Роль мотивации в поведении организации (Сущность понятия и теории мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в организационном поведении, поскольку она выступает непосредственной причиной поведения. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей управления персоналом.

В связи с этим все большее значение приобретают вопросы мотивации. Задача руководителя - создать эффективную систему мотивации труда, которая будет побуждать каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования выступает сеть магазинов «Красное и Белое».

Предмет исследования – система мотивации персонала.

Основной целью работы является изучение роли системы мотивации в поведении исследуемой организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические положения построения системы мотивации персонала и ее роль в поведении организации;
• провести анализ персонала и системы мотивации в исследуемой компании;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала компании.

В процессе выполнения работы использованы данные финансовой, кадровой и статистической отчетности за 2015-2018 г,г.

Теоретико-методологической основой является учебно-методическая и научная литература по теме исследования, материалы периодической печати, интернет-источники, финансовая и кадровая отчетность, внутренние нормативные документы компании. Применены методы горизонтального и вертикального анализа, методы систематизации, сравнения, обобщения.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней на примере крупной торговой компании показана роль мотивации персонала в целях повышения эффективности деятельности предприятия, разработаны практические рекомендации в области мотивации сотрудников, которые можно применять в любой другой розничной сети.

Глава 1. Значение мотивации персонала в поведении организации

Сущность понятия и теории мотивации

Мотивировать сотрудников — значит нарушить их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

Мотивация — это процесс побуждения человека или группы людей к достижению целей организации и включает в себя мотивы, интересы, потребности, увлечения, мотивационные установки или диспозиции и т.д. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил , которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность на достижение определенных целей [4,c.131]

Стимул в управлении персоналом — это воздействие на работника извне с целью побуждения его к деятельности.[21,c.285]

Мотив — это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями.

К мотивам относится комплекс побуждений, действующих с полной силой в течение длительного времени, а также обязанности, стремление выполнить порученное задание, помочь сотруднику и тому подобное. В зависимости от сферы, в которой они используются, мотивы могут быть материального и морального порядка.

Стимул также рассматривается как принуждение к действию, но в отличие от мотива, он вызывается внешними факторами, которые делятся на материальные (вознаграждения за труд) и моральные стимулы (признание заслуг индивида, справедливое отношение к нему, создание у человека чувства собственной причастности к успехам организации и др.).[12,c.215]

Причина в том, что у различных людей в разнообразном соотношении находятся движущие силы и регуляторы поведения:

• инстинкт;
• интересы;
• потребности.

Инстинкт — представляет собой первую, самую нижнюю форму принуждения человека к действиям (пищевой, оборонительный, половой и стадный).

Интересы — избирательное отношение личности к определенному объекту, целенаправленное стремление, потребность, вызванная совокупностью социально-экономических условий жизни человека, коллектива, общества.

Потребности — это необходимость, потребность, которую чувствует человек при определенных условиях жизни и развития. Они проявляются в форме мотивов поведения. Потребности возникают с рождением человека, развиваются по мере его роста и развития, соответственно, видоизменяют его поведение.[10,c.271]

Мотивация возникает из неудовлетворенных потребностей и действий, которые дают ей толчок, если они успешны и удовлетворяют эти потребности. Некоторые потребности удовлетворяются лишь на некоторое время (например, пища). Некоторые потребности — на длительное время, но остальные остаются неудовлетворенными.

Самым первым средством мотивации трудовой деятельности людей был метод “кнута и пряника”. Суть этого метода проста: вознаграждение за выполненную работу и наказание за невыполненную. Метод давал результат, когда люди находились на грани голодного существования. Людей можно заставить выполнять те или иные решения, ту или иную работу, однако принудительное исполнение имеет определенные границы, зависящие от системы организации труда и контроля.

Современная философия менеджмента утверждает, что в основе влияния на людей – не принуждение, а мотивационные регуляторы, построенные на учете психологических особенностей людей.

Мотивация как функция менеджмента включает ряд таких взаимосвязанных действий менеджера:[13,с.204]

• общение с подчиненными и разъяснение им цели организации;
• определение правил и норм деятельности;
• подготовка подчиненных до желаемого профессионального уровня;
• своевременная и объективная оценка деятельности подчиненных;
• поощрение и наказание работников;
• создание благоприятной мотивационной среды.

Понятие мотивации раскрывает ответы на такие вопросы:

• что в деятельности человека зависит от мотивационного влияния?
• каково соотношение внешних и внутренних движущих сил?
• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека?

Современные теории мотивации к труду можно разделить на две группы:

1.содержательные теории;

2. процессуальные теории.

1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации — акцентируют внимание на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения, то есть основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют действовать людей так, а не иначе.

Известны такие содержательные теории мотивации:[6,с.161]

1. двухфакторная теория Герцберга;
2. теория потребностей Маслоу;
3. теория потребностей МакКлеланда.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга основана на том, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют факторы, которые Герцберг назвал мотиваторами:[13,с.198]

• достижения (квалификация) и признание успеха;
• работа как таковая (интерес к работе и задаче);
• ответственность;
• продвижение по службе;
• возможность профессионального роста.

На неудовлетворенность работой влияют факторы, которые Герцберг назвал гигиеническими факторами, или факторами контекста:[4,c.154]

• средство управления;
• политика организации и администрация;
• условия труда;
• межличностные отношения на рабочем месте;
• заработок;
• неуверенность в стабильности работы;
• влияние работы на личную жизнь.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность.

Теория потребностей Маслоу представляет нам следующие потребности:[4,c.143]

• физиологические — необходимы для выживания (жажда, голод, сон, сексуальные);
• потребность в безопасности и уверенности в будущем (включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем);
• социальные потребности, потребности в причастности (чувство принадлежности к чему-то, принадлежность к определенной социальной группе, чувство, что тебя принимают другие, поддержка);
• потребность в уважении (самоуважение, успех, статус, личные достижения);
• потребность в самовыражении — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория потребностей МакКлелланда основана на том, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти находится между потребностями в уважении и самовыражении.[4,c.154]

Потребность успеха также находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлеланду подобная мотивации по Маслоу. Людей с развитой потребностью причастности привлекает такая работа, которая будет давать им широкие возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, которая не ограничивает межличностные отношения и контакты.

