Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивированного поведения работников в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Одной из главных задач современных компаний является формирование эффективной системы мотивации персонала. Ведь эффективная мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Эффективность применения системы мотивации и стимулирования персонала достигается путем своевременного и справедливого применения комплекса материальных и нематериальных мер для каждого сотрудника индивидуально.

При внедрении в организацию системы мотивации необходимо учитывать ряд требований, соблюдая которые данная система принесет максимальный эффект. Вознаграждение должно соответствовать объему выполненной работы; быть справедливым по отношению к другим сотрудникам; быть своевременно выплаченным; быть значимым для сотрудника. Принимая во внимание данные условия, результат от внедрения системы стимулирования в скором времени принесет свои плоды.

Таким образом, для долговременного успеха в бизнесе важнейшим условием является желание сотрудников организации трудится, а чтобы это желание возникло и не пропало со временем, на предприятии должна быть сформирована четкая система мотивации и стимулирования персонала. Эффективность применения системы мотивации и стимулирования персонала достигается путем своевременного и справедливого применения комплекса материальных и нематериальных мер для каждого сотрудника индивидуально.

Объект исследования – кадровый состав организации ООО «АмРест».

Предмет исследования – мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в организации ООО «АмРест».

Целью курсовой работы – является разработка рекомендаций по совершенствованию роли мотивации персонала в поведении организации ООО «АмРест» и оценка ее эффективности.

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы мотивации и мотивированного поведения работников в организации;
провести анализ процесса мотивации работников в организации ООО «АмРест»;
разработать предложения по совершенствованию мотивации работников в организации ООО «АмРест».

Теоретическую основу работы составили: учебная литература по вопросам системы управления персонала в организации, характеристике мотивации, а также научные статьи и публикации зарубежных и отечественных авторов, таких как Гутгарц Р.Д., Зайцева О.А., Мескон М., Сербиновский Б.Ю., Уткин Э.А., Дишлюк Н., Карлофф Б., Владимирова Л.П., Корзенко Н.И., Тимакова Т.В., Лашко С.И. и другие.

При написании работы использованы следующие методы исследования: структурный метод, функциональный метод, сравнительный метод, системный метод, анализ и синтез.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, содержащие в общей сложности восемь параграфов, заключения, списка литературы и приложений.

1 Теоретические основы мотивации и мотивированного поведения работников в организации

1.1 Мотивация как функция управления

Мотивация персонала - одно из главных связующих звеньев в процессе реализации функции управления. Если сотрудники предприятия готовы и у них есть желание выполнять свою работу, то такая организация с наибольшей вероятностью достигнет успеха.

Руководство способно разработать превосходную структуру обмена данными и информации, строить заоблачные и красивые планы по достижению поставленных целей, оснастить предприятие новейшими устройствами для повышения быстродействия сотрудников, но это все бесполезно без заинтересованного в этом персонала. У них нет интереса, и стремления выполнять качественно и добросовестно свои обязанности, нет желания в достижении поставленных результатов, а любые усилия менеджеров будут сведены к минимуму. Поэтому мотивация персонала должна быть правильно выявлена и четко сформулирована.

Но чтобы правильно понимать, что такое мотивация, необходимо определить, что такое сущность и содержание процесса

В общем виде, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения, для достижения как личных целей, так и целей организации.

Для более точного понимания, необходимо обратиться к определению «Мотивация». Существует их большое количество, но вот некоторые из них^[1]:

Таблица 1

Трактовка понятия «мотивация» в трудах современных российских исследователей

Определение	Источник
Формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса	Адамчук В.В., Кокин Ю.П.. Яковлев Р.А.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированных на достижение целей.	Виханский О.С. Наумов А.И.
Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.	Генкин Б.М.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (полупить определенные блага) посредством трудовой деятельности.	Дятлов В. А._:Кибанов А.Я.
Мотивация это процесс стимулирования себя и других на деятельности, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.	Мескон М.Х.. Альберт М, Хедоури Ф.

Проанализировав таблицу 1 можно выбрать следующее определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Основными функциями мотивации персонала организации являются:

управленческая функция, которая охватывает процесс воздействия на персонал в целях повышения эффективности работы организации;
интегративная, обеспечивающая координации работы всех участников бизнес-процесса на достижение более высоких результатов;
регулятивная, способствующая упорядочению, регламентации поведения и отношений субъектов бизнес-процесса;
теоретико-прогностическая, содержание и цель которой заключается в выработки концепции, курса развития системы мотивации персонала организации;
артикуляционная, направленная на выявление и выражение интересов различных субъектов, групп субъектов бизнес-процесса в системе мотивации персонала;
нормативная функция, заключающаяся в выработке и утверждении системы норм и ценностей в системе мотивации персонала организации;
социализации личности, которая состоит в приобщения, включения сотрудников как индивидов в бизнес-процесс и связанную с этим общественную жизнь, определенную культурную среду.

Мотивация персонала подразумевает наличие общей системы ценностей внутри организации, которая должна поддерживаться персоналом и руководством. Такой подход предполагает качественную разработку корпоративных стратегий и планов в долгосрочном ключе^[2].

Человеческие ресурсы внутри эффективного управления приводят к укреплению и повышению компетентностных составляющих в деятельности организации, что позволяет пополнять состав персонала наилучшими кадрами и повышать ценность предприятия в русле эффективного экономического развития.

