Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Совершенствование методов мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для повышения производительности труда важным фактором является мотивация рабочих и служащих. Правильно встроенная система мотивации способствует более эффективному использованию имеющихся трудовых и материальных ресурсов, что повышает результативность всей деятельности организации. Так как многие люди склонны к работе «в полсилы», то руководство каждого предприятия должно найти способы к мотивации сотрудников для более активной работы.

Средства мотивации труда очень различны. Важнейшими из них сегодня являются так называемые экономические стимулы – то есть те, что непосредственно связаны с получением работниками большего количества денег. Однако, более многообразны и, иногда, не менее действенны и не экономические методы мотивации.

Об этой проблеме писали такие авторы, как: Владимирова Л.П., Велтужских Е.А., Леонтьев А.Н., Маклелланд Д., Маренков Н.Л., Петрова Н.И., Журавлёв П.В., и множество других авторов. В работе были задействованы монографии, статьи учебные пособия и пр.

Актуальность нашей работы заключается в том, что проблемы мотивации сотрудников входят в число наиболее важных в современном практическом менеджменте. Систематическое изучение традиционных и новейших в этой сфере наработок позволит руководителям коммерческих (и государственных) организаций получить действенные инструменты для повышения эффективности труда своих подчинённых.

Цель работы – изучить теоретические основы и наиболее распространённые методы мотивации труда.

Для этого целесообразно решить следующие задачи:

Рассмотреть понятия «мотивации» и «системы мотивации»,
Изучить потребности работников, на удовлетворение которых должна опираться эффективная мотивация,
Исследовать экономические и не экономические стимулы к улучшению работниками качества своего труда,
Рассмотреть перспективы карьерного роста как одно из средств мотивации сотрудников организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Понятие «мотивации» и «системы мотивации персонала»

В литературе существует большое количество определений мотивации, которые раскрывают ее сущность с разных сторон. При этом все определения мотивации труда можно разделить на две группы. С одной стороны, этим понятием отражается мотивационная система одного работника или коллектива.^[1]^[2] С другой стороны, с помощью данного понятия обозначают процесс мотивации труда персонала, группы, коллектива, то есть процесс формирования, закрепления и действия тех или других мотивов. ^[3]^[4]^[5]

Таким образом, мы рассматриваем мотивацию как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют ее формы, поведение, предоставляют ей направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей деятельности организации.

Сущность мотивации реализуется через присущие ей функции:

объяснительную, которая аргументирует целесообразность поведения субъекта;
регулятивную, которая блокирует одни действия и позволяет другие;
коммуникативную, которая объясняет и прогнозирует общение в сфере труда;
социализации (путем осознания своей социальной роли в микро- и макросреде трудового коллектива);
корректирующую как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Исследование понятия «система мотивации персонала» в научной и исследовательской литературе приводится разными авторами.

И. Загородняя «системой мотивации персонала» называет все то, что подталкивает работников компании к последующей эффективной деятельности.^[6] И. Дишлюк говорит, что данная система существует независимо от социально-экономических формаций, параметры ее являются постоянными и группируются по признакам мотивов (материальных, социальных, уставных, духовно-интеллектуальных, социальных, коллективистских, процессуальных и пр.). ^[7]Б. Карлофф пишет, что мотивационные системы формируются как комплекс разнообразных мотивов, который в свою очередь определяют стандарты поведения. ^[8] Л. Владимирова обозначает «систему мотивации персонала» как совокупность средств управления.^[9]

На основе проведенного исследования можно сформулировать такие требования относительно понятия «система мотивации персонала»:

присутствие признаков системности и элементов понятийно-терминологического аппарата;
отражение сущности рассматриваемого явления, которое вытекает из объективного исторического и логического анализа развития самого предмета;
простота и полнота, то есть мотивация всех носителей интересов на предприятии;
наличие экономической и неэкономической составляющих;
обеспечение соответствующего вознаграждения за улучшение как количественных, так и качественных результатов труда для успешного достижения целей предприятия;
тесная связь размера вознаграждения с результатами труда конкретного работника, подразделения, в котором он работает, и всего предприятия в целом;
согласование интересов всех групп их носителей на предприятии;
создание условий относительно защиты здоровья, безопасности
труда, социальных гарантий персоналу;
обеспечение возможности профессионального и карьерного роста, реализации способностей работников, учебы, повышения квалификации, опыта работы персонала.

Соблюдение перечисленных требований при построении системы мотивации персонала позволит обеспечивать динамическое равновесие между результатами труда и вознаграждением, между потребностями разных групп носителей интересов на предприятии.

1.2 Потребности человека как фундамент эффективной мотивации персонала

Мотивацией человека движут возникающие в процессе жизни потребности. Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.^[10] Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Выделяют первичные потребности – физиологические нужды организма и вторичные – необходимость в явлениях психологического характера.^[11]^[12] Вторичные потребности у человека более индивидуальны, т. к. носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер. ^[13]Условно потребности делятся на физиологические, психологические и социальные.^[14]

В литературе по управлению персоналом общепризнанной является точка зрения, согласно которой любая трудовая деятельность обусловлена удовлетворением потребностей человека. Проблемы потребностей исследуют психологи, социологи, экономисты, философы, представители других отраслей знания. Есть основание считать, что давно сложилась междисциплинарная теория потребностей, в рамках разработки которой ведутся дискуссии, высказываются различные, иногда противоположные точки зрения, ищутся пути и средства повышения эффективности стимулирующего воздействия процесса удовлетворения потребностей на мотивацию индивида.

Наиболее распространенным является определение потребности как состояния субъекта (индивидуума, социальной группы, организации), которое отражает необходимость в каких-то предметах, условиях или действиях, обеспечивающих жизнедеятельность человека.^[15] В современных условиях круг потребностей постоянно изменяется и расширяется. Развитие средств информации, сферы услуг, несомненно, совершенствует потребности человека, делает своеобразный крен на удовлетворение потребностей в сторону социальных функций человека, которые становятся такими же естественными, как потребности в удовлетворении физиологических нужд. И общество в целом, и трудовые организации, компании, в частности корпорации, заинтересованы в том, чтобы работник имел возможность удовлетворить с помощью соответствующих трудовых усилий свои потребности развивать их. Поэтому возрастает внимание к теории потребностей, ее выводам и рекомендациям.