2.Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Различают следующие процессуальные теории мотивации:[4,c.158]

• теория ожиданий;
• теория справедливости;
• модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека при достижении определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. затраты труда — результат;
2. результаты — вознаграждение;
3. валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении «затрат труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что не существует прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то, согласно теории ожидания, мотивация будет слабой.[17]

Ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» являются ожиданиями определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет слабой.

Валентность — это предполагаемый уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающий вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности.[14]

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет низким, то мотивация и результаты труда будут слабыми.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то есть человек считает, что его коллега получил за такую ​​же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.[19]

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, путем уменьшения уровня затрачиваемых усилий,  или путем изменения уровня получаемого вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера: сила направления деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой степени личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: [4,c.160]

1. затраченные усилия;
2. восприятие;
3. полученные результаты;
4. вознаграждение;
5. степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно приведет к определенному уровню вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности путем вознаграждений за достигнутые результаты.

1.2.Место мотивации в поведении организации

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в организационном поведении, поскольку она выступает непосредственной причиной поведения. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом.

Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. [4,c.274]

Работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Его прежде всего интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д.

От этого и ряда других факторов зависит не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека в организации является в современных условиях одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента.[21,c.49]

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить следующие виды мотивации персонала:

1. Внешняя мотивация.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

2. Внутренняя мотивация.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной Мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда и др.[21,c.289]

Второй тип мотивации требует от самого менеджера больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, та это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

1. Материальная мотивация.

Материальная мотивация включает себя оплату труда и различные премии, грейдирование персонала.

По мере роста компании и прохождения ею различных этапов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.[10]

Также, к материальной мотивации персонала относится оплата больничных, отпусков, медицинского обслуживания и т.д. Это называется системой косвенной материальной мотивации.

2. Нематериальная мотивация.

Практический опыт показывает, что зарплата не всегда является решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе. Для решения данной задачи используется нематериальная мотивация.

Примеры нематериальной мотивации:

-перспективы карьерного роста;

-гибкий график работы;

-устная или письменная благодарность руководства, дипломы, грамоты, награды;

-возможность повышения квалификации;

-благоприятный психологический климат в коллективе;

-участие в корпоративных праздниках, подарки.

Индивидуальная форма мотивации более целесообразна.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время всё чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании является наиболее целесообразной.[8]

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные виды мотивации персонала принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других -- другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.[3]

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах управления также должен быть различным. Мотивация персонала и его стимулирование оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.[7]

Выбор той или иной формы мотивации персонала определяется не только содержанием работы, но и действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой.

В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и их конечные результаты деятельности. Среди них важное место занимает рассмотренная теория потребностей, а также теория обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации.

Вывод по 1 Главе. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в организационном поведении, поскольку она выступает непосредственной причиной поведения. Каждая из рассмотренных теорий мотивации пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала. Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Все существующие виды мотивации персонала должны иметь правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты.

Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

Глава 2. Анализ системы мотивации компании «Красное и Белое»

2.1.Организационно-экономическая характеристика компании

«Красное & Белое» — российская компания-ритейлер и одноименная сеть магазинов формата самообслуживания. Сеть позиционирует себя как «магазины у дома». Головной офис находится в Челябинске. Также у компании есть 54 региональных представительства. Численность персонала около 50 тысяч человек. Сеть магазинов «Красное и Белое» является крупнейшим в России ритейлером алкогольных напитков для населения. Работает в десятках регионах страны, предлагая алкоголь разных ценовых сегментов: от бюджетного до элитного. Торговля ведется как с прилавков, так и с официального сайта. За более 10 лет истории своего развития компания смогла выбиться в лидеры рынка благодаря грамотной политике и низким розничным ценам.[22]

В своем названии «Красное и Белое» несет следующий смысл: «Красное» – вино и лёгкие напитки, а «Белое» – водка и другие продукты с высокой долей спирта.

Заявленная миссия компании: «Поменять отношение людей к алкоголю». Суть ее заключается в том, чтобы привить российским гражданам культуру потребления алкоголя.

Компания «Красное и Белое» была основана в 2006 году в городе Копейск Челябинской области предпринимателем Сергеем Студенниковым.

За свой бурный рост и финансовые результаты компания попала в список 200 самых крупных частных компаний в России, составленный деловым журналом Forbes.

На сентябрь 2018 года сеть насчитывала 6683 магазина в 56 регионах РФ и занимала 2 место в рейтинге Топ-10 FMCG-сетей в России по темпам роста магазинов в первом полугодии 2018 года.[24]

По итогам 2017 года компания заняла 60-е место в рейтинге 500 крупнейших компаний России РБК 500 с оборотом 215 миллиардов рублей;[23]

Прибыль компании увеличилась на 50% в 2017 году и ещё на 40% в 2018 году.

На сегодняшний день насчитывает более 6700 магазинов по всей России.

Динамика выручки компании представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика выручки компании «Красное & Белое» в 2013-2017 гг.

Год	Размер выручки, руб.
2017	215 млрд
2016	138 млрд
2015	82,5 млрд
2014	47 млрд
2013	29 млрд

Источник: quote.rbc.ru [23]

SWOT-анализ компании «Красное и Белое» представим в таблице 2

Таблица 2

SWOT-анализ компании «Красное и Белое»

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Образованный и активный топ-менеджмент; 2. Присутствие во многих регионах; 3. Федеральная компания – поддержка Москвы; 4. Наличие собственного автопарка; 5. Собственные филиалы; 6. Сложившаяся структура обеспечения товаром; 7. Возможность экономии на масштабах закупа; 8. Товарные кредиты и длительная отсрочка платежей – более 45 дней; 9. Широкий ассортимент продукции. 10. Продукция присутствует во всех ценовых сегментах; 11. Широкая география поставок; 12. Отлаженная система возврата поставщику. 13.Грамотный маркетинг 14.Эффективная логистика	1. Головной офис находится на удалении; 2. Перебои с поставками 3. Географическая удаленность филиалов и магазинов; 4. Запутанная сложная система учета и обработки данных; 5. Недостаточно отлаженная согласованность взаимодействий между подразделениями; 6. Недостаточный профессиональный уровень специалистов управления среднего и низшего звена;7. Частично устаревшее оборудование; 8. Отсутствие явных конкурентных преимуществ
Возможности	Угрозы
1. Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей; 2. Рост уровня доходов населения; 3. Внедрение новых технологий; 4. Развитие технологий управления предприятием 5. Расширение географии присутствия.	1. Снижение квот на ввозимый алкоголь, рост ввозных пошлин; 2. Растущее конкурентное давление со стороны неорганизованной розницы; 3. Рост влияния торговых каналов продуктового ритейла; 4. Снижение покупательской способности; 5. Привыкание потребителя, потеря интереса, более активные действия конкурентов; 6. Ужесточение требований к сертификации, лицензированию; 7. Стагнация рынка алкоголя.

