Глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выход на рынок сбыта предполагает конкурентную борьбу. Для того чтобы стать победителем в конкурентной борьбе необходимо обладать определенным конкурентным преимуществом на рынке.

В современных экономических условиях конкурентные стратегии играют важную роль. Данный инструмент позволяет предприятию добиться конкурентных преимуществ. Эффективность конкурентных стратегий влияет на всю конкурентоспособность организации.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Каковы затраты на сырье и материалы, какой имеет парк оборудования, какой уровень квалификации работников, обладает ли перспективными техническими новинками.

В настоящих экономических условиях предприятие или организация практически на 100% зависит от её возможности конкурировать с другими организациями как на внутреннем рынке страны, так и на внешнеэкономическом.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы работы.

Цель исследования: исследование конкурентной стратегии организации на примере ПАО «Мегафон».

Задачи:

1) Раскрыть сущность понятия конкурентная стратегия;

2) Исследовать типы глобальных конкурентных стратегий и способы достижения конкурентных преимуществ;

3) Рассмотреть особенности формирования конкурентных преимуществ организаций-операторов сотовой связи;

5) Проанализировать конкурентные позиции и конкурентную стратегию ПАО «Мегафон»;

6) Определить основные направления достижения конкурентных преимуществ ПАО «Мегафон» в рамках ее конкурентной стратегии.

Объект исследования: ПАО «Мегафон».

Предмет исследования: конкурентная стратегия ПАО «Мегафон».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Во введении обозначена актуальность исследования, определены цели и задачи, объект и предмет исследования.

Теоретической основой исследования являются работы и публикации специалистов по вопросам конкурентоспособности: основоположников классических методик и стратегий: М.Портера, Ф.Котлера, Р.А. Фатхутдинова, труды российских ученых, Л.Г.Раменского, материалы официального сайта компании Мегафон.

Методологической основой написания работы является использование методов: наблюдения, группировки, абсолютного и относительного сравнения, экономико-статистических, экспертного.

Практическая значимость заключается в возможности применения разработанных мероприятий в реальных условиях компании ПАО «Мегафон».

Глава 1. Глобальные стратегии конкуренции в реализации конкурентных преимуществ компании

1.1. Глобальные стратегии конкуренции: понятие и классификация

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах). так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил.  Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.[9,с.513]

Стратегия конкуренции (конкурентная стратегия)  – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании. [10, c.57] Стратегия –система управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации.[1, c.315]

Проблема выбора наиболее целесообразной стратегии конкуренции является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие.[4,c.54] Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.[14]

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:[9, c.514]

• преимущества низкого порядка;
• преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

• рабочей силы;
• материалов (сырья), комплектующих изделий;
• различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.[14]

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.[15]

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Основоположником теории конкурентоспособности социально- экономической системы можно назвать М. Портера. М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. В любой отрасли суть конкуренции выражается пятью силами (рис.1) [8].

Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли с учетом расширенных характеристик

Источник: Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2016.- C.158 URL.:http://iknigi.net/avtor-maykl-porter/113179-konkurentnaya-strategiya-metodika-analiza-otrasley-i-konkurentov-maykl-porter.html (дата обращения 05.10.2018)

Модель пят сил конкуренции М. Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них.[3,c.140]

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.[8]

Рисунок 2. Типовые стратегии предприятия по М. Портеру

Источник: Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. 4-е изд. М.: Юнити, 2010.- C.45

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:[15]

• предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;

• низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;

• низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;

• сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:[15]

• цена – доминирующая конкурентная сила;

• отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;

• отсутствие возможностей для дифференциации;

• "большие" покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;

• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).[15]

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:[19]

• по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров- заменителей;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:[10]

• существует много путей для дифференциации продукта;

• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

• потребности потенциальных потребителей различаются;

• немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;

• спрос неэластичен по цене;

• отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Дифференциации может быть присуще следующее:

• разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;

• восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.[15]

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

• для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

• у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;

• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

К рискам фокусирования относятся:[19]

• разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;

• различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Можно классифицировать все стратегии по трем признакам: принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие базовые или глобальные стратегии: [7, c.53]

1) стратегия минимизации издержек - низкоценовой производитель ;

2) дифференциации - продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3) стратегия фокусирования (фокусированная ниша) - стратегия фокусирования на географических рынках, сегменте рынка, функциях продукта;

4) стратегия инноваций.

5) стратегия быстрого реагирования.

Рассмотрим более детально данные глобальные стратегии ведения конкурентной борьбы.

Безусловно, каждый бизнесмен при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы, в первую очередь, относится стратегия минимизации издержек. [7, c.54]

Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг).

Чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.

Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией.

На снижение затрат может влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек. Лидерство по издержкам, рассмотренное в модели М. Портера, также может быть отнесено к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. [7, c.54]

С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить требуемый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.

Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

На противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации, рассмотренная в модели М. Портера, [8] предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемой потребителю продукции или услуг. Например, именно дифференциация производимых фирмой General Motors автомобилей, была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

В модели И. Ансоффа (рис.3) [18] были рассмотрены такие виды дифференциации, как несвязанная и связанная. Последняя в свою очередь подразделяется на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь его функциональные характеристики. Например, в приведенном выше случае менялся, в основном, цвет автомобилей.

Рисунок 3. Матрица Ансоффа

Источник: Теория организации: Стратегии конкуренции организации // Экономический портал. URL.: https://allendy.ru/teoria-org/314-strategii-konkurencii.html (дата обращения: 10.10.2018)

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровнем и характером оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма General Motors предложила потребителю не только отличные по цвету и назначению автомобили, но и рассчитанные на различные слои покупателей.

Согласно И. Ансоффу вертикальная диверсификация подразделяется на интеграцию вперед — к потребителям и диверсификацию назад — к поставщикам. Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оцепить плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации. [7, c.53]

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг путем внедрения инновационных идей. [7, c.54]

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, чья деятельность связана с повышенным уровнем риска, ориентирована на внедрение новых производств, технологий и видов продукции.

Деятельность таких фирм сопряжена не только с высоким уровнем риска, но и с высоким уровнем прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося с 1990-х гг. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. В острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым. [7, c.54]

Обобщающую характеристику глобальных конкурентных стратегий, их слабых мест представим в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика глобальных стратегий конкуренции

Параметры стратегии	Минимизация издержек	Фокусирования	Дифференциация	Инновации	Оперативное реагирование
Основной источник конкурентных преимуществ	Низкая стоимость продукции	Наличие у продукции уникальных свойств	Действительные или декларируемые отличия от продукции конкурентов	Создание новой продукции или технологии	Получение временного статуса монопольного производителя
Величина сегмента	Обширная	Обширная	Узкая с особыми потребностями	Любая	Любая
Ширина продуктовой линии	Узкая	Широкая	Любая	Любая	Любая
Наиболее уязвимые места	Радикальное изменение технологии, чувствительность к загрузке мощностей	Появление товаров-имитаторов, высокие затраты на рекламу	Исчезновение сегмента, появление товаров конкурентов	Риск -не достигнуть основной цели	Исчезновение предмета для данной стратегии

Источник: Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции. УМК.M.:ЕАОИ, 2010.- C.131

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, стремление увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, стремление к демонстрации силы и оперативного реагирования на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий круг потребителей.

Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только владение ими в совершенстве позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность ее успешной реализации.

