Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Сущность, содержание и виды стратегического управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ускорение экономических процессов, повышенная неопределенность, нестабильность и динамика внешней среды формирует необходимость гибкой адаптации деятельности организаций к постоянно меняющимся требованиям окружающей рыночной среды.

В данных условиях предприятия находятся в постоянном поиске эффективных методов планирования и прогнозирования, позволяющих в полной мере учитывать поведение конкурентов, потребности рынка, возможные изменения рыночной конъюнктуры, внутренние проблемы организации и пр. Разработка и постоянная корректировка стратегии развития для достижения целей организации позволяет повысить эффективность управленческих решений путем предвидения изменений.

В целом, реализация успешной стратегии развития выступает на сегодняшний день важной задачей менеджмента организаций, что определяет актуальность исследования системы стратегического планирования и выработки направлений совершенствования его методологии для обеспечения соответствия экономическим реалиям.

Актуальность данного исследования обусловлено тем, что стратегическое управление в настоящее время является актуальным направлением исследования, поскольку любое современное предприятие основывается на поэтапном планировании своей экономической деятельности. Особо значим тот фактор, что позиции управления организацией в современных условиях хозяйствования отличаются высоким разнообразием. Многие корпорации и учреждения имеют специфические сферы деятельности, свойственные исключительно им. Для удачного закрепления на рынке и продвижения своего бренда следует выбрать оптимальную управленческую модель, следование которой приведёт организацию к прибыли.

На протяжении XX в. было разработано большое количество управленческих стратегий. Важно систематизировать накопленные знания и определить, как формировать управленческую стратегию, какие критерии должны закладываться в качестве показателей эффективного управления. Крайне значима аналитика подходов различных зарубежных и отечественных ученых к интерпретации стратегического планирования.

Цель исследования – изучить значение и практические особенности осуществления кадровой стратегии управления организацией.

В соответствии с поставленной целью необходимо решение следующих задач:

- определить сущность, содержание и виды стратегического управления организацией;

- провести анализ среды и выбор стратегического управления организацией;

- описать стратегическое управление персоналом организации;

- выявить этапы и порядок разработки коммерческой стратегии управления;

- рассмотреть критерии проверки и оценки стратегии управления организацией.

Степень изученности проблемы. В 50-х гг. XX века термин «стратегия» впервые был использован применительно к сфере экономики. Как известно, теоретико-методологические основы и практические модели стратегического планирования получили свое развитие в работах таких зарубежных ученых, как И. Ансофф, П. Друкер, М. Портер, Ф. Абрамс, Г. Минцберг, А. Томпсон, Р. Акофф и другие. В России период активизации долгосрочного планирования пришелся на конец 60-х – начало 70-х гг. XX века.

В указанный период российские ученые, включая Н.А. Вознесенского, Г.М. Сорокина, И.М. Губкина, Д.Н. Прянишникова и других, внесли существенный вклад в теорию, методологию и практику стратегического планирования.

Кроме того, многие отечественные ученые уделяли повышенное внимание исследованию стратегического планирования, что подтверждается трудами В.Р. Веснина, Э.А. Уткина, А.В. Яковлева, А.Д. Корниловой, А.С. Ларионовой, Т.П. Любановой, Н.Е. Беловой, О.О. Смирновой, Р.А. Фатхутдинова и др.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1.Сущность, содержание и виды стратегического управления организацией

Интерпретация содержания термина «стратегическое управление» трактуется, как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации достичь целей, опираясь на человеческий потенциал как основу организации и ориентируя производственную деятельность на запросы потребителей. Важно отметить, что на сегодняшний день термин «стратегия» трактуется различными учеными и экономистами по-разному (в некоторых случаях наблюдаются противоположные точки зрения). В первую очередь, многие зарубежные ученые (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, А. Томпсон, Д. Гэмбл, Дж. Куин и др.) представляют стратегию как план действий (комплексный, детальный, всесторонний), позволяющий организации достигать ее целей и миссии.

С данными взглядами в некотором роде коррелируется подход российских ученых Р.А. Фатхутдинова, А. Гершуна, Л.И. Евенко и др., определяющих стратегию как некий путь, план, курс, вектор движения организации от точки ее исходного состояния до точки целевого состояния.

Существуют варианты трактовки стратегии как:

- модели (А.Т. Зуб^[1], Л.П. Владимирова^[2]);

- политики организации;

- совокупности приоритетов (А.В. Сурин^[3]);

- системы мер (И.Н. Герчикова^[4]);

- набора правил (И. Ансофф^[5], А.П. Градов^[6]);

- совокупности проектов и программ (А.Н. Баранская^[7]);

- создания уникальной позиции (М. Портер^[8]);

- долгосрочного направления развития организации (О.С. Виханский^[9]);

- генеральной программы действий.

Известна теория Г. Минцберга, определяющего стратегию как совокупность пяти элементов, включающих:

- план последовательных действий;

- ловкий прием, используемый для того, чтобы обойти конкурентов;

- паттерн (заранее продуманная последовательность в поведении организации);

- позицию организации в отношении участников внешней среды;

- перспективу (формируемую идеологию)^[10].

Разнообразие определений термина «стратегия» позволяет сформулировать следующие основные особенности стратегии:

- разные сферы деятельности (стратегия управления, стратегия развития, предпринимательская стратегия);

- различные функциональные области (маркетинговая стратегия, инновационная стратегия, стратегия управления затратами и пр.);

- направления стратегии (внутреннее, например, развитие системы управления организации, развитие персонала, решение операционных задач, и внешнее, в частности, привлечение инвестиций, работа с поставщиками и др.).

