того набора программ, который в данный период времени для него является актуальным, то есть мотивирует его в большей мере.

В данную систему входит следующий набор факторов мотивации:

1. Произведение выплат в форме наличных (помесячно или ежегодно).

2. Вознаграждение предоставлением свободного времени:

- досрочным выходом на пенсию;

- удлиненным отпуском или долгосрочным отпуском;

- сокращенной продолжительностью рабочей недели;

- сокращенной продолжительностью рабочего года.

3. Страховые услуги:

- в случае болезни или инвалидности;

- страхование жизни.

4. Произведение более высоких пенсионных выплат.

5. Предоставление услуг в вещественной форме:

- заводских квартир;

- домов;

- возможностей заниматься спортом.

6. Предоставление возможности участия в прибылях.

7. Предоставление возможности участия в имуществе.

8. Предоставление льготных ссуд работникам.

Предоставление данного набора предлагаемых услуг и стимулов, несомненно, можно дополнить, расширить в зависимости от финансовых возможностей организации. Сюда можно отнести и оплату членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования касательно личных вопросов у юриста, специальные премии и т.п. Как показывает практика, наибольший интерес для персонала представляет оплата его расходов и расходов членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым повышением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характером подобных затрат.

Заключение

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. С целью исследования системы мотивации персонала, чтобы получить наиболее полные сведения, дающие наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, которые позволяли бы установить и спрогнозировать основные потребности, которые стремятся сотрудники строительной отрасли удовлетворять, нами было проведено анкетирование.

По результатам исследования нами были сделаны следующие выводы.

Можно отметить большую заинтересованность работников в условиях хорошей атмосферы в коллективе и стабильности рабочего места, в то время как мужчины являются куда более заинтересованными в возможности вызова и элемента соревновательности в процессе работы и престижности рабочего места.

Гарантия занятости со стороны работодателя в течение определенного периода для большей части респондентов (79 человек) даже более привлекательная в сравнении с высокой заработной платой в нестабильном предприятии, которая может закрыться. Второе место по значимости принадлежит справедливому отношению со стороны руководства (28% респондентов). Это проявляется во всем: распределении премиальных за работу, назначении работ и заданий.

Возможность роста по карьерной лестнице и хорошие взаимоотношения с сотрудниками также высоко ценятся работниками. Система мотивации сотрудников обязательно должна включать в себя меры, направленные на построение карьеры работников и управление конфликтами.

К менее существенным условиям для респондентов относится фактор близости места работы к дому.

К наиболее существенным элементам, от которых зависит удовлетворенность сотрудников работой, относится четкость постановки целей. Это является вполне объяснимым, так как среди главных факторов увольнения работников в первый год выступает факт того, что они до конца не понимают порученные им задания.

Среди факторов, в наибольшей мере влияющих на трудовую активность работников, нужно выделить: боязнь потерять работу, меры воздействия административного характера на персонал, уровень материальной заинтересованности, трудовой настрой коллектива и четкость в постановке задач.

Результаты исследования показывают, что большая часть работников не удовлетворена своей работой (70%). Доминирующее значение в процессе формирования удовлетворенности от выполняемой работы сотрудников строительного предприятия продолжает занимать уровень заработной платы.

Анализ показывает, что существует настоятельная необходимость в изменении системы оплаты труда. Мы рекомендуем фирме ввести свою систему выплаты премий в конце года, которые в свою очередь составляют около 100% среднегодовой зарплаты служащих. Объем премиального фонда нужно определять, исходя из годовых результатов производительности. Размер премии каждого сотрудника определяется при оценке его успехов и заслуг. Система такой оценки выглядит следующим образом.

По итогам года руководство фирмы оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и есть фонд индивидуального премирования. В работе приводятся формулы расчета размера премии по итогам года каждому работнику, включая, что особенно важно, премии управленческому персоналу.

Другим важным направлением мотивации является развитие карьеры, в том числе и неспециализированной.