Основу теории потребностей составляет концепция американского ученого Абрахама Маслоу, получившая название «пирамида Маслоу». В этой «пирамиде» потребности располагаются в иерархическом порядке^[16]: физиологические потребности, потребность уверенности в завтрашнем дне, потребность в признании со стороны других и потребность в реализации потенциала своей личности. Один из основных выводов А. Маслоу состоит в введении понятия «движущая сила», согласно которому развитие человека как личности определяется прогрессом от мотивации потребностей низшего уровня к потребностям более высоких уровней. Этот вывод позже подвергся серьезной критике некоторых исследователей, по мнению которых с позиции иерархии потребностей нельзя определить мотивы неординарных действий человека. Авторы при этом ссылаются на поведение Джордано Бруно, Яна Гуса, другие примеры самоотверженного поведения людей, явно противоречащего необходимости прежде всего удовлетворить потребность в физиологическом существовании и обеспечении безопасности.

Сегодня разработано и применяется не менее сотни технологий мотивационного воздействия. Есть основание утверждать, что все они, так или иначе связаны с теорией А. Маслоу, отталкиваются от нее.

Для выработки технологий мотивации в конкретных условиях весомую помощь могут оказать распространенные в западной литературе^[17] советы менеджеру в соответствии с теорией потребностей А. Маслоу. Суть их сводится к следующему.

Для удовлетворения физиологических потребностей рекомендуется так строить систему вознаграждения работника, чтобы его хватало, по меньшей мере, для оплаты основных жизненных потребностей человека: пища, вода, одежда и жилье. Кроме этого в задачи менеджмента входит создание системы отдыха – перерывы в работе, выходные и праздничные дни, отпуск – для восстановления затраченных усилий.

Для реализации потребностей в безопасности рекомендуется создание системы безопасных условий работы. В систему входит установление специального оборудования на рабочих местах, обеспечение работников защитной одеждой, безопасными инструментами и приборами. Рекомендуется не забывать такие мелочи, как установка запирающихся шкафов для хранения личных вещей работника. Некоторые авторы в числе задач менеджмента в аспекте удовлетворения потребности в безопасности называют заботу о гарантии занятости, обеспечении переобучения работников и т. п.

Для реализации социальных потребностей работников рекомендуется создание групп, ориентация на коллективную, а не индивидуальную деятельность по выполнению производственных задач. Для этого образуются специальные рабочие группы (команды), поощряются совместные перерывы в работе, чтобы укрепить взаимодействие людей. Значимым является взаимодействие работников во время выполнения того или иного задания. В практике распространены регулярные оперативные встречи, чтобы люди могли обмениваться профессиональной информацией, регулярно проводятся производственные собрания команд и т. п. Во многих западных фирмах не запрещается, а, напротив, приветствуется применение каких-то атрибутов (например, униформы) для отличия одной группы работников от других.^[18]

Потребность в признании, по мнению теоретиков менеджмента, обеспечивается созданием системы персональной ответственности за результаты труда, качество продукции. Широко практикуется принцип делегирования ответственности за постановку и реализацию производственных задач. Для удовлетворения потребностей работников в признании рекомендуются различные технологии поощрения и вознаграждения работников за их личный вклад в общие достижения. Многие из применяемых на Западе средств мотивации не так давно были популярны в странах социалистического блока, а теперь незаслуженно забыты. Это, к примеру, присуждение званий «Лучший по профессии», «Работник месяца» и т.п.^[19] Рекомендуется применение индивидуальных бонусов, вознаграждений особым сервисом и вообще создание для лучших работников привилегий, отличающихся от общей системы поощрений. К примеру, работнику предоставляется право оформлять по своему личному усмотрению рабочее пространство и рабочее место.

Для реализации потребности в самоактуализации в литературе обращается внимание на необходимость создания такой организационной обстановки, которая дает возможность работникам проявить себя, реализовать в труде свои потенциальные возможности, лучшие качества. Мотивирование в аспекте высшей, по А. Маслоу, потребности человека – потребности в самоактуализации достигает эффекта, когда в организации существует система служебного продвижения как по вертикальной линии, так и по горизонтальной. Менеджеры должны помогать работникам в создании программ саморазвития.

Перечисленные рекомендации менеджерам составлены авторами, исследующими проблему теории потребностей в рамках модели А. Маслоу.^[20] Как отмечалось выше, существуют и другие подходы к классификации основных видов потребностей человека.^[21]^[22] Для условий России и ряда других стран евразийского пространства значимым представляется разделение потребностей человека на группы:

потребности «для других». Это потребности, отражающие, по мнению исследователей, родовую сущность человека. В их числе потребность в общении, потребность в поддержке и защите слабых, что характеризует проявления альтруизма, а также потребность в передаче другим своего опыта, знаний;
потребность «для себя». Эта потребность проявляется в желании самоутвердиться в обществе, в стремлении к самореализации, самоидентификации. Здесь же потребность в личном социальном статусе, потребность во власти и т. п. Несмотря на очевидный эгоистический аспект потребностей «для себя» они, по мнению исследователей, являются социальными, поскольку неразрывно связаны с потребностями «для других». Считается неопровержимым, что даже самые значительные потребности «для себя» легче реализовать, если при этом не задевать притязаний иных людей, утверждается, что наиболее эффективными средствами достижения эгоистических целей являются такие, в которых содержится компенсация «для других» – тех, кто претендует на такое же вознаграждение, на то же место на иерархической лестнице, но может довольствоваться меньшим;
потребности «вместе с другими». Это потребности безопасности, потребности свободы, потребности обуздания агрессора, потребности мира. В их числе называется и потребность смены политического режима. Считается, что потребности «вместе с другими» выражают побудительные силы многих людей, социальных групп или общества в целом.^[23]

Безусловно, приведенная классификация заслуживает внимания. Вместе с тем несомненно, что при разработке мотивационных технологий эта классификация эффективна только в сочетании с пирамидой А. Маслоу. Применение теории потребностей в конкретных условиях станет только тогда эффективным, когда в мотивационных технологиях будут учитываться индивидуальные различия в удовлетворении потребностей. Английские ученые Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что эти различия имеют три разновидности:

культурные различия. Они связаны с тем, что приемы удовлетворения потребностей обусловлены множеством традиций, обычаев и даже законов;
различия в восприятии. Эти различия обусловлены тем, что люди воспринимают ситуацию, окружающий мир в аспекте своих неудовлетворенных потребностей. К примеру, голодный человек воспринимает фруктовый сад как возможность удовлетворить голод, не обращая внимания на его красоту, условия для отдыха;
индивидуальные различия определяются разнообразием физических и интеллектуальных способностей и склонностей. Эти различия проявляются в разных путях удовлетворения потребностей. К примеру, высшая в иерархии А. Маслоу потребность, потребность в самоактуализации может быть достигнута интеллектуальным путем, спортивными достижениями и другими способами.^[24]

Завершая анализ проблем применения теории потребностей, отметим, что А. Маслоу постоянно занимался ее развитием. Им разработана концепция «Просвещенной управленческой политики». Она обобщает результаты исследований самого А. Маслоу в сочетании с выводами, полученными известными специалистами в области мотивации персонала – П. Друкером, Р. Лайкертом, Д. Макгрегором и др. Эта концепция содержит 36 положений – рекомендаций менеджерам.^[25] Приведем некоторые из них.