Помимо прочего, ориентиры и цели выступают элементами любой стратегии и могут меняться по мере ее реализации по итогам корректировки, вызванной необходимостью адаптации плана к изменившимся условиям. Стратегия может содержать несколько альтернативных вариантов развития событий, позволяющих организации выйти на запланированный путь. Понятие стратегии является емким, разносторонним и может включать множество различных элементов.

Аналогичным образом диверсифицируются определения понятия «стратегического планирования». В свое время Г. Минцберг выделил десять основных школ, формирующих стратегии, среди которых существуют школы: дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, обучения, власти, окружающей среды, культуры, конфигурации и когнитивная школа^[11]. Представители указанных школ по-разному подходят к пониманию стратегии, что вызывает различия и в интерпретации стратегического планирования.

Так, М. Мескон идентифицирует стратегическое планирование как набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке стратегий, позволяющих достичь целей организации^[12].

По определению Ф. Котлера, стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга^[13].

П. Друкер отмечал, что стратегическое планирование предусматривает не будущие управленческие решения, а оценку воздействия будущих изменений на решения, принимаемые сегодня^[14]. В то же время, П. Дойль указывает на то, что стратегическое планирование базируется на рыночных возможностях и требует повышенного внимания к сокращению времени реакции организации на внешние изменения^[15].

И. Ансофф рассматривает стратегическое планирование как аналитический процесс определения будущей позиции организации в зависимости от внешних условий деятельности^[16]. Представляет интерес подход Р. Акоффа, определяющего стратегическое планирование как управление неким сонмом проблем^[17]. Российские ученые, в свою очередь, предлагают не менее значимые с научной точки зрения интерпретации стратегического планирования.

В частности, В.Р. Веснин трактует стратегическое планирование как набор конкретных целей, которых организации требуется достичь к определенному моменту времени^[18]. Такой подход позволяет практически приравнять термины «план» и «прогноз». Под стратегическим планированием понимает плановую работу, которая заключается в разработке стратегических решений (в форме проектов, прогнозов, программ и планов).

В то же время А.В. Якимов идентифицирует стратегическое планирование как процесс оптимизации всех видов ресурсов, позволяющий организации наилучшим способом реализовать свою миссию и в перспективе обеспечить устойчивые конкурентные преимущества^[19]. Важно отметить, что оптимизация ресурсов предполагает трудоемкую работу по их перераспределению с целью реализации функций предприятия с максимальной экономической эффективностью, а устойчивость конкурентных преимуществ акцентирует внимание на длительно обеспечиваемой ценности, создаваемой организацией для потребителя и предусматривающей ограничение возможности повторения такой ценности конкурентами.

Соответственно, подобные ключевые преимущества могут быть получены организацией только с применением стратегического подхода. Заслуживает особого внимания подход Т.П. Любановой к пониманию стратегического планирования как процесса моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определением способа их реализации^[20].

На наш взгляд, такое разнообразие интерпретаций термина «стратегическое планирование» связано:

- во-первых, с неоднозначностью подходов к определению понятия стратегии;

- во-вторых, с широкой проблематикой стратегического планирования на предприятии, охватывающего, множество проблем, включая разработку и реализацию стратегии, планирование и прогнозирование тенденций развития внешней и внутренней среды организации, формирование портфеля продуктов и услуг компании, анализ конкурентной среды, стратегическое управление деятельностью организации, формирование общей концепции развития организации, выявление перспектив развития рынка, организации и ее контрагентов, разработку маркетинговой стратегии и программы развития предприятия и пр.

Отсутствие единого подхода к определению содержания стратегического планирования вызывает несогласованность применяемых методов, средств и инструментов планирования в организации, а также ограниченность его применения в российских организациях.

Современный подход к пониманию стратегического планирования. В современных условиях значимость планирования для организации сложно переоценить, однако в ходе осуществления данной деятельности необходимо учитывать множество проблем и факторов, а также применять адаптированные к настоящему времени принципы и методы планирования. Интерес к стратегическому планированию поддерживается и на государственном уровне, что подтверждается наличием соответствующих нормативно-правовых актов, включая Федеральный закон от 28.06.2014 N 172ФЗ (ред. от 31.12.2017) «О стратегическом планировании в Российской Федерации»^[21].

В соответствии с указанным законом стратегическое планирование определяется как деятельность по целеполаганию, прогнозированию, планированию и программированию социально-экономического развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, отраслей экономики и сфер государственного и муниципального управления, обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, направленная на решение задач устойчивого социально-экономического развития.

В данном нормативно-правовом акте представлено также определение термина «система стратегического планирования» как механизма обеспечения согласованного взаимодействия участников на основе принципов стратегического планирования при осуществлении разработки и реализации документов стратегического планирования, а также мониторинга и контроля их реализации с использованием нормативно-правового, информационного, научно-методического, финансового и иного ресурсного обеспечения.

При этом следует отметить, что в данных определениях не прослеживается ориентация на современные тенденции развития экономики, условия, в которых реализуют хозяйственную деятельность организации, а также факторы, воздействующие на деятельность организации и соответственно определяющие необходимость применения тех или иных методов и инструментов планирования.

По нашему мнению, стратегическое планирование в современных условиях должно характеризоваться:

- необходимостью учета повышенной неопределенности и динамичности рыночной среды, присущей современной экономике;

- необходимостью учета ускорения научно-технического прогресса, тенденций цифровизации экономики, активизации инновационного развития, приводящего к качественным преобразованиям в различных областях предпринимательской деятельности;

- маркетинговой ориентацией всех планов и программ, необходимой для обеспечения синхронизации возможностей организации с потребностями рынка;

- координированием деятельности всех подразделений организации с обеспечением их эффективного взаимодействия;

- необходимостью моделирования будущего состояния организации на основе тщательного анализа внешней и внутренней среды;

- непрерывностью, системностью, гибкостью, адаптивностью и экономической эффективностью (ориентацией не на план как итоговый результат стратегического планирования, а на сам процесс планирования);

- необходимостью учета предпринимательских рисков с целью разработки альтернативных вариантов управленческих решений.