1.2. Особенности формирования конкурентных стратегий операторов сотовой связи

Успешное функционирование и развитие организации сотовой связи в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию стратегии конкурентных преимуществ, которая трактуется как совокупность действий направленных на достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли.[11]

В условиях возрастающей конкуренции для предприятий сотовой связи целесообразно рассмотрение основных методов ведения конкурентной борьбы с выделением отраслевой специфики, структуры предоставляемых услуг, состояния бизнес процессов, ресурсных возможностей предприятия и требований рынка. Основные методы ведения конкурентной борьбы предприятия оператора на разных этапах развития рынка сотовой связи представлены на рис. 4.[6]

В зависимости от степени формирования стратегии конкурентных преимуществ оператором сотовой связи использовались на разных этапах развития рынка те или иные методы ведения конкурентного соперничества. На этапе становления рынка сотовой связи конкуренция между предприятиями операторами заключается в охвате как можно большего количества региональных рынков (расширения зоны покрытия) с целью привлечения в свои сети большего количества абонентов и их последующее удержание от перехода к конкурентам посредством предоставления базовых (голосовых) услуг.

Этап развития рынка характеризуется простым наращиванием операторами сотовой связи абонентской базы, посредством ценовой конкуренции, на основе дифференциации системы тарифных планов. Привлечение абонентов происходит путём снижения тарифов на основные (голосовые) услуги связи.[16]

На следующем этапе происходит рост рынка сотовой связи, где всё большее значение в борьбе за абонентов приобретают качество и сервис предоставляемых услуг связи, репутация торговой марки, возможности развития дополнительных услуг, а также слияние сотовой связи с инновационными и информационными технологиями.[6]

Современный этап характеризуется насыщением рынка, как самими услугами сотовой связи, так и количеством абонентов (по количеству SIM карт) превышающих в несколько раз численность страны. Поэтому, для успешного развития оператора сотовой связи в данном секторе телекоммуникаций необходимо сформировать стратегию конкурентных преимуществ, которая позволит варьировать стратегические решения во многих областях ведения конкурентной борьбы (ориентация на качество и сервис предоставляемых услуг сотовой связи; дифференциация системы ценообразования; ориентация на имидж компании оператора; или на инновационную и информационную деятельность; дифференциация ассортимента дополнительных услуг и т.д.). [16]

Рисунок 4. Методы ведения конкурентной борьбы предприятия оператора сотовой связи на разных этапах развития рынка

Источник: Лосев В.С., Лукашова О.А. Методические аспекты формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи. Вестник ТОГУ,2012 № 3 (26) URL.: http://www.khstu.su/vestnik/articles/788.pdf (дата обращения 10.10.2018)

Процесс формирования и поддержания стратегии конкурентных преимуществ затрагивает весь механизм деятельности предприятия сотовой связи и представляет собой последовательность стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок, как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.[6] При формировании данной стратегии должны сочетаться как управленческие аспекты, так и другие, менее осязаемые элементы, оценка которых часто выходит из области чисто рациональных мотивов (такие как, учёт полезности предоставляемых услуг сотовой связи, их потребительские свойства и ценность, новизна, доступность, безопасность и т.д.). Эффективность реализации стратегии конкурентных преимуществ, определяется уровнем конкурентоспособности, то есть достижением оператором стадии рыночной зрелости и расширением границы рынка предоставляемых услуг.

С целью обеспечения конкурентоспособности оператора сотовой связи на рисунке 5 представлен алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ на основе внедрения и использования услуг с добавленной стоимостью.[6]

Алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи рассматривается как процесс, связанный с осуществлением мониторинга конъюнктуры рынка сотовой связи, оценкой деятельности и анализом достигнутых результатов. Эффективность реализации стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи, определяется уровнем конкурентоспособности, то есть расширением границы рынка предоставляемых услуг, ростом доходов и увеличением ARPU (среднего за период дохода от одного абонента).[11]

Успех оператора сотовой связи зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия - оператора сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. В настоящее время, одним из устойчивых конкурентных преимуществ среди операторов сотовой связи является внедрение и расширение ассортимента дополнительных VAS услуг. В разных сегментах телекоммуникаций под данным термином могут подразумеваться несколько разные понятия. В сотовой связи обычно этим термином обозначают все не голосовые услуги, или так называемые услуги с добавленной стоимостью.[16]

Рисунок 5. Алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи

Источник: Лосев В.С., Лукашова О.А. Методические аспекты формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи. Вестник ТОГУ,2012 № 3 (26) URL.: http://www.khstu.su/vestnik/articles/788.pdf (дата обращения 10.10.2018)

Потребность в развитии услуг с добавленной стоимостью появилась у предприятий - операторов в связи с обострением конкуренции и насыщением рынка стандартными (голосовыми) услугами. На сегодняшний день, предоставление дополнительных услуг операторами сотовой связи сегментируется по нескольким направлениям: передача сообщений; передача данных; контент услуги и другие. В настоящее время операторы уделяют большое внимание планированию показателей дополнительных услуг, бюджета на их продвижение, оценке экономической эффективности с целью формирования устойчивого конкурентного преимущества и обеспечения конкурентоспособности.[6]

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности предприятия сотовой связи, находящегося на конкурентном рынке, важно выбрать оптимальную стратегию развития, исходя из специфики отрасли и ситуации на рынке региона. Но жёсткая конкуренция между операторами на рынках сотовой связи вносит некоторые коррективы, когда базовые стратегии оказываются малоэффективными. Тогда, для успешного развития оператора сотовой связи необходимо формирование стратегии конкурентных преимуществ, которая позволит варьировать многие стратегические решения во многих областях ведения конкурентной борьбы.

Вывод: В 1 Главе работы мы рассмотрели сущность понятия конкурентная стратегия и основные типы глобальных стратегий конкуренции и их отличия. По критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной броьбы выделяют следующие базовые или глобальные стратегии:

1) стратегия минимизации издержек - низкоценовой производитель;

2) дифференциации - продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3) стратегия фокусирования (фокусированная ниша) - стратегия фокусирования на географических рынках, сегменте рынка, функциях продукта;

4) стратегия инноваций.

5) стратегия быстрого реагирования.

Успех оператора сотовой связи зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. В условиях жесткой конкуренции и насыщения рынка стандартными (голосовыми) услугами базовые стратегии оказываются не всегда эффективными.

Выживание предприятия в условиях жесткой конкуренции зависит от запаса стратегической устойчивости, в комбинации всех ключевых компетенций предприятия, организационной культуры, способной гибко реагировать на изменение внешних и внутренних обстоятельств.

Для успешного развития оператора сотовой связи необходимо формирование стратегии конкурентных преимуществ, которая позволит сочетать разные варианты конкуретных стратегий, многие стратегические решения, обеспечить предоставление новых возможностей для клиентов: востребованных инновационных сервисов и дополнительных VAS услуг (от Value Added Services – услуги с добавленной стоимостью- дополнительные виды обслуживания, так называемые неголосовые услуги: мобильный интернет, мобильное телевидение, контент для мобильных телефонов, облачные решения) для обеспечения доходности, увеличения ARPU (от Average Revenue Per User - средний за период доход от одного абонента) и укрепления своего положения в данном сегменте.

Глава 2. Анализ стратегии конкуренции компании ПАО «Мегафон»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Мегафон»

ПАО «Мегафон» является ведущим Российским интегрированным оператором связи, предоставляющая большой спектр услуг: голосовые услуги, передача данных, и прочие телекоммуникационные услуги для розничных абонентов, компаний, другим провайдерам, государственным органам.

ПАО «МегаФон» предоставляет множество тарифных опций для мобильных устройств и не только.

Общество имеет лицензии на услуги местной и международной передачей данных, мобильной связи, предоставление аренды каналов на всей территории Российской Федерации, список которых можно найти в открытом доступе на официальном сайте общества.

