Разработка регламента выполнения процесса «Предоставление рекламных услуг» (Построение бизнес-процессов)

Содержание:

Введение

Сейчас на рынке появляются все новые компании у которых есть новые продукты. Соответственно для их реализации всегда будет использоваться реклама, самый быстрый и достоверный способ продвижения товара или услуги. Для более качественного продвижения продукта, реклама должна быть яркой, запоминающейся и понятной для потребителя. С одной стороны задача простая, но есть определенный ряд задач, правил и регламентов, которые необходимо учесть при продвижении и создании рекламы.

Данная работа будет состоять из двух глав. В первой главе я рассматриваю теоретическую составляющую, а именно:

1. Что такое реклама, каковы ее функции и правила составления, как со стороны творческой организации процесса, так и со стороны законодательства;
2. Регламент и правила составления бизнес-процесса предоставления услуг в общем виде.

И вторая глава, в которой я рассмотрю на примере продукта компании ПАО Сбербанк «Спасибо от Сбербанка», как проходило создание, внедрение и продвижение данной услуги на рынке потребителя.

Целью данной курсовой работы будет служить исследовать регламент выполнения предоставления рекламных услуг.

Актуальность данной работы состоит в том, что правильно организованная рекламная продукция может принести и принесет огромную популярность данной продукции или услуге, а значит и доход своему владельцу.

Задачи, которые необходимо решить и рассмотреть для написания данной курсовой работы:

1. Исследовать и изучить теоритические аспекты создания рекламного процесса;
2. Исследовать и изучить законодательную базу создания и внедрения рекламной продукции;
3. Применить на практике создание рекламного процесса для рекламного продукта компании Сбербанка «Спасибо от Сбербанка».

Основные учебники, используемые в написании данной работы:

1. «Распределенные системы» Берн Бредан, Питер 2019 год, стр. 224
2. «Проектирование систем» Исаев Г.Н., Омега-Л 2015 год, стр. 424
3. «Основы рекламы» Мудров А.Н., Инфра-М 2014 год, стр. 416
4. «Моделирование бизнес-процессов» Виноградова Е.В., Юрайт 2018 год, стр. 517

А теперь перейдем непосредственно к рассмотрению содержания данной работы.

Глава 1 Построение бизнес-процессов

1.1 Описание предметной области

Бизнес, как и человек, проходит определенные стадии зрелости, а именно спонтанный бизнес, четкая система, живая самореализовавшаяся компания.

1. Спонтанный бизнес

Компания держится на уникальных качествах и/или на авторитарном управлении ее создателей. Но стоит им у ехать в отпуск или уволиться ключевому сотруднику – и все идет наперекосяк. По мере роста бизнеса бардак усиливается.

1. Четкая система

В бизнесе – порядок. Система выстроена и успешна работает. Результаты предсказуемы и не зависят от человеческого фактора. Такой бизнес можно тиражировать и передавать в управление.

1. Живая самореализовавшаяся компания.

Система продолжает работать четко и эффективно. При этом в ней есть много точек роста и развития. Процессы и проекты постоянно улучшаются, создаются новые. Компания удивляет клиентов новыми возможностями. Она двигает мир вперед.

В бизнесе важен баланс трех элементов людей, работающих в этой компании, цели, которую преследует эта компания и системы, то есть отлаженного механизма, который функционирует четко и без сбоев.

Большинство начинающих предпринимателей привыкли видеть управление компанией, именно так как показано на рис. 1.

(рис. 1 «Традиционный взгляд на управление компанией»)

В бизнесе вы можете играть разные роли: заказчик, архитектор, оперативный управляющий (руководитель), исполнитель. Заказчик – это собственник бизнеса. Архитектор – тот, кто продумывает архитектуру бизнеса, его стратегию: на каких рынках работать, какие продукты предлагать клиентам, с помощью каких бизнес-процессов и проектов выполнять работу и достигать целей бизнеса, какая нужна оргструктура, как нанимать и мотивировать людей и многое другое. Оперативный управляющий выполняет работу головами и руками других людей. Он не ищет клиентов сам, не изготавливает продукцию, не занимается доставкой и т.д. Он организует своих подчиненных: ставит им задачи, контролирует правильность выполнения ими алгоритмов работы. Исполнитель выполняет работу лично.

Бизнес-процессы – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата.

Регламент – предшественник системы описания бизнес-процессов. Регламенты на какое-то время облегчает ситуацию. Но вскоре они также устаревают, начинают противоречить друг другу, забываются. Лоскутное одеяло расползается быстрее, чем вы успеваете его заштопывать. Наступает момент, когда нужно сделать «капитальный ремонт» всего бизнеса. Для этого нужна методология.