В настоящее время очевидно, что стратегическое планирование выступает одной из важнейших функций управления организацией, которая должна обеспечивать ее эффективное существование и развитие.

С учетом проведенного анализа под стратегическом планированием понимается непрерывный процесс моделирования будущего развития и выработки управленческих решений на основе анализа внутренней и внешней среды для достижения целей организации. Основными принципами стратегического планирования организации в современных условиях должны быть непрерывность (постоянный характер планирования), гибкость (адаптация к меняющимся условиям внешней среды), адекватность (рациональное моделирование), альтернативность (разработка нескольких вариантов достижения поставленных целей) и итеративность (неоднократная проработка разделов стратегического плана).

Преимущества применения стратегического планирования заключаются в обеспечении готовности организации к изменениям рыночной среды, соответствия возможностей и ресурсов организации потребностям рынка, своевременной идентификации проблем и поиска возможностей их решения. Определение стратегического планирования как непрерывного процесса формирует необходимость дальнейшей разработки модели и инструментов его реализации для достижения целей организации в условиях повышенной неопределенности внешней среды.

1.2. Стратегическое управление персоналом организации

Эффективное функционирование предприятием невозможно без стратегического управления. Для того чтобы предприятие было конкурентоспособным и прибыльным в постоянно изменяющихся условиях, необходимо учитывать все факторы, воздействующие на организацию. Это возможно только в том случае, если стратегическое управление объединяет все трудовые, организационные и предпринимательские стратегии в единое целое.

Именно объединение линии поведения во всех этих сферах позволяет своевременно и оптимально реагировать на внешние и внутренние факторы и предсказывать их влияние на производство. Одной из сфер, являющихся наиболее важной для практически любой организации, является управление персоналом, поскольку человеческие ресурсы являются важнейшим ресурсом экономического субъекта.

Для создания успешного предприятия, которое приносило бы стабильную прибыль, необходима четко проработанная стратегия управления персоналом, соответствующая его основным целям и задачам. Она представляет собой долгосрочный план действий по повышению мотивации сотрудников к труду, выработки и соблюдении принципов корпоративной политики.

Очень важным моментом является то, что успешная стратегия управления персоналом организации должна быть принята на продолжительный срок, но в то же время быть поэтапной, что обеспечит и последовательность действий руководства. Она находится в неразрывной связи с планом развития организации в целом и является его частью.

Динамизм изменения стратегии управления персоналом организаций растет год от года, что обусловлено ускоряющимся темпом развития общества и повышением уровня информатизации. В конечном счете данная ситуация приводит к тому, что перед менеджерами становится все больше вопросов, касающихся повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, ключевым из которых является персонал организации. Именно поэтому процесс управления организацией неразрывно связан с процессом управления ее персоналом^[22].

Е. И. Велесько и А. А. Неправским сформулированы ключевые цели и задачи стратегического управления персоналом организации:

– обеспечение предприятия рабочей силой, которая по своим количественным и качественным характеристикам отвечала бы перспективам развития этого предприятия;

– создание эффективной системы мотивации сотрудников;

– развитие лидерства на ключевых позициях;

– оптимизация коммуникационного взаимодействия между сотрудниками и подразделениями;

– внедрение эффективных учебных программ и курсов повышения квалификации работников^[23].

К основным задачам также относится и применение современных технологий в управленческой деятельности^[24].

Стадии внедрения кадровой стратегии соответствуют стадиям внедрения любой другой стратегии предприятия и укрупненно выглядят следующим образом: оценка и анализ; планирование; реализация. На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие ключевое значение для развития организации. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ. На этапе планирования формулируются вероятные стратегии и выбирается наиболее приемлемая для воплощения альтернатива. После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Основным преимуществом подготовки и реализация стратегии управления персоналом для современной организации является связь между долгосрочными задачами управления персоналом и общей стратегией компании: участие, использование и развитие сотрудников не является спонтанным, а определяется в соответствии с видением и миссией компании и ее долгосрочными задачами.

Как отмечают в своих исследованиях Н. А. Фокина, Э. Т. Таканаев^[25], В. М. Ячменева^[26] на многих предприятиях Российской Федерации технологии подготовки и внедрения стратегического управления персоналом еще не разработаны, что является причиной порождения различных трудностей в управлении предприятием, вызванных следующим:

– нехваткой финансовых средств, приводящей к вынужденному сокращению персонала в условиях кризиса и экономического спада;

– изменением вида деятельности или относительно быстрой заменой технологий производства и процессов обслуживания, что приводит к необходимости поиска компетентных сотрудников и/или переобучению штатных;

– увеличением стоимости программ повышения квалификации (дополнительного обучения) и расходов на получение поддержки сторонних специалистов и консалтинговых компаний;

– трудностями долгосрочного прогнозирования численности и структуры сотрудников компании в связи с возникающими флуктуациями при формировании и обеспечении «портфеля» заказов.

Ключевой чертой стратегий управления персоналом и главным ее отличием от нестратегического управления является динамичность стратегии при управлении кадрами.