За более чем 20 лет работы на российском рынке «МегаФон» прошёл колоссальный путь от небольшого регионального оператора связи до одного из крупнейших в России и абсолютного лидера на сегодняшний день в области мобильной передачи данных. За это время индустрия мобильной связи претерпела кардинальные изменения, как в плане развития технологий, так и в отношении потребностей клиентов. На сегодняшний день компания является лидером в области мобильной передачи данных. Достичь таких высоких результатов помогла устойчивая бизнес-модель и чёткая стратегия, которая обеспечила высокую конкурентоспособность и стабильное создание стоимости для акционеров. На каждом этапе своей истории «МегаФон» шёл по пути умного роста и внедрения инновационных технологий — будь то в технологических решениях, маркетинге, организации внутренних процессов или работе с абонентами.[12]

Организационная структура компании представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Организационная структура ПАО «Мегафон»

Источник: Официальный сайт компании МЕГАФОН URL.: http://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/ (дата обращения 30.10.2018)

На рисунке 7 представлена динамика выручки от продаж, чистой, балансовой прибыли и себестоимости продукции/услуг, чтобы наглядно оценить результаты деятельности организации.[12]

Рисунок 7. Динамика показателей деятельности ПАО «МегаФон» с 2014 по 2017 г.г.(млн. руб)

Источник: Официальный сайт компании МЕГАФОН URL.: http://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/ (дата обращения 30.10.2018)

Мы видим, что организация находится в состоянии небольших волнений, однако это не говорит о плохом состоянии, это вполне ожидаемо, ведь компания находится в стадии роста.

Об этой стадии свидетельствуют показатели за 2016, а на снижение чистой прибыли в 2017 году повлияли рост конкуренции, рост себестоимости продукции и услуг.

2.2. Оценка конкурентных позиций организации

Конкурентоспособность предприятия ПАО «Мегафон» на российском рынке сотовой связи определяется с помощью методики комплексной оценки конкурентоспособности организации на основе построения многоугольника конкурентоспособности. Анализ состоит из нескольких этапов: расчет рыночной доли предприятия; построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ; На первом этапе анализа определяются рыночные доли ведущих операторов на рынке, которые рассчитываются по количеству абонентов, результаты представлены на рисунке 8 [13].

Рис. 8. Доля рынка операторов сотовой связи (по абонентам)за 2016 г.

Источник: Портал о сотовой связи со ссылкой на I’son end Partners conculting

URL.:https://soota.ru/ (дата обращения 30.10.2018)

На сегодняшний день МТС занимает лидирующее положение по количеству абонентов (74,5 млн. абон.), второе место занимает ПАО «Мегафон» (69,7 млн. абон.), у Билайна – 57,2 млн. абонентов, Ростелеком обладает наименьшей долей рынка из «Большой четверки» (24,02 млн. абон.). На втором этапе проводится построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ. Проведенный в 2016 году опрос экспертов телекоммуникационного рынка и рынка сотовой связи помог выделить конкурентные преимущества сотовых операторов.[13]

В оценке применяется пятибалльная шкала. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, группируются по восьми наиболее значимым аспектам: качество связи, широта ассортимента, привлекательность тарифных планов, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, удобство пользования услугами, работа службы поддержки, программа лояльности.

На основе факторов конкурентоспособности ПАО «МегаФон» и его основных конкурентов – «Билайн», «МТС» и «Ростелеком (+ТЕЛЕ 2)» можно составить многоугольник конкурентоспособности основных операторов рынка сотовой связи (рисунок 9).

Рисунок 9. Многоугольник конкурентоспособности «Большой четверки»

Источник: Портал о сотовой связи URL.:https://soota.ru/ (дата обращения 30.10.2018)

Конкурентными преимуществами ПАО «МегаФон» являются широта ассортимента, удобство пользования услугами, работа службы поддержки и программа лояльности. При этом, компания отстает по следующим факторам: качество связи, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, привлекательных тарифных планов. На данный момент на российском рынке сотовой связи существую два лидера: МТС и ПАО «МегаФон», они занимают большие доли рынка, сильные рыночные позиции, обладают большей лояльностью потребителей. При этом Билайн и Ростелеком (ТЕЛЕ 2) находятся позади, но активно действуют на локальных рынках. Подводя итог, стоит отметить, что изучение конкурентоспособности очень актуально в современных реалиях отрасли мобильной связи России. И те сотовые операторы, которые будут эффективно управлять своей конкурентоспособностью, будут иметь успех как на локальном, так и на региональном рынке. [11]

Компания Мегафон является одним из бесспорных лидеров российского рынка телекоммуникационных услуг. Стаж работы провайдера насчитывает почти 15 лет и за это время количество абонентов превысило75 млн. человек. Рассмотрим SWOT-анализ с помощью которого выявляются возможности для компании.[2,с.196] Матрица SWOT-анализа ПАО «Мегафон» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Матрица SWOT ПАО «Мегафон»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1Один из лидеров рынка; 2 Высокое качество услуг; 3 Постоянное внедрение новых услуг и технологий; 4 Имидж марки; один из самых популярных и престижных операторов; 5 Большая зона покрытия	1 Повышение себестоимости оказываемых услуг; 2 Недостаточное количество зарубежных дилеров; 3 Однородность рекламы для всех сегментов потребителей; 4 Большие издержки на обслуживание сети (причина; большая зона покрытия); 5 Низкая ценность инноваций для потребителя; 6 Высокая цена; 7 Появление научных доказательств о вреде сотовой связи здоровью человека.

Продолжение таблицы 2

Возможности (О)	Угрозы (Т)
1 Увеличение уровня доходов населения; 2 Исчезновение с рынка связи услуг заменителей (проводные телефоны и т.п.); 3 Рост спроса на дополнительные услуги сети; 4 Благоприятные демографические изменения (увеличение доли молодежи); 5 Снижение уровня конкуренции; 6 Снижение уровня сборов и налогов; 7 Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги	1 Рост абонентской базы конкурентов; 2 Снижение цены и расширение зоны покрытия у конкурентов; 3 Федеральный Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть; 4 Рост стоимости энергоносителей; 5 Появление на рынке новых альтернативных услуг связи; 6 Снижение уровня доходов населения; 7 Распространение у населения негативного отношения к мобильной связи

Источник: Cоставлено автором.

Преимущества:

Наибольшая в России зона покрытия. Каждый абонент компании может не беспокоится, что в каком-то уголке страны он столкнется с проблемой отсутствия мобильной связи. Даже отдаленные и негустозаселенные районы России оборудованы базовыми станциями Мегафон. Понятно, что при низком количестве пользователей, расходы на содержание оборудования невозможно полностью восполнить. Но компания целенаправленно идет на это, чтобы обладать явным преимуществом перед конкурентами и стать провайдером № 1 в России.

Активное внедрение передовых технологий. Мегафон тщательно отслеживает мировые тенденции рынка телекоммуникаций и безотлагательно внедряет перспективные технологии и услуги в т.ч. цифровые. Он первым предоставил возможности мобильной видеосвязи и предоставил пользователям высокоскоростной мобильный Internet 4G+ на скорости 300 Мбит/с.[12] О надежности и стабильности компании говорит и тот факт, что Мегафон стал официальным поставщиком мобильных услуг в рамках Чемпионата мира по футболу FIFA 2018.

Высокая скорость интернета. Мы уже упоминали, что широкополосный доступ к сети Интернет на высокой скорости становиться фирменным чертой Мегафон. Правда, тут ситуация довольно специфическая и необычная для российских реалий. Нет, высокоскоростной Internet никуда не делся, но практически все полномасштабные тарифные планы с ним связанные достались новому бренду Мегафон – компании Йота.

Недостатки:

Слабая техподдержка. Большие недоработки в организации работы колл-центра, но при этом после регистрации на сайте провайдера, абоненты могут использовать функционал личного кабинета, который позволяет самостоятельно решать огромный перечень проблем настройки связи, управления счетом и тарифным планом. Эти же возможности реализованы и в мобильном приложении «Мегафон. Личный кабинет».

