Роль мотивации в поведении организации (Сущность, цели, задачи и место материальной мотивации в системе управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что с древних времен труд считается основным естественным условием человече­ской жизни. Одной из главных задач современного предприятия является формирование эффективной системы управления, в реализации кото­рой огромную роль играет управление персоналом, что подразумевает тесную работу с материальной мотивацией. Так как материаль­ная мотивация работников влияет на их производительность труда, то основной задачей менеджера является направление мотива­ции на достижение организационных целей.

Эффективное управление персоналом предполагает гармонич­ное сочетание стимулов, материальной мотивации и удовлетво­рения потребностей работников, посредством воздействия на содер­жание различных этапов процесса мотивации. Компании всегда стал­кивались с проблемой создания наиболее эффективной системы мате­риальной мотивации персонала, так как не всегда учитываются все факторы составляющие мотивацию или в отдельных случаях си­стема материальной мотивации ориентирована на большую прибыль и снижение издержек для компании, нежели, чем на согласо­вание с интересами персонала. Поэтому иногда даже самые известные и проверенные методы материальной мотивации, используемые не в совокупности, не дают требуемых результатов.

Для того, чтобы создать наиболее приближенную к идеалу систему материальной мотивации персонала, в которой будут учитываться интересы, как работников, так и предприятия, нужно подробно изучить феномен мотивации, разработать систему материальной мотивации, опи­раясь на теоретические знания, и рассмотреть ее на примере отдельно­го предприятия.

Объект исследования данной работы - существующие особен­ности материального стимулирования работников ООО «Эйрбартер».

Предмет исследования – мотивация и возможные направления со­вершенствование материального стимулирования работников ООО «Эйрбартер».

Цель данной работы заключается в оценке систем материального стимулирования работников (на примере ООО"Эйрбартер").

Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

-изучение понятие, цели и принципы стимулирования труда;

- проанализировать систему материального стимулирования на примере ООО «Эйрбартер».

- дать оценку эффективности материального стимулирования персонала ООО «Эйрбартер»

В работе присутствуют нижеперечисленные науч­ные методы: диалектический метод познания, метод индукции, метод сравнительного анализа, метод экономического анализа.

Практическая значимость работы состоит в том, что она совершенствует систему формировании систем материального стимулирования организации, в том числе на практическом примере ООО «Эйрбартер».

Работа состоит из введения, двух глав, за­ключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы изучения методов материальной мотивации в системе управления персоналом

1.1 Сущность, цели, задачи и место материальной мотивации в системе управления персоналом

В рамках формирования эффективной системы управления персоналом организации одной из наиболее важных подсистем является подсистема материального стимулирования персонала. Материальная мотивация в большинстве случаев является основным инструментом управления трудовым поведением работников, так как материальные блага, которые человек получает за выполненную работу, обладают наиболее мощным мотивирующим эффектом. Подсистема материальной мотивации представляет собой сознательно организованную, регламентированную совокупность социально-экономических отношений между сотрудниками и руководством организации на основе поощрений и взысканий, обеспечивающих зависимость получаемых работниками материальных благ от их личного вклада и вложенного капитала.

Так, в работе Видзяйло А. В. подсистема материальной мотивации функционирует в системе управления персонала наряду с другими функциональными подсистемами, к которым можно отнести:

• подсистему развития персонала;
• подсистему найма и учета персонала;
• подсистему обеспечения условий труда;
• подсистему правового обеспечения управления персоналом;
• подсистему информационного обеспечения управления персоналом^[1].

В некоторых исследованиях специалисты рассматривают две отдельные подсистемы — подсистему материальной мотивации и подсистему нематериальной мотивации. У других авторов используется единая подсистема мотивации и мотивации персонала^[2].

В функционирующих коммерческих и некоммерческих организациях чаще всего в рамках системы управления персоналом функционирует единая подсистема мотивации регламентирующая все аспекты поощрения сотрудников за успешное выполнение возложенных на них обязанностей.

Осуществление материальной мотивации персонала является одним из основных вопросов в рамках всей науки управления персоналом. На протяжении многих лет эволюционирует теоретико-методологическая база, касающаяся как общих вопросов материальной мотивации персонала, так и частных аспектов этого процесса.

В большинстве отечественных исследований в области создания эффективных систем управления персоналом используется схожий подход к определению термина «материальная мотивация». Исследователи считают, что чаще всего под «материальной мотивацией» следует понимать систему социально-экономических отношений между руководством организации и ее сотрудниками в области обмена трудовых достижений на определенный набор материальных благ.

К примеру, в работе Дроздова К.В. под материальной мотивацией понимают «комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального груда, творческой деятельности и требуемых правил поведения»^[3].

Петровец А.В., Рубан М.С., отражая в своем определении и системный характер, и обоснованность материальной мотивации, указывают на зависимость вознаграждения не только от трудового вклада, но и от вложенного им капитала^[4].

Основным изменением в подходе к определению материальной мотивации труда является то, что исследователи перестали отождествлять систему материальной мотивации с системой оплаты труда. Для современных организаций система материальной мотивации это целостный комплекс отношений с сотрудниками, учитывающий все особенности их трудовой деятельности в рамках отдельно взятой организации.

В рамках системы материальной мотивации персонала можно выделить несколько основных элементов, к которым относятся:

• заработная плата;
• доплаты и надбавки;
• премии;
• выплаты социального характера.

В ст. 129 ТК РФ заработная плата (оплата труда работника) определяется как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)^[5].

Таким образом, законодательно закреплены понятия «доплаты», «над­бавки стимулирующего характера», «премии» и «поощрительные выплаты».

Сущность материальной мотивации наемных работников заключается в следующем:

-это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

-это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

-это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей^[6]

Основная цель создания и функционирования системы материальной мотивации- гарантированное выполнение целей организации посред­ством привлечения и сохранения высококвалифицированных специа­листов, с помощью эффективной и стабильной мотивации, которая формируется путем всестороннего стимулирования сотрудников ком­пании. Это значит, что поощрение сотрудников должно производиться в соответствии с их значимостью для организации, которая может быть измерена путем их настоящего и возможного вклада в деятель­ность этой компании.