1.2 Сущность мотивированного поведения работников в организации

Мотивация - это процесс побуждения себя и работников к выполнению целей организации путем учета их интересов и приведение этих интересов в соответствие целям организации.

Для того, чтобы наиболее полно раскрыть понятие «мотивация», рассмотрим три аспекта этого явления (рисунок 1)^[3].

Рисунок 1. Аспекты мотивации персонала

Анализируя рисунок 1, если все три аспекта присутствуют и сочетаются одновременно, тогда эффект от мотивации будет максимальным. Помимо этих аспектов, мотивация складывается из определенных составляющих, к которым, как правило, относят:

мотив;
потребности;
стимул и вознаграждение.

Мотив - (от лат. «двигаю») материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивы подаются сознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Обычно на поведение человека оказывает влияние не один мотив, а их совокупность. Именно поэтому мотивационная структура человека - это основа осуществления им определенных действий.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Данный процесс составляет основу управления человеком. Мотивирование можно разделить на два типа, исходя из поставленных целей и задач, которые должны быть достигнуты благодаря этому процессу.

Первый тип заключается в том, что благодаря определенным внешним воздействиям, можно вызвать определенные мотивы у человека, которые побуждают его к необходимым желаемым действиям и результатам. В данном случае необходимо соблюдать два условия: какие мотивы нужно пробудить, и то, как эти мотивы достать. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не состоится.

Второй тип мотивирования заключается в формировании мотивационной структуры человека. В данном разрезе мотивирование рассматривается как некая воспитательная или образовательная функция, и зачастую не связан с какими-то конкретными действиями и результатами. Оба эти типа не нужно противопоставлять, а наоборот, сочетать одновременно.

Потребность - ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности можно классифицировать по самым различным признакам. Мною предлагается классифицировать потребности на первичные и вторичные.

Первичные потребности заложены генетически: потребность в пище, сне, воде. Вторичные потребности приобретаются с опытом. Это психологические потребности в успехе, общении, привязанности, уважении, власти.

Удовлетворение потребности в большей мере зависят от стимулов. Только многие ошибаются, считая стимулом некое вознаграждение, на самом деле, стимул - принуждение, то, что заставляет действовать.

Стимул может стать или не стать мотивом. Он им станет тогда, когда встретится с «внутренним» - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Мотив в этом случае оказывается продуктом встречи «внешнего» и «внутреннего»^[4].

Стимул - своего рода рычаг воздействия, или носитель «раздражения», который вызывает действие определенных мотивов. Это могут быть какие-либо предметы, действия других людей, и многое другое.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Не смотря на большое разнообразие форм стимулирования, в практике управления самой распространенной остается форма материального стимулирования.

Рисунок 2. Классификация мотивации

По группам потребностей, выделяют: материальную, трудовую и статусную мотивацию. Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Трудовая мотивация проявляется непосредственно на рабочем месте. В целом она связана, с одной стороны, с полезностью труда, а с другой - с самовыражением работника. Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование. Нормативная мотивация - это побуждение человека посредством убеждения, внушения, информирования. Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирование - воздействие не на человека, а на внешние обстоятельства^[5].

По источникам возникновения мотивов различают внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

Таким образом, мотивация персонала является противоречивым и неоднозначным процессом, при изучении которого было создано немалое количество различных теорий. Многочисленные работы по изучению трудовой мотивации объясняют интерес к профессиональной деятельности на основе внутренних и внешних потребностей индивидуума. Каждая теория дает представление о поведении работника исходя из определенной ситуации, но не одна теория трудовой мотивации не охватывает полностью все факторы профессионального поведения человека.

1.3 Основные виды и методы мотивации работников

Повышение эффективности организации непосредственно зависит от системы управления и от того на сколько руководство уделяет внимание своим сотрудникам. Недостаточное внимание руководство к вопросу управления мотивацией может привести к отрицательным последствиям внутри организации.

Мотивация персонала является противоречивым и неоднозначным процессом, при изучении которого было создано немалое количество различных теорий. Многочисленные работы по изучению трудовой мотивации объясняют интерес к профессиональной деятельности на основе внутренних и внешних потребностей индивидуума. Каждая теория дает представление о поведении работника исходя из определенной ситуации, но не одна теория трудовой мотивации не охватывает полностью все факторы профессионального поведения человека.

В настоящее время для решения вопроса мотивации персонала широко применяются следующие методы^[6]:

административные;
экономические;
социально-психологические.

Методы мотивации персонала

Социально-психологические методы

Экономические методы

Административные методы

Рисунок 3. Основные методы мотивации персонала

Данные методы представляют собой приемы осуществления целенаправленного влияния на весь персонал или отдельного работника. Отличаются методы исходя и того, на какой мотив поведения человека они ориентированы.

Для административных методов характерно прямое влияние на подчиненных. Административные методы нацелены на такие мотивы, как осознание важности и необходимости трудовой дисциплины, чувство ответственности, стремление сотрудника работать в определенной организации, культура труда. В совокупность административных методов входят:

1. Организационно-стабилизирующие методы. К ним относят правовые нормы и акты, которые установлены государственными органами к обязательному выполнению. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые объединяются в систему.

2. Методы организационного воздействия (должностные инструкции, руководства, организационные структуры, нормирование работы), которые функционируют внутри организации. Документы определяют структуру организации и взаимосвязи ее подсистем. Распорядительные методы (приказы, акты) применяются в процессе оперативного руководства.