Запутанность тарифных планов. В сравнении с другими провайдерами, у Мегафона самая сложная для понимания неподготовленным пользователем система тарифных планов. Тарифы довольно запутаны, сильно разняться по оплате в зависимости от региона, предусматривают различные схемы тарификации при активации дополнительных опций, многие из которых имеют статус архивных. При выборе провайдера, такой недостаток может стать ключевым и вынудить приобрести сим-карту другой компании.

2.3. Конкурентная стратегия ПАО «Мегафон»

В середине 2000-х гг. доходы российских операторов от их традиционных услуг вроде телефонных звонков или отправки sms ежегодно росли более чем на 30%. Но после кризиса 2008–2009 гг. рост сначала резко замедлился, а с 2014 г. прекратился и даже стал показывать отрицательную динамику, следует из данных AC&M Consulting. Мобильные услуги все еще приносят операторам львиную долю денег, но, поскольку доходы от мобильной связи как минимум не растут, операторы ищут для себя новые направления бизнеса. [16]

До 2017 года основным методом конкуренции между операторами было снижение цен.

«МегаФон» продвигал свои услуги под слоганом «По-настоящему рядом». Компания обращалась к семейным людям в возрасте 25–40 лет, предлагая им оставаться на связи с близкими даже находясь на расстоянии. Оператор использовал для продвижения короткометражные эмоциональные ролики со звёздами российского кинематографа, демонстрируя случаи, когда общения только голосом бывает недостаточно. Для людей «МегаФон» старался быть помощником, который предоставляет хорошую связь и помогает сэкономить. Но такая стратегия оказалась не очень эффективной с точки зрения бизнеса и изменений в объемах потреблении информации. Причина тому — падение выручки от голосовых услуг. Люди всё больше общаются в мессенджерах и меньше говорят по телефону. Рост категории цифровых абонентов оказался слишком быстрым, отказ от простых телефонов и «фичафонов» в пользу смартфонов — невероятно стремительным.

Весной 2017 года совет директоров «МегаФона» утвердил новую стратегию развития компании. В её основу легли изменения, которые коснулись всего телекома. Раньше операторы строили вышки, увеличивали зону покрытия и вводили новые стандарты связи, чтобы клиентская база становилась больше. Сейчас количество пользователей значительно не увеличивается, но меняется культура потребления и глубина использования услуг.

Согласно данным официального сайта компании МЕГАФОН стратегия обозначена как:[12]

«Развиваем цифровой мир» (Driving Digital World)

Миссия компании: Подключаем возможности

Видение компании: Выбор № 1 и лучший партнер для жизни

Основная цель компании: Способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг.[12]

В Мегафон считают, что для возврата к росту телекоммуникационного рынка необходимо отказаться от ценовой конкуренции. Компания будет работать на то, чтобы ее цифровые клиенты были довольны услугами и сервисом, понимали ценность продуктов, а значит, оставались как можно дольше в сети «МегаФона» и пользовались большим объемом услуг. 
Для оценки эффективности базы введен показатель LifeTimeValue (LTV), выражающий стоимость денежного потока от клиента на протяжении всего времени обслуживания в «МегаФоне».

Ключевые элементы стратегии:[12]

1. В центре внимания — цифровые клиенты
   Цифровые клиенты выбирают смартфон и активно используют мобильную передачу данных. Они предпочитают приложения на своем устройстве, общаются в мессенджерах, используют телефон как кошелек и потребляют большое количество интернет-трафика ежемесячно. Сегодня такие клиенты — это треть* абонентской базы, но уже в ближайшем будущем их будет большинство.

*По итогам 1 квартала 2017 года цифровые клиенты составляют 32% базы.[12]

1. Продукт
   Компания запускает такие продукты, которые будут создавать ценность для цифровых клиентов. Она не гонится за количеством подключений и не завоевывает новых абонентов снижением цен, а привлекает клиентов, предлагая более качественные и полезные услуги. Среди них — МегаФон.ТВ, МегаФон.Карта и LifeControl. Для лучшего общения с клиентами  будет развиваться портфолио брендов в группе «МегаФона». К примеру, для пользователей социальной сети VK в компании создали отдельный продукт VK Mobile и включили в него услуги, актуальные именно для этой аудитории — безлимитный интернет-трафик в приложении VK, возврат части стоимости покупки контента в социальной сети и подписка на музыку в VK.
2. Большие данные

С помощью анализа больших данных МЕГАФОН сможет лучше понимать пожелания каждого конкретного клиента, чтобы предложить ему востребованные услуги. Компания  агрегирует открытую информацию о ценностях, потребностях и поведении клиентов из различных источников. Анализируя эти данные, она создает лучшие продукты для новых и существующих клиентов.

1. Сеть продаж и обслуживания

Компания стремится к лучшему доступу к цифровым высокодоходным клиентам при минимальных расходах. Планирует продвигать услуги в собственных салонах и онлайн-каналах. В мультибрендовых салонах будет стремиться увеличить базу высокодоходных клиентов методами неценовой конкуренции. Например, в работе с дилерами  используется показатель contribution margin — он учитывает не только прибыль от подключения, но и от дополнительных услуг, которыми пользуется абонент в течение месяца. Это мотивирует партнеров к подключению «качественных» клиентов, вместо гонки за валовыми подключениями.

1. ИКТ и IoT

В компании создали значительный фундамент в корпоративном сегменте, показывая рост быстрее рынка и в мобильном и фиксированном бизнесе. По итогам 2016 года  занято второе место в мобильном сегменте на корпоративном рынке. Дальнейший рост в корпоративном сегменте будет поддерживаться выводом на рынок ценных комплексных предложений и реализации проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий. Мегафон будет принимать активное участие в цифровизации экономики России за счет развития интеграционных услуг в области связи для государства и бизнеса. Создавая экосистему партнерств,  предлагается корпоративным клиентам комплексные отраслевые решения. Среди них Услуга оператора фискальных данных, Система мониторинга транспорта и промышленных объектов, «Умные счетчики» для ЖКХ.[12]

Конкурентные преимущества компании:

• 1. Цифровая экосистема

«МегаФон» обладает лучшей позицией для создания крупнейшей цифровой экосистемы в России, которой будут пользоваться цифровые клиенты. В результате сделки с Mail.Ru Group «МегаФон» получил доступ к большинству пользователей рунета и к компетенции развития и монетизации цифровых услуг. Партнерства телекоммуникационной и интернет компании такого масштаба нет ни в одной стране мира. Это дает нам неоспоримое конкурентное преимущество на телеком-рынке. Мы также будем создавать партнерства с глобальными цифровыми брендами.

• 1. Инфраструктура

На основе созданного технологического преимущества «МегаФон» выстраивает лидерство в цифровых услугах для клиента. Задача — к 2020 году стать выбором #1 среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. Компания продолжит быть технологическими новаторами, используя четырехкратное преимущество в спектре в ключевом для развития 5G диапазоне 2600 МГц, а также лидерство по количеству базовых станций.[17]

• 1. Последовательное повышение эффективности 

«МегаФон» активно реализует проекты повышения операционной эффективности: создана «Первая башенная компания», в которую выделена башенная инфраструктура с возможностью ее последующей продажи, поддерживающие функции объединены в Общем центре обслуживания «ПИКТА», создана платформа «Единого биллинга».

• 1. Модель управления

«МегаФон» переходит к новой модели управления. Для реализации новой стратегии управление бизнесом и процессами было централизовано в Головном Офисе. Одновременно мы перешли на кластерную модель управления регионами, где для каждого кластера будет разработана своя бизнес-стратегия. Это позволило усилить операционную гибкость и повысить скорость принятия локальных решений. Для выполнения стратегии мы внедряем новые компетенции: развиваем «Управление ценностью клиентов» (Customer Value Management), переходим к управлению процессами на основе анализа Больших данных, усиливаем эффективность проектных команд.