Главная цель системы материальной мотивации относительно персона­ла компании может содержать следующие подцели:

• объективная оценка рабочего вклада сотрудника: уровень его заработной платы и предоставляемых ему льгот, должен справедливо отражать вклад работника в деятельность компании;
• привлечение работников в компанию: система мотивации персонала должна быть конкурентоспособной для эффективного привлечения высококвалифицированных сотрудников;
• сохранение сотрудника в организации: в том случае, когда работники не получают того уровня заработной платы и социальных гарантий на которые они рассчитывали, и которые предоставляют дру­гие компании, это неизбежно приводит к его увольнению;
• стимулирование производительности: методы мотивации, используемые в компании, должны поддерживать высокий инте­рес работника в достижении показателей, которые бы соответствовали требованиям компании;
• эффективное развитие компании: расходы организации на систему мотивации персонала не должны быть слишком высо­кими так как это может негативно отразиться на успехе в реализации поставленных перед компанией целей. В то время как понижение уровня оплаты труда и затрат на социальный пакет, может ослабить потенциал сотрудника и компании и целом;
• грамотное соотношение расходов на материальную мотивацию и на компоненты социальной защиты: это соотношение опре­деляется, в первую очередь, финансовыми возможностями организа­ции и тем, что предлагается своим сотрудникам основными конкурен­тами^[7].

Цели формирования системы материальной мотивации персонала до­стигаются путем реализации следующих задач:

• развития корпоративной культуры, выражающейся в резуль­тативном деловом поведении внешней и внутренней среды компании;

-обеспечения правильного состава и уровней мотивации, которые предоставляются в соответствии с корпоративной культурой, а также потребностями персонала и организации;

-развитие жесткой ориентации на достижение высокой эф­фективность работы всей организации;

-ориентация на такие типы поведения сотрудников, которые будут вознаграждаться, и на то, как именно это будет происходить^[8].

Материальную мотивацию можно разделить на следующие виды:

• Материальное денежная мотивация, в которой деньги играют главную роль.
• Материальное не денежная мотивация, где материальные блага, вызывающие интерес у сотрудников, выступают средством повышения производительности труда.

Таким образом, резюмируя вышесказанное, можно прийти к выводу, что в основе мотивации лежит система, включающая в себя принципы: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество. Кроме того, каждая система имеет требования, которые нужно учитывать при составлении положения о мотивации.

Теории мотивации персонала

Концепции мотивации стало уделяться больше внимания лишь в 20-ом веке, хотя такие понятия как мотивы, стимулы и потреб­ности были доступны людям ещё с давних времён На сегодняш­ний день принято выделять три основные группы теорий мотивации:

а) первоначальные;

б) содержательные;

в) процессуальные^[9].

Первая группа теорий дошла до нас только благодаря анализу опыта поведения людей и применения наипростейших методов при­нуждения. материального и морального поощрения.

Более популярной и применяемой вплоть до наших времен является политика «кнута и пряника». Под «кнутом» издавна подра­зумевался страх смертной казни или изгнания из страны, а под «пря­ником» - богатство или родство с правителем.

Данная теория предпочтительна в экстремальных случаях, ко­гда цель четко обозначена.

Самой распространенной теорий мотивации является теория X,Y,Z.

Теория X была изначально разработана Ф.Тейлором, а затем дополнена Д.Мак-Грегором, который добавил к существующей теории теорию Y. Теория 7. была предложена чуть позже в 80-е годы 20-ого века В.Оучн .

Рассмотрим ути теории болсс подробно с помощью рисунка 1.

Рисунок 1. Основные предпосылки теории X.Y,7.

Таким образом, работники, описываемые теориями X. У и Z, формируют разные категории людей и отдают предпочтения различ­ным мотивам поведения и стимулам побуждения к труду. На сего­дняшний день в компаниях представлены три типа людей, и примене­ние какой-либо концепции мотивации обусловлено удельным весом конкретного отдельного работника.

Следующими рассматриваемыми теориями являются содержа­тельные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на иерархии потребностей человека, с помощью которых и совершаются различные действия.

Более популярными теориями данной категории считаются:

а) теория потребностей Маслоу;

б) теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;

в) теория двух факторов Герцберга^[10].

Абрахам Маслоу один из известных ученых в области моти­вации и психологии. Его теория предполагает использование следую­щих основных идеи и предпосылок:

• у людей всегда возникают потребности;
• каждая потребность имеет свое особое место но значимости;
• человек не успокоиться, пока не будет полностью удовле­творена его потребность;
• удовлетворение одной потребности влечет за собой появле­ние новой и так по замкнутому кругу;
• человек способен иметь сразу несколько потребностей;
• для удовлетворения потребностей более высокого ранга необходимо затратить больше сил и способов в отличии от потребно­стей нижнего ранга.

В соответствии с теорией Маслоу, выделяют следующие пять групп потребностей, которые представлены на рисунке 2

Рисунок 2. Пирамида потребностей Маслоу

Несомненно, изучать пирамиду Маслоу надо с самого крайне­го уровня потребностей.

Нижняя группа представлена физиологическими потребно­стями такие как нужда в нише, воде, воздухе и т.н, то есть все то, без чего человек не может выживать.

Потребности безопасности сопряжены с желанием люден пре­бывать п стабильном состоянии: иметь достойное жилье, быть защи­щенным от страха, боли, болезней и т.д.

Потребность принадлежности к социальной группе проявля­ются у человека к желанию пребывать в группе, дружить, любить и т.д.

Следующий уровень потребностей принадлежит потребностям признания и уважения, то есть стремление людей быть сильными, уверенными в себе и в своих действиях.

Потребности самовыражения выражаются в стремлении чело­века познавать что-то новое, к использованию уже имеющихся зна­ний, способностей и умений утверждения себя в бизнесе, политике.