Обычно, под оперативным управлением персоналом организации понимаются вопросы, направленные на решение новых или каждодневных задач, возникающих перед менеджерами при достижении ранее озвученной цели, или параметров конечного результата. В отличие от оперативного, при стратегическом управлении персоналом организации, решаются вопросы, связанные с бизнес-планом или планом развития организации на несколько лет, поэтому стратегическое планирование управлением персоналом организации может включать разнообразные блоки и методы, которые будут применяться в зависимости от поставленных стратегических задач развития организации.

В стратегию развития персоналом организации, как правило, включают следующие элементы:

1. Блок моделирования состава и структуры персоналом: структура организации с расписанием числа специалистов и требований к их квалификации.

2. Блок мотивационной составляющей: система оплаты труда, системы премий, надбавок и штрафов.

3. Блок развития персонала: комплекс мероприятий, направленных на совершенствование знаний и практических умений персонала. В экономической литературе выделяют пять видов стратегий развития организаций, в каждой из которых применима собственная модель стратегии управления персонала^[27].

Таблица 1. Связь управления организацией со стратегическим управлением персоналом.

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия. В данной стратегии используются высокорисковые проекты, предполагающие небольшое количество операций. Ключевым для такой стратегии является скорость принятия управленческих решений, которые не всегда являются качественными	Задача стоит в наборе креативных работников - исполнителей, готовые принять риски решений	Отбор и расстановка кадров: ставка на новых инициативных сотрудников с новаторским мышлением. Вознаграждение: система мотивации с элементами конкуренции между работниками. Оценка персонала: оценка ка по результатам. Развитие личности: ключевая фигура – наставник, развитие - неформальное. Планирование перемещений: рабочие места распределяются в соответствии с типом сотрудников
Стратегия динамического роста Невысокая степень риска. Применяется метод сравнения при построении планов на будущее (отталкивание от результата). Вводится документооборот, необходимый для контроля деятельности	Работники закреплены за рабочим местом, однако, в случае необходимости они могут свободно перестроиться под новые требования общей стратегии развития организации. Умение работать в коллективе	Отбор и расстановка кадров: отбор «гибких» сотрудников Вознаграждение: оценка по результатам. Оценка персонала: четко прописанные критерии. Развитие личности: качество результата ставится во главу угла. Планирование перемещений: разрабатывается план карьеры, и указываются способы перейти на новую ступень (аттестация, выслуга, конкурс)
Стратегии прибыльности База – сохранение результата – объема получаемой прибыли. Жесткая регламентация производимых затрат. Развитая система правил и команд.	Количество персонала четко регламентируется. Должностные инструкции должны четко выполняться. Время на решение задач ограничено	Отбор и расстановка кадров: Очень жесткие рамки. Вознаграждение: чем выше должность, тем выше размер вознаграждения. Оценка персонала: жесткая система, нацеленная на конечный, четко определенный результат. Развитие личности: обучение узкого круга ключевых специалистов
Ликвидационная стратегия Устранение возможных убытков, продвижение активов, в дальнейшем сокращение работников. Не предпринимаются попытки спасения предприяти	Служащие нужны на короткий срок, узкая ориентация, без приверженности к предприятию	Отбор и расстановка кадров: как правило, не проводится, так как вероятно сокращение кадров Оплата: без стимулов, основана на заслугах. Оценка персонала: основана на формальных критериях, строгая. Развитие личности: возможности ограничены, основаны на рабочей необходимости. Продвижение: продвигаются, только те, кто имеет навыки
Стратегия кругооборота (циклическая) Главное - спасти предприятие! Производят меры по сокращению персонала, для выживания организации, для приобретения стабильности в дальнейшем. Моральное состояние персонала становиться подавленным	Работники должны иметь гибкость, постоянно развиваться и ставить большие цели на компанию, и дальние перспективы	Отбор кадров: колоритные, разносторонние работники. Вознаграждение: различные системы стимулирования, частая проверка знаний. Оценка персонала: по результату. Обучение: тщательный отбор кандидатов, при этом очень большие возможности. Планирование перемещений: различное.

В зависимости от реализации поставленной стратегии применяются различные стратегии управления персоналом, направленные на достижения конечной цели. Именно поэтому персонал организации должен понимать, что от него требуется и какие задачи необходимо решать в первую очередь, а

какие второстепенны.

По этому поводу хочется привести цитату из книги П. Друкера: «Прежде всего, они должны увидеть видеть задачу, проблемы, требующие решения. Они должны узнать миссию организации, и верить в нее, а так е должно присутствовать постоянное обучение, они должны различать не только данные им ресурсы, но и результат»^[28]. На определение стратегии управления персоналом значительное влияние оказывает фактор управления организации, именно от него будет зависеть набор применяемых принципов, методик и методов управления персоналом.

Именно поэтому стратегическое управление персоналом является главной составляющей стратегии развития организации. Анализ позволил выявить высокую взаимосвязь управления организацией со стратегическим управлением персоналом. Взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом отражается в развитии персонала, как ключевого фактора обуславливающего развитие организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Этапы и порядок разработки кадровой стратегии управления

Управление развитием человеческого потенциала предприятия, начинается с момента формирования кадрового состава компании. То есть, «отправной точкой» для развития человеческого потенциала предприятия должны быть эффективно выстроенные процедуры поиска, подбора и приема сотрудников в организацию.

Потенциал предприятия в общем понимании рассматривается как источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть приведены в действие, использованы для достижения определенной цели^[29]. Идентифицируя наличие ресурсов с понятием «потенциал», можно выделить трудовой, технический, организационный, имущественный, финансовый потенциалы, которые определяют способность предприятия достигать поставленные перед ним цели^[30].