Первый принцип «Просвещенной управленческой политики» гласит: «Людям следует доверять». С этим согласуются некоторые другие рекомендации. В частности, рекомендуется предоставлять возможно более полную информацию о максимально возможном числе истин и фактов. Полнота информации, подчеркивает А. Маслоу, способствует «оздоровлению, ободрению, сближению и т. д.». Доверяя работникам, менеджеры должны верить, что все работники к чему-то стремятся, «они хотят быть настоящими профессионалами, не хотят тратить время понапрасну и работать малоэффективно, стремятся решать серьезные задачи и т. д.».^[26] Любой человек, подчеркивает А. Маслоу, предпочитает работу безделью, «все человеческие существа предпочитают осмысленную работу бессмысленной».^[27]

Просвещенная управленческая политика базируется на утверждении, что люди в массе своей стремятся к самоактуализации, свободе осуществления собственных идей, выбора друзей и окружения, экспериментирования и т. д. «Исходите из того, – подчеркивает А. Маслоу, – что каждый человек больше желал бы чувствовать себя важным, известным, незаменимым, удачливым, исполненным законной гордости, уважаемым, чем незначительным, неизвестным, невостребованным, неуважаемым».^[28]

Много внимания в принципах Просвещенной управленческой политики уделяется вопросам организации совместной работы, морально-психологическому климату трудовой организации. А. Маслоу считал, что позитивным сторонам нахождения в обществе, в социальной группе в научной литературе уделяется мало внимания. В условиях рыночных отношений активно разрабатываются различные стратегии карьерного роста за счет конкуренции и соперничества, забывается, что большинству людей нравится «хорошая командная работа, дружба, коллективный дух». Менеджмент достигнет большой эффективности, писал А. Маслоу, при ином подходе: «Просвещенная экономика исходит из того, что отношения между членами организации проникнуты доброжелательностью, а не духом соперничества или власти».^[29]

Безусловно, А. Маслоу не ограничивается рекомендациями, базирующимися на положительных оценках личностных качеств человека. В этом случае теория потребностей была бы оторвана от реальности и не нашла бы широкого применения. То, что практически все люди имеют тенденцию к самоактуализации, не отрицает того, что для них характерно и другое, что в сознании человека существуют боязнь роста, нежелание самореализации, своеобразная тенденция к регрессии. «Разумеется, каждый человек, – пишет А. Маслоу, – обладает известным мужеством, но все же ему свойственны и страхи. Люди не только любят истину, но и боятся ее. Указанные противоположные тенденции всегда находятся в некоем равновесном состоянии и диалектически взаимодействуют друг с другом. Вопрос заключается в том, какая из них превалирует в данном индивиде в тех или иных обстоятельствах».^[30]

По нашему мнению, последнее замечание А. Маслоу является своеобразным ключом к выбору технологий и средств мотивирования персонала в современных условиях. Менеджеры в работе с людьми тогда достигнут эффективности, когда будут помнить о наличии противоположных тенденций в поведении работника, будут создавать условия для развития положительных тенденций.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

На мотивацию персонала оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Выделяют также классификацию мотивации человека по характеру: позитивные, которые подразумевают под собой такие начала, как «приобрести» и «сохранить» или негативные – «избавится», «избежать». Примером позитивного внешнего мотива может служить премия, которая вручается работнику за хорошо проделанную работу, а примером негативного внешнего мотива является наказание за невыполнения того или иного задания в срок.^[31]^[32]

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотивирующие факторы. Также в этой в главе уделим внимание карьерному росту, как важное средство мотивации труда.

2.1 Материальные методы мотивации

К материальной мотивации персонала относятся:

Комиссионные. Как показывает многолетний опыт применения данного приема, это самая простая, но при этом весьма эффективная мотивационная система. Ее суть состоит в том, что сотрудник получает процент от той суммы, на которую он смог продать тот или иной товар или услугу. Комиссионные часто используются в сочетании с базовым окладом, однако могут существовать и независимо от него, полностью составляя всю сумму заработной платы. Хотя комиссионные являются наиболее «прямой» мотивационной схемой, в современном обществе их популярность становится все меньше и меньше.
Вторым примером материальной мотивации персонала можно выделить денежные выплаты за выполнение тех или иных поставленных задач. Такие премии осуществляются при соответствии результатов труда работника определенным критериям, которые устанавливаются заранее.
Индивидуальные премии в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, их получение может быть обусловлено теми специальными, уникальными навыками, которыми владеет работник, и которые являются остро необходимыми компании. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают работники, проработавшие в организации большое количество времени. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Самым распространенным методом стимулирования является материальная индивидуальная премия^[33]. Разумно выплачивать ее раз в год, дабы избежать ее превращения в стабильную заработную плату, что лишит ее стимулирующей способности.

Необходимо заранее определить процент премии и варьировать его в зависимости от успехов выполнения работы сотрудником. Как правило, размер премии составляет около 30% от основного дохода (по Ф. Тейлору)^[34]. На низшем уровне руководства премия должна составлять 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Размер премии определяется по сумме уровня должностей, реального вклада работника в общее дело, результаты на выходе, гибкости критериев при оценке уровня достижений работника^[35].

При максимальной удовлетворенности премией повышается мотивация и инициативность работника, повышается лояльность к организации, осуществляется привлечение новых работников^[36].

Современные корпорации проводят исследования с целью поиска нестандартных подходов к экономической мотивации. В качестве примера рассмотрим один из таких методов - так называемую система грейдов^[37].

Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне – от самого низкого до самого высокого – устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Установление оплаты труда по системе грейдов учитывает множество факторов: квалификация персонала, возможные ошибки и многое другое^[38].

При системе грейдов работник строит свою карьеру в пределах своего уровня в организации. Таким образом, работник может получать более высокую зарплату, не поднимаясь при этом в должности. При этой системе работник низшего звена может получать зарплату большую, чем работник высшего звена.