Прогнозируемые результаты.

При успешном осуществлении нашей новой стратегии мы ожидаем следующие финансовые показатели в 2017-2020 годах: среднегодовые темпы роста сервисной выручки «МегаФона» составят 2-5%, а операционного дохода OIBDA —3-6%. [12]

По итогам первого квартала 2017 г. доля цифровых клиентов в абонентской базе «МегаФона» составляла 32%, они приносили оператору 60% выручки. До какого уровня оператор планирует довести эти показатели к 2020 году, компания не раскрывает. Коммерческий директор компании Влад Вольфсон лишь говорит, что «цифровыми» должны быть большинство их абонентов. На 31 марта 2017 года общая абонентская база компании составляла 77,3 млн человек, из них 75,57 млн — в России.[11]

Новая стратегия «МегаФона» предполагает также дифференциацию брендов. Бренд «МегаФон» будет позиционироваться как оператор для традиционных пользователей, Yota (принадлежит «дочке» «МегаФона», компании «Скартел») — для активной молодежи и любителей интернета, VKMobile (виртуальный мобильный оператор, который создается совместно с «ВКонтакте») — для пользователей соцсети. VKMobile должен быть запущен 15 июля в Санкт-Петербурге на VK FEST. «Мы включили в него услуги, актуальные именно для этой аудитории, — безлимитный интернет-трафик в приложении VK, возврат части стоимости покупки контента в социальной сети и подписка на музыку в VK», — рассказал Влад Вольфсон.[11]

Для реализации стратегии «МегаФон» планирует вступать в партнерство с глобальными цифровыми брендами и создавать за счет ресурсов Mail.Ru Group «крупнейшую цифровую экосистему в России», которой будет пользоваться цифровая аудитория. По словам операционного директора оператора Анны Серебряниковой, задача компании — к 2020 году стать выбором «номер один» среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. «Мы продолжим быть технологическими новаторами, используя четырехкратное преимущество в ключевом для развития 5G диапазоне 2600 МГц, а также лидерство по количеству базовых станций».[11]
Кроме того, в стратегию заложено активное участие оператора в «цифровизации экономики». Влад Вольфсон отметил, что компания будет развивать интеграционные услуги в области связи для государства и бизнеса. Он пояснил, что оператор намерен предоставлять их пакетно. «Например, когда заказчик к нам обращается по поводу партнерства, мы не обсуждаем ни минуты, ни мегабайты, потому что клиенты заказывают сервисы под ключ. Это включает в себя систему мониторинга, dash-борды и другие отчеты. Подобный проект — один из примеров участия в программе «Цифровая экономика».[11]

Вместе с тем следует отметить, что основные конкуренты «МегаФона» уже внесли изменения в свои стратегии. Владеющий 100% российского «ВымпелКома» холдинг VEON Ltd (до недавнего времени VimpelCom Ltd) в феврале объявил о том, что становится компанией из сферы цифровых технологий, и запуске новой технологической платформы (также получила название VEON). Это интернет-мессенджер, который позволяет абонентам обмениваться звонками и сообщениями даже тогда, когда у них на счету нет средств. Через сервис также можно получить другие услуги, например заказать такси и т.п. Компания сейчас работает над расширением количества партнеров. Cервис будет запущен во всех странах присутствия компании.

МТС в марте 2017 г. объявила о корректировке стратегии: среди ее приоритетных положений появилась диджитализация. Под ней оператор понимает расширение количества сервисов для клиентов: предоставление услуг в области финансовых технологий (например, технология «электронного кошелька»), OTT, big data (большие данные), интернета вещей, электронной коммерции.

Как отмечал президент МТС Андрей Дубовсков в интервью РБК, за последние годы между традиционным телекомом и конечным пользователем встали такие компании, как Google, Facebook, Amazon, Uber и прочие. Клиент начал доверять им больше, чем операторам, требовать их сервисы. Операторы, которым приходится вкладывать миллиарды и десятки миллиардов долларов в качество покрытия и услуг, сейчас готовы сами предложить те сервисы, которые сейчас предоставляют интернет-компании.[11]

Вывод. Во второй главе работы мы представили общую характеристику деятельности компании ПАО «Мегафон», провели анализ ее сильных и слабых сторон, конкурентной стратегии, определили какие типы основополагающих глобальных конкурентных стратегий в соответствии с приведенной в 1 главе работы классификацией, использует данная компания.

До 2017 года компания использовала конкурентную стратегию минимизации издержек, стремясь к ценовому лидерству и предлагая хорошую мобильную связь по доступной цене. Однако в современных условиях снижения пользования голосовыми услугами, ростом категории цифровых клиентов, изменения культуры потребления, глубины используемых услуг, смещения ценовой конкуренции между операторами в неценовую данная конкурентная стратегия уже не является эффективной.

С 2017 года компания использует новую стратегию, в основу которой легли изменения, которые коснулись всего телекоммуникационного рынка. В новой стратегии компания решила сосредоточиться на работе с «цифровыми клиентами». Компания соревнуется не за снижение издержек, а за повышение потребительской ценности товара.

C точки зрения позиции организации стратегию можно охарактеризовать как наступательную. С точки зрения глобальных стратегий конкуренции можно отметить, что для достижения конкурентных преимуществ компания использует на данном этапе сочетание различных типов стратегий. Компания использует стратегию фокусирования, ориентированную на цифровых клиентов, опирающуюся на дифференциацию. Компания фокусируется на цифровых клиентах, которые
выбирают смартфон и активно используют мобильную передачу данных. Они предпочитают приложения на своем устройстве, общаются в мессенджерах, используют телефон как кошелек и потребляют большое количество интернет-трафика ежемесячно. Компания использует дифференциацию, предлагая своим цифровым клиентам широкую линейку продуктов-пакетов услуг, приложений. Это МегаФон.ТВ, МегаФон.Карта и LifeControl, VK Mobile.

Вместе с тем компания активно применяет стратегию инноваций и быстрого реагирования, т.к. стремится первой запустить новые технологические решения и инновации с учетом изменяющегося спроса на рынке предоставляемых услуг. Компания является технологическими новаторами, развивая технологии 5G, позволяющие осуществлять более высокую пропускную способность по сравнению с технологиями 4G, что позволит обеспечить бо́льшую доступность широкополосной мобильной связи, а также использование режимов device-to-device (букв. «устройство с устройством»), сверхнадёжные масштабные системы коммуникации между устройствами, а также более короткое время задержки, скорость интернета 1—2 Гбит/с, меньший расход энергии батарей, чем у 4G-оборудования.

Глава 3. Совершенствование конкурентной стратегии компании ПАО «Мегафон»

3.1. Обоснование выбора конкурентной стратегии ПАО «Мегафон»

.

В условиях перехода сотовых операторов к неценовой конкуренции стратегия минимизации издержек как базовая стратегия оказывается неприемлемой на данный момент для компании «МЕГАФОН». Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов. Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Преимущество этой стратегии для фирмы: · Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек. Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

Стратегия концентрации (фокусирования). Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Компании МегаФон, исходя из результатов проведённого анализа и учитывая, что телекоммуникационный рынок является по характеру олигополистическим, рекомендуется применять синтез конкурентных стратегий. Это подтверждается новой стратегией компании, которую она начала реализовывать с 2017 года.

В новой стратегии компания решила сосредоточиться на работе с «цифровыми клиентами». Раньше под это определение подходили только продвинутые пользователи, сейчас немного иначе: в городах с населением более 100 тысяч человек около 70% пользователей интернета выходят в сеть с мобильных устройств. Половина приобретаемых смартфонов поддерживают LTE и имеют размер экрана больше пяти дюймов. А 80% смартфонов работают на процессорах с четырьмя и более ядрами.