После этапа формирования кадрового потенциала наступает момент работы по его сохранению и развитию. Не менее важным этапом здесь является процесс адаптации вновь принятых сотрудников, что необходимо в целях сокращения текучести кадров и снижения, в дальнейшем, неудовлетворенности персонала работой в данной компании, возникающих разочарований. Далее, систему управления развитием человеческого потенциала необходимо улучшать, прежде всего, в области материального стимулирования и методов нематериальной мотивации.

В соответствии с вышесказанным, процесс управления развитием человеческого потенциала в рамках предприятия можно представить в виде следующей схемы (табл. 2).

Таблица 2. Процесс управления развитием человеческого потенциала на предприятия.

Привлечение персонала

Адаптация

Мотивация

Каждое конкретное предприятие вправе использовать любые из известных методик и приемов на любом из представленных на таблице 2.

Таблица 3. Алгоритм процесса привлечения персонала.

1. Определение разновидности рекрутинга

2. Определение источников привлечения персонала

3. Определение рекрутера

4. Определение способов знакомства с кандидатами

5. Выбор способа учета кандидатов, формирование реестра

6. Выбор способа проведения отбора: тестирование, беседа, задание и т.д.

7. Проведение беседы с наиболее подходящими кандидатами

8. Подписание трудового договора и вступление сотрудника в должность

Тем не менее, имеет смысл предложить ряд относительно универсальных механизмов, которые можно было бы применять в большинстве коммерческих организаций. Так, на этапе привлечения, т.е. процесса формирования человеческого потенциала организации, целесообразно использование следующего алгоритма, схематично представленного на таблице 3.

Представленный алгоритм проведения процедуры привлечения охватывает все этапы процесса и, в общем, является практически универсальным. Строгое выполнение всех указанных этапов в приведенном порядке позволяет HR-специалисту компании сократить время на реализацию процедуры привлечения, реально оценить необходимость привлечения кадровых агентств, вдумчиво составить список требований к кандидатам^[31]. Следующий этап развития человеческого потенциала на предприятии заключается в эффективно построенной системе адаптации вновь принятых сотрудников. Положение об адаптации персонала должно быть принято кадровыми службами предприятий, носить характер нормативного документа, учитывать особенности компании (масштабы компании, номенклатуру специальностей и должностей, особенности функционирования и т.д.)^[32].

Т.е. разрабатываемый для каждого конкретного предприятия стандарт должен быть, с одной стороны, достаточно гибким и предусматривать возможность «подстройки» к условиям предприятия, с другой стороны, регламентировать единство процесса адаптации для сотрудников любых профессий, национальностей, культур^[33]. Для крупных и/или многонациональных предприятий, либо предприятий с широкой номенклатурой специальностей, компромиссом при разработке стандарта адаптации является разработка программы, разделенной на две основные части – общую и индивидуальную^[34]. Общая часть программы адаптации рассчитана на всех сотрудников компании без исключения. Индивидуальная часть – на определенную группу сотрудников, с корректировкой, что в случае возникновения необходимости, индивидуальная часть может быть применена и для отдельного сотрудника^[35]. Данное уточнение необходимо, т.к. предусматривает возможность проведения индивидуальной адаптации при принятии на работу, например, сотрудников дефицитных специальностей или руководителей высшего эшелона.

Основные пункты сводятся к следующему:

1. Определение адаптации. Здесь необходимо указать сущность адаптации, как процесса ознакомления работника с новой компанией, его освоения в новом коллективе и на новом рабочем месте.

2. Распределение ответственности. Необходимо четко определить, что ответственность за проведение и контроль эффективности адаптационных мероприятий должны осуществляться тандемом HR-менеджера компании и непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника (или прикрепленного наставника)^[36].

3. Адаптационный период. Который, в большинстве случаев, можно ограничить рамками существующего испытательного срока.

4. Этапы адаптации. Как правило, процесс адаптации состоит из нескольких этапов^[37]. Среди которых можно назвать такие как:

‒ Welcome-тренинг. Для его эффективной реализации на практике, необходима разработка брошюр, где должны быть описаны основные правила корпоративной культуры предприятия, особенности деятельности, история компании, ее миссия и ценности, и другие важные для новичка моменты. Этот этап целесообразно отнести к индивидуальной части программы адаптации.

‒ Презентация непосредственным руководителем, которая так или иначе существует в большинстве российских организаций, как устное «знакомство» нового сотрудника с рабочим местом, осуществляемое непосредственным руководителем или опытным коллегой.

В целях повышения эффективности программы адаптации, такую презентацию следует формально закрепить в обязанностях линейного руководителя или сотрудника-наставника. Кроме того, нагрузка по наставничеству должна обязательно поощряться материально.

‒ Ознакомление нового сотрудника с функциями и особенностями работы предприятия и непосредственно отдела, цеха, участка, корпоративными стандартами, принятыми в компании и его личным уровнем ответственности в занимаемой должности.

‒ Развитие в адаптационный период. В завершении ознакомительных мероприятий, сотруднику должен быть выдан план его личного развития на адаптационный период (испытательный срок). План готовится индивидуально в зависимости от должности, а также, уровня профессионализма и компетенции принимаемого сотрудника.

Далее, после успешного прохождения адаптационного периода, новому сотруднику продолжает оказывать помощь закрепленный за ним наставник. Это необходимо, т.к. окончательная адаптация может занять больше времени, нежели срок адаптационного периода.

Наконец третьим и наиболее важным этапом управления развитием человеческого потенциала на предприятии является эффективная система мотивации персонала. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями^[38].

По нашему мнению, выстраивание действительно эффективной системы мотивации персонала должно опираться на знание конкретных ожиданий сотрудников, оперировать теми стимулами (необязательно денежными), которые реально смогут побудить персонал повышать производительность труда.