3. Дисциплинарные методы. Данные методы регулируются Трудовым кодексом и применяется в том случае, если сотрудник не выполняет свои служебные обязанности. В частности, в качестве дисциплинарных методов применяют негативное стимулирование (боязнь потерять работу, страх перед штрафами).

Чаще всего административные методы мотивации труда применяются в тех организациях, где есть авторитарные руководители, которые считают, что сотрудники ленивы и не хотят трудиться. Такое руководство нередко применяют к своему персоналу политику «кнута и пряника». Если же посмотреть с другой стороны, организационное воздействие является необходимым. Организационные структуры, должностные инструкции и др. позволяют более точно и эффективно организовать трудовую деятельность на любом предприятии, а нормирование работы позволяет создать обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности сотрудников.

С помощью экономических методов реализуется материальное стимулирование всего персонала и отдельных сотрудников. В основе данных методов лежит применение механизмов экономического управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с применением которых осуществляется прогрессивное совершенствование организации. Это единая совокупность мотивов и стимулов, которая подталкивает сотрудников к продуктивной работе на общее благо. Из их числа выделяют:

методы, применяемые федеральными и областными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовые механизмы областей и страны в целом);
методы, применяемые организацией (экономические показатели деятельности организации, порядок материального вознаграждения сотрудников, система ответственности за качество и продуктивность работы.

Социально-психологические методы сопряжены с социальными взаимоотношениями, а также с моральными и психологическими воздействиями. Посредством социально-психологических методов стимулируются гражданские и патриотические чувства, с помощью мотивации устанавливаются ценности персонала, социальная политика и психологическая среда организации.

Социально психологические методы основываются на применении морального стимулирования, а также применения приемов психологии для осуществления влияния на личность с целью преобразования служебных обязанностей в осознанную необходимость, внутреннюю потребность сотрудника.

В организациях с низким уровнем заработной платы, чаще всего применяют административные и социально-психологические методы мотивирования сотрудников. В большей мере под данную категорию подходят государственные организации. В организациях, где основное внимание уделяется материальным формам поощрения труда, применяются экономические методы мотивации. Вместе с тем, не следует забывать про социально-психологические методы мотивации, так как для создания успешной системы мотивации труда необходимо применять комплексно-целевой подход.

Для оценки эффективности системы мотивации разработаны следующие оценочные показатели процесса.

1. Коэффициент текучести кадров (k_т):

(1)

где: К – общее количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушения, чел.;

Чср – средняя численность персонала за отсчетный период, чел.

Критерий показателя k_т не более 5%;

2. Коэффициент удовлетворенности персонала ():

(2)

где: – общее количество удовлетворенных сотрудников, чел.

Критерий показателя не менее 80%;

3 Перевыполнение плана (ВП):

(3)

где: Пфакт – фактическое выполнение планового задания, шт.;

Пплан – плановое задание, шт.

Критерий показателя ВП≥100.

Таким образом, проведя анализ, важно отметить, что руководству необходимо ориентироваться на высокоразвитые страны и использовать подобные технологии управления мотивацией, корректируя их относительно своей деятельности и собственных работников. Необходимо создать атмосферу причастности работников к предприятию, для их эффективной и продуктивной работы. Вышеприведенные методы управления мотивацией и стимулированием труда могут быть избранными предприятиями и при правильном применении дать положительный результат.

2 Анализ процесса мотивации работников в ООО «АмРест»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «АмРест» - российская компания, один из крупнейших игроков российского рынка общественного питания. Представляет рестораны Pizza Hut и KFC в девяти городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Великом Новгороде, Пскове, Вологде, Череповце и Брянске.

На данный момент под управлением компании находятся более 99 ресторанов Pizza Hut и KFC по всей России^[7].

История компании начитается 2 июля 199 года с события, олицетворяющего девиз «Все возможно», когда Генри и Дон выигрывают аукцион по продаже здания на Рынек 48 во Вроцлаве. Ресторанный оператор PepsiCo отказывает в аренде нижнего этажа под ресторан, однако, Дональд Кендалл-старший, являясь в то время генеральным директором PepsiCo, выступает со встречным предложением приобрести франшизу на Pizza Hut, а также стать партнерами, с чего и начинается наш путь в ресторанном бизнесе.

Компания American Retail Systems (ARS) создана четырьмя партнерами - Дональдом М. Кендаллом-старшим (Donald M. Kendall), Дональдом М. Кендаллом-младшим (Donald M. Kendall jr.), Кристианом Р. Эйзенбейсом (Christian R. Eisenbeiss) и Генри Дж. МакГоверном (Henry J. McGovern).

Сотрудники АmRest отличаются тем, что умеют не только усердно работать и относиться со страстью и любовью к своему делу, но и отдыхать, получая и даря позитивные эмоции и оставляя незабываемые впечатления. Work Hard, play hard – это принцип признания сотрудников за их высочайшие результаты, за их успех и за бесценный вклад каждого в работу компании.