Проведя анализ преимущества и недостатков системы грейдов, можно сделать вывод, что данная система позволяет выплачивать работнику зарплату в зависимости от его способностей и труда. При этом работник низшего звена может получать зарплату больше, чем работник высшего звена. Это будет связано с тем, что работник низшего звена выполняет свои обязанности в полной мере, хочет работать больше, чем работник высшего звена. Система грейдов помогает мотивировать сотрудников к работе, к повышению квалификации.

Однако данная система может быть расценена как дискриминирующая, так как сотрудники одного уровня могут получать разную зарплату.

Ещё один подход к материальной мотивации – так называемая система премирования Скэнлона^[39].

Это метод основывается на том, что основным мо- тивирующим материальным фактором является рас- пределение прибыли организации среди работников по специальной схеме. Система премирования Скэнлона поддерживает развитие рационализаторской деятельности сотрудников. Рационализаторские предложения сотрудников рассматриваются по очень формализованной системе. Система премирования распространяется только на тех сотрудников, которые выдвигали рационализаторские предложения, которые помогали улучшить работу предприятия (повышалась производительность, повышалось качество выпускаемой продукции, снижались издержки).

2.2 Нематериальные методы мотивации

Под нематериальными мотивами понимаются все методы, которые непосредственно не касаются оплаты труда. Нематериальная мотивация нужна для того, чтобы привлечь персонал к работе, без использования денежных ресурсов. Человек должен включаться в работу не только из-за материальной необходимости, но и из-за своих побуждений и интересов.

Выделяются следующие основные направления нематериального стимулирования:

Моральное стимулирование,
Организационное,
Свободным временем,
Творческое,
Корпоративная культура,
Обучением.

Выбор направления нематериальной мотивации сотрудников зависит от целей организации, от определенных ситуаций, в которых они имеют место быть, а также от того в какой степени цели корпоративного менеджмента соответствуют целям персонала. Моральное стимулирование можно назвать самой развитой и популярной подсистемой нематериальной мотивации. Оно призвано укреплять репутацию работников, способствовать их самоутверждению в коллективе. Также предназначением морального стимулирования выступает развитие нравственных, дружеских отношений в коллективе, утверждение взаимопомощи сотрудников, их взаимозаинтересованности в продвижении и развитии друг друга, что будет способствовать профессиональному и личностному развитию каждого работника.

Стимулированием труда, регулирующим поведение работника за счет повышения чувства удовлетворенности от выполненной работы, занимается такая форма нематериальной мотивации как организационное стимулирование.

Стимулирование свободным временем нацелено на то, чтобы сделать режим работы сотрудника более удобным, позволяющим заниматься другими делами. Данный вид мотивации снижает прежде всего повышенные нервно-эмоциональные, физические затраты сотрудника, выработанные в процессе непрерывного труда. Наиболее популярными и эффективными считаются следующие формы стимулирования свободным временем:

Гибкий график,
Чёткое определение объёма работы,
Дополнительные выходные дни,
Творческий отпуск.

Гибкий график - Данная форма организации рабочего времени дает возможность работникам самостоятельно выбирать часы работы, удобные для них. Организация устанавливает лишь период (месяц, неделя, день), в который задание должно быть выполнено.

Чёткое определение объёма работы - В этом случае сотрудник имеет объем работы, который необходимо выполнить к конкретному времени. Работник сам может выбирать, когда и сколько времени он потратит на выполнение этого задания. Деятельность сотрудника при этом напоминает схему фрилансера.

Дополнительные выходные дни - Работодатель может предоставлять работнику дополнительные выходные дни в качестве вознаграждения за эффективную работу.

Творческий отпуск - компания обычно предоставляет сотруднику в том случае, когда ему необходимо время для деятельности, способствующей развитию и повышению квалификации.^[40]

Творческое стимулирование нацелено на удовлетворение потребностей работников в самовыражении, самореализации и самосовершенствовании. Труд, имеющий творческие элементы, возможность анализа совокупности решений и выбора наиболее оптимального решения выступают мотивами для сотрудников. Стимулом выступает сам процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса.^[41]

Корпоративная культура представляет собой свод наиболее важных положений деятельности предприятия, который определяемых его миссией и стратегией развития. Она находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, стимулирующих работников выполнять свою работу в рамках данных, принятых организацией, положений.

К основным элементам корпоративной культуры относят миссию компании, ее общую философию и политику, этический кодекс, благоприятные и дружеские отношения с покупателями, сотрудниками, партнерами, базовые цели, стратегии компании. Наличие элементов корпоративной культуры вызывает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее.

Стимулирование обучением удовлетворяет потребность работников в профессиональном и личном росте. Данный вид мотивации проявляется прежде всего через повышение его квалификации, проведении учебы, групповых тренингов и т.д.

После материальных потребностей доминируют те, которые связаны с творческим потенциалом. Руководитель должен уметь видеть потребности работника и стараться их удовлетворить. Потребности должны удовлетворяться согласно ротации от низших к высшим.

Безусловно, система материального поощрения не может учесть всех особенностей работника, личного вклада его в работу, сложность труда^[42]. Огромное число трудовых функций не обозначены в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности работников очень изменчивы, поэтому мотивация, которая была эффективна сегодня, может не сработать завтра. В процессе развития личности возрастает потребность в самовыражении, раздвигаются рамки возможностей работника^[43]. Следуя путем удовлетворения потребностей, процесс мотивации станет бесконечным.

Помимо материальных методов стимуляции работников существуют неэкономические методы, к которым относятся организационные и администрантивные, и морально-психологические^[44].

Организационные способы мотивирования, заключаются в^[45]:

приобщение сотрудника к делам организации,
приобретение новых знаний и навыков сотрудником,
обогащение содержания труда (карьерный рост, более интересная работа).

Административные методы мотивации, для которых типично прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления^[46].

Административные методы нацелены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, стремление человека трудиться в конкретной организации, чувство долга, культура трудовой деятельности и т.д. В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой организации, только в различных объемах.

В систему административных методов входят:

Организационно – стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, одобренные государственными органами для обязательного исполнения. При определении их состава и содержания употребляются научные подходы к менеджменту, а трудовые акты должны быть объединены в систему.

Дисциплинарные методы – введение и осуществление форм ответственности. Под дисциплинарными методами понимается, в частности, использование негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Следует отметить необходимость разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов^[47].
Методы организационного и распорядительного воздействия. К методам организационного воздействия относят: регламентирование, инструкции, нормирование труда, организационные схемы, действующие внутри организации. Данные документы регламентируют состав, оглавление и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (указы, постановления) используются в процессе оперативного руководства.

Морально-психологические методы мотивирования, проявляются в^[48]:

реализации условий для формирования индивидуальной ответственности за работу, профессиональной гордости;
соревновательном эффекте;
почетных грамотах, ценных подарках, отметках на доске почета;
постановке высоких целей, направленность на эффективный труд;
создание доверительного и уважительного климата в организации.