Теория потребностей Маслоу пользуется большим спросом на сегодняшний лень, и она наглядно демонстрирует, как любые потреб­ности способны влиять на мотивацию человека к деятельности.

Однако в данной концепции есть и ряд минусов:

• на потребности оказывают влияние многие факторы;
• не всегда возможно четко следовать но иерархии потребно­стей;
• не во всех случаях удовлетворение высших потребностей приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория Давида Мак-Клелланда сопряжена с исследованием и отображением воздействия на повеление человека потребностей до­стижения, соучастия, властвования.

Ниже на рисунке 3 представлена теория Д.Мак-Клелланда.

Рисунок 3. Теория Д.Мак-Клелланда

По мнению Мак-Клелланда наиболее важным для успешной работы любого менеджера является устойчивая потребность во власти. Этим и объясняется значимость грамотно поставленной работы руко­водителя.

Все потребности Мак-Клелланда не расположены иерархиче­ском порядке и могут иметь различную степень проявления.

Теперь перейдем к рассмотрению теории двух факторов Герцберта.

Данная теория появилась во второй половине 1950-х гг. 20 ве­ка. Герцберг и его исследователи опросили 200 инженеров, спросив у них, как те себя чувствовали после выполнения своих трудовых обя­занностей и чаще чувствовали себя плохо или хорошо.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно раз­делить на две категории, которым он дал название «гигиенические» и мотивирующими факторы.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, а фак­торы мотивации - с самим характером и сущностью работы. С данны­ми факторами можно подробнее ознакомиться на рисунке 4.

Рисунок 4. Теория двух факторов Гсрцберга

Теория Герцберга имеет много схожего с теорией Маслоу. Факторы условий труда соответствуют физиологическим потребно­стям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем.

Однако данные две теории в одном моменте кардинально про­тиворечат друг другу. Маслоу подразумевал под факторами условий груда что-то, что провоцирует определённую модель поведения, а Гсрцберг считает, что на данный фактор рабочий обращает внимание, когда считает их несправедливыми.

Для того чтобы в полной мерс использовать теорию Герцберга, необходимо составить список мотивирующих факторов и предоста­вить сотрудникам возможность определить и указать те факторы, ко­торые они считают предпочтительнее.

Третья группа рассматриваемых теорий - процессуальные тео­рии мотивации.

Данная группа теорий уделяет особое внимание тому, как че­ловек распоряжается своими усилиями и силами для того, чтобы пол­ностью достичь различных целей.

Существует три основные процессуальные теории:

а) Теория ожиданий Врума;

б) Теория справедливости Адамса;

в) Теория Портсра - Лоулера^[11].

Главным в теории Виктора Врума является то, что активная потребность - не единственное условие мотивации человека при до­стижении цели.

Если говорить об анализе мотивации к труду, то теория ожидания уделяет внимание таким факторам, как затраты труда - ре­зультаты, результаты - вознаграждение и валентность.

Ожидания результатов (3 Р) /то соответствие среди затра­ченных стараний и полученных результатов.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений ( Р - В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третьим фактором является валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возни­кающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение какого-то из трех перечисленных выше факто­ров будет незначительным, то соответственно мотивация будет сла­бой, а результаты труда низкими.

Для мотивации, нацеленной на успех, менеджер должен точно знать соотношение между результатами и вознаграждениями.

Концепция справедливости Адамса заявляет, что общество индивидуально устанавливает отношение полученной награды к по­траченным усилиям и далее анализирует его с вознаграждением дру­гих людей, исполняющих подобную работу. В случае если индивид чувствует предвзятость, у него появляется психическая напряжён­ность.

Основная сущность теории справедливости - пока люди не убеждены в том, что они получают достойное вознаграждение, они станут постепенно снижать интенсивность работы.

Глава 2. Диагностика системы мотивации труда персонала ООО «Эйрбартер»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Эйрбартер»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Эйрбартер» зарегистрировано 15 февраля 2007 года.

Предприятие в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности преследует извлечение прибыли, а так же удовлетворение общественных потребностей в предоставляемых товарах и услугах.

Основным видом деятельности является оптовая и розничная торговля Эйрбартерными материалами.

Профиль деятельности предприятия - определяет организационную структуру предприятия (рисунок 5).

Рисунок 5. Организационная структура ООО «Эйрбартер»

Штат продаж торговой компании ООО «Эйрбартер» состоит из двух отделов общей численностью более 57 сотрудников:

• оптовых продаж (23 сотрудника
• отдел розничных продаж (численностью более 20 сотрудников). Отдел оптовых продаж включает в себя торговых представителей,

мерчендайзеров, супервайзеров по различным группам товаров, бухгалтерию, службу маркетинга, которая отвечает за рекламу, поиск новых рынков сбыта,

формирует ценовую, товарную, ассортиментную политику и т.п. Отдел розничных продаж включает в себя операторов, товароведов, работников склада, которые непосредственно осуществляют приемку и продажу товары.

Далее проведем оценку основных экономических показателей деятельности ООО «Эйрбартер». Т.к. основной для исследуемой организации является торговая деятельность, необходимо прежде всего проанализировать динамику товарооборота (рисунок 6.)

Рисунок 6. Динамика товарооборота ООО «Эйрбартер»

Данные рисунка указывают на устойчивый рост товарооборота организации. В сравнении с 2017 г. прирост товарооборота составил 37556 тыс. руб. или 38,36%. Рост товарооборота свидетельствует об увеличении объема основной деятельности предприятия и оценивается положительно.

В таблице 1 проведен анализ динамики финансовых результатов ООО «Эйрбартер».

Таблица 1

Показатели финансовых результатов ООО «Эйрбартер»

показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018г. к 2017г.	2019 к 2018	2018. к 2017.	2019. к 2018
Прибыль от продаж	1102	4032	2214	2930	-1818	365,88	54,92
Прибыль до налогообложения	1005	1909	1384	904	-525	189,95	72,50
Чистая прибыль	804	1514	1105	710	-409	188,31	72,99

Из таблицы видно, что несмотря на положительную динамику товарооборота, прибыль предприятия в 2019 г. сократилась. Снижение прибыли от продаж составило 1818 тыс. руб. или 45,08%, прибыль до налогообложения сократилась на 525 тыс. руб., а чистая прибыль – на 409 тыс. руб. При этом темпы снижения были приблизительно равными.