Задача- чтобы такие клиенты пользовались услугами «МегаФона» как можно дольше. Для этого услуги оператора должны быть лучшими не только с позиции инфраструктуры (интернет — по прежнему самым быстрым, связь — бесперебойной, обслуживание — качественным), но и с маркетинговой точки зрения — продукты и услуги клиенты хотят видеть реально полезными, уникальными. Все это вместе гарантирует оператору устойчивость при любых обстоятельствах.

«Цифровой клиент» сегодня — это среднестатистический россиянин. Он общается через мессенджеры, социальные сети и предпочитает онлайн-услуги оффлайновым. Этих людей «МегаФон» не подключает к сети, им «подключают возможности» пользоваться инструментами, которые упрощают жизнь — «МегаФон Банк», «МегаФон ТВ», «МегаФон Путешествия» и другие.

1. Новое позиционирование

После утверждения стратегии стало очевидно, что позиционирование «По-настоящему рядом» не отвечает поставленным задачам. Исследование «здоровья» бренда показало, что восприятие «МегаФона» активными пользователями мобильного интернета проседало по ряду показателей. Респонденты не ассоциировали компанию с инновациями, быстрым интернетом и не считали, что оператор открывает новые возможности.

Поиск решений начался с разработки нового позиционирования. За эту задачу взялось немецкое агентство Interbrand, в результате работы которого, появилась концепция «Начинается с тебя». По задумке авторов, она должна отражать обещание бренда: «с «МегаФоном» человек открывает и использует все возможности, которые даёт ему жизнь». В основе всего должен быть пользователь и компания старается стать его партнёром.

В визуальной части изменения коснулись цвета — наиболее узнаваемого элемента бренда. Зелёный и фиолетовый стали более яркими и «свежими». Второй сильный актив бренда — узнаваемые формы логотипа — остался прежним. Исследования показали, что логотип достаточно узнаваем и менять его не стоит.

К логотипу добавили ещё один визуальный элемент — суперзнак из трёх точек. Компания планировала интегрироваться в цифровой мир, в том числе и в бренд айдентики. Три точки можно интерпретировать как элемент диалога. И как символ входа в цифровой мир: пользователи видят три точки, когда кто-то пишет в мессенджерах, а в некоторых браузерах используются значки с тремя точками, когда нужно раскрыть окно или поделиться статьей.

2. Изменение продуктовой линейки

Новый подход в отношениях с клиентами требовал изменений в продуктовой линейке «МегаФона». В первую очередь это касалось тарифов.

До недавнего времени ценообразование тарифов строилось по простому принципу: чем больше пакет услуг, тем больше денег платит абонент. По этому принципу была устроена линейка «Всё включено». Но чаще всего лимиты пакетов не расходовались полностью, то есть фактически клиенты переплачивали за услуги. Чтобы создать ценность без ценовой конкуренции, «МегаФон» проанализировал большие данные. На основе поведения 2 млн абонентов специалисты оператора выяснили, чем пользуются люди в рамках своих тарифов. Оказалось, что всех абонентов можно разделить на сегменты по поведению. На основе этого «МегаФон» разработал линейку тарифов «Включайся!» Например, «Включайся! Общайся» — для тех, кто чаще всего пользуется мессенджерами и соцсетями. В этом тарифе трафик за их использование не тарифицируется. У пользователей «Включайся! Слушай» небольшой голосовой пакет, но есть доступ к музыкальным сервисам, подписка на которые уже включена в стоимость.

Стоимость тарифов увеличилась, но вместе с этим абоненты стали использовать больше услуг. Для них такой подход оказался выгодным.

Вместе с новыми тарифами «МегаФон» ввёл опцию «Роуминг, гудбай!», разработал персональные систему персональных рекомендаций услуг в личном кабинете и вернул безлимитный интернет. Все эти нововведения подкрепляют посыл бренда: «МегаФон» отталкивается от потребностей пользователей

3. Развитие экосистемы

Одна из главных целей новой стратегии «МегаФона» — стать брендом, который пользователи выбирают для решения повседневных задач. Клиент должен получить все необходимые услуги с помощью своего смартфона. Есть несколько сфер, над которыми компании необходимо работать сегодня.

-Мобильные финансы. Банковская карта «МегаФона», счёт которой связан со счётом мобильного телефона. Обладает всеми функциями обычной банковской карты. С марта 2018-го года МегаФон предоставил возможность своим абонентам привязывать счёт мобильного телефона напрямую к платежным системам Apple Pay, Samsung Pay и Google Pay через выпуск виртуальной карты. Аналогов таких проектов пока в мире нет.

-Потоковый видеосервис. «МегаФон ТВ» — мобильное телевидение, которое можно смотреть где угодно на любом устройстве. Трафик на тарифах «Включайся!» не тарифицируется.

-Партнёрство с музыкальными сервисами. Подписка на «Яндекс.Музыку», Boom и Zvook по специальным сниженным ценам для абонентов оператора и полностью с безлимитном трафиком.

-«Кэшбек-сервис #Специи». Возможность вернуть часть средств за покупки в 430 магазинах-партнёрах: от Aliexpress и LaModa до косметики и бытовых магазинов. У некоторых партнёров кэшбек достигает 30%. Использовать средства можно на оплату связи, подключение дополнительных услуг, мобильную коммерцию и даже снять наличные с банковской карты «МегаФона».

-«МегаФон Путешествия». Абоненты могут купить билеты на самолёт, поезд, автобус, забронировать отель или комплексный тур, выбрать страховку, экскурсии или трансфер. Кэшбек возвращается на счёт реальными деньгами.

-«МегаФон Здоровье». Сервис позволяет общаться с врачами через мобильное приложение. Документы всегда под рукой в электронной медицинской карте. Более 40 специальностей, клиники со всей России.

-VIP-привилегии. Московские абоненты, которые ежемесячно тратят на услуги от 1000 рублей, получают ряд привилегий. Например, чуть большую скорость на мобильный интернет и скидки на концерты, мероприятия, такси, сервисы доставки еды и услуги связи.

Компания готовится к переходу к новому стратегическому циклу – к цифровому росту, который возможен только за счет усиления исторических конкурентных преимуществ МегаФона, таких как технологическое лидерство, сбалансированная сеть дистрибуции, диверсифицированный портфель сильных брендов, сильная и яркая команда высокопрофессиональных специалистов. МегаФон помогает строить современный мир, который делает все аспекты вашей жизни лучше.

Таким образом, обоснованным является применение синтеза конкурентных стратегий, таких как:

 стратегия фокусирования, поскольку одно из стратегических направлений связано с акцентом на высокой потребительной ценности предлагаемых продуктов для особой группы «цифровых» клиентов, их лояльность создает для компании значительную рыночную «нишу»;

 стратегия дифференциации, так как компания постоянно ищет способы совершенствования и индивидуализации своего продукта(услуг);

 стратегия инноваций характерна для ПАО «МегаФон», выводящего на рынок новые цифровые услуги.

3.2 Пути достижения конкурентных преимуществ в рамках выбранной стратегии и их экономическая эффективность

Основные пути достижения конкурентных преимуществ в рамках выбранной комбинированной стратегии:

1. Предложение продуктов и услуг, создающих ценность для клиентов, вместо максимизации валовых подключений.

Упор на работу с собственной абонентской базой, акцент на понимание и реализацию потребностей цифрового абонента. Уже сейчас на них приходится 31% от базы уникальных клиентов и 58% выручки. Создание новых продуктов и сервисов, которые будут ими востребованы. С другой стороны - поддержка проникновения цифрового тренда в имеющуюся базу. Продвижение новых цифровых возможностей среди традиционных клиентов, трансформация их в цифровые.