Карьерный рост, продвижение в должности является комплексным методом мотивации.

Однако он внутренне ограничен из-за лимитного числа должностей высокого уровня, продвижение по службе требует затрат на переподготовку.

На практике для эффективной реализации процесса мотивация используются комплекты и комбинации методов^[49]. Наиболее результативным будет одновременное использование всех трех методов. Использование только материальных стимулов ограничит творческий потенциал персонала на достижение цели. Максимальный результат возможен только с использованием духовной мотивации.

В условиях рынка материальные способы стимулирования, безусловно, являются ведущими. Будет прослеживаться результат экономических мотивов, который поставит каждого работника и коллектив в условия появления возможности суммирования интересов личных с рабочими целями^[50]. Однако, доминирование экономических методов приведет к снижению социально-психологической мотивации. В таблице 1 представлены наиболее популярные меры мотивации работников в некоторых современных странах.

Таблица 1. Основные формы мотивации труда в разных странах^[51]

Страна	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Пожизненный найм, единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Сочетание элементов сдельной и повременной систем, участие в прибыли, технологические надбавки, премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента, соблюдение технологической дисциплины, система двойных ставок.
Франция	Индивидуализация оплаты труда, балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству и производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства. Поощрение инициативности, дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости).
Великобритания	Участие в прибылях, долевое участие в капитале.
Германия	Социальные гарантии.
Швеция	Дифференциация системы налогов и льгот, развитая социальная политика
Россия	Ежемесячные и годовые премии. Возможность использовать скользящий график, неполную рабочую неделю. Возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома

Итак, в современных условиях, когда вопрос о повышении эффективности труда работника приобретает особую актуальность, способы мотивации являются необходимым направлением развития в управлении персоналом любой организации. Изучение мотивационной сферы служебной деятельности работников позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально – трудовых отношений.

2.3 Карьерный рост как фактор мотивации персонала

В настоящее время большинство компаний предпочитает приглашать на работу амбициозных и настроенных на построение карьеры сотрудников. Обозначим моменты, которые стимулируют персонал к развитию. Любой карьерный рост – это, прежде всего, динамика. Любая прогрессивная и рыночно - ориентированная компания вправе ожидать от своих сотрудников соответствия темпам собственного развития. Компания растёт и меняется, поэтому сотрудники должны соответствовать ожиданиям работодателя. Кроме того, в современном социуме модно быть успешным. Одним из факторов определения успешности является умение выстроить свой профессиональный путь. Поэтому многие соискатели уже на стадии собеседования активно интересуются вопросом о возможности карьерного роста внутри компании.^[52]

Современный работодатель также стремится «выращивать» свои кадры, поэтому напрямую заинтересован в подборе такого персонала. Людей с долгосрочными карьерными целями принято называть экспансионистами. ^[53] Обычно они инициативны и исполнительны, терпимо относятся к критике, чаще других берут на себя дополнительную нагрузку, активно участвуют в реализации проектов и в итоге могут привнести в бизнес что - то новое. Проходя все этапы развития и обучения внутри компании, они легко адаптируются к повышению в должности. Возможности обучения и развития в опросах мнений сотрудников многих компаний мира получают очень высокую оценку, являются одним из определяющих критериев при поиске работы. Те компании, которые инвестируют средства и умело управляют обучением и развитием, отмечают значительное влияние этих программ на повышение уровня 200 удовлетворённости сотрудников, улучшения морально - психологического климата, уменьшение текучести кадров.

В большинстве своём люди обучаются с большим энтузиазмом. Ведь основная ценность наёмного сотрудника – его знания, навыки и умения. Поэтому работа в компании, где человек постоянно развивается и приобретает для себя дополнительную ценность, очень важна и интересна для него. В современных условиях развития бизнеса, владельцы компаний и управленческое звено убедилось, что из равнозначных профессионалов больше пользы принесёт тот, который удовлетворён своей работой не только материально, но и морально. Именно поэтому руководители стараются всеми способами выяснить нематериальные потребности такого сотрудника и внедрить развитие персонала на предприятии. Такой человек многократно увеличит прибыль предприятия и создаст ощущение азарта и увлечённости. Кроме того, развитие является мотивирующим фактором в связи с глобализацией рынка. Теперь сотрудник не привязан к одному рабочему месту, предприятию и даже стране.

Также при постоянном развитии своих способностей и профессиональных навыков работник может претендовать на лучшие условия.^[54] К таким условиям может относиться всё, что угодно: наличие спортзала, возможность выполнять работу, раскрывающую его творческий потенциал, а также возможность внести предложение и быть услышанным.^[55] Особенность состоит в том, что у каждого сотрудника такие условия будут свои. Также перечислим основные методы и инструменты развития персонала, популярные в современном мире:

Обучающие программы (различного рода тренинги и семинары, а также программы ориентации для нового работника).
Практика: управление проектами и разработка собственных планов; замещение руководителя на время отпуска; стажировка в филиалах компании, в других отделах или в других компаниях; ротация, смена должности т.д.
Саморазвитие: самостоятельные задания; профессиональная обучающая литература, участие в конференциях, презентациях; электронное обучение и др.
Развитие через обучение других: подготовка и проведение обучающих программ для коллег, наставничество и т.п.
Индивидуальный план развития.^[56]

Подводя итоги, можно сделать вывод, что в современном мире развитие персонала является выгодным для всех участников процесса. Для компаний в первую очередь этот процесс необходим для повышения конкурентоспособности, подготовки кадров, в том числе высшего звена. Для персонала процесс развития является фактором мотивации, он предоставляет сотрудникам новые возможности карьерного роста, в том числе возможность работать или стажироваться за границей. Также развитие позволяет работникам постоянно расти профессионально, повышать уверенность и культуру взаимоотношений сотрудников, даёт им дополнительную стоимость.

ГЛАВА 3. СЛОЖНОСТИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И МЕТОДЫ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

3.1 Основные проблемы связанные с мотивацией труда

Перечисленные ранее в работе концепции мотивации и стимулирования труда (см. таблицу 1) имеют одну особенность: стремление использовать имеющийся трудовой и творческий потенциал человека максимально, не принимая во внимание его развитие или создание условий жизнедеятельности, способствующих улучшению производительности труда. Действия по управлению персоналом на базе таких концепций сводятся к следующим:

подобрать людей, необходимых для производства;
организовать подготовку кадров;
настаивать на строгом соблюдении дисциплины и четкости выполнения основных действий;
в случаях возникновения экономических проблем или технического усовершенствования процесса уволить часть работников или переподготовить их с минимальными затратами.