Далее в таблице 2 проанализируем основные экономические показатели ООО «АмРест» за 2016-2018гг.^[8]

Таблица 2

Основные экономические показатели ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018 к 2016, +/-	2018 к 2016, %
Выручка, тыс.руб.	6560640	7914260	8955121	2394481	136,5
Себестоимость продаж, тыс.руб.	2310953	2814224	3108923	797970	134,5
Валовая прибыль, тыс.руб.	4249687	5100036	5846198	1596511	137,6
Чистая прибыль, тыс.руб.	-154088	265683	-115364	38724	74,9
Основные средства, тыс.руб.	1597607	1830180	1909881	312274	119,5
Оборотные средства, тыс.руб.	621230	894779	884564	263334	142,4
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	270060	318846	542677	272617	200,9
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	284753	366654	619777	335024	217,7
Средняя численность работников, чел.	6240	6243	6250	10	100,2
Производительность труда, тыс.руб.	1051,4	1267,7	1432,8	381,4	136,3
Рентабельность продукции, %	-2,3	3,3	-1,3	1,0	х

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что в организации выручка от продаж в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 2394481 тыс.руб. Себестоимость продаж в 2018 году составила 3108923 тыс.руб., что на 797970 тыс.руб. больше по сравнению с 2016 годом. Валовая прибыль на предприятии в 2018 году увеличилась на 1596511 тыс.руб. по сравнению с 2016 годом. Чистая прибыль в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 38724 тыс.руб. Численность работников в организации увеличилась на 10 человек или на 0,2% в 2018 году против 2016 года. Производительность труда на предприятии увеличилась в 2018 году на 381,4 тыс.руб. по сравнению с 2016 годом. Рентабельность на предприятии увеличилась в 2018 году на 1% по сравнению с 2016 годом, это свидетельствует о повышении спроса на продукцию.

В настоящее время общая численность сотрудников AmRest в России более 6000 человек, которые работают в двух брендах (KFC и Pizza Hut) и офисе компании, в следующих городах: Санкт-Петербург, Москва, Армавир, Архангельск, Великий Новгород, Вологда, Казань, Кингисепп, Кириши, Колпино, Кореновск, Краснодар и другие.

2.2 Кадровая характеристика организации

Кадровый состав ООО «АмРест» – залог успеха организации. Если растут сотрудники, то развивается и компания. Именно поэтому ООО «АмРест» создает оптимальные возможности как для профессионального, так и для личностного роста сотрудника. Каждый сотрудник компании сможет построить свое развитие, как по вертикали, так и по горизонтали.

В таблице 3 проанализируем кадровый состав ООО «АмРест» за 2016-2018гг.^[9]

Таблица 3.

Кадровый состав ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Категории работников	Численность сотрудников, чел.			Горизонтальный анализ, чел.
Категории работников	2016г.	2017г.	2018г.	2018/2017	2018/2016
1. Административно-управленческий персонал	3	3	5	+2	+2
2. Специалисты	35	34	37	+3	+2
3. Менеджеры	25	28	29	+1	+4
4. Остальные сотрудники	12	11	9	-2	-3
Всего сотрудников	75	76	80	+4	+5

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что численность сотрудников организации в 2018 году увеличилась на 5 человек против 2016 года. В том числе численность специалистов увеличилась на 2 человека, численность менеджеров также увеличилась на 4 человека против 2016 года.

Далее проанализируем кадровый состав ООО «АмРест» по возрастному и половому признаку за 2016–2018гг. (рисунок 4).

Рисунок 4. Динамика кадрового состава по возрастному признаку в ООО «АмРест» за 2016-2018гг, чел.

Анализируя данные рисунка 4, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников увеличилась на 5 человек или на 6,7% в 2018 году против 2016 году, из них в организации больше всего в 2018 году работало женщин, а именно 43 человека, что на 1 человека больше чем в 2016 году. Количество мужчин в организации увечилось на 4 человека или на 12,1% в 2018 году против 2016 года.

Далее проанализируем кадровый состав по уровню образования за 2016–2018гг.

Рисунок 5. Динамика кадрового потенциала по уровню образования в ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Рисунок 5 показывает, что в организации работают в основном сотрудники с высшим образованием, поэтому в 2018 году их число увеличилось на 3 человека или на 11,5%, а число сотрудников со средним специальным образованием в 2018 году увеличилось на 2 человека.

Далее проанализируем кадровый потенциал по стажу работы за 2016–2018гг.

Таблица 4

Численность кадрового состава в ООО «АмРест» по стажу работы за 2016–2018гг.

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	2018/2016, +/–	2018/2016, %
Численность персонала, всего	75	76	80	5	106,7
1–5 лет	23	25	27	4	117,4
6–15 лет	29	32	38	7	131,0
16–25 лет	11	9	10	-1	90,9
Свыше 25 лет	12	10	5	-7	41,6

В ООО «АмРест» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном 6-15 лет, их численность в 2018 году увеличилась на 7 человек или на 31% против 2016 года.

В таблице 5 проанализируем движение кадров в ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Таблица 5

Анализ движения кадров в ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	2018/2016, +/-	2018/2016, %
Численность персонала, чел.	75	76	80	5	106,7
Количество принятых, чел.	15	13	14	-1	93,3
Количество уволенных, чел.	8	10	12	+4	150,0
-в том числе по собственному желанию, чел.	3	2	2	-1	66,7

Из таблицы 7 видно, что в 2018 году численность персонала увеличилась на 5 человек или на 6,7%, в том числе количество принятых сократилось на 1 человека.

Далее проанализируем состояние текучести кадров в ООО «АмРест».