В компании можно выделить три уровня: технологии, коллектив, ключевые люди. Технологии – все то, что можно описать формальными документами. Коллектив – это организм, состоящий из живых людей. Каждый человек имеет свои цели и особенности. В коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У компании есть «групповое бессознательное». Этот уровень иррационален. Ключевые люди – это собственники и топ-менеджеры. Изменения нужно проводить на всех трех уровнях, если заниматься только технологиями, внедрить их не получится.

Выделяют четыре категории процессов: основные, вспомогательные, процессы управления, процессы совершенствования. Именно в таком порядке нужно над ними работать, так как основные – процессы, за которые готов платить ваш клиент: они добавляют ему ценность, вспомогательные нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.

Процессы, как правило – сквозные, то есть проходящие через разные подразделения и должности. Большинство проблем на стыках. Работа над бизнес-процессами необходима для налаживания взаимодействия между людьми.

Проект – временное явление в жизни организации: он как бы вклинивается в ее повседневную работу. Для него определяют цели, выделяют ресурсы. Потом его выполняют и завершают, а люди возвращаются к своей повседневной работе.

Управление проектами – это управление уникальностью. В проектах многие действия происходят параллельно. Под это созданы особые инструменты: сетевой график, диаграмма Ганта, метод критического пути.

Показатели – это числовые индикаторы того, насколько успешно выполняется процесс. Они нужны для того, чтобы управлять бизнесом на основе фактом, а не мнений.

Существует два типа показателей: результативность (итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях (оборот, прибыль, срок выполнения заказа)) и эффективность (соотношение результатов и ресурсов, затраченных на их достижение (прибыль на одного сотрудника или на квадратный метр торговой площади).

Для улучшения бизнес-процесса необходимо рассмотреть еще одну ветвь, такую как внедрение. Существует два типа внедрения: революционный и эволюционный.

1. Революционному типу свойственно следующие признаки:
2. Сначала процесс описывают «как есть»;
3. Потом проектируют идеальную модель – состояние «как должно быть»;
4. Разработанную модель пытаются внедрить.

Но в данном методе есть минусы:

1. В разработке принимают участия директора и/или их консультанты, а не те, кто с этими процессами работают напрямую и знают все «подводные камни»
2. Описание системы «как есть» может занять массу времени и финансов;
3. И наконец, так как разработкой занималось руководство, а не работающие с этим процессом люди, во время внедрения возможно активное или пассивное сопротивление.
4. Эволюционный метод полностью противоположен, этот подход позволяет развивать бизнес естественно и постепенно. Его основные этапы содержат три пункта:
5. Раскачка системы на изменения, или «разморозка». Люди должны прийти к пониманию, что жить и работать как прежде – теперь не получится. И чем более ясным и твердым станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха;
6. Разработка (проектирование) улучшенной версии бизнес-процесса. Описываем процесс «как есть» и планируем его изменения, которые можно внедрить и развить в течении 1 – 3 месяцев;
7. Обкатка обновленного процесса.

1.2 Выбор средства для моделирования бизнес-процессов «как есть»

Моделирование бизнес процессов, как правило, включает в себя выполнение нескольких последовательных стадий. Т.к. конечной целью моделирования является улучшение процессов, то оно охватывает и «проектную» часть работы, и работы по внедрению моделей процессов.

Основные стадии, которые включает в себя моделирование бизнес-процессов следующий:

1. выявление процессов и построение исходной модели «как есть». Здесь определяются границы процесса, выявляются его ключевые элементы, собираются данные о работе процесса. В результате создается исходная модель процесса «как есть». Эта модель не всегда точно отражает работу процесса, поэтому модель этой стадии можно назвать «первым драфтом» или исходной моделью «как есть».
2. пересмотр, анализ и уточнение исходной модели. На этой стадии выявляются противоречия и дублирование действий в процессе, определяются ограничения процесса, взаимосвязи процесса, устанавливается необходимость изменения процесса. В результате формируется окончательный вариант модели.
3. разработка эталона модели. После анализа существующей ситуации, необходимо определить желаемое состояние процесса. Это желаемое состояние представляется в модели «как будет идеально». Такая модель показывает, как процесс должен выглядеть в будущем, включая все необходимые улучшения.
4. тестирование и применение эталонной модели.  Эта стадия моделирования связана с внедрением разработанной модели в практику деятельности организации. Модель бизнес процесса проходит апробацию, и в нее вносятся необходимые изменения.
5. Улучшение эталонной модели. Моделирование бизнес-процессов не ограничивается только созданием модели, каждый из процессов продолжает свое изменение. Такая стадия моделирования нужна для «живых» системм.

Моделирование бизнес-процессов может иметь различную направленность. Это зависит от того, какие проблемы предполагается решить с его помощью. Учет абсолютно всех воздействий на процесс может значительно усложнить модель и привести к избыточности описания процесса. Чтобы этого избежать, моделирование бизнес процессов разделяют по видам. Вид моделирования выбирается в зависимости от исследуемых характеристик процесса.