Следует отметить, что хотя и существует несколько концепций управления персоналом, универсальной концепции не существует, а принципы управления организациями в России и за рубежом значительно отличаются друг от друга.^[57] Наибольшие достижения в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты в японских и американских фирмах. Поэтому для других стран их методы управления персоналом являются своеобразным эталоном развития менеджмента.

В основе системы управления персоналом в Японии лежит философский принцип «Мы все одна семья», поэтому важнейшей задачей для японских менеджеров становится установление таких отношений на рабочих местах, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья. Атмосфера равенства вне зависимости от положения в организации помогает создать особый корпоративный дух. В японских фирмах также широко развита система перестроения персонала. Перестроения могут быть незначительными, но в результате формируется ощущение постоянного продвижения по службе. Для японской модели управления также характерно частое организованное совместное времяпровождение для развития корпоративного духа.^[58]

Американская модель управления персоналом основывается на принципе индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. Главным побуждающим к деятельности фактором для американских работников является экономическое стимулирование. В США в процессе управления определяющую роль играет яркая личность, способная улучшить деятельность организации. Американский менеджмент ориентируется на отдельную личность, признает целесообразность вложения капитала в обучение и переподготовку кадров, создание условий для полного раскрытия возможностей работников (вложения в человеческие ресурсы).

Таким образом, управление персоналом в процессе деятельности направлено на создание условий для наиболее эффективного использования его трудового и творческого потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.^[59]

В России на современном этапе управление мотивацией осложняется следующими основными факторами:

неочевидность мотивов поведения работника, то есть невозможность быстрого выявления движущих мотивов его деятельности;
изменяемость мотивационного процесса на основании постоянного изменения потребностей работника;
разногласия мотивационных структур персонала, что делает управление мотивацией слабо прогнозируемым;
наличие разнообразных способов удовлетворения потребностей;
трудности оценивания уровня мотивации труда персонала.^[60]

Как итог, большинство этих недостатков можно преодолеть с помощью построения системы управления мотивацией труда на предприятии, в основе которой лежит система определенных измерителей.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.^[61]

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. – это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда, в общем-то, хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки».

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.^[62]

Еще один способ, воздействия на трудовую мотивацию работников – это изменение рабочего графика. Наиболее известными являются следующие способы сделать это: укороченная и удлиненная рабочая неделя; гибкий рабочий график; разделение работ; перерыв в карьере.^[63]

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения);
доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают;
повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;
формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании;
улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов;
повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.^[64]

И трудовая мотивация, и удовлетворенность трудом не могут быть ограничены рабочим местом. Уходя из офиса или завода, служащие и рабочие не расстаются со своим опытом работы, своими мыслями, мотивацией и чувствами. Существует тесная взаимосвязь между жизнью на работе и жизнью вне работы в части трудовой мотивации и удовлетворенности трудом. Эта взаимосвязь включает конструктивные элементы, которые являются центральными в мотивации и удовлетворении, например, такие как изменения в уровнях стремления или постановка цели. Не только для организационного проектирования и планирования вмешательства в организацию, но также и с целью анализа в исследовании трудовой мотивации и удовлетворенности трудом должна быть рассмотрена взаимозависимость работы и свободного времени.

3.2 Совершенствование методов мотивации персонала

Эффективность управления организацией зависит от множества внутренних и внешних параметров, при этом одним из определяющих и направляющих факторов выступает персонал. Повышение эффективности деятельности организации в современных условиях возможно только при увеличении отдачи от сотрудников, что требует от руководителя всё большего внимания. Важную роль в связи с этим играет целостная система мотивации работников предприятия. Существуют два направления совершенствования системы мотивации:

Повышение эффективности материального вознаграждения.
Развитие нематериальных факторов мотивации сотрудников.

В современной научной литературе, равно как и в бизнес-источниках, уделяется большое внимание способам управления мотивацией. Рассмотрим основные методы совершенствования управления мотивацией персонала. В числе первых и наиболее значимых способов, на наш взгляд, стоит отметить оплату за квалификацию, которая была разработана американскими специалистами. В соответствии с данной системой уровень оплаты труда зависит как от сложности выполняемой работы, так и от набора специальностей, которые в своей деятельности работник способен использовать^[65]. Как показал проведенный анализ, этот метод на многих отечественных предприятиях используется лишь частично, на предприятиях существует система квалификационных разрядов, согласно которым устанавливается величина заработной платы для рабочего персонала, однако система повышения квалификации предполагает только вертикальный рост. Тем не менее, не по всем специальностям эта возможность существует, и при этом системой повышения квалификации не предусмотрен горизонтальный рост, то есть освоение равной по уровню смежной специализации.

Одним из наиболее актуальных методов мотивации в настоящее время являются социальные программы. На многих предприятиях полностью охвачены наиболее значимые социальные льготы, такие как добровольное медицинское страхование, частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей, страхование жизни, гибкий график работы, банк отпусков, страхование туристов от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке, оплаченные отпуска, в том числе учебные, льготное кредитование совместно с банками-партнерами, предоставление бесплатных стоянок для автомобилей. Данные виды социальных льгот входят в число наиболее важных для сотрудников современных компаний на рынке труда в общем, о чем свидетельствуют данные исследования сервиса Recruitnet.ru.^[66]

Существуют также и нетрадиционные способы мотивации. Появление данного вида мотивации основано на том, что средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Как пример подобной мотивации можно привести использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом.^[67]

Большинство руководителей российских компаний считают, что материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий. Правильно выбранная система оплаты труда в организации играет важную роль для материального стимулирования.

Основными проблемами, касающимися непосредственно материального стимулирования труда на российских предприятиях:^[68]

1. Повременная (тарифно-окладная) и сдельная системы оплаты не отвечают современным рыночным условиям;

2. Направленность системы стимулирования часто не соответствует тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;

3. Стимулирующие выплаты не соответствуют личным трудовым вкладам и не увязаны с индивидуальными и коллективными результатами;

4. Рост заработной платы относительно роста производительности труда должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования;

5. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Устранение перечисленных проблем способствует повышению заинтересованности работников в труде и конечных результатах и, как следствие, повышению лояльности персонала и его мотивации. В этом может помочь перевод некоторых должностей на гибкие безтарифные системы оплаты труда.^[69]

По данным Американской ассоциации менеджмента, в США гибкие системы используют 72 % компаний. Производительность повышается на 45 %, число жалоб работников снижается на 83 %, количество прогулов — на 84 %, случаев, приводящих к потерям рабочего времени, — на 69 %, текучесть кадров сокращается на 70–75 %. Российские аналитики считают, что при внедрении гибких систем прибыльность повышается от 5 % до 50 %, доходы сотрудников возрастают от 3 % до 30 %.^[70]

Позволяет преодолеть проблемы мотивации достаточное внимание и к нематериальным видам стимулирования. В каждой организации свои особенности и психологический климат, своя организационная структура, которая оказывает значительное влияние на формирование мотивирующего механизма.