Таблица 6

Состояние текучести кадров в ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	2018/2016
Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	+/-	%
Среднесписочная численность, всего	75	76	80	5	106,7
Коэффициент оборота по приему	0,20	0,17	0,17	-0,03	85,0
Коэффициенты оборота по выбытию	0,14	0,15	0,17	0,03	121,4
Коэффициент замещения рабочей силы	1,4	1,1	1,0	-0,4	71,4
Коэффициент текучести кадров, %	14,6	15,8	17,5	2,9	119,9
В т.ч. текучесть новичков	36,5	36,0	31,2	-5,3	85,5
Коэффициент постоянства кадров	0,85	0,84	0,82	-0,03	96,5
Укомплектованность кадрового состава	98	97	97	-1	99,0
Обученность кадров	85	87	85	0	100,0

Анализируя данные таблицы 8 можно сделать вывод, что в 2018 году коэффициент оборота по приему сократился на 0,03 п.п., а коэффициент оборота по выбытию увеличился на 0,03 п.п. против 2016 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что показатель текучести кадров выше нормы на 7,5%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства организации.

2.3 Анализ процесса мотивации в организации

Главной целью кадровой политики ООО «АмРест» является повышение конкурентоспособности за счет грамотного использования персонала, на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивации персонала. Разработкой и реализацией кадровой политикой в ООО «АмРест», занимается отдел кадров.

Структура отдела кадров изображена в приложении 1.

Особое место в системе управления персоналом принадлежит материальному стимулированию.

Система оплаты труда в ООО «АмРест» основана на Общей политике вознаграждения, которая помогает привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Политика, связанна со стратегией компании, которая позволяет сотрудникам видеть четкую связь между уровнем производительности и уровнем оплаты.

Основу заработной платы составляют фиксированные платежи: заработная плата, пособия, в том числе предусмотренные законом. Выплата заработной платы осуществляется 2 раза в месяц 5-го числа аванс (из расчета 1/3 оклада), 25-го числа - выплата итоговой заработной платы за предыдущий месяц с учетом всех полагающихся доплат и надбавок.

В ООО «АмРест» также применяется сдельно-премиальная оплата труда. Сдельно-премиальная оплата труда в организации применяется для специалистов по подбору персонала.

Проценты сдельной оплаты труда специалистов по подбору персонала с 1.01.2019 года представлены в таблице 7.

Таблица 7

Проценты сдельной оплаты труда менеджеров в 2019 году

Привлечение сотрудников для работы в ресторанах в год	5-10	11-15	16-20	21-30	Более 35
Процент к заработной плате	5%	7%	10%	12%	15%

Перечень стимулирующих систем используемых в ООО «АмРест» представлен в приложении 2.

Далее в таблице 8 рассмотрим доплаты к должностным окладам работников ООО «АмРест».

Таблица 8

Виды доплат к должностным окладам работников ООО «АмРест»

Наименование	% от оклада
доплата за совмещение должностей, увеличение объема выполняемых работ	5%
доплата за руководство	20%
доплата за высокий профессионализм. Надбавка временная и устанавливается на период между аттестациями	10%
доплата за обучение стажеров	10%

Также на предприятии существует система депремирования за:

низкую интенсивность труда от 10% лишения премии;
плохое качество выполненной работы от 40% лишения премии;
отказ от работы, невыполнение распоряжений от 100% лишения премии;
грубое отношение с клиентами – 100% лишения премии.

Следует отметить, что наиболее мотивированной группой персонала организации являются менеджеры по продажам, поскольку их заработная плата и стимулирующие выплаты напрямую зависят от их личного вклада в развитие ООО «АмРест».

В организации зарплата менеджера по продажам складывается из 5 показателей:

фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
премия за сумму личных продаж (25%).
премия за выполнение общего плана компании (15%).
премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
премия «за отсутствие претензий от клиентов» (10%).

Фиксированная часть составляет 20000 рублей. Премия «за отсутствие различных претензий» - 2000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 10 млн. рублей в месяц. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 8 млн. руб., то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

В АмРест активно используются внутренние программы обучения персонала. Каждый сотрудник, приходящий в компанию, может получить набор знаний и навыков, необходимый на его должности. Ежегодно бизнес-тренеры АмРест Россия обучают и сертифицируют до 500 инструкторов и до 300 руководителей/менеджеров.

Каждый год сотрудники компании участвуют в Институте Лидерства. Это уникальный проект полностью разработанный для вовлечения каждого его участника в построение стратегии компании. Коллеги из разных департаментов и брендов встречаются вместе, обмениваются опытом.

В 2012 году в Институте Лидерства приняло участие более 100 сотрудников. И это только Россия. В честь 20-летия компании в 2014 году все директора ресторанов и главы департаментов всех 10 стран, в которых работает компания, поучаствовали в первом в истории Глобальном Институте Лидерства. Это не только бесценный опыт, но и потрясающие впечатления.

Карьерная лестница (Приложение 3) не терпит посредственности, а значит, чтобы подняться по ее ступенькам и достигнуть определенных результатов, необходимо регулярно повышать собственную квалификацию. Для «АмРест» важен каждый сотрудник, будь то простой официант или главный бухгалтер, поэтому руководство компании делает все возможное для того, чтобы каждый член компании «АмРест» мог развиваться как личность и постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки.

Уникальные возможности карьерного роста и перспективы личностного развития открываются перед сотрудниками компании после прохождения обучающих программ и тренингов, которые финансируются из специального фонда. Кроме того, как было сказано выше «АмРест» является одной из немногих компаний, у которых есть свой собственный «университет» - Leadership University of AmRest (Университет Лидерcтва «АмРест»). В LUA сотрудники компании не только получают образование, но и разрабатывают стратегии для достижения успеха, составляют задачи на год, обсуждают наиболее важные вопросы и предлагают идеи по улучшению работы компании. Подобное обучение не только повышает квалификацию специалиста, но и развивает такие навыки, как коммуникабельность и дипломатичность.