В таблице 2 выполнен расчет основных показателей рентабельности деятельности предприятия.

Таблица 2

Показатели рентабельности ООО «Эйрбартер»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	отклонение
				2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
Рентабельность продаж, %	0,82	1,27	0,82	0,45	-0,45
Рентабельность активов, %	1,15	1,76	1,14	0,61	-0,62
Рентабельность собственного капитала, %	131,7	96,40	38,35	-35,3	-58,05

Из таблицы видно, что основные показатели рентабельности деятельности ООО «Эйрбартер» в 2019 г. сократились. Снижение рентабельности продаж составило 0,45%, рентабельность активов снизилась на 0,62%, а рентабельность собственного капитала – на 58,05%. При этом следует отметить, что значения рентабельности продаж и рентабельности активов в 2017 – 2019 гг. были достаточно низкими. В то же время несмотря на снижение, на предприятии был выявлен достаточно высокий уровень рентабельности собственного капитала, что можно объяснить высоким удельным весом заемных средств.

Для оценки финансового состояния ООО «Эйрбартер» был выполнен расчет показателей финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Значения показателей платежеспособности рассчитаны в таблице 3. Из данной таблицы видно, что в 2019 г. был выявлен рост показателей текущей ликвидности на 0,05 пункта, а коэффициента быстрой ликвидности – на 0,22 пункта. Коэффициент абсолютной ликвидности, который характеризует достаточность денежных средств для погашения наиболее срочных обязательств, в 2019 г. сократился на 0,07 пункта. Значение коэффициента общей платежеспособности в сравнении с 2018 г. не изменилось.

Таблица 3

Показатели платежеспособности ООО «Эйрбартер»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	отклонение
				2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
Коэффициент текущей ликвидности	0,95	0,99	1,04	0,04	0,05
Коэффициент быстрой ликвидности	0,72	0,61	0,83	-0,11	0,22
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,39	0,17	0,10	-0,22	-0,07
Коэффициент общей платежеспособности	1,01	1,03	1,03	0,02	0

Анализ показателей ликвидности и платежеспособности предприятия должен осуществляться не только в динамике, но и в сравнении с нормативными значениями. Они составляют:

- по коэффициенту текущей ликвидности ≥2

- по коэффициенту быстрой ликвидности: 0,8-1

- по коэффициенту абсолютной ликвидности: 0,1-0,2

- по коэффициенту общей платежеспособности ≥2.

Из таблицы видно, что в 2017 – 2018 гг. значение коэффициента текущей ликвидности было меньше 1. Это значит, что оборотные активы предприятия не покрывали всей суммы краткосрочных обязательств. В 2019 г. коэффициент текущей ликвидности превысил 1, но тем не менее, не соответствовал оптимальному значению. В пределах оптимального находился коэффициент быстрой ликвидности, а значение коэффициента абсолютной ликвидности также можно считать допустимым.

Коэффициент общей платежеспособности ни в одном из анализируемых периодов не соответствовал оптимальному значению, что указывает на высокий уровень финансовых рисков.

Таким образом, анализ основных экономических показателей позволяет сделать вывод об ухудшении финансового состояния ООО «Эйрбартер», что подтверждается снижением показателей прибыли и рентабельности деятельности предприятия, а также более низкими по сравнению с оптимальными значений коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Для улучшения финансового состояния ООО «Эйрбартер» необходимо обеспечить рост результатов финансово – хозяйственной деятельности. Немаловажную роль в решении данной задачи имеет повышение качества и результативности труда персонала, которое может быть достигнуто в том числе и за счет более эффективного мотивирования персонала.

2.2. Анализ и оценка материальной мотивации труда персонала ООО «Эйрбартер»

В ООО «Эйрбартер» действует достаточно современная и эффективная система оплата труда, нацеленная на то, что бы работники были заинтересованы в эффективных результатах своего труда.

В ООО «Эйрбартер» различают основную и дополнительную оплату труда. Основой построения системы тарифных ставок и окладов является минимальная заработная плата, установленная Правительством РФ. Все работники предприятия получают основную заработную плату - равную минимальному размеру оплаты труда, а остальная часть выплачивается в виде премиальных.

Дополнительная оплата труда зависит от категории работников, результатов хозяйственной деятельности предприятия и устанавливается в виде премий, вознаграждений, бонусов других выплат.

Согласно положение о мотивации труда ООО «Эйрбартер» предусмотрены следующие виды материальной мотивации персонала:

• в отношении персонала бухгалтерии – предполагается премия в размере двух окладов, также возможно получение премии по итогам полугодия и по итогам работы за год в размере одного оклада ( при условии выполнения плана по продажам);
• персонал службы маркетинга – может получить премию по результатам работы в размере 1-1,5 оклада, и до 15% от суммы увеличения объема товарооборота по итогам работы;
• персонал службы сбыта – может претендовать на получение премии в виде одного оклада, а так же до 5% от суммы товарооборота.

Для сотрудников ООО «Эйрбартер» отдела оптовых продаж предусмотрена следующая исстема материальной мотивации в соответствии с занимаемой должностью:

• для мерчендайзерой – при оплате труда используется система 30%-70%, что означает что . 30% заработной платы составляет оклад работника, остальное приходится на его премию, которая напрямую зависят от выполнения плана по продажам соответствующим работником;
• торговые представители - фиксированная оплата труда - 2 оклада, и так же система премий 30%-70%,
• супервайзеры – их оклад зависит от товарной группы и составляет 35-45 тыс. руб., также данные работники имеют право на фиксированную систему начисления бонусов.

Как правило, бонусы носят разовый характер и составляют от 5 до 10 тыс. руб. на усмотрение руководства.