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций – вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют «буфетным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора^[39].

На наш взгляд, построение системы мотивации персонала именно на основе «буфетного принципа» в большей мере способствует развитию человеческого потенциала предприятия.

Cafeteria Plan («буфетный принцип») – система гибкой компенсации, при которой сотрудник получает соответствующий его должности или грейду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (то есть формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или грейда)^[40].

Руководителям предприятия, в свою очередь, необходимо помнить, что помимо определения путей и способов реализации мотивирующего воздействия, важным этапом совершенствования системы мотивации является проведение мониторинга и коррекции. Недостаточно предложить сотруднику тот или иной бонус на весь следующий год. Важно вовремя изменить этот бонус, в соответствии с изменившимися предпочтениями сотрудника. Для реализации данного этапа целесообразно проведение регулярного опроса сотрудников, получивших по итогам прошедшего года, право на выбор бонуса определенной группы. Каждый сотрудник должен иметь право изменить для себя бонус в рамках предлагаемых вариантов или изъявить желание продлить действие бонуса, выбранного ранее. Кроме того, в отдельных случаях, сотрудник должен иметь право обратиться к руководству предприятия с просьбой заменить бонус его денежным эквивалентом.

Обобщим полученные выводы. Управление формированием и развитием человеческого потенциала коммерческого предприятия – единый процесс, начинающийся с грамотно выстроенной системы привлечения персонала, продолжающийся процессом адаптации сотрудников и получающий основное развитие в эффективной системе стимулирования персонала. Совокупность предложенных в данной статье методик является базой и «конвой» для построения процесса управления развитием человеческого потенциала коммерческого предприятия.

2.2. Оценка эффективности стратегии управления персоналом

Анализ и оценка эффективности управления персоналом необходимы не только для того, чтобы получить представление о том хорошо или плохо работает кадровая служба, но и найти пути решения существующих проблем управления, повысив, тем самым, его качество. Аудит управления персоналом необходим как для предприятия, только начавшего свою производственную деятельность, так и для того, которое уже давно известно на рынке товаров и услуг.

Системы управления персоналом на многих российских предприятиях еще находятся в стадии разработки и становления, поэтому особое значение приобретает регулярно проводимая оценка эффективности системы управления персоналом, позволяющая оперативно выявлять существующие недостатки и вовремя исправлять их. Но такая оценка должна быть максимально достоверной, основанной на реальных данных. Кроме того, важна правильная интерпретация получаемой информации, грамотный анализ управления персоналом на предприятии^[41].

Анализ системы управления персоналом может проводиться в виде:

- научного исследования с получением только теоретических результатов;

- исследования с выявление возможности применения чужого практического опыта;

- системного подхода, который заключается в комплексном анализе деятельности всего предприятия, где система управления кадрами является одной из многочисленных подсистем.

Существующие методы можно разбить на четыре группы:

- основанные на знаниях, опыте и интуиции профессионалов;

- использующие математическое, статистическое и экономическое моделирование;

- комплексные, использующие методы из двух предыдущих групп;

- основанные на изучении информационных потоков.

В первую группу можно отнести, например, такие известные методы, как «мозговая атака», «сценариев», экспертных оценок, «Дельфи», «Дерево целей», деловых игр. Наиболее эффективными считаются метод деловых игр, основанных на поиске решений задач с заданными параметрами, а также «Дельфи», представляющий, по сути, тот же «мозговой штурм», только предполагающий обратную связь, что позволяет оперативно вносить корректировки в анализ.

Методы, основанные на построении различных моделей, входящие во вторую группу, позволяют получать довольно точные прогнозы, но при условии, что реальность не выйдет за рамки заданных в модели параметров. Чем большее их количество и диапазон учитывается при моделировании, тем точнее будут и результаты^[42].

Стратегия управления персоналом играет важную роль в эффективности деятельности организации, стабильности и устойчивости ее развития^[43] . Стратегия управления персоналом должна быть сбалансирована, персонал должен быть заинтересован в качестве своей работы, в своей высокой квалификации, в выполнении всех требований законодательства^[44].

Если есть возможность провести работы более эффективно, то персонал должен стремиться выполнять это, а руководитель должен вырабатывать мотивацию у персонала к этому^[45].

Эффективная работа означает получение лучших результатов при меньших временных, трудовых и финансовых затратах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна производиться по методике, выбранной с учетом специфики его деятельности. Это систематическая процедура, приводящаяся по утвержденным критериям, заключающаяся в сравнении текущих результатов с итогами и показателями периода, принятого за базовый, а также с показателями конкурирующих предприятий того же профиля деятельности, с тем же количеством штатных работников. Оценка системы управления персоналом производится на основании сведений о работниках: их карьерном росте; профессиональных, квалификационных и половозрелых характеристиках; медицинских и психологических параметрах; производительности и других личных качествах, помогающих повысить отдачу от каждого из них.

Эффективность реализуемой на предприятии стратегии управления персоналом зависит от полноты учета различных факторов^[46]. При этом в научной литературе не выработано однозначного мнения, какие именно факторы оказывают положительное влияние, а какие отрицательное^[47]. В выборе стратегии управления персоналом на предприятии следует выделить внутренние и внешние факторы. Комплексный анализ факторов позволяет выбирать оптимальную стратегию.

К внешним факторам, которые можно отнести к тем, которые влияют на выбор стратегии управления персоналом предприятия, следует отнести тенденции развития мировой экономики, динамику цен на товары и производственную технику, цены на электроэнергию, спрос на реализуемый товар, поведение конкурентов, степень государственного регулирования рынка нефтепродуктов в России^[48], развитие российского законодательства, уровень социального благополучия населения, уровень развития системы образования и некоторые другие.