Основная политика «АмРест» заключается в том, чтобы каждый сотрудник, работающий в компании, имел возможность раскрыться не только с точки зрения профессиональной деятельности, но и как человек. Для этой цели помимо тренингов руководство компании регулярно проводит различного рода соревнования и конкурсы, позволяющие выявить сильные стороны сотрудника как самостоятельной личности. «Мисс АмРест», «Мистер АмРест», «CHAMPS чемпионат», футбольные и баскетбольные турниры – все это позволяет людям, работающим в одном коллективе, стать ближе друг к другу, научиться общаться, находить общий язык и, конечно же, веселиться. Развитие именно этих качеств впоследствии помогает многим сотрудникам вырасти в профессиональном плане и занять руководящий пост.

В ходе проведенного интервью с работниками «АмРест», был сделан вывод, что отсутствие ведения периода адаптации для нового сотрудника является негативным фактором как для самого сотрудника, так и для ресторана. В настоящее время в «АмРест» плохо выстроена система она не формализована, поэтому некоторые сотрудники увольняются в период испытательного срока, и «АмРест» вынужден искать новых работников.

Для большей наглядности результаты анкетирования представим графически на рисунке 6.

Рисунок 6. Средние сроки адаптации молодых сотрудников в «АмРест», мес.

В Приложении 4 приведены результаты анкетирования сотрудников «АмРест» г. Брянск в 2018 году. Как видно из приведенных выше данных, средний опыт работы молодых опрошенных сотрудников составляет 10 месяцев, из которых в среднем на приобретение необходимых профессиональных навыков уходит 5 месяцев, а на вступление в команду - 3,6 месяца. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан с напряженным состоянием работника; в условиях стресса, неизбежных браков на работе, текучести кадров и других негативных последствий. Кроме того, период вступления в коллектив, который длится в среднем для молодого сотрудника почти 4 месяца, также является неудовлетворительным показателем, который указывает на не очень здоровый социально-психологический климат в команде, созданный вокруг молодых сотрудников.

В приложении 5 продемонстрируем показатели, характеризующие мотивационную систему удовлетворения персонала, реализуемыми аспектами труда в «АмРест» г. Брянск.

Обобщая результаты оценки кадровой ситуации и движения персонала в исследуемой организации, можно сделать некоторые выводы.

«АмРест» г. Брянск является молодой и амбициозной структурой в отношении обслуживающего на предприятии персонала. «АмРест» г. Брянск стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Но, несмотря на в целом благополучную картину, в «АмРест» г. Брянск показатели текучести кадров выше нормы. Это вызвано в основном за счет повышения текучести кадров среди новых сотрудников, что и является главной проблемой кадровой политики руководства ресторана. Также выявлены такие проблемы, как не развитая система адаптации; неудовлетворенность сотрудников системой мотивации труда; напряженный режим труда.

3 Предложения по совершенствованию мотивации работников в ООО «АмРест»

3.1 Меры по совершенствованию мотивации в организации

В результате анализа системы мотивации персонала персонала выявили, что «АмРест» г. Брянск используется неэффективные методы стимулирования профессиональных навыков персонала, так как, оценивая потенциальные возможности работника, они не учитывают проявление этих способностей на практике.

Таким образом, предлагается разработать и внедрить следующие мероприятия по улучшению системы мотивации труда:

1. Для повышения эффективности организации труда предлагается внедрить метод KPI. Его следует применять ежеквартально
и ежегодно, для большей наглядности результатов. Ключевые показатели эффективности не только отражают полезность деятельности работника для компании, но и являются своеобразным инструментом мотивации, ведь от того, насколько качественно сотрудник выполнит свои показатели, напрямую зависит его денежное вознаграждение.

Суть метода управления при помощи КРI заключается в разработке нормативов для подразделений организации (и работников в отдельности), тесно связанных со стратегическими целями и задачами компании. Выполнение каждого норматива периодически проверяется. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном направлении, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки в работе подразделений или организации в целом и вовремя их устранять.

В Приложении 6 предлагается система оценки базовых компетенций для всех сотрудников ООО «АмРест».

Если по результатам оценки сотрудник набрал 40-60 баллов, то, значит, он соответствует занимаемой должности и его можно повысить в должности, а если сотрудник набрал менее 40 баллов, то его необходимо направить на повышение квалификации или обучение.

Также сотрудникам можно выдавать премию в зависимости от набранных баллов

Таблица 9

Премия в зависимости от набранных баллов

	40 баллов	45 баллов	50 баллов	55 баллов	60 баллов	свыше 60 баллов
Премия, руб.	5000	5500	6000	6500	7000	10000

Применение системы организации мотивационного механизма, основанного на компетентном подходе, поможет: повысить заинтересованность персонала в реализации вышеуказанных компетенций; определению тех компетенций, которые необходимо «скорректировать»; обеспечению профессиональной подготовки и развития персонала организации; улучшению качества работы.

2. Необходимо улучшить схему материального стимулирования по следующим критериям:

Надбавка за работу. Критерии оценки работы представлены в приложении 7.

Далее определяем систему взысканий (таблица 10).

Таблица 10

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с клиентами	5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии
за неопрятный вид	10% от премии

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (таблица 11).