В таблице 9 рассмотрим состав и структуру фонда оплаты труда.

Таблица 4

Состав фонда оплаты труда ООО «Эйрбартер»

Наименование	2017	2018	2019	Абсолю	Темп
показателей				тное изменен ие (+,-)	роста, %
				2019/ 2017	2019/
					2017
ФОТ, тыс. руб	19840	21440	20605	765	103,86
выполненную работу и отработанное время, тыс.руб.	5870	5931	6345	475	108,09
Выплаты стимулирующего характера, тыс.руб.	13970	15509	14260	290	102,08

Продолжение таблицы 4

Надбавки к заработной плате (в форме оклада), тыс.руб.	7915	8876	8102	187	102,36
Премии, тыс.руб.	4583	5307	5021	438	109,56
Бонусы, тыс.руб.	890	902	654	-236	73,48
Прочие выплаты, тыс.руб.	582	424	483	-99	82,99

Как видно из данных таблицы 9, за 3 года произошло увеличение фонда оплаты труда за счет увеличения численности персонала. В 2019 году по сравнению с 2017 годом фонд оплаты труда увеличился на 3,86%. Заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время незначительно увеличилась - на 475 тыс. руб. или на 8%. Что касается выплат стимулирующего характера, то этот показатель увеличился на 2,08% или на 290 тыс. руб. Наибольший рост у выплат стимулирующего характера наблюдается у премий - 9,56%. Рост данного показателя наблюдается за счет увеличения объема продаж, а как следствие и премий сотрудникам отдела эксклюзивных проектов.

Что касается других выплат, включаемых в фонд оплаты труда, то в 2019 году по сравнению с 2017 годом они снизились.

На рисунке 7 представлена динамика структуры оплаты труда ООО «Эйрбартер».

Рисунок 7. Динамика структуры фонда оплаты труда ООО «Эйрбартер»

По данным рисунка 13 видно, что наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда в рассматриваемом периоде занимают выплаты стимулирующего характера - около 70%, при этом заработная плата за отработанное время (по окладам) составляет около 30%, прочие выплаты, включающие единовременные выплаты при рождении ребенка, юбилее, уходе на пенсию и тд. занимают не более 2% в общей сумме фонда оплаты труда.

Анализ структуры фонда оплаты труда по видам выплат представим в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры фонда оплаты труда по видам выплат в ООО «Эйрбартер»

Виды выплат	годы						Отклонение 2019/2017
	2017		2018		2019		тыс. руб.	уд. вес
	тыс. руб.	уд. вес %	тыс. руб.	уд. вес%	тыс. руб.	уд. вес%	тыс. руб.	уд. вес%
Оплата по окладу	5313	26,78	5345	24,93	5794	28,12	481	1,34
Доплата за совмещение	42	0,21	56	0,26	27	0,13	-15	-0,08
Оплата отпуска	515	2,6	530	2,47	524	2,54	9	-0,06
Премия к
основной заработной плате (в форме оклада)	7915	39,89	8876	41,39	8102	39,32	187	-0,57
Премии за выполнение плана	2610	13,16	3051	14,23	2907	14,11	297	0,95
Премии в % от товарооборота	1101	5,55	1308	6,1	1254	6,09	153	0,54
Премии за увеличение товарооборота	750	3,78	792	3,69	726	3,52	-24	-0,26
Полугодовые и годовые премии	122	0,61	156	0,72	134	0,65	12	0,04
Бонус за расширение торговой сети	421	2,12	421	1,96	393	1,91	-28	-0,21
Бонус за расширение клиентской базы	469	2,36	481	2,24	261	1,27	-208	-1,09
Прочие доплаты	582	2,93	424	1,97	483	2,34	-99	-0,59
Всего:	19840	100	21440	100	20605	100	765	0
В том числе:							0	0
Постоянная часть ФОТ	5870	29,59	5931	27,66	6 345	30,79	475	1,2
Переменная часть ФОТ	13 970	70,41	15509	72,34	14 260	69,21	290	-1,2

Из таблицы 10 видно, что более чем на 70% заработная плата сотрудников ООО «Эйрбартер» состоит из переменной части. Среди форм материальной мотивации около 40% занимают премии к основной заработной плата, выплачиваемые в размере оклада, 14% премии за выполнение плана, около 6% премии, выплачиваемые в % от товарооборота.

Увеличение фонда оплаты труда в рассматриваемом периоде произошло за счет увеличения переменной части оплаты труда.

Структура переменной части оплаты труда представлена на рисунке 8

Рисунок 8. Структура переменной части оплаты труда персонала ООО «Эйрбартер»

Так как система материальной сотрудников варьируется в основном по отделам и лишь только в отделе оптовых продаж она зависит от должности работника, то целесообразно проанализировать структуру и динамику материальной мотивации персонала по отделам

Таблица 6

Формы материальной мотивации применяемых в отделе розничных продаж

Категория работников	годы			Абсолютно е измене­ние (+,-)	Темп роста, %
	2017	2018	2019	2019/2017	2019/2017
Численность работников	23	26	26	3	113,04
Заработная плата по окладу	1794	2028	2028	234	113,04
Премия к основной заработной плате (в форме оклада)	3139,5	3608	3549	409,5	113,04
Полугодовые и годовые	70	85	45	-25	64,29
Премии в % от товарооборота	209	291	217	8	103,83
Прочие доплаты	211	364	302	91	143,13

Из таблицы видно, что у работников отдела розничных продаж основным видом мотивации является премия в размере оклада, которая значительно выше самого оклада. Так же сотрудникам отдела маркетинга и сбыта выплачиваются премии в % от товарооборота, но их размер небольшой, так как на предприятии нет методики оценки увеличения товарооборота за счет деятельности специалистов по рекламе, маркетингу и тд. и данный показатель рассчитывается условно. Наглядно данная динамика представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Динамика форм материальной мотивации применяемых в отделе розничных продаж

Из рисунка видно, что прослеживается динамика к снижению основных показателей, однако у данной категории работников формы материальной мотивации представлены всего двумя видами премий.