Именно глубокое понимание специфики продажи алкоголя, накопленный опыт легли в основу развития сети «Красное и Белое». Был сделан акцент на двух основных моментах:

• позиционирование как «магазин у дома»;

• низкие цены.

Магазины открывались на первых этажах многоквартирных домов: они находились в шаговой доступности для потенциальных покупателей, а цены зачастую были заметно ниже, чем у конкурентов. Предлагаемый формат самообслуживания повышал удобство покупки. Таким образом, «Красное и Белое» начало пользоваться спросом, заинтересовало потребителей, даже несмотря на наличие более именитых продуктовых супермаркетов всероссийского масштаба. На данный момент компания продает не только алкоголь, 30% приходится на бакалею, кондитерские изделия, молочную и мясную продукцию, нонфуд.

В Московской области деятельность осуществляет дочерняя компания ООО «Лабиринт-М». Ее основные технико-экономические показатели представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели предприятия за 2015-2017 г.г.

Наименование показателя	2017 год	2016 год	2015 год	Изменение ,%
				2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.
Выручка (тыс. руб.)	11 237 870	9 741 900	6 672 054	146,0	115,4
Себестоимость продаж, тыс.руб.	(9 431 860)	(8 456 807)	(5 762 026)	146,8	111,5
Валовая прибыль	1 806 010	1 285 093	910 028	141,2	140,5
Прибыль от продаж	400 510	146 242	182 638	80,1	273,9
Чистая прибыль (тыс. руб.)	216 022	38 612	112 188	0,34	в 5,6 р
Рентабельность продаж (прибыли от продаж в каждом рубле выручки)	3,6	1,5	2,7	0,6	в 2,4 р
Среднесписочная численность работников, чел.	1692	1515	1115	135,9	111,7

Компания демонстрирует рост показателей выручки за анализируемый период, показатели прибыли и рентабельности за исключением спада в 2016 году на конец анализируемого периода демонстрируют уверенный рост.

Структура управления компанией c распределением зон ответственности представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура управления компанией

N п/п	Руководитель	Зона ответственности
1	Ген.директор	Эффективность работы компании; соблюдение принятых корпоративных стандартов; Выполнение планов развития
2	Исп.директор	Разработка планов развития по розничному проекту; Эффективность работы
3	Коммерческий директор	Контроль выполнения планов продаж по доходной части; Эффективное управление ассортиментом и полочным пространством
4	Руководитель службы безопасности	Обеспечение безопасности компании
5	Руководитель отдела закупок	Разработка ассортиментной, закупочной и ценовой политики. Организация и работа менеджеров товарных категорий;
6	Директор по торговле	Организация и управление торговлей; Обеспечение качества обслуживания, соблюдение стандартов компании; Повышение производительности труда
7	Руководитель отдела маркетинга	Сохранение и увеличение числа покупателей: разработка и осуществление программ лояльности, отслеживание эффективности маркетинговых и рекламных акций; Создание добавленной стоимости компании за счет построения бренда
8	ITдиректор	Техническая и программная поддержка; Организация автоматизации бизнес-процессов компании
9	Финансовый директор	Разработка и внедрение системы бухгалтерского и управленческого учета; Создание и контроль финансового плана; Работа над повышением доходности компании
10	Директор по производству	Организация и управление производством; Контроль качества приготовления полуфабрикатов и блюд
11	Директор по персоналу	Разработка кадровой политики компании; Обеспечение набора персонала, его обучение и аттестация; Разработка программ оценки и мотивации сотрудников
12	Руководитель отдела по предотвращению потерь	Охрана и обеспечение порядка на объектах; Обеспечение безопасности сотрудников и покупателей; Функция предотвращения хищения на объектах
13	Региональные директоры	Зона ответственности

Региональные директоры распределены по зонам ответственности территориально. В подчинении регионального директора находится несколько супервайзеров, которые в свою очередь курируют закрепленные за ними по ветке магазины.

Структура магазина включает основные должности :

1. Администратор/директор магазина.

Обязанности: организация и контроль работы магазина. Подбор персонала, обучение персонала, контроль, мониторинг. Ведение табеля.

2.Специалист ОПП (отдел по предотвращению потерь)

Обязанности: предотвращение потерь магазина, контроль, продажи, выполнение распоряжений руководителя. Основные обязанности: обеспечение сохранности товаров, контроль прихода/ухода работников магазина и предотвращение краж. Также: разгрузка товара. Выкладка определенного товара на полки. Расстановка приходящей продукции на складе. Контроль и пробитие товаров на кассе. Прямое участие в продаже с остальными сотрудниками. Пересчет товара.

3.Продавец-кассир.

Обязанности: ротация и выкладка товара, выполнение распоряжений руководителя, продажи, мониторинг. Работа в торговом зале, планограммы, пополнение товара в торговом зале, обслуживание покупателей на кассе.

2.2 Анализ кадрового состава и системы мотивации

Рассмотрим кадровый состав на примере магазина «Красное и Белое» г.Электросталь, ул.Советская дом 5. Таблица 5

Таблица 5

Кадровый состав магазина «Красное и Белое»

Должность	Числ.	Пол	Возраст, лет	Уровень образования	Стаж работы, лет
Администратор	1	муж	28	Среднее профессиональное	2
Продавец-кассир	1	жен	22	Среднее	1
	1	жен	24	Среднее профессиональное	2
	1	жен	23	Начальное профессиональное	0,5
Продавец-кассир	1	муж	26	Среднее профессиональное	2
Продавец-консультант	1	муж	25	Начальное профессиональное	1
Специалист ОПП	1	муж	29	Начальное профессиональное	1
Итого	7

Средний возраст сотрудников магазина составляет 25 лет. Уровень образования в основном - среднее профессиональное и начальное профессиональное. Стаж работы 1-2 года.