Таблица 11

Премия за выслугу лет

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка к зарплате, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

3. Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Сотрудники должны привлекаться к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки.

Также необходимо внедрить такие нематериальные стимулы как:

благодарность в устной форме;
присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца;
перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы;
вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку;
планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника;
помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания;

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия требуют оценки затрат и эффективности их внедрения в систему кадрового состава менеджмента организации.

Прежде всего, в таблице 12 рассмотрим основные затраты на систему мотивации труда в ООО «АмРест» в 2019 году.

Таблица 12

Основные затраты на внедрения предложенных мероприятий

Показатели	Затраты на 2019 год
Расходы на внедрение системы KPI, тыс. руб.	80
Затраты на нематериальную системы мотивации труда	250
Рсходы на премии и бонусы, тыс.руб.	850
Итого расходов на систему мотивации персоналом, тыс.руб.	1180

Из таблицы 12 видно, что для внедрения мероприятий понадобится 1180 тыс.руб.

По данным «Центра кадровых решений»^{^[10]}, проведение кадровой работы с использованием различных мотивацинных механизмов, системы KPI обеспечивается рост производительности труда минимум на 5%, сокращение расходов на развитие персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

В таблице 13 проанализируем экономическую эффективность предложенных мероприятий в ООО «АмРест».

Таблица 13

Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Показатели	2018 г.	Прогноз на 2019 год	Изменение
Численность персонала, чел.	80	80	0
Принято, чел.	14	7	-7
Уволено, чел.	14	7	-7
Коэффициент текучести кадров, %	17,5	8,7	-8,8
Производительность труда, тыс. руб.	1411,6	1482,2	+70,6
Выручка, тыс. руб.	112927	118573	+5646

Из таблицы 13 видно, что в прогнозном году выручка вырастет на 5% и составит: 112927 тыс.руб. * (1+0,05) = 118573 тыс.руб.

Тогда производительность труда составит: 118573 тыс.руб. / 80 чел. = 1482,2 тыс.руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит: 5646 – 1180 (расходы на развитие персонала) = 4466 тыс.руб.

Далее изобразим графически прогнозные экономические показатели в ООО «АмРест».

Рисунок 7. Прогнозные экономические показатели в ООО «АмРест» за 2018-2019гг.

В заключении работы хотелось бы сделать следующие выводы: внедрение разработанных рекомендаций по совершенствоыанию системы мотивации труда позволят в ООО «АмРест» повысить стабильность коллектива, удержать ключевых специалистов, снизить издержек на поиск и обучение новых сотрудников; повысить мотивацию сотрудников, повысить качество выполнения работ, улучшить взаимодействие персонала между собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ мотивации персонала рассматривали на примере ООО «АмРест». Это российская компания, один из крупнейших игроков российского рынка общественного питания. Представляет рестораны Pizza Hut и KFC в девяти городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Великом Новгороде, Пскове, Вологде, Череповце и Петрозаводске.

Проанализировав кадровый состав организации можно сделать вывод, что «АмРест» является молодой и амбициозной структурой в отношении обслуживающего на предприятии персонала. «АмРест» стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Но, несмотря на в целом благополучную картину, в «АмРест» показатели текучести кадров выше нормы. Это вызвано в основном за счет повышения текучести кадров среди новых сотрудников, что и является главной проблемой кадровой политики руководства ресторана. Также выявлены такие проблемы, как не развитая система адаптации; неудовлетворенность сотрудников системой мотивации труда; напряженный режим труда.

1. Для повышения эффективности организации труда предлагается внедрить метод KPI.

2. Необходимо улучшить схему материального стимулирования.

3. Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 4466 тыс.руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации : принята на всенар. голосовании 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ) // Рос. газета. – 1993. – 25 дек.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. 07.01.2002. № 1 (ч. 1). - Ст.3.

Об обществах с ограниченной ответственностью: [федерал. закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018)] // Собрание законодательства РФ. - 16.02.1998. - № 7. - Ст. 785

Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: реинжиниринговые технологии. – М., 2016. – С. 610-647.

Алавердов, А.Р. Управление персоналом. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192c.

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие/ Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2019. - 432 с.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 239 c.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. – Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2015. – 352 с.

Бердникова, Л.Ф. Социально-экономическое содержание процесса мотивации в современных условиях труда // Карельский научный журнал. - 2018. - Т. 7. - № 1 (22). - С. 98-100.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2017. - 496 с.

Волкова, И.А. Формирование процесса управления мотивацией на предприятии // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2018. - № 5 (72). - С. 141-152.

Гагаринская, Г.П. Проблемы формирования системы мотивации сотрудников организации // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 8-1 (85). - С. 505-510.

Горностаева, А.Н. Управление персоналом: учеб.-практ. пособие/ А.Н. Горностаева, Е.В. Доценко. - Брянск: изд-во БГТУ, 2018. - 132 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. М.: КноРус, 2017. - 368 c.

Кибанов, А.Я. Экономика управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова. - М.: НИЦ ИНФРА–М, 2016. - 427 с.

Коробейников, О.П. Экономика предприятия: учебное пособие / О.П. Коробейников, Д.В. Хавин, В.В. Ноздрин. - Нижний Новгород, 2015. – 256 с.

Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2017. - 256 c.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов – М.: ИНФРА-М, 2015 – 334 с.

Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Юрайт, 2014. 377 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учеб. пособие/ Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 281 с.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2014.— 280 с.
Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие/ М.Ю. Рогожин. - М.: Проспект, 2010. - 308 с.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: учеб. для вузов/ А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2013. – 624 с.
Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов/ Н.В. Федорова, О.Ю. Минченко. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2017. – 512 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Начальник отдела кадров

специалист по подбору персонала

специалист по развитию и обучению персонала

региональный специалист по кадрам

Структура отдела кадров ООО «АмРест»

Приложение 2

ПЕРЕЧЕНЬ СТИМУЛИРУЮЩИХ СИСТЕМ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ООО «АмРест»»

Бесплатное питания сотрудников

Оплата труда наемного работника, включающая основную и дополнительную заработную плату

Разовые выплаты из прибыли организации

Негосударственное пенсионное обеспечение

Медицинское страхование

Бесплатная корпоративная связь

Перечень стимулирующих систем используемых в ООО «АмРест»

Приложение 3

Ð Ð°Ð±Ð¾ÑÐ° Ð² KFC

Карьерная лестница в «АмРест»^[11]

Приложение 4

Результаты анкетирования молодых сотрудников «АмРест» г. Брянск в 2018 году, мес.

Номер респондента	Вопросы анкеты
Номер респондента	1. Укажите срок работы в данной организации	4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?	5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?	Средний срок (по вопросам 4 и 5)
Опрашиваемый	Ответы на вопросы
1.	7	4	5	4,5
2.	12	6	5	5,5
3.	6	5	5	5
4.	10	8	3	5,5
5.	18	4	3	3,5
6.	9	4	2	3
7.	8	4	3	3,5
8.	9	5	2	3,5
9.	8	3	3	3
10	7	3	4	3,5
11.	11	4	4	4
12.	12	6	4	5
Средний срок, мес.	9,9	5	3,6

Приложение 5

Показатели, характеризующие мотивационную систему управления персоналом в «АмРест» г. Брянск в 2018 году

Показатели удовлетворенности трудом	Доля удовлетворенных сотрудников, %
1. Удовлетворенность содержанием и гигиеническими условиями труда	65
2. Удовлетворенность режимом работы	35
3. Удовлетворенность материальной системой оплаты труда	48
4. Удовлетворенность нематериальной системой оплаты труда	43
5. Удовлетворенность разнообразием работы	60
6. Удовлетворенность самостоятельностью в работе	65
7. Удовлетворенность нагрузкой на рабочем месте	34
8. Удовлетворенность возможностью обучения развития навыков и способностей	85
Средний показатель	63,9

Приложение 6

Система оценки базовых компетенций для всех сотрудников ООО «АмРест»

№	Критерий	Плохо	Удовлетворительно	Хорошо
Подготовленность к профессии
1	Знание специальности	1	2	3
2	Профессиональные навыки	1	2	3
3	Умение планировать свою работу	1	2	3
Способности
1	Принимать стратегическое решение	1	2	3
2	Способность к обучаемости	1	2	3
3	Умение вести переговоры	1	2	3
Личностные качества
1	Ответственность	1	2	3
2	Организованность	1	2	3
3	Целеустремленность	1	2	3
4	Коммуникативность	1	2	3
5	Инициативность	1	2	3
Профессионализм
1	Уровень профессиональной подготовки	1	2	3
2	Стаж и квалификация	1	2	3
3	Повышение квалификации	1	2	3
4	Знание нормативно-законодательной базы	1	2	3
5	Владение необходимым в работе оборудованием и программным обеспечением	1	2	3
Качество работы
1	Точность выполнения должностных обязанностей	1	2	3
2	Тщательность и аккуратность в выполнении работы	1	2	3
3	Минимальное количество допущенных ошибок	1	2	3
Клиентоориентированный подход
1	Удовлетворенность нужд клиентов организации	1	2	3
2	Способность проявления коммуникабельности, учтивости, дружелюбия, готовности помочь	1	2	3

Оценивать персонал следует по 3 бальной шкале: 3 – хорошо; 2 – удовлетворительно; 1 – плохо.

Приложение 7

Предлагаемые критерии оценки работы в организации

Наименование показателя	Надбавка
Качество выполняемой работы	7% от оклада
Качество взаимодействия с клиентами	7% от оклада
Среднее время ожидания клиента	11% от оклада
Привлечение новых клиентов	8% от оклада
Бонус за перевыполнение плана продаж и производства	6% от оклада
Ответственное отношение к выполняемой работе	5% от оклада
Бесконфликтное сотрудничество в коллективе, восприимчивость к предложениям и критике в свободной форме	5% от окдада
Инициатива сотрудника	10% от оклада

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. М.: Проспект, 2016. С.76. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2015. С.76. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, 2015. С.87 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. М.: КноРус, 2017. С.76. ↑
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. М.: МФПУ Университет, 2015. С.87. ↑
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие. Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2015. С.87. ↑
Официальный сайт ООО «АмРест» [Электронный документ]. Режим доступа: http://rabotavamrest.ru ↑
Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «АмРест» [Электронный документ]. Режим доступа: https://www.rusprofile.ru/accounting?ogrn=1027809227050 ↑
Официальный сайт ООО «АмРест» [Электронный документ]. Режим доступа: http://rabotavamrest.ru ↑
Официальный сайт Центр кадровых решений [Электронный документ]. Режим доступа: http://zkr-ryazan.ru/ ↑
Официальный сайт ООО «АмРест» [Электронный документ]. Режим доступа: http://rabotavamrest.ru ↑