Наибольший интерес среди форм материальной мотивации представляют сотрудники отдела оптовых продаж, так как около 70% их заработной платы составляют разнообразные выплаты стимулирующего характера.

Таблица 7

Формы материальной мотивации в отделе оптовых продаж

Категория работников	годы			Абсолютное изме­нение	Темп роста, %
	2017	2018	2019	2019/2017	2019/ 20 15
Мерчендайзеры
Численность работников	5	5	5	0	100
Заработная плата по окладу	657	630	696	39	105,94
Премии в % от товарооборота	157	208	202	45	128,66
Премии за выполнение плана	218	205	241	23	110,55
Прочие доплаты	206	20	144	-62	69,90
Торговые представители
Численность работников	18	18	18	0	100,00
Заработная плата по окладу	2367	2266	2507	140	105,91
Премии в % от товарооборота	605	790	781	176	129,09
Премии за выполнение плана	1681	1964	1799	118	107,02
Бонус за расширение торговой сети	126	131	118	-8	93,65
Бонус за расширение клиентской базы	306	291	115	-191	37,58
Прочие доплаты	165	40	37	-128	22,42
Супервайзеры
Численность работников	8	8	8	0	100,00
Заработная плата по окладу	1052	1007	1114	62	105,89
Премии в % от товарооборота	130	19	54	-76	41,54
Премии за выполнение плана	711	882	867	156	121,94
Премии за увеличение товарооборота	750	792	725	-25	96,67
Бонус за расширение торговой сети	295	290	275	-20	93,22
Бонус за расширение клиентской базы	163	190	146	-17	89,57

Из таблицы 12 видно, что заработная плата мерчендайзеров на 60% состоит из оклада и на 40% из премий, что негативно отражается на производительности труда данной категории работников. При этом премии за выполнение плана незначительные и имеют тенденцию к снижению, в основном за счет того что ежеквартально планы увеличиваются и их достаточно сложно выполнить.

У торговых представителей соотношение заработной платы по окладу и других стимулирующих выплат составляет 40% к 60;%, при этом практически все суммы стимулирующих выплат имеют положительную тенденцию к увеличению, при неизменной численности персонала. Тем не менее со стороны данной категории рабочих так же имеются жалобы на то что планы по продажам являются завышенными. При этом у многих продуктов имеет место сезонный спрос, что несомненно должно отражаться и на планах по продажам.

У супервайзеров заработная плата на 30-35% состоит из оклада и на 65­70% из стимулирующих выплат. Из таблицы видно, что все выплаты стимулирующего характера имеют положительную динамику к росту, исключение составляет премия в % от товарооборота. В 2017 году, согласно положению по мотивации труда на ООО «Эйрбартер» супервайзеры получали премию в виде % от товарооборота, размер премии был незначительным 0,5-1%. В 2018 и 2019 году данная премию не стали выплачивать взамен ее выплачивается премия за увеличение товарооборота, в основном при существенном перевыполнении плана по товарообороту, ее размер в положении не установлен и выплачивается по усмотрению руководства.

Наглядно данная динамика представлена на рисунках 10-12

Рисунок 10. Динамика структуры оплаты труда

мерчендайзеров

Из рисунка видно, что форм материальной мотивации труда мерчендайзеров немного, так как их вклад в увеличение объема товарооборота рассчитать достаточно сложно.

Поэтому основная часть заработной платы состоит из оклада, что тоже негативно отражается на производительности труда, так как даже при максимальной отдаче премия будет незначительной.

Рисунок 11.Динамика структуры оплаты труда торговых представителей

У данной категории работников формы материальной мотивации очень разнообразны, и учитывают не только увеличение товарооборота и выполнение плана по продажам, но и такие показатели как расширении торговой сети, расширение клиентской базы.

Рисунок 12. Динамика структуры оплаты труда супервайзеров

Наиболее «насыщенной» формами материальной мотивации является оплата труда супервайзеров. В данном случае учитываются все стороны деятельности данных сотрудников. Так как они непосредственно сбытом не занимаются, то премии от товарооборота незначительные, в то время как премии касающиеся увеличения сбыта, расширение клиентской базы и т.д. у данной категории работников значительные.

Анализ коэффициентов, характеризующих эффективность материальной мотивации труда на предприятии представлен в таблице 8.

Таблица 8

Показатели эффективность материальной мотивации труда на предприятии

Показатель	годы			Абсолютно е измен­ение (+,-)
	2017	2018	2019	2019/2017
Зарплатоотдача	3,96	3,84	3,62	-0,34
Зарплатоемкость	0,25	0,26	0,28	0,03
Уровень заработной платы в процентах к товарообороту	25,24	26,03	27,62	2,38
Фонд заработной платы на одного работника	374,34	376,14	361,49	-12,85
Коэффициент соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда	0,98	1,05	0,99	0,01

Анализ показателей, представленных в таблице 9 показал, что не все показатели имеют положительную динамику. Показатель зарплатоотдачи показывает что товарооборот, приходящийся на 1 рубль затрат снижается, что является негативной тенденцией. Положительную динамику показывает соотношение производительности труда и средней заработной платы. Данные за 2017 год свидетельствуют о значительном снижении производительности труда.

Для определения соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда в компании ООО «Эйрбартер» рассчитаем индекс заработной платы, индекс производительности труда и коэффициент опережения. Полученные результаты отразим в таблице 9.

Таблица 9

Соответствие темпов роста заработной платы и

производительности труда

Показатель	годы			Абсолютно е измен­ение (+,-)
	2017	2018	2019	2019/2017
Численность персонала, чел.	53	57	57	4
Фонд оплаты труда, тыс.руб	19840	21440	20605	765
Средний уровень заработной платы, руб.	374,34	376,14	361,49	-12,85
Производительность труда, тыс.руб./чел.	1483,4	1445,3	1308,6	-174,78
Индекс средней заработной платы	0,994	1,041	0,966	-0,028

Из данных таблицы 9 видно, что индекс средней заработной платы ниже, чем индекс производительности труда.