Показатели текучести кадров по магазину представлены в таблице 6

Таблица 6

Текучесть кадров

Работники	Годы	Текучесть кадров
		количество уволенных сотрудников (Ку)		среднесписочная численность (Чср)		Кт = Ку/Чср*100 %
		чел	% к ср/сп	чел	%
Всего	2017	2	28,5	7	100	28,5
	2016	3	37,5	8	100	37,5
	2015	2	25,0	8	100	25,0

Большая текучесть кадров в магазинах компании связана с напряженным характером работы, спецификой работы в алкомаркетах.

Рассмотрим систему оплаты труда в компании.

Уровень дохода зависит от следующих факторов:

-уровень должности,

-направление деятельности

-объем производственной деятельности

-место расположения

Торговые точки находятся на всей территории России и уровень зарплаты как правило зависит от уровня зарплаты в регионе.

Уровень зарплаты в среднем составляет:

24200-продавец кассир.

22800-продавец-консультант.

28000-продавец- грузчик

44000-администратор

Плюсы работы

- -Карьерный рост

- Официальное трудоустройство

- Уровень зарплаты

-Оплата больничного листа

-Обучение за счет компании

Минусы

-Ненормированный рабочий день, переработки

-Система штрафов.

- Задержки с зарплатой

- Проблемы с предоставлением социальных гарантий (отпуск, отгул)

Стимулирование персонала предполагает обязательные выплаты сотрудникам в виде оклада, доплат и надбавок (за совмещение профессий (должностей), за сверхурочную работу, за выслугу лет). К необязательным выплатам относятся выплаты премий, т.е. выплата премий сотруднику назначается на усмотрение администрации.

Заработная плата сотрудников магазинов устанавливается в соответствии со следующими принципами:

1. Оплата труда осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний сотрудника, степени самостоятельности и ответственности сотрудника при выполнении поставленных задач.

2. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночного показателя заработной платы для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночный показатель заработной платы определяется на основе мониторинга рынка труда по региону и в торговой отрасли. Мониторинг рынка труда проводится сотрудниками Департамента персонала или компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда не менее двух раз в год. Итоги мониторинга предоставляются директору по торговле, коммерческому директору, генеральному директору.

3. Источником материального стимулирования персонала Компании является фонд заработной платы – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий включаемых в соответствии с данным Положением в фонд оплаты труда (ФОТ), надбавок и доплат, и средства прибыли Компании – в части других стимулирующих выплат.

Заработная плата персонала Компании включает следующие выплаты из фонда оплаты труда:

 месячный (должностной) оклад, установленный в штатном расписании;

 доплаты и надбавки (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий, работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, прохождение аттестации);

 персональная надбавка за общий стаж работы сотрудника;

 премии;

 иные поощрительные надбавки и доплаты компенсационного характера, предусмотренные компанией;

Размер оклада сотрудников Компании определяется штатным расписанием, утвержденным приказом генерального директора.

4. Заработная плата выплачивается сотрудникам Компании в денежной форме три раза в месяц. Сроки выплаты заработной платы:  первый раз с 10 числа текущего месяца, в течение 5 дней;  второй раз с 25 числа текущего месяца, в течение 5 дней;  третий раз с 30 числа следующего месяца.

7. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются генеральным директором.

8. Отпускные выплаты. Все вопросы, связанные с отпусками и отпускными выплатами регулируются действующим законодательством.

Выплаты по листам нетрудоспособности. Все вопросы, связанные с оплатой по листам нетрудоспособности регулируются действующим законодательством.

Премирование сотрудников Компании осуществляется за индивидуальный вклад в коллективные результаты труда. Премирование осуществляется при достижении определенных производственных показателей, что обеспечивает непосредственную связь премиальных выплат с результатами трудовой деятельности. Сотрудникам, прекратившим трудовые отношения с Компанией до окончания периода премирования и в период выплаты премии (т.е. в течение следующего месяца после расчетного периода), премия за отработанное время не начисляется. Для премирования базового персонала устанавливается премиальный фонд.

Премия является переменной частью и определяется непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника. Премирование базового персонала магазина производится ежемесячно. К базовому персоналу относятся следующие должности:

 старший кассир;  продавец - кассир;  сотрудник ОПП;

Критериями оценки сотрудников для представления к премии являются:

1) выполнение должностных обязанностей; 2) отсутствие нареканий со стороны непосредственного руководителя по качеству выполнения должностных обязанностей; 3) отсутствие нарушений по Правилам внутреннего трудового распорядка; 4) выполнение плана по продажам; 5) выработка часов за месяц согласно норме времени для должности.

Порядок представления к премированию:  премированию подлежат штатные сотрудники базового персонала структурного подразделения;  непосредственные руководители представляют руководителю структурного подразделения списки сотрудников на премирование не позднее последнего числа отчетного месяца;  размер премии, фиксированный по каждой должности, которую занимает премированный сотрудник;  премия насчитывается пропорционально отработанному времени за расчетный период;  информация предоставляется в виде служебной записке директору по торговле не позднее 5 числа текущего месяца;

 согласованные премии предоставляются в финансовый департамент не позднее 15 числа текущего месяца. Премия базовому персоналу магазина выплачивается за предыдущий отчетный период 1–го числа следующего месяца. Премия выплачивается сотруднику, должность которого относится к базовому персоналу и, стаж работы в магазине составляет более одного месяца. Для административного персонала предусмотрена полугодовая премия.

Премирование административного персонала производится 1 раз в 6 месяцев. Для премирования административного персонала устанавливается Премиальный фонд по итогам работы магазина за 6 месяцев. Определяющими показателями являются среднемесячный товарооборот магазина за квартал, и средний балл за квартал. Критериями оценки сотрудников для представления к премии являются:

1) полная выработка часов по занимаемой должности, согласно норме времени за месяц; 2) выполнение должностных обязанностей; 3) отсутствие нареканий со стороны непосредственного руководителя по качеству выполнения должностных обязанностей; 4) отсутствие нарушений по Правилам внутреннего трудового распорядка в течение расчетного периода 5) соответствие коэффициента потерь по результатам ревизий 6) выполнение плана по продажам. Премия административному персоналу магазина выплачивается за предыдущий отчетный период 1-го числа следующего месяца. Премия насчитывается пропорционально отработанному времени за расчетный период (для вновь принятых).