К внутренним факторам, влияющим на выбор стратегии управления персоналом следует отнести долю сотрудников высокой квалификации, профессионализм сотрудников, средний возраст персонала, уровень корпоративной культуры, текучесть кадрового состава, количество свободных вакансий, безопасность рабочих мест, уровень здоровья работников, наличие случаев мошенничества на производстве и некоторые другие факторы.

При этом для предприятий немаловажное значение имеет также учет отраслевых факторов. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом такого предприятия, фактор невозобновляемости ресурсов должен учитываться в первую очередь.

На формирование стратегии управления персоналом на предприятиях оказывают влияние также такие внутренние факторы как уровень научно-технического прогресса, степень рациональности производства, степень износа основных фондов, качество используемого оборудования, уровень загрузки производственных мощностей, использование или отсутствие использования результатов научно-технического прогресса и технологий «ноу-хау», степень безопасности и экологичности производства^[49].

Стратегия управления персоналом включает в себя обширную систему методов и приемов, характерной чертой которых является долгосрочность применения.

К основным элементам, которые включает в себя стратегия управления персоналом организации, относят следующие:

- обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;

- разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

- разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;

- обеспечение адаптации новых членов коллектива.

Кадровая стратегия управления персоналом впервые стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как отдельная личность. В настоящее время термин «управление кадрами» используется, когда речь идет о системе управления человеческими ресурсами, однако он уже утратил свое первоначальное значение, так как разработка стратегии управления персоналом не рассматривает профессиональные навыки специалиста без взаимодействия с личностными качествами^[50].

В условиях быстроизменяющихся факторов выбрать эффективную стратегию управления персоналом становится сложно, иногда выбор приходится делать стремительно, что может привести к отрицательным результатам.

Следует заметить, что чем стабильнее будет экономическая ситуация в стране, а государственное регулирование производственной отрасли будет не просто формальным, а последовательным и соответствующим, тем легче будет выбирать стратегию управления персоналом на промышленных предприятиях. Это относится и к иным видам организаций. Следует рассматривать не каждый фактор в отдельности, а взаимосвязь нескольких факторов в совокупности, которая способна оказать наиболее сильное влияние на деятельность предприятия. Только так можно выбрать эффективную стратегию управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведённого исследования был сделан ряд выводов, характеризующих отдельные аспекты изучаемой темы.

Установлено, что стратегическое планирование в современных условиях должно характеризоваться:

Выявлено, что в настоящее время стратегическое планирование выступает одной из важнейших функций управления организацией, которая должна обеспечивать ее эффективное существование и развитие.

Основными принципами стратегического планирования организации в современных условиях должны быть непрерывность (постоянный характер планирования), гибкость (адаптация к меняющимся условиям внешней среды), адекватность (рациональное моделирование), альтернативность (разработка нескольких вариантов достижения поставленных целей) и итеративность (неоднократная проработка разделов стратегического плана).

В стратегию развития персоналом организации, как правило, включают следующие элементы:

2. Блок мотивационной составляющей: система оплаты труда, системы премий, надбавок и штрафов.

3. Блок развития персонала: комплекс мероприятий, направленных на совершенствование знаний и практических умений персонала.

Сделан вывод о том, что в зависимости от реализации поставленной стратегии применяются различные стратегии управления персоналом, направленные на достижения конечной цели. Именно поэтому персонал организации должен понимать, что от него требуется и какие задачи необходимо решать в первую очередь, а какие второстепенны.

Стратегическое управление персоналом является главной составляющей стратегии развития организации. Анализ позволил выявить высокую взаимосвязь управления организацией со стратегическим управлением персоналом.

Изучен алгоритм процесса привлечения персонала, который включает следующие задачи:

1. Определение разновидности рекрутинга;

2. Определение источников привлечения персонала;

3. Определение рекрутера;

4. Определение способов знакомства с кандидатами;

5. Выбор способа учета кандидатов, формирование реестра;

6. Выбор способа проведения отбора: тестирование, беседа, задание и т.д.

7. Проведение беседы с наиболее подходящими кандидатами;

8. Подписание трудового договора и вступление сотрудника в должность.

Представленный алгоритм проведения процедуры привлечения охватывает все этапы процесса и, в общем, является практически универсальным.

Большое значение для управления персоналом является адаптация нового работника на рабочем месте. Далее, после успешного прохождения адаптационного периода, новому сотруднику продолжает оказывать помощь закрепленный за ним наставник. Это необходимо, т.к. окончательная адаптация может занять больше времени, нежели срок адаптационного периода.

Наиболее важным этапом управления развитием человеческого потенциала на предприятии является эффективная система мотивации персонала. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Выстраивание действительно эффективной системы мотивации персонала должно опираться на знание конкретных ожиданий сотрудников, оперировать теми стимулами (необязательно денежными), которые реально смогут побудить персонал повышать производительность труда.

- обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;

- разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

- разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;

- обеспечение адаптации новых членов коллектива.

Эффективность реализуемой на предприятии стратегии управления персоналом зависит от полноты учета различных факторов.