В рамках исследования эффективности системы материальной мотивации в ООО «Эйрбартер» был проведен опрос сотрудников предприятия с целью определения удовлетворенности персонала действующей системой материальной мотивации. При этом была использована следующая шкала оценки степени удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0;

Средняя 0,4 - 0,7;

Низкая 0,0 - 0,4.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материальной мотивации (таблица 10).

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 10

Степень удовлетворенности персонала ООО «Эйрбартер» системой материального стимулирования

№ во­проса	Содержание во­проса	Кол-во уд. от­ветов	Доля уд. ответов от общего числа ра­ботников	Индекс удовлетв.	Степень удо­влетв.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому резуль­тату	14	70%	0,70	Высокая
2а	Известен ли вам размер вознаграж­дения ваших кол­лег, получаемого за работу, аналогич­ную той, которую выполняете вы	8	40%	0,40	Средняя
26	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогич­ную работу в ва­шем подразделении или вы другом	7	28%	0,28	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руковод­ства по получаемо­му вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Какова ваша ком­плексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	Факторы модели Портера-Лоулера
За	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение рабо­ты высокие	7	28%	0,28	Низкая
36	Считаете ли вы себя способным работником	19	95%	0,95	Высокая
Зг	Как вы оценивае­те свою роль в процессе коллек­тивного труда на вашем предприя­тии	17	85%	0,85	Высокая
Зд	Уверены ли вы в том, что получае­мое вами возна­граждение спра­ведливо по отно­шению к резуль­татам вашего тру­да	7	28%	0,28	Низкая

Таким образом, система материальной мотивации в ООО «Эйрбартер» оценивается как недостаточно эффективная.

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудни­ков (79%), принявших участие в опросе покинут компанию в ближай­шее время, если будет предложена перспективная работа в другом ме­сте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию ООО «Эйрбартер», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на пред­приятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищенными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.

Таким образом, действующая система материальной мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатка­ми:

• Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребно­стей.
• Отсутствует система оценки личного вклада работника. Пре­миальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника
• Работники считают, что вознаграждение выплачивается не­справедливо.
• Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой актив­ности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиаль­ной части.

В основном мотивация, то есть при определении разме­ра оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отра­ботанному времени персонала, что значительно снижает заинтересо­ванность и производительность.

Поэтому необходимо предложить рекомендации по совершен­ствованию системы материальной мотивации труда.

Заключение

Под материальной мотивацией понимают «комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального груда, творческой деятельности и требуемых правил поведения

Сущность материальной мотивации наемных работников заключается в следующем:

-это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

-это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

-это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей

Материальную мотивацию можно разделить на следующие виды:

-материальное денежная мотивация, в которой деньги играют главную роль;

-материальное не денежная мотивация, где материальные блага, вызывающие интерес у сотрудников, выступают средством повышения производительности труда.

Концепции мотивации стало уделяться больше внимания лишь в 20-ом веке, хотя такие понятия как мотивы, стимулы и потреб­ности были доступны людям ещё с давних времён.

На сегодняш­ний день принято выделять три основные группы теорий мотивации:

а) первоначальные;

б) содержательные;

в) процессуальные.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Эйрбартер» зарегистрировано 15 февраля 2007 года.

Предприятие в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности преследует извлечение прибыли, а так же удовлетворение общественных потребностей в предоставляемых товарах и услугах.

Основным видом деятельности является оптовая и розничная торговля Эйрбартерными материалами.

Штат продаж торговой компании ООО «Эйрбартер» состоит из двух отделов общей численностью более 57 сотрудников

На предприятии оплата труда, которая направлена на то, что бы работники были заинтересованы в результатах своего труда.

В ООО «Эйрбартер» различают основную и дополнительную оплату труда. Основой построения системы тарифных ставок и окладов является минимальная заработная плата, установленная Правительством РФ. Все работники предприятия получают основную заработную плату - равную минимальному размеру оплаты труда, а остальная часть выплачивается в виде премиальных.

Согласно положение о мотивации труда ООО «Эйрбартер» предусмотрены следующие виды материальной мотивации персонала:

• в отношении персонала бухгалтерии – предполагается премия в размере двух окладов, также возможно получение премии по итогам полугодия и по итогам работы за год в размере одного оклада ( при условии выполнения плана по продажам);
• персонал службы маркетинга – может получить премию по результатам работы в размере 1-1,5 оклада, и до 15% от суммы увеличения объема товарооборота по итогам работы;
• персонал службы сбыта – может претендовать на получение премии в виде одного оклада, а так же до 5% от суммы товарооборота.

Для сотрудников ООО «Эйрбартер» отдела оптовых продаж предусмотрена следующая исстема материальной мотивации в соответствии с занимаемой должностью:

• для мерчендайзерой – при оплате труда используется система 30%-70%, что означает что . 30% заработной платы составляет оклад работника, остальное приходится на его премию, которая напрямую зависят от выполнения плана по продажам соответствующим работником;
• торговые представители - фиксированная оплата труда - 2 оклада, и так же система премий 30%-70%,
• супервайзеры – их оклад зависит от товарной группы и составляет 35-45 тыс. руб., также данные работники имеют право на фиксированную систему начисления бонусов.

Как правило, бонусы носят разовый характер и составляют от 5 до 10 тыс. руб. на усмотрение руководства.