Основные принципы корпоративной культуры и чувство духовной общности, оказывают большое влияние на результаты работы персонала организации. В связи с этим одним из основных факторов успешной деятельности организации является приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры.^[71]

Повышения и закрепления за персоналом состояния приверженности способствуют множество нематериальных методов:

Предоставление возможности профессионального, интеллектуального, карьерного роста; Системное обучение персонала;
Признание значимости коллегами и руководством, отношение руководства компании к сотрудникам, как к капиталу, а не как к ресурсу;
Создание среды, в которой человек сможет раскрыться наиболее полно для проекта и для себя, в которой ему комфортно жить и творить;
Установление прозрачных целей и достоверная информация о результатах деятельности и стратегии компании;
Предоставление высокой степени свободы, возможности влияния на стратегию компании; Развивать корпоративную культуру;
Конструктивно работать с возникшими неформальными группами, не препятствовать их существованию, если они не наносят организации ущерба;
Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности, привлекать их к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Каждый из рассмотренных методов мотивации сотрудников удовлетворяет определенные человеческие потребности. Руководитель должен тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективна все время.^[72]

При разработке предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала необходимо учитывать два важнейших критерия. Во-первых, это адресность, или так называемый таргетированный подход.^[73] Поскольку базовые общепринятые способы мотивации уже существуют на предприятиях, в рамках предложений следует рассматривать направления, которые специфичны для определенной группы сотрудников в зависимости от их потребностей.

Так, например, для менеджмента среднего звена и выше удовлетворение материальных потребностей в большинстве случаев не является первым приоритетом, а гораздо более важными становятся удовлетворение нематериальных потребностей, таких как возможности дальнейшего обучения и развития в компании, общественное признание и авторитет.

Для менеджмента начального звена важной мотивационной составляющей все же будет являться удовлетворение материальных потребностей, а среди нематериальных помимо возможностей развития в большинстве случаев просто возможность быть услышанным и чувствовать сопричастность к достижению результатов компании. Во-вторых, дополнительные мотивационные программы должны иметь возможность расчета экономического обоснования, то есть прогнозируемую результативность относительно эффективности материальных и трудозатрат.

Таким образом, суммируя результаты анализа современных методов совершенствования системы управления мотивацией, стоит отметить наиболее значимые: оплата за квалификацию, участие в прибыли, социальные программы, а также нетрадиционные методы, такие как мотивация с помощью инноваций и лояльность к бренду работодателя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные методы мотивации делятся большинством авторов на две большие группы: экономические и не экономические. Однако, на практике, почти повсеместно, различные методы мотивации применяются комплексно.

Эффективные методы мотивации труда должны опираться на потребности человека (эта область хорошо изучена общественными науками), и преследовать две цели: способствовать удовлетворению работником своих потребностей, и повышать производительность его труда (что соответствует интересам собственника предприятия).

Совокупность мотивационных методов, применяемых в отдельно взятой организации, называется системой мотивации. Для каждого предприятия целесообразна своя, индивидуальная, система мотивации.

Одним из важных инструментов мотивации сотрудников является реальная возможность карьерного роста в своей компании. Карьерный рост сочетает в себе черты как экономической, так и не экономической мотивации, и является наиболее зримым показателем ценности работника для организации.

Однако для того, чтобы сотрудник занял более ответственный пост, недостаточно отличной работы на более низкой должности. Таким образом, продвижение по службе напрямую связано с повышением квалификации – т.е. профессиональным развитием персонала.

Руководителям предприятий следует понимать, что молодые и талантливые работники не станут надолго задерживаться на той работе, где они не имеют возможностей карьерного роста и профессионального развития.

Таким образом, можно сказать, что организация правильной системы мотивации персонала является одной из важнейших задач для руководства любой коммерческой или государственной компании, и требует высокого профессионализма от управленческих кадров.