Период стажировки сотрудника в любой из должности, которая относится к административному персоналу, не включается в расчетный период. Премия насчитывается пропорционально отработанному времени за расчетный период с расчетом времени после принятия итогов стажировки. При переводе сотрудника из одной должности в другую должность, которые относятся к административному персоналу, премия рассчитывается по следующей схеме: премия по «старой» должности до момента итогов стажировки в новой должности.

Основной вид премии в компании для персонала магазинов это премия по методу МБО-управления по целям (результат -выполнение плана по продажам магазина). В компании существует премирование BARS для сотрудников магазинов. Это так называемая премия от администратора. Она составляет от 500 до 1000 руб. Назначается по усмотрению администратора. За выполнение распоряжений, правильное производственное поведение, за разнос рекламных журналов. Для администраторов магазинов выплачивается процент от оборота магазина.

Аттестация. Проводится оценка знаний персонала cхем и технологий производства алкогольной продукции (водки, текиллы, рома, коньяка и пр.), знаний техники и технологий продаж, знание продуктов продаваемого ассортимента и их особенностей, плакатов компании для персонала, cловаря компании и пр.

Надбавка по результатам аттестации – пройдена одна аттестация 1000 руб. 2 аттестации -2000, 3 аттестации - 3000 руб в месяц. Сотрудник сдавший 3 аттестации и проработавший год +1000 руб. Итого 7000 в месяц.

Рассмотрим формирование заработной платы на примере работы заведующего (администратора) магазина Красное и Белое г.Электросталь.

Мотивация состоит из следующих частей: Окладная: 1 месяц – 18 000 рублей ( месяц должен быть полным, т.е. если вы устроились, например, 15 числа, то за 2 недели первого месяца и за следующий месяц Вы получите из расчета 18 000 рублей); 2 месяц – 20 000 рублей; 3 месяц и последующие (без аттестации)– 22 000 рублей. Каждая аттестация дает еще по 2 000 рублей, плюс работникам, которые работают более года, на усмотрение руководства доплачивается еще по 1 000 рублей.

Премиальная по результатам работы или премия MBO (МБО) – компания ставит план по обороту магазина и план по продажам 5 групп товара (например, план по выручке – 1 250 000 рублей, водку с серебром необходимо продать на 70 000 рублей и т.д.). Соответственно, от процента выполнения задач, зависит премия администратора. Премия выплачивается при достижении результата от 70% до 120% и составляет от 7 000 до 12 000 соответственно (за 3 месяца работы, процент выполнения в магазине был от 71% до 74%).

Премия от оборота магазина. Администратор получает 0,1% от выручки магазина (в магазине было от 1 200 до 1 404 рублей за месяц). Премия выплачивается пропорционально отработанным часам, т.е. если сотрудник заболел или взял отпуск за свой счет, то всей премии никто не заплатит.

Таким образом з/п в первый месяц работы должна была составить 18 000 (оклад) + 7 100 (МБО) + 1 200 (оборот) =26 300 рублей

Система штрафов.

В служебной записке ННП (о не начислении премии), не указывается вид нарушения, только виновное лицо и сумма депремирования. Таблица штрафов включает следующие основные виды нарушений и размер санкций:

В случае недоприемки или приема лишнего товара по вине сотрудника – 2000 рублей; За опоздание – 500 рублей; За несвоевременное открытие магазина (после 9.00) – 3000 рублей; За дресскод – 1000 рублей; За разглашение коммерческой тайны (информации о финансовой деятельности магазина) – 500 рублей; За протирку бутылок и выставление товара, во время приема товара, либо разгрузки машины – 1000 рублей; За невыдачу сдачи при наличии размена – 3000 рублей; За отсутствие разменной монеты в кассе кассиру – 2000 рублей, администратору – 3000 рублей; За открытие жалюзи на складе – 500 рублей; За нарушение порядка пересчета наличных денежных средств в кассе и сейфе – 2000 рублей; За лишние денежные средства (более 50 рублей) в кассе – 500 рублей; За неисполнение распоряжения о проведении локальных ревизий – 1000 рублей; За одновременно курение более одного сотрудника, курение в форменной одежде, либо в неположенном месте, а также за курение в период с 16.00 до 20.00 – 2000 рублей. За использование личного мобильного телефона на рабочем месте – 1000 рублей; За использование рабочего телефона не по назначению – 2000 рублей; есть также штрафы за продажу табака и алкоголя несовершеннолетним, за очереди на кассе (фиксируются автоматически с помощью камер видеонаблюдения и специальной программы), за прием пищи и утоление жажды в торговом зале, за неверный мониторинг и т.д.

Принудительные продажи. В сети магазинов Красное и Белое есть принудительные или срочные продажи (ПП). В список ПП попадают следующие товары: товар, который выводится из матрицы магазина (из списка товаров, которыми торгует сеть, даже если это временная мера); товар, который не пользуется популярностью; товар, который находится без движения длительное время; сезонный товар. Если персонал не справляется с этим планом и не продает товар из списка, то весь нераспроданный товар распределяется между сотрудниками магазина в счет заработной платы.

Просроченный товар. Вообще любое распределение недостачи, в том числе и за просроченный товар идет в следующем соотношении: 30- 40% забирает администратор, а остальные 60-70% делится на оставшийся персонал. Т.е. если в просрок ушел товар на 10000 рублей, 4000 рублей удержат из з/п администратора и 6000 рублей поделят на линейный персонал. В магазинах более 60 наименований скоропортящегося товара, в числе которых например есть филе форели за 230 рублей или балык из горбуши. Таким образом, товар недешевый и з/п уменьшается. Политика сети – нет пустым полкам, холодильники должны быть всегда заполнены, если чего-то не хватает, то администратор обязан немедленно написать в отдел закупок, а там 2 варианта, либо товар отсутствует на складе, либо магазину увеличивают материально-товарный запас, иными словами увеличивают поставку. За этим тщательно следит супервайзер, который просто не даст администратору схитрить, а СБ не даст висеть на остатках просроченному товару. При этом даже если что-то и уйдет в просроченный товар, то сеть ничего не теряет, все потери идут на персонал магазина.