Для повышения эффективности работы с клиентами с целью удовлетворения их потребностей необходимо изменить систему мотивации продавцов. Бонус продавца должен определяться % от ARPU-средней выручки от одного пользователя. Бонус за up-sell (поднятие суммы покупки) должен быть больше, чем за продажу. Продавец будет мотивирован подбирать выгодные условия тарифа для клиента с включением цифровых услуг.

На базе салонов Евросети необходимо создать свой суббренд с целью:

▪ Конкуренции с проектом ВымпелКома (Билайн) Ноу-Хау

▪ Получения полного цикла абонентского обслуживания

▪ Увеличения доступности продавцов-консультантов

▪ Выхода в регионы, где Ноу-Хау не представлен

2.Фокус на цифровых клиентов и распространение цифрового тренда на собственную базу.

На сегодняшний день мобильный бизнес требует все больше затрат на подключение новых абонентов, денежный поток от которых постепенно уменьшается. По этой причине существующее на российском рынке количество салонов связи избыточно. Нужно сместить фокус с активного наращивания абонентской базы на работу с собственными клиентами. Это выражается в создании продуктов и сервисов, которые будут создавать реальную ценность для клиентов, и которыми они захотят пользоваться максимально долго. Расширение линейки тарифов и включение в них новых цифровых услуг (неограниченный доступ к соцсетям, мессенджерам и т.п). Эффективным направлением является работа с абонентской базой через социальные сети ВКонтакте и Одноклассники. Пользователи соцсетей имеют больший AMPU (маржинальный уровень) и lifetime. Для реализации данного направления необходимо проводить работу по развитию виртуальных операторов MVNO VKmobile и OKmobile. Тарифы VK Mobile должны включать например подписку на стриминг музыки, безлимитный интернет-трафик в приложении "ВКонтакте", возврат части стоимости покупки (кешбэк) контента в социальной сети.

3. Развитие уникальной экосистемы сервисов и партнерств, с которыми цифровые клиенты хотели бы проводить больше времени

Создание качественных цифровых сервисов, которыми цифровые клиенты по-настоящему хотели бы пользоваться, требует соответствующих компетенций.

На их развитие направлена сделка с Mail.Ru Group – абсолютным лидером по охвату цифровых клиентов в России. Совместное создание уникальной цифровой экосистемы сервисов, усиливая ее заключением партнерств с другими цифровыми игроками. Развитие этой экосистемы поможет установить еще более глубокие связи с клиентами.

4. Обеспечение наилучшего воспринимаемого цифровыми клиентами качества связи на основе абсолютного технологического лидерства.

Благодаря планомерному стратегическому инвестированию в сеть МегаФон выстроил лучшую в стране телекоммуникационную инфраструктуру как по количеству базовых станций, так и по спектральному диапазону. На новом этапе нужно трансформировать технологическое лидерство в лидерство в воспринимаемом цифровым клиентом качестве.

Качество телекоммуникационной продукции возможно достичь за счет развития конвергентных услуг в регионах. Конвергенция- процесс сближения продуктов и технологий.

Конвергентный продукт включает в себя -Мобильная связь от Мегафон+ широкополостный доступ в интернет от партнера+ интерактивное ТВ- IPTV (NetByNet)и Кабельное /спутниковое ТВ (партнеры). Основа- сотрудничество с Эр-телеком –ведущим независимым оператором телекоммуникационных услуг, интернет-провайдером NetByNet, партнерство с провайдерами в регионах.

Прогнозируемые финансовые результаты компании на основе экспертных оценок (Источник: AC&M Consulting, анализ проектной группы) в результате освоения данных направлений представим в таблице 3

Таблица 3

Прогнозные показатели деятельности ПАО «Мегафон»

Показатель	Факт	Прогноз 2019 год	Темп роста %
Выручка, млрд.руб.	321,8	327,7	101,8
LTV, руб/чел	5787	6151	106,3
Операц доход OIBDA, млрд.руб.	121,9	138,8	113,8
Абонентская база млн.чел.	77,1	81,3	105,4

Источник: Составлено автором на основе данных Годового отчета ПАО «Мегафон» 2017 год URL:. http://corp.megafon.ru/investoram/shareholder/year_report/ (дата обращения 15.03.2019) и данных AC&M Consulting, анализ проектной группы ПАО «Мегафон». URL.:  business-diving.ru (дата обращения 10.03.2019)

Таким образом реализация указанных предложений позволит компании увеличить к 2019 году размер cервисной выручки на 5,9 млрд.руб или на 1,8%, рост операционного дохода составит 16,9 млрд.руб или 13,8%, стоимость денежного потока от клиента на протяжении всего времени обслуживания (LTV) увеличится на 6,3%. Абонентская база компании вырастет на 5,4% .

Вывод. В 3 главе работы мы обосновали выбор типа конкурентной стратегии для ПАО «МЕГАФОН», рассмотрели перспективы развития компании с целью достижения конкурентного преимущества среди операторов сотовой связи. Рассмотрели направления деятельности компании в рамках выбранной комбинированной конкурентной стратегии.

На характер конкурентных отношений на данном рынке оказывает влияние специфика услуги мобильной связи, которая по своим свойствам относится к однородному товару, т. е. для потребителя нет большой разницы, какой оператор предоставляет ему эту услугу. Степень однородности услуги мобильной связи как товара повысилась после отмены в 2014 г., так называемого «мобильного рабства», т. е. необходимости смены номера при переходе к другому оператору. Компании от стратегии минимизации издержек в этот период перешли к активной реализации стратегии дифференциации, предлагая различные тарифные планы и пакеты услуг, в которые, помимо телефонной связи, включались выход в интернет, передача «смс» и «ммс» сообщений.

Последние годы для операторов сотовой связи ознаменовались стагнацией. Но в 2017 году компании стали предпринимать решительные шаги в направлении изменения стратегии в сторону диджитализации. Такой поворот стал вынужденным для операторов мобильной связи. Ведь чтобы выжить как отрасли, им просто необходимо думать о стратегических сдвигах.

Цифровизация бизнеса у каждого игрока происходит по-разному. В конкурентной борьбе каждая компания выбирает свои стратегии взаимодействия с диджитал. Но стоит отметить, что все участники находятся в равных условиях. Ведь еще сложно сказать, какой именно путь станет наиболее выигрышным.

Основным направлением деятельности МегаФон в рамках выбранной стратегии должна стать не продажа минут и гигабайтов, а подключение возможностей — цифровых услуг, контента, видео, аудио, общение в социальных сетях и мессенджерах. Компания развивает экосистему цифровых решений и применяет «умное ценообразование» с использованием больших данных, чтобы постоянно повышать привлекательность услуг МегаФона и увеличивать стоимость денежного потока от клиента на протяжении всего времени обслуживания в «МегаФоне».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемы разработки стратегий конкуренции остаются в настоящее время и будут оставаться на ближайшие десятилетия наиболее актуальной проблемной темой для любого предприятия любой страны. Профессиональный подход к использованию инструментов конкурентоспособности позволит добиться повышения конкурентоспособности как отдельных предприятий, отраслей и регионов, так и всей экономики нашей страны в целом. 
В работе исследованы основные типы основополагающих глобальных конкурентных стратегий, их особенности и слабые места. На примере компании Мегафон рассмотрена специфика использования различных типов конкурентных стратегий в конкретных рыночных условиях. В работе был проведен анализ конкурентных позиций и конкурентных преимуществ компании МЕГАФОН, определены основные особенности формирования конкурентных преимуществ организаций-операторов сотовой связи. Они группируются по восьми наиболее значимым аспектам: качество связи, широта ассортимента, привлекательность тарифных планов, ощутимость стоимости, привлекательность рекламы, удобство пользования услугами, работа службы поддержки, программа лояльности. 