БИБЛИОГРАФИЯ

Аринина А.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала // Управление персоналом. 2016. №2.
Бердичевская Н.Ф. Организационное поведение: текст лекций. – Ульяновск: УлГТУ, 2016.
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. М. 2012. – 144 с.
Ветлужских, Е. А. Разработка KPI в компании / Е. А. Ветлужских // «Справочник по управлению персоналом». – М.: Национальный союз кадровиков, 2009. – 145 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. – М.: МГУ, 2001.
Владимирова Л. П. Экономика труда: [учебное пособие] / Л. П. Владимирова. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2000. – 220 с.
Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. 2013. № 14.
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика). М.: Норма: ИНФРА-М, 2012. 352 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 520 с.
Грэхем Х. Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 598 с.
Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р. Д. Гутгарц //Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 5.
Дементьева А.Г. Управление персоналом : учебник. М. 2012. – 287 с.
Дишлюк Н. Мотивация и поведение человека в сфере труда / Н. Дишлюк // Украина: аспекты труда. – 1997. № 3–4.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. 3-e изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2012. 378 с.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие / А. П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013.
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. – 232 с.
Зайцева О. А. Основы менеджмента: [учебное пособие] / О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин. – НФРА-М, 2006. – 507 с.
Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержания, символы /Б. Карлофф. — М.: Экономика, 2005. – 259 с.
Кобёлл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен (Серия «Коротко и по делу»)/Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 192 с.
Кобозева Е.М., Коломыц О.Н. Инновационно-ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. 2016. № 4-1 (48). – с. 112.
Koзaчeнкo А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // Элитариум 2.0 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/zarubezhnyjj_opyt_motivacii_truda/ (дата обращения: 28.02.2019).
Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом. 2012. № 17.
Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. М. 2012. – 136 с.
Кравченко М.И. Методы развития персонала // Кадровик. 2015. № 12.
Леонтьев А.Н. Мотивы, эмоции и личность. М. Политиздат. 1975.
Макклелланд Д. Мотивация человека. Питер. 2015. – 661 с.
Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 368 с.
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. – 413 с.
Мескон М. Основы менеджмента: [учебник] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – 3-е изд. – М : Вильямс, 2008. – 672 с.
Минар В. Работодатели выбирают страхование, гибкий график работы и питание для создания «семейного» бренда // Управление персоналом. 2012. № 22. с. 54-55.
Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 10.
Петенко И., Назаренко В. Инновационные подходы к мотивации персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/innovacionnye-podhodyk-motivacii-personala (дата обращения: 20.02.2019).
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. – 63 с.
Попов А. С. Курс лекций для Высших учебных заведений и не только. 2015.
Попов А. С. Проблемы мотивирования персонала в России. 2016.
Ратнер Г. Современные системы оплаты труда. [Электронный ресурс]. URL: www.cfin.ru (дата обращения 28.02.2019).
Сазонова В. Методы мотивации персонала. 2016. – 226 с.
Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: [учебное пособие] / Сербиновский Б. Ю., Самыгина С. М. – М. : Приор, 1999. – с. 343.
Уайтли Ф., Мотивация: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 160 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 303 с.
Управление персоналом. Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2015. 48 с.
Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент: [учебное пособие] / Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2015. – 266 с.
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учеб. пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 3-е изд., доп. и перераб. Серия «Экономика и управление». Ростов н/Д.: Март, 2013. с. 544.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р. Д. Гутгарц /Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — 36–45 с. ↑
Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент : [учебное пособие] / Э. А. Уткин. — М. : ЭКМОС, 2015. — 266 с. ↑
Зайцева О. А. Основы менеджмента : [учебное пособие] / О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин. — . : ИНФРА-М, 2006. — 507 с. ↑
Мескон М. Основы менеджмента : [учебник] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — 3-е изд. — М : Вильямс, 2008. — 672 с. ↑
Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом : [учебное пособие] / Сербиновский Б. Ю., Самыгина С. М. — М. : Приор, 2012. — 346 с. ↑
Дишлюк Н. Мотивация и поведение человека в сфере труда / Н. Дишлюк // Украина: аспекты труда. — 1997. № 3–4. – С. 9–11. ↑
Там же ↑
Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержания, символы /Б. Карлофф. — М. : Экономика, 2005. — 259 с. ↑
Владимирова Л. П. Экономика труда: [учебное пособие] / Л. П. Владимирова. — М. : Издательский Дом «Дашков и К», 2000. — 220 с. ↑
Ветлужских, Е. А. Разработка KPI в компании / Е. А. Ветлужских // «Справочник по управлению персоналом». – М.: Национальный союз кадровиков, 2009. – 145 с. ↑
Макклелланд Д. Мотивация человека. Питер. 2015. – 661 с. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 54 с. ↑
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 520 с. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 53-59 с. ↑
А.Н. Леонтьев. Мотивы, эмоции и личность. М. Политиздат. 1975. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. ↑
Там же ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 169-202 с. ↑
Попов А. С. Курс лекций для Высших учебных заведений и не только. 2015. ↑
Там же ↑
Там же ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — 63 с. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 45-99 с. ↑
Грэхем Х. Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 598 с. С. 96. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 53-82 с. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 56 с. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 78 с. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 63 с. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 55с. ↑
Маслоу А. Г. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация, просвещенный менеджмент, организационная теория. СПб.: Питер принт, 2003. 88 с. ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. – 63 с. ↑
Сазонова В. Методы мотивации персонала. 2016. – 118-120 с. ↑
Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом. 2012. № 17. ↑
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика). М.: Норма: ИНФРА-М, 2012. 352 с. ↑
Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. 2013. № 14. ↑
Миронова М. Когда деньги не стимулируют // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 10. ↑
Петенко И., Назаренко В. Инновационные подходы к мотивации персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/innovacionnye-podhodyk-motivacii-personala (дата обращения: 20.02.2019). ↑
Кобёлл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен (Серия «Коротко и по делу»)/Пер.с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс,2003. – 192с ↑
Ф. Уайтли, Мотивация: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 160 с. ↑
Попов А. С. Курс лекций для Высших учебных заведений и не только. 2015. ↑
Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 59-88 с. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. 3-e изд., перераб. и

доп. М. : ИНФРА-М, 2012. 378 с. ↑
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. М. 2012. – 144 с ↑
Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие. М. 2012. 136 с. ↑
Дементьева А.Г. Управление персоналом : учебник. М. 2012. 287 с. ↑
Кобозева Е.М., Коломыц О.Н. Инновационно-ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. 2016. № 4-1 (48). с. 112 ↑
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2013. С. 92-93 ↑
Там же ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. 3-e изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2012. 378 с. ↑
Управление персоналом. Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М. : Проспект, 2015. 34-48 с. ↑
Koзaчeнкo А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // Элитариум 2.0 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/zarubezhnyjj_opyt_motivacii_truda/ (дата обращения: 28.02.2019). ↑
Попов А. С. Курс лекций для Высших учебных заведений и не только. 2015. ↑
Аринина А.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала // Управление персоналом. 2016. №2. С. 21 - 55 ↑
Сазонова В. Методы мотивации персонала. 2016. – 101 с. ↑
Сазонова В. Методы мотивации персонала. 2016. – 103 с. ↑
Кравченко М.И. Методы развития персонала // Кадровик. 2015. №12. С.12 - 26. ↑
Сазонова В. Методы мотивации персонала. 2016. – 226 с. ↑
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — 232 с. ↑
Там же ↑
Попов А. С. Проблемы мотивирования персонала в России. 2016. – 6-12 с. ↑
Бердичевская Н.Ф. Организационное поведение: текст лекций. – Ульяновск: УлГТУ, 2016. ↑
Попов А. С. Проблемы мотивирования персонала в России. 2016. – 13-16 с. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2001. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2001. ↑
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии : учеб. пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 3-е изд., доп. и перераб. Серия «Экономика и управление». Ростов н/Д. : Март, 2013. 544 с. ↑
Минар В. Работодатели выбирают страхование, гибкий график работы и питание для создания «семейного» бренда // Управление персоналом. 2012. № 22. С. 54-55. ↑
Попов А. С. Проблемы мотивирования персонала в России. 2016. – 16 с. ↑
Попов А. С. Проблемы мотивирования персонала в России. 2016. – 5-14 с. ↑
Сазонова В. Методы мотивации персонала. 2016. – 150-159 с. ↑
Ратнер, Г. Современные системы оплаты труда. [Электронный ресурс]. URL: www.cfin.ru (дата обращения 28.02.2019) ↑
Макклелланд Д. Мотивация человека. Питер. 2015. ↑
Сазонова В. Методы мотивации персонала. 2016. – 45-46 с. ↑
Макклелланд Д. Мотивация человека. Питер. 2015. ↑