Наиболее часто, для целей совершенствования процесса применяют следующие виды моделирования:

1. Функциональное моделирование. Этот вид моделирования подразумевает описание процессов в виде взаимосвязанных, четко структурированных функций. При этом строгая временная последовательность функций, в том виде, как она существует в реальных процессах, не обязательна.
2. Объектное моделирование - подразумевает описание процессов, как набора взаимодействующих объектов – т.е. производственных единиц. Объектом является какой-либо предмет, преобразуемый в ходе выполнения процессов.
3. Имитационное моделирование – при таком виде моделирования бизнес-процессов подразумевается моделирование поведения процессов в различных внешних и внутренних условиях с анализом динамических характеристик процессов и с анализом распределения ресурсов.

Разделение моделирования по видам выполняется для упрощения работы и концентрации внимания на тех или иных характеристиках процесса. При этом для одного и того же процесса могут быть применены различные виды моделирования. Это позволяет работать с одним видом моделей независимо от других.

Главными принципами моделирования бизнес-процессов являются следующие:

1. Принцип декомпозиции – каждый процесс может быть представлен набором иерархически выстроенных элементов. В соответствии с этим принципом процесс необходимо детализировать на составляющие элементы.
2. Принцип сфокусированности – для разработки модели необходимо абстрагироваться от множества параметров процесса и сфокусироваться на ключевых аспектах. Для каждой модели эти аспекты могут быть свои.
3. Принцип документирования – элементы, входящие в процесс, должны быть формализованы и зафиксированы в модели. Для различных элементов процесса необходимо использовать различающиеся обозначения. Фиксация элементов в модели зависит от вида моделирования и выбранных методов.
4. Принцип непротиворечивости – все элементы, входящие в модель процесса должны иметь однозначное толкование и не противоречить друг другу.
5. Принцип полноты и достаточности – прежде чем включать в модель тот или иной элемент, необходимо оценить его влияние на процесс. Если элемент не существенный для выполнения процесса, то его включение в модель не целесообразно, т.к. он может только усложнить модель бизнес-процесса.

Ну и, наконец, самое интересное, с помощью чего можно добиться моделирование бизнес-процесса, как самое лучшее решение для существования процесса. Сами методы разнообразны, они являются как графическими, так и программными. Так же сами позволяют сфокусировать внимание на различных аспектах. Они содержат как графические, так и текстовые средства, за счет которых можно наглядно представить основные компоненты процесса и дать точные определения параметров и связей элементов.

Наиболее часто в моделирование бизнес-процессов выполняют с помощью следующих методов:

1. Flow Chart Diagram (диаграмма потока работ) – это графический метод представления процесса в котором операции, данные, оборудование процесса и пр. изображаются специальными символами. Метод применяется для отображения логической последовательности действий процесса. Главным достоинством метода является его гибкость. Процесс может быть представлен множеством способов.
2. Data Flow Diagram (диаграмма потока данных). Диаграмма потока данных или DFD применяется для отображения передачи информации (данных) от одной операции процесса к другой. DFD описывает взаимосвязь операций за счет информации и данных. Этот метод является основой структурного анализа процессов, т.к. позволяет разложить процесс на логические уровни. Каждый процесс может быть разбит на подпроцессы с более высоким уровнем детализации. Применение DFD позволяет отразить только поток информации, но не поток материалов. Диаграмма потока данных показывает, как информация входит и выходит из процесса, какие действия изменяют информацию, где информация хранится в процессе и пр.
3. Role Activity Diagram (диаграмма ролей). Она применяется для моделирования процесса с точки зрения отдельных ролей, групп ролей и взаимодействия ролей в процессе. Роль представляет собой абстрактный элемент процесса, выполняющий какую-либо организационную функцию. Диаграмма ролей показывает степень «ответственности» за процесс и его операции, а также взаимодействие ролей.
4. IDEF (Integrated Definition for Function Modeling) – представляет собой целый набор методов для описания различных аспектов бизнес-процессов (IDEF0, IDEF1, IDEF1X , IDEF2, IDEF3, IDEF4, IDEF5). Эти методы строятся на базе методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Для моделирования бизнес процессов наиболее часто применяют методы IDEF0 и IDEF3.
5. IDEF0 – позволяет создать модель функций процесса. На диаграмме IDEF0 отображаются основные функции процесса, входы, выходы, управляющие воздействия и устройства, взаимосвязанные с основными функциями. Процесс может быть декомпозирован на более низкий уровень.
6. IDEF3 – этот метод позволяет создать «поведенческую» модель процесса. IDEF3 состоит из двух видов моделей. Первый вид представляет описание потока работ. Второй – описание состояний перехода объектов.
7. Цветные сети Петри – этот метод представляет модель процесса в виде графа, где вершинами являются действия процесса, а дугами события, за счет которых осуществляется переход процесса из одного состояния в другое. Сети Петри применяют для динамического моделирования поведения процесса.
8. Unified Modeling Language (UML) - представляет собой объектно-ориентированный метод моделирования процессов. Он состоит из 9-ти различных диаграмм, каждая из которых позволяет моделировать отдельные статические или динамические аспекты процесса.