На предприятии важную роль играет социальная подсистема организации. Мы предлагаем разработать социальный пакет для работников предприятия. В качестве эффективной формы применения социального пакета в организации выступает система «социального кафетерия», когда сотрудником самим осуществляется выбор (в установленных границах) того набора программ, который в данный период времени для него является актуальным, то есть мотивирует его в большей мере.

В данную систему входит следующий набор факторов мотивации:

1. Произведение выплат в форме наличных (помесячно или ежегодно).

2. Вознаграждение предоставлением свободного времени:

- досрочным выходом на пенсию;

- удлиненным отпуском или долгосрочным отпуском;

- сокращенной продолжительностью рабочей недели;

- сокращенной продолжительностью рабочего года.

3. Страховые услуги:

- в случае болезни или инвалидности;

- страхование жизни.

4. Произведение более высоких пенсионных выплат.

5. Предоставление услуг в вещественной форме:

- заводских квартир;

- домов;

- возможностей заниматься спортом.

6. Предоставление возможности участия в прибылях.

7. Предоставление возможности участия в имуществе.

8. Предоставление льготных ссуд работникам.

Список использованных источников

1. Бараненко С. П. Корпоративный менеджмент / С. П. Бараненко, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. - 320 с.
2. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи / А. В. Батаршев. - М. : Академия, 2015. - 192 с.
3. Бедяева Т. В. Управление персоналом на предприятии туризма / Т. В. Бедяева, А. С. Захаров. - М.: Инфра-М, 2013. - 192 с.
4. Бухалков М. И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала / М. И. Бухалков. - М.: Инфра-М, 2018. - 192 с.
5. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М. : Омега-Л, 2016. - 464 с.
6. Гневашева В. А. Управление занятостью / В. А. Гневашева. - М.: КноРус, 2017. - 168 с.
7. Горнаков Э. И. Управление персоналом / Э. И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2017. - 560 с.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2016. - 1104 с.
9. Казначевская, Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевская. - М.: Феникс, 2016. - 352 с.
10. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. - М.: Инфра-М, 2017. - 528 с.
11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2018. - 448 с. 
12. Косьмин, А. Д. Менеджмент / А. Д. Косьмин, Н. В. Свинтицкий, Е. А. Косьмина. - М.: Академия, 2013. - 208 с.
13. Красноженова Г. Ф. Управление трудовыми ресурсами / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин. - М. : Инфра-М, 2013. - 160 с. 
14. Лукичева Л. И. Управление интеллектуальным капиталом / Л. И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2016. - 560 с. 
15. Маленков Ю. А. Современный менеджмент / Ю. А. Маленков. - М.: Экономика, 2016. - 440 с.
16. Маслова В. М. Менеджмент / В. М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. –

704 с.

1. Маслова В. М. Управление персоналом / В. М. Маслова. - М.: Юрайт-Издат, 2017. - 496 с.
2. Маслова В. М. Управление персоналом / В. М. Маслова. - М.: Юрайт, 2018. - 496 с.
3. Менеджмент / Грибов В.Д.. - М.: КноРус, 2018. - 336 с.
4. Менеджмент в схемах / Под редакцией С. В. Дьяковой. - М.: А-Приор, 2016. - 192 с.
5. Миротин Л. Б. Основы менеджмента и управление персоналом. Логистическая концепция / Л. Б. Миротин, А. К. Покровский, В. М. Беляев. - М.: Горячая Линия - Телеком, 2016. - 240 с.
6. Мотивация на 100% (аудиокнига MP3) / Светлана Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 176 с.
7. Никифорова Н. А. Краткий курс по управлению персоналом / Н. А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 с.
8. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Апенько, А. И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2016. - 640 с.
9. Одегов Ю. Г. Мотивация трудовой деятельности / Ю. Г. Одегов, А. А. Федченко, Е. С. Дашкова. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 336 с.
10. Песоцкий Е. А. Реклама и мотивация потребителей / Е. А. Песоцкий. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 224 с.
11. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием / А. А. Раздорожный. - М.: Академия, 2018. - 338 с.

1. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/ А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. - М. : Инфра-М, 2017. –с.113 ↑