Стоп-лист. Сотрудники, уволенные из компании, заносятся в специальную базу и не могут быть больше приняты на работу в компанию.

Нематериальная мотивация включает:

1. Обучение и развитие за счет компании.

Компания регулярно проводит тренинги и обучение.

1. Плановые тренинги, семинары по продажам и продуктам

2. Постоянно работающая школа сомелье

3. Разнообразные тренинги, которые сотрудники могут посетить по желанию.

4. Работает система видеообучения. Она представлена на сайте компании.[22]

Принцип работы компании –Довольный покупатель.

2.Возможность карьерного роста. Компания заинтересована, чтобы сотрудники росли и развивались. Карьерный рост в компании приветствуется. Сеть магазинов «Красное&Белое» постоянно расширяется и есть возможность сделать карьеру от рядового сотрудника до руководителя.

В магазине было проведено анкетирование персонала с целью выявления удовлетворенности трудом.

На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?», ответы распределились следующим образом: табл.7

Таблица 7

Факторы стимулирования к работе

Что стимулирует Вашу работу?	Ответы %
Материальное вознаграждение	55
Важность выполняемой работы	15
Высокое доверие руководителя	5
Возможность проявлять свои способности	25

В свою очередь, на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?», – ответы распределились следующим образом: табл.8

Таблица 8

Эффективность системы мотивации труда

Эффективно ли мотивируется Ваш труд?	Ответы , %
Да	65
Нет	20
Не знаю	15

Следовательно, решение проблемы вовлеченности персонала заключается прежде всего в совершенствовании мотивации труда.

Вывод по 2 Главе. У компании установлены ясные цели, каждое подразделение выполняет свои задачи. В компании есть соответствие между миссией, стратегией, структурой, распределением ресурсов, cистемой вознаграждений. Тем не менее компания должна не стоять на месте, довольствуясь успехами. В целом можно отметить, что в Компании действует достаточно эффективная система мотивации. Она направлена на обеспечение сочетания целей компании и целей работников- больше зарабатывать, способствует развитию персонала, карьерному росту и обеспечению его эффективной работы.

Вместе с тем в ходе анализа выявлены проблемы в области управления персоналом и мотивации:

- высокая текучесть кадров среди персонала магазинов, чему способствует:

- напряженный характер работы, большое количество выполняемых обязанностей, которые часто не предусмотрены трудовым договором, ненормированный рабочий день. Это необходимо учитывать в процессе мотивации.

- недостаточный уровень социальной поддержки (проблемы с предоставлением выходных, отгулов)

- недостаточный уровень нематериальной мотивации сотрудников

- система мотивации по целям не учитывает ряд критериев, необходимых для повышения эффективности работы.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы материальной и нематериальной мотивации

Административный персонал должен активно принимать участие в улучшении деятельности компании, поэтому для оценки их деятельности мы предлагаем совершенствование мотивации для каждой из должностей административного персонала.

Она будет заключаться в том, что заработная плата будет как и раньше делиться на две части, фиксированная часть, это та сумма, которую сотрудник будет получать при установленной норме выработки часов за месяц. Данная сумма будет неизменной и в обязательном порядке выплачена сотруднику.

И премиальная часть, это и есть, та сумма, которую сотрудник строит себе сам, она зависит только от него самого, насколько он выложился в данном месяце, какие показатели он выполнил, а какие нет. Следует начать рассмотрение с управляющего магазином. Ведь он является основой структурной цепочки.

Каждой административной должности в магазине устанавливается премирование по целям, включающим не только достижение уровня продаж, но и другие показатели, например уровень профессиональной подготовки, выполнение стандартов обслуживания, количество нареканий, в том числе по результатам проверок, уровень текучести кадров, соответствие уровня потерь.

Таблица 9

Мотивационная структура для администратора магазина

Фиксированная часть			25000
Премиальная часть			20000
Составляющие для премиальной части	Условия	1К	10000
Выполнение плана по товарообороту	Менее 60%	0	0
	60-70	0,5	5000
	71-80	0,75	7500
	81-96	0,8	8000
	97-98	0,9	9000
	99-100	1	10000
	101-102	1,2	12000
	103-105	1,3	13000
	более 105	1,4	14000
		2К	3000
Выполнение процента по потерям	Большие магазины	1,3	3900
	допустимый	1	3000
		3К	5000
Выполнение технологических процессов	Внедрены предложения	1,5	7500
	Оптимизация ТП	1,2	6000
	Нет нарушений	1,0	5000
	Есть нарушения	0,9	4500
	Более 2-х раз	0,6	3000
		4К	2000
Текучесть кадров после 2-х мес работы
	менее 15 %	1	2000
	15-20	0,9	1800
	более 20	0,6	1200

Таблица 10

Расчет по премиальной части

Минимальная премия		Максимальная премия		Реально
К1	0	К1	14000	К1	8000
К2	3000	К2	3900	К2	3000
К3	3000	К3	7500	К3	5000
К4	1200	К4	2000	К4	1800
7200		27400		17800
32200		52400		42800

Таблица 11

Мотивационная структура для продавца -кассира

Фиксированная часть			16000
Премиальная часть			10000
Составляющие для премиальной части	Условия	1К	3000
Выполнение плана по товарообороту	Менее 60%	0	0
	60-70	0,5	1500
	71-80	0,7	2100
	81-96	0,8	2400
	97-98	0,9	2700
	99-100	1	3000
	101-102	1,2	3600
	103-105	1,3	3900
	более 105	1,4	4200
		2К	3000
Проверки на продажу алкоголя и сигарет	нет отклонений	1,3	3900
	есть	0	0
		3К	2000
Выполнение процента по потерям	Большие магазины	1,3	2600
	допустимый	1	2000
		4К	2000
Выполнение технологических процессов	Внедрены предложения	1,5	3000
	Оптимизация ТП	1,2	2400
	Нет нарушений	1,0	2000
	Есть нарушения	0,9	1800
	Более 2-х раз	0,6	1200

Таблица12

Расчет по премиальной части

Минимальная премия		Максимальная премия		Реально
К1	0	К1	4200	К1	2400
К2	0	К2	3900	К2	3900
К3	2000	К3	2600	К3	2000
К4	1200	К4	3000	К4	2000
3200		13700		10300
19200		29700		26300

Можно предложить отдельное премирование управляющих магазинами по результатам текучести персонала. Департамент персонала до 05 числа текущего месяца подводит итоги текучести персонала по сети. Управляющий магазина, показавший наименьший процент текучести по сети премируется в размере:  обычный магазин 6000 рублей;  магазин, прошедший проверку Генерального директора 8 000 рублей;  магазин "Красное и Белое плюс" 10 000 рублей. Выплата премии осуществляется в срок выплаты заработной платы.