До 2017 года основным методом конкуренции между операторами было снижение цен. Компания «МЕГАФОН» использовала конкурентную стратегию минимизации издержек, предоставляя голосовые услуги по более низким тарифам.

2016 год принес значительное снижение выручки и компаниями мобильной связи было принято негласное соглашение о «примирении». Операторы решили отказаться от демпинговой политики и переключиться на удержание абонентов. Такая стратегия положительно сказалась на рынке мобильной связи.

Традиционные услуги связи становятся все менее востребованными. И не факт, что внедрение технологий 5G сможет изменить эту ситуацию. Мобильные операторы прекрасно это понимают. А поэтому всерьез взялись за расширение границ отрасли.

Операторы стали предлагать услуги телевидения, онлайн-музыки, развивать мобильную коммерцию. Также мобильные провайдеры заинтересованы и в ИТ-секторе. Такие направления, как облачные сервисы, М2М, решения на основе BigData, интернет вещей, значительно повышают конкурентоспособность отрасли.

Половина мирового населения уже подключена к интернету, и проникновение передачи данных продолжает расти. Россия не является исключением. На сегодняшний день проникновение интернета в России превышает 70%, при этом 2/3 абонентов используют мобильную передачу данных. 9 из 10 пользователей рунета используют социальные сети и проводят в них в среднем более 2 часов в день. В отличие от большинства стран, российские пользователи больше времени проводят за просмотром онлайн-видео, чем телевидения. Цифровой тренд уже меняет привычки пользователей, главными из которых стали мультидевайсность и многозадачность. Пользователи окружают себя многообразием девайсов и «умных» устройств, количество которых в будущем будет только расти.

Цифровой тренд проявляется в общемировой цифровизации экономической системы. Важным драйвером цифрового роста является развитие «Интернета вещей» и переход к новой концепции «Интернета всего», объединяющего в себя устройства, процессы и людей. «Умные» ключи, машины, холодильники, дома и целые города, по подсчетам специалистов, станут реальностью уже к 2020 году. Для обычных потребителей это означает автоматизацию рутинных процессов, таких как приготовление пищи или управление температурой в помещении, для бизнеса – оптимизацию затрат в логистике и управлении, экономию ресурсов и существенное повышение эффективности всех процессов.

Теперь в центре новой стратегии Компании находится цифровой клиент – это абонент, осознанно пользующийся мобильной передачей данных. Компания намерена предлагать продукты и услуги, которые будут удовлетворять потребности цифровых клиентов наилучшим образом на протяжении всего жизненного пути.

Компании МегаФон, исходя из результатов проведённого анализа и учитывая, что телекоммуникационный рынок является по характеру олигополистическим, рекомендуется применять синтез конкурентных стратегий, таких как:

 стратегия фокусирования, поскольку одно из её стратегических направлений связано с акцентом на высокой потребительной ценности предлагаемых продуктов для особой группы «цифровых» клиентов, их лояльность создает для компании значительную рыночную «нишу»;

 стратегия дифференциации, так как компания постоянно ищет способы совершенствования и индивидуализации своего уже существующего продукта(услуг);

 стратегия инноваций характерна для ПАО «МегаФон», выводящего на рынок новые цифровые услуги.

В качестве основных направлений по достижению конкурентных преимуществ в рамках выбранной стратегии ПАО «Мегафон» предложены следующие:

1. Предложение продуктов и услуг, создающих ценность для клиентов, вместо максимизации валовых подключений.

2.Фокус на цифровых клиентов и распространение цифрового тренда на собственную базу. Разработка приложения для активных пользователей социальных сетей. Например, создание точки входа в социальные сети, благодаря которой пользователь будет просматривать в одной ленте сообщения от друзей из всех социальных сетей, в которых он зарегистрирован, а также новости разнообразных новостных порталов. При этом крайне положительную роль может играть партнерство с социальными сетями (например, создание тарифного плана ПАО «Мегафон», на котором будет возможен бесплатный доступ в определенную социальную сеть).

3. Развитие уникальной экосистемы сервисов и партнерств, с которыми цифровые клиенты хотели бы проводить больше времени.

4. Повышение качества телекоммуникационных услуг за счет развития конвергентных продуктов.

Это позволит компании Мегафон не только не потерять свою клиентскую базу, но и расширить ее, достичь своих основных целей, стать лидером среди операторов, предоставляющих услуги сотовой связи и беспроводного Интернета и расширять сетевую зону (выход на рынки других регионов).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы Менеджмента. 3-е изд., доп. и испр., М.: Изд Проспект , 2006.-504 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2016. 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. 4-е изд. М.: Юнити, 2010.- 508 с.

4. Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции. УМК.M.:ЕАОИ, 2010.-232 c.

5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. 2-е изд. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.- 208 с.

6. Лосев В.С., Лукашова О.А. Методические аспекты формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи. Вестник ТОГУ,2012 № 3 (26) URL.: http://www.khstu.su/vestnik/articles/788.pdf (дата обращения 10.10.2018)

7. Моисеева Н.К., Костина Г.Д. Стратегический менеджмент: учебник.-М.:МИЭТ, 2010-220 с.

8. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2016.- 454 с. URL.:http://iknigi.net/avtor-maykl-porter/113179-konkurentnaya-strategiya-metodika-analiza-otrasley-i-konkurentov-maykl-porter.html (дата обращения 05.10.2018)

9. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации, М.Эксмо, 2005.-539 с.

Интернет-источники

10. Аминов Э. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии // Корпоративный менеджмент: финансы, бизнес-планы, управление компанией. URL: http://www.cfin.ru/press/practical/2006-06/07.shtml (дата обращения: 10.10.2018).

11. «Мегафон» представил стратегию развития до 2020 года. Инф. агентство РБК. URL.:https://www.rbc.ru/technology_and_media/25/05/2017/5926f48d9a79475c335f2a0e: (дата обращения: 13.10.2018).

12. Официальный сайт компании МЕГАФОН URL.: http://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/ (дата обращения 30.10.2018)

13. Портал о сотовой связи URL.: https://soota.ru/ (дата обращения 30.10.2018)

14. Стратегии конкуренции фирмы // Энциклопедия Экономиста. URL.: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/strategii-konkurencii.html (дата обращения: 10.10.2018).

15. Стратегия и конкурентное преимущество // Учебный портал URL.: https://studme.org/43064/ekonomika/konkurentnaya_strategiya_predpriyatiya (дата обращения: 10.10.2018).

16. Сухаревская А., Кантышев П. Где сотовые операторы ищут новые источники доходов. Ведомости. URL.: //www.vedomosti.ru/technology/articles/2018/03/21/754381-sotovie-operatori-istochniki (дата обращения 30.10.2018)

17. Телеком: Развитию 5G в России помешают проблемы с частотами // «Мобильный форум». URL.: http://www.mforum.ru/news/article/119926.htm (дата обращения: 30.10.2018).

18. Теория организации: Стратегии конкуренции организации // Экономический портал. URL.: https://allendy.ru/teoria-org/314-strategii-konkurencii.html (дата обращения: 10.10.2018).

19. Типовые конкурентные стратегии организации // Корпоративный менеджмент: финансы, бизнес-планы, управление компанией. URL.: http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/type.shtml (дата обращения: 15.10.2018).

20.Аналитический портал http://business-diving.ru/uploads/cases/2017_solution2.pdf (дата обращения 10.03.2019)

21. Годовой отчет ПАО «Мегафон» за 2017 год. URL.: http://corp.megafon.ru/investoram/shareholder/year_report/ (дата обращения 15.03.2019)