Большинство из указанных методов реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Примерами такого ПО являются различные CASE-средства моделирования процессов.

Глава 2 Разработка регламента предоставления рекламных услуг

Раздел 2.1 Общие сведения о продукте продвижения

Рассмотри приложение от крупнейшего банка страны ПАО «Сбербанк» «Спасибо от Сбербанка». Данное приложение может существовать как отдельная программа, так и входит в состав личного кабинета пользователя банка.

Как же разрабатывалось данное приложение? А самое главное, как строилась его реклама и раскрутка для того, чтобы приложение стало использовать массово и полюбилось миллионам держателей карт Сбербанка.

Для начала каждое приложение должно пройти этап создания. Для этого в банке есть специальный отдел разработчиков, которые перед запуском приложения обязаны подготовить такие сопутствующие документа как:

1. спецификацию требований системы;
2. бизнес требования;
3. согласие с сопровождением и архитектором автоматизированной системы;
4. разработку и отладка программного продукта;
5. приемно-сдаточные испытания;
6. внедрение.

На всех этапах над приложением будут работать разработчики, которые создаю, проверяют и отлаживают программу. Но созданное приложение принесет мало прибыли, если его не прорекламировать и не рассказать о нем простому обывателю.

После того как приложение уже создано и готово к массовому использованию, запускают пилотную версию. Приложение запускают в эксплуатацию на небольшое количество пользователей (зона greenfield), которым дается время на изучение и пользование программой. Они оценивают программу как с точки зрения дизайна, так и с точки зрения удобства и простоты использования. Далее собираются все проблемы, замечания и предложения и направляются на доработку (редактирование).

Что же дальше? Начинает работать отдел рекламы. Их задача обсудить с заказчиком, где бы он хотел видеть рекламу своего продукта, разработать логотип и основную информацию, которая емко, но не скудно смогла бы описать идею продукта и подтолкнула бы на использование данной программы.

После утверждения плана работы с заказчиком начинается подготовка билбордов, листовок и проспектов, а также создание вспомогательной продукции (сувениров с логотипом данного приложения). Смысл внедрения любого продукта, его название должно быть на слуху, а логотип отличаться яркостью и оставаться запоминающимся для окружающих.

До создания масштабного изображения на одобрение и утверждение за подписью заказчика, должен быть представлен макет, в который при необходимости вносятся исправления и всяческие корректировки.

Еще один путь, по которому идут рекламщика – они начинают обучение с последующей аттестацией персонала, который непосредственно будет предлагать данный программный продукт. Им рассказывают как установить приложение, как им пользоваться и какие привилегии он несет в себе. Иногда, если бюджет заказчика позволяет, то ставят отдельных людей для рекламы данного приложения на самом объекте или офисе.

Если подытожить все выше описанное, то можно сказать, что этап разработки рекламного продукта, полностью зависит от его специфики и бюджета заказчика.

Заключение

После рассмотрения данной курсовой работы можно сделать вывод, что создание любого процесса, это сложный, многоступенчатый процесс, в котором для получения, в последствии, максимальной прибыли, необходим постоянный контроль на каждом этапе проектирования. Так же любой процесс создания системы обусловлен разбитием ее на малые подсистемы и задействование множества специалистов на каждом из уровней работы над рекламным продуктом.

Рассмотренный успешный рекламный продукт доказывает важность контроля и работу специалистов на каждом из этапов разработки, писанные в первой главе.

Все задачи данной работы выполнены и проанализированы, цель достигнута, а актуальность подтверждена.

Список литературы

1. «Распределенные системы» Берн Бредан, Питер 2019 год, стр. 224
2. «Проектирование систем» Исаев Г.Н., Омега-Л 2015 год, стр. 424
3. «Основы рекламы» Мудров А.Н., Инфра-М 2014 год, стр. 416
4. «Моделирование бизнес-процессов» Виноградова Е.В., Юрайт 2018 год, стр. 517
5. «Бизнес-процессы» Елиферов В.Г., Инфра-М 2019 год, стр. 319
6. «Основы рекламы» Синяева И.М., Юрайт 2016 год, стр. 552
7. «Рекламное дело» Карпова С.В., Гриф 2019 год, стр. 431
8. «Рекламный менеджмент» Полякова В.А., Курс 2012 год, стр. 352