Для анализа удовлетворенности сотрудников мотивацией труда был. Проведен опрос.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности со­ответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие от­ношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материальной мотивации в ООО «Эйрбартер» оценивается как недостаточно эффективная.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ //Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
2. Федеральный закон от 19.06.2000 г. № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» // Собрание законодательства РФ, 11.01.2018, № 26, ст. 2729.
3. Федеральный закон от 15.12.2001 г. № 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 17.12.2001, № 51, ст. 4832.
4. Битюкова С.С. Совершенствование системы мотивации персонала//Молодой ученый. 2019. № 15 (253). С. 187-190.
5. Видзяйло А.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии//В сборнике: Устойчивое развитие экономики: состояние, проблемы, перспективы Сборник трудов XII международной научно-практической конференции. Ответственный редактор К.К. Шебеко. 2018. С. 237-239.
6. Грузинская А.С. Материальная мотивация персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 10.5 (25). С. 33-34.
7. Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 3 томах. 2018. С. 55-59.
8. Дроздов К.В. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала предприятия//В сборнике: Наука и искусство управления Материалы IV Международного конкурса научных работ. 2017. С. 79-81.
9. Кипень А.В., Коротицкая В.В. Управление мотивацией персонала: как воспитать надежную команду//В сборнике: Лучшая студенческая статья 2017 сборник статей VIII Международного научно-практического конкурса: в 2 частях. 2017. С. 120-123.
10. Кириллов Н.П., Худойназарова Н.Н. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала//Материалы Ивановских чтений. 2019. № 1 (23). С. 183-193.
11. Кондрашина П.С., Рахова М.В. Мотивация и проблемы управления мотивацией персонала современной организации//В сборнике: Стратегическое развитие социально-экономических систем в регионе: инновационный подход Материалы III международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Скубы Р.В., Баринова М.А., Захарова С.С. 2017. С. 65-70.
12. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований хii Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
13. Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
14. Куликовская И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала//Вестник науки. 2019. Т. 2. № 2 (11). С. 85-88.
15. Лиховид В.О. Мотивация персонала на предприятии//Материалы Ивановских чтений. 2019. № 1 (23). С. 167-172.
16. Льянова С.А. Мотивация персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации//В сборнике: актуальные вопросы современных научных исследований Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. под общей редакцией А.И. Вострецова. 2019. С. 114-117.
17. Макарова Т.В. Мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом//Вестник научных конференций. 2018. № 10-3 (38). С. 65-67.
18. Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
19. Моргун Н.С. Мотивация персонала как фактор повышения производительности труда//Вопросы науки и образования. 2019. № 2 (45). С. 51-56.
20. Мордвинова Е.Л., Ростовцева И.А. Эффективное командообразование с помощью методов мотивации//Наука и образование сегодня. 2019. № 5 (40). С. 45-51.
21. Никаева Р.М., Бачаев А.А. Задачи системы мотивации персонала. Содержание процессуальных теорий мотивации//ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 92-97.
22. Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42—46
23. Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 98—102
24. Петровец А.В., Рубан М.С., Симонин П.В. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом//Вестник науки. 2019. Т. 1. № 6 (15). С. 183-190.
25. Руцкова Е.А. Мотивация как метод управления персоналом: теория и практическое применение//Университет Наук. 2018. № 27. С. 325-331.
26. Слюсарев А.А. Материальная мотивация//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И.. 2019. С. 314-318.
27. Слюсарев А.А. Материальная мотивация//В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами Сборник научных статей по результатам IV Международной научно-практической конференции. Ответственная за выпуск Е.И.. 2019. С. 314-318.
28. Снесарева И.П. Мотивация в развитии современного персонала//Инновационная наука. 2019. № 2. С. 91-93.
29. Танделова К.А. Мотивация сотрудников в компаниях: материальная и нематериальная мотивации, системы вознаграждений//Молодежный научно-технический вестник. 2017. № 5. С. 55.
30. Ткаченко А.Ф. Мотивация персонала на предприятии//В сборнике: Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей VII Международной научно-практической конференции. 2019. С. 10-12.
31. Токарева А.В., Токарева О.В. Особенности мотивации труда персонала на российских предприятиях//В сборнике: Ресурсам области - эффективное использование Сборник материалов XVIII Ежегодной научной конференции студентов Технологического университета. 2018. С. 363-370.
32. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
33. Трошина А.С. Материальная мотивация персонала в современном мире//В сборнике: Новый путь Российской экономики: импортозамещение, инновационность, экономическая безопасность Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 107-109.
34. Ульянов С.С. Роль современных методов материального стимулирования персонала//Молодой ученый. 2019. № 9 (247). С. 153-155.
35. Цой Д.Г., Пьянкова Л.А. Мотивация и стимулирование труда персонала // Сборник материалов Международной научно-практической конференции «Роль и место информационных технологий в современной науке». 2019. С. 189-193
36. Черненко Е.В., Дрепин А.С. Материальная мотивация персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 12.13 (27). С. 283-284.

1. Видзяйло А.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии//В сборнике: Устойчивое развитие экономики: состояние, проблемы, перспективы Сборник трудов XII международной научно-практической конференции. Ответственный редактор К.К. Шебеко. 2018. С. 238 ↑

2. Губанова Т.А. Материальная мотивация трудовой деятельности персонала//В сборнике: молодежь и наука: шаг к успеху сборник научных статей 2-й Всероссийской научной конференции перспективных разработок молодых ученых: в 3 томах. 2018. С. 57 ↑

3. Дроздов К.В. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала предприятия//В сборнике: Наука и искусство управления Материалы IV Международного конкурса научных работ. 2017. С. 80 ↑

4. Петровец А.В., Рубан М.С., Симонин П.В. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом//Вестник науки. 2019. Т. 1. № 6 (15). С. 188 ↑

5. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ //Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3 ↑

6. Грузинская А.С. Материальная мотивация персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 10.5 (25). С. 33 ↑

7. Трошина А.С. Материальная мотивация персонала в современном мире//В сборнике: Новый путь Российской экономики: импортозамещение, инновационность, экономическая безопасность Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 109 ↑

8. Цой Д.Г., Пьянкова Л.А. Мотивация и стимулирование труда персонала // Сборник материалов Международной научно-практической конференции «Роль и место информационных технологий в современной науке». 2019. С. 189 ↑

9. Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2015. С 89 ↑

10. Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2017. С. 59 ↑

11. Кириллов Н.П., Худойназарова Н.Н. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала//Материалы Ивановских чтений. 2019. № 1 (23). С. 190 ↑