Рекомендуется внедрить премирование сотрудников магазина по результатам оценки стандартов обслуживания, проводимой по методике «Таинственный покупатель». Данное премирование распространяется на базовый и административный персонал магазина.

Порядок представления к премированию:

 результаты оценки по методике «Таинственный покупатель» хранятся у руководителя структурного подразделения и предоставляются в Департамент персонала менеджером по качеству;  не позднее 1–го числа месяца, следующего за отчетный период, Менеджер по качеству формирует список сотрудников, представленных к премированию/депремированию с указанием размера премии, и передает данные Директору по персоналу, далее в расчетный отдел;  информация предоставляется бухгалтеру по расчету заработной платы не позднее 10–го числа месяца, следующего за отчетный период. Премия сотрудникам магазина выплачивается за предыдущий отчетный период 1–го числа следующего месяца.

Премия «Таинственный покупатель» выплачивается только сотрудникам, которые прошли аттестацию и не являются стажерами.

Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности.

Система оценки и премирования выполняет свои главные задачи:

 мотивирует сотрудников к эффективной работе;

 своевременно предоставляет обратную связь по результатам работы;

 формирует сопричастность работника целям компании.

Изменить одной лишь составляющей заработной платы недостаточно, необходимо пересматривать их мотивационные коэффициенты и вносить изменения в критерии.

Рекомендуется использовать систему наставничества для вновь принятых сотрудников и ввести доплату за наставничество. Например 1000 руб в месяц.

В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

 совместный корпоративный отдых;

 материальная помощь в критических жизненных ситуациях: свадьба сотрудника, рождение ребенка, смерть близкого родственника (супруг, ребенок, если сотрудник не состоит в браке – родители).

 предоставление бесплатного абонента в фитнес-центр

Добиться успеха можно только сплоченной и дружной командой! Для оценки вклада сотрудников в развитие компании необходимо поощрять самых талантливых и ответственных. С этой целью рекомендуется например ежегодное проведение конкурсов для администраторов и других работников магазина и вручение лучшим полезных подаркоd (например мобильные телефоны, которые, несомненно, понадобятся им для дальнейшей продуктивной работы).

3.2 Социально-экономическая эффективность мероприятий

Эффект внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом в целом может быть представлен как в виде экономической так и в виде социальной эффективности.

В таблице 13 приведем классификацию показателей социальной эффективности совершенствования мотивации персонала.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

 Результативность или показатели целевой эффективности.

Таблица 13

Показатели социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. Рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации и обучение. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. Результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:[16]

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Главные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности нужно иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим порядок оценки эффективности совершенствования системы мотивации персонала магазина. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения следующих целей, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 14, выделены:

П₁ – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы по объему продаж);

П₂ – текучесть кадров (среди персонала магазина), %;

П₃ – выполнение плана по товарооброту всего, %;

П₄ – выполнение плана принудительных продаж (ПП) , %;

П₅ – выполнение процента по потерям, %

П₆ – количество нарушений стандартов обслуживания, шт.

Таблица 14

Выбор показателей эффективности мотивационных программ для сотрудников магазина

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П1 – коэффициент опережения	Экономическая эффективность	20	0,9	1,1
П2 – текучесть кадров, %	Социальная эффективность	10	20	15
П3 – выполнение плана продаж, %	Результативность	30	75	95
П4 – выполнение плана ПП, %	Результативность	20	71	80
П5 – выполнение процента по потерям, % от выручки	Результативность	10	0,25	0,22
П6 – количество нарушений стандартов обслуживания, шт	Результативность	10	10	5

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М₁ – корректировка системы премирования;

М₂ – внедрение профессионального конкурса сотрудников среди магазинов сети;

М₃ – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М₄ – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:[16]

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П₁, П₂, П₃, П₄, П₅, П₆};

Мотивация = {М₁, М₂, М₃, М₄}.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и коэффициенту текучести) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Вместе с тем надо отметить, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

Выводы по главе 3:

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что основная цель мотивации – стимулировать деятельность сотрудников компании, направив ее на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Эффективность системы зависит от того, как реализуются цели предприятия и как она связана с мотивацией сотрудников. Мотивация работников определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

-экономическая эффективность мотивации;

-социальная эффективность мотивации.

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

 привлечение персонала в организацию;

 сохранение сотрудников в ней;

 стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

 уменьшение затратных показателей. Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, что выгодно и необходимо одному становится столь же необходимо и другому.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход. Методы мотивации персонала подразделяются на две группы: материальная мотивация (денежное вознаграждение) и нематериальная мотивация персонала.

В теоретической части работы рассмотрены теоретические подходы к формированию системы мотивации персонала предприятия, роль мотивации в поведении организации.

В практической части работы проведен анализ деятельности и действующей системы мотивации персонала Компании «Красное и Белое» -крупнейшей российской  компании-ритейлера и одноименной сети магазинов формата самообслуживания. Организация занимает стабильное положение на рынке и за период 2015-2018 г.г., демонстрирует постоянный рост экономических показателей хозяйственной деятельности.

Главный принцип компании в сфере развития персонала- Растем вместе. Обучение в процессе работы. Важным элементом системы нематериальной мотивации является то, что Компания предоставляет своим сотрудникам возможность обучения за ее счет. Регулярно проводит тренинги и обучающие семинары, по продуктам и технике продаж, по стандартам обслуживания, действует школа сомелье. Предоставляется возможность карьерного роста.

Следует отметить, что система материальной мотивации в компании достаточно жесткая. Уровень дохода сотрудника магазина состоит из фиксированной части-оклада и премии МБО- премии по результату, которая зависит от % выполнения плана по продажам магазина, в том числе от выполнения плана по принудительным продажам который включает определенный ассортимент продукции.(в среднем премия МБО составляет от 3000 до 12000 тыс руб) Также сотрудникам магазина выплачивается премия BARS (от 500 до 1000 руб). Это премия от администратора- за выполнение распоряжений, разнос рекламных журналов).

Администраторы магазина получают процент от общей выручки магазина( порядка 0,1%)

В компании действует развернутая система штрафов, направленная на борьбу с недобросовестными, безответственными и ленивыми сотрудниками. Штрафы за опоздание, за несвоевременное открытие магазина, за дресс-код, за пользование личным моб телефоном, курение в форме или в неположенном месте и др.

Главный принцип компании –довольный покупатель. В магазине не должно быть пустых холодильников, пустой пивной стойки, очередей на кассе. Сотрудники магазина должны регулярно проводить мониторинг ближайших магазинов –конкурентов на предмет цен. Знать условия и технологии производства товаров. Также принцип компании –это работа без потерь. Просроченный товар распределяется между сотрудниками магазина (практика 30%-администратор, остальное-на весь коллектив)

В компании проводится регулярно аттестация сотрудников магазинов. По плакатам компании, cловарю компании, технологии изготовления алокоголя, знанию стандартов обслуживания и продуктов. За прохождение аттестации сотрудник получает надбавку к окладу ( от 1000 до 3000 –после прохождения 3-х аттестаций)

В целом можно отметить, что в Компании действует достаточно эффективная система мотивации. Она направлена на обеспечение сочетания целей компании и целей работников- больше зарабатывать, способствует развитию персонала, карьерному росту и обеспечению его эффективной работы.

Вместе с тем в ходе анализа выявлены проблемы в области управления персоналом:

- высокая текучесть кадров среди персонала магазинов, чему способствует:

- напряженный характер работы, большое количество выполняемых обязанностей, которые часто не предусмотрены трудовым договором, ненормированный рабочий день.

- недостаточный уровень социальной поддержки (проблемы с предоставлением выходных, отгулов)

- недостаточный уровень нематериальной мотивации сотрудников

- система мотивации по целям не учитывает ряд критериев, необходимых для повышения эффективности работы.

Было проведено анкетирование работников магазина. Главная составляющая, которая влияет на эффективность работы персонала –это уровень оплаты труда.

Следовательно в управлении персоналом необходимо большое место уделять мероприятиям, направленным именно на совершенствование системы стимулирования и мотивации персонала. В связи с этим предлагается:

- систему мотивации по целям необходимо дополнить рядом коэффициентов, например выполнение процента по потерям, уровень текучести кадров в подразделении, количество нарушений стандартов обслуживания.

-необходимо внедрить выплаты сотрудникам в разных жизненных ситуациях-свадьба и рождение ребенка, смерть близкого родственника

- рассмотреть возможность дополнительного премирования по методике «Тайный покупатель»

- необходимо развивать нематериальную мотивацию, развивать дух соревновательности, например можно проводить конкурсы профессионального мастерства среди работников магазинов. Можно вручать ценные подарки.

- предлагается внедрение доплаты за наставничество молодых сотрудников с целью получения ими необходимого опыта и знаний, удержания на рабочих местах.

Оценить экономический эффект предложенных рекомендаций достаточно сложно т.к. они еще не внедрены. Можно ожидать рост продаж, снижение текучести персонала, снижение количества нарушений стандартов обслуживания, cнижение потерь. В работе рассмотрена методика оценки социальной и экономической эффективности и результативности предложенных рекомендаций по мотивации персонала. Выбраны показатели эффективности мотивационных программ для сотрудников. По степени достижения плановых показателей можно оценить впоследствии эффективность системы мотивации.

Предложенные рекомендации и структуру мотивации можно применять не только в сети магазинов «Красное и Белое», но и в любой другой розничной сети.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действ. ред.) Cправочно-правовая система Консультант-Плюс. Режим доступа :URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения 30.04.2019)

2. Бобрешова, И.П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом / И.П. Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2017. – №1. – С. 1993-1996. 
3. Верна В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 171-173.

4. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2013.– 588с.

5. Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 71-74.

6. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнеки. – М. : Дашков и К, 2013. – 292 с.

7. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107.

8.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. – 2014. – №3. – С. 26-29.

9. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92.– 208 с.

10. Зуева А.П. Мотивация и стимулирование сотрудников с целью повышения эффективности работы / А.П. Зуева, А.Н. Тихомирова // Молодежный научный вестник. – 2017. – № 4 (16). – С. 271-274.
11. Комиссарова, Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб.пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2008. – 312с.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В. Маслов // Организационная психология. – 2015. – №8. – С. 12-14.

13. Маслова В.М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата/ В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. :Изд Юрайт, 2016-492 c.

14. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37.

15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]. — М. : Издательство Юрайт, 2015 —398 с.

16. Москвина О. В. Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом : метод. рек. / О. В. Москвина ; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2011. — 42 с.

17. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала. Электронный научно-практический журнал. «Экономика и менеджмент инновационных технологий». [Электронный ресурс] // Режим доступа http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632 (дата обращения 10.03.2019)

18. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова //Управление персоналом. – 2014. – №7. – С.34-39.

19. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98.
20. Поршнев А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: Дело, 2013. – 305 с.

21.Управление персоналом: учебник под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012.- 393с.

22. Официальный сайт компании «Красное и Белое. [Электронный ресурс] // Режим доступа https://krasnoeibeloe.ru/ ( дата обращения 25.03.2019)

23. Официальный сайт информационного агентства «РосБизнесКонсалтинг» [Электронный ресурс] // Режим доступа https://www.rbc.ru/business/21/01/2019/5c45e3ce9a7947bc67c1ac9c (дата обращения 28.03.2019)

24. Информационный портал. Новости рекламы и маркетинга. [Электронный ресурс] // Режим доступа https://www.sostav.ru/publication/set-alkomarketov-krasnoe-and-beloe-vpervye-voshla-v-top-10-ritejlerov-31882.html (дата обращения 10.03.2019)

25.Информационный портал. Газета.ру[Электронный ресурс] // Режим доступа https://www.gazeta.ru/business/2019/01/21/12137341.shtml (дата обращения 10.03.2019)