Библиография

Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 410 с.
Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: [Пер. с англ.] / Р.Л. Акофф. – М.: Сирин, 2002. – 256 с.
Ансофф И., Макдоннелл Э. Дж. Новая корпоративная стратегия: [Пер. с англ.]. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 414 с.
Баранская А.Н. Процессный и проектный подходы в стратегическом управлении организациями инновационной экономики // Креативная экономика. – 2010. – Том 4. – № 12. – С. 130-135.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
Бидерман Б.В. Производственный потенциал предприятия: сущность и оценивание // Инновационные технологии в науке и образовании: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 19 июня 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 2 (6). – С. 341-345.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Велесько Е. И. Стратегический менеджмент. - Минск : Мисанта, 2015. - 348 с.
Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – М.: Гардарика, 2009. – 164 с.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие для вузов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2006. – 400 с.
Гайфуллина М.М., Низамова Г.З., Маков В.М. Формирование стратегии эффективного управления человеческими ресурсами нефтяной компании // Нефтяное хозяйство. – 2018. – № 4. – С. 8-11.
Гайфуллина М.М., Ибрагимова Н.В. Управление персоналом и интеллектуальной собственностью в инновационном как малом и или среднем бизнесе: учеб.- метод. комплекс. – Уфа: Изд-во оно УГНТУ, 2010. – 385 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 512 с.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие. – 4-е изд. – СПб.: СпецЛит, 2003. – 959 с.
Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии [Пер. с англ.]. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.
Друкер П. Эффективный руководитель: [Пер. с англ.]. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2000. – 240 с.
Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Дашков и К, 2016. – 369 с.
Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга [Пер. с англ.]. – М.: Вильямс, 2007. – 656 с.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2009. – 400 с.
Маков В.М. Анализ состояния нефтеперерабатывающей промышленности Российской Федерации // Вестник экономики и менеджмента. 2017. № 2 (8). С. 58-67.
Макова М.М. Энергоэффективное развитие предприятия // Вестник торговотехнологического института. 2011. № 1 (4). С. 104-111.
Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Пер. с англ.]. – М.: Вильямс, 2008. – 672 с.
Портал «Центр управления финансами». Кадровику. «Адаптация персонала» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Adaptaciya-personala.php. (дата обращения: 12.12.2018 г.)
Стратегическое управление персоналом на предприятии: цели, задачи, особенности [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategicheskoe-upravlenie-personalom-na-predpriyatii-i-vorganizacii-celi-zadachi-osobennosti.htm (дата обращения: 21.02.2019).
Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 368 с.
Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 31.12.2017) «О стратегическом планировании в Российской Федерации». URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841/ (дата обращения: 25.10.2018).
Фокина Н. А. Разработка классификации кадровых рисков // Устойчивое развитие социально-экономической системы Российской Федерации: материалы XVII научно-практической конференции, пгт. Гурзуф, 04 декабря 2015 г. - Симферополь: ИТ "АРИАЛ", 2016. - С. 243–246.
Хамитова Э.Ф., Гайфуллина М.М. Оценка конкурентоспособности молодых специалистов нефтяных компаний // Нефтегазовое дело. – 2014. – Т. 12. – № 1. – С. 190-195.
Шрайтер, Том Эл Старший. Секреты эффективного рекрутинга: моногр.. – М.: ФАИР, 2015. – 128 c.
Якимов, А.В. Теория и практика стратегического планирования / А.В. Якимов // Бизнес-журнал. – 2010. – №5. – С. 23-29.
Янкович В.С., Брагин А.А. Организационные изменения и развитие // Журнал «Экономика недвижимости». – 2015. – № 4. – С. 33-34.
Ячменева В. М. Управление персоналом организации : учебное пособие / В. М. Ячменева, И. И. Цветкова. - Симферополь : ИТ "АРИАЛ", 2013. - 632 с.
Barbara Kenton, Jane Yarnall. HR: The Business Partner (Управление человеческими ресурсами: деловой партнер) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: www.scopus.com/. (дата обращения: 12.12.2018 г.)
Burenina I., Evtushenko E., Kotov D., Battalova A.,Gaifullina M., Gamilova D. Integral Assessment of the Development of Russia’s Chemical Industry // Journal of Environmental Management and Tourism. 2017. V. 8, n. 5. p. 1075-1085.
Mike Leat. Exploring Employee Relations. An International Approach (Исследование трудовых отношений. Международный подход) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: http://www.scopus.com/. (дата обращения: 12.12.2018 г.)
Martynova S.E., Dmitriev Y.G., Gajfullina M.M., Totskaya Y.A. «Service» municipal administration as part of the development of youth entrepreneurship in Russia // Social Indicators Research. – 2017. – Т. 133. – № 3. – С. 1151-1164.
Mintzberg, H., McHugh, A. Strategy formulation in adhocracy / H. Mintzberg, A. McHugh. – Wash.: Administrative Science Quarterly, 1985. – 460 р.
Nadine Klasen, David Clutterbuck. Implementing Mentoring Schemes. A Practical Guide to Successful Programs (Реализация схем наставничества. Практический справочник по успешным программам) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: http://www.scopus.com/. (дата обращения: 12.12.2018 г.)
Porter M.E. What is strategy? / M.E. Porter. – Harvard Business Review. – 1996. – №.6. – P. 61-78.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. / А.Т. Зуб. - M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с. ↑
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие для вузов / Л.П. Владимирова. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Ко, 2006. – 400 с. ↑
Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: учебник / А.В. Сурин, О.П. Молчанова. – М.: Инфра-М, 2008. – 368 с. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 512 с. ↑
Ансофф, И., Макдоннелл Э. Дж. Новая корпоративная стратегия: [Пер. с англ.] / И. Ансофф, Э. Дж. Макдоннелл. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 414 с. ↑
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: учеб. пособие / А.П. Градов. – 4-е изд. – СПб.: СпецЛит, 2003. – 959 с. ↑
Баранская А.Н. Процессный и проектный подходы в стратегическом управлении организациями инновационной экономики // Креативная экономика. – 2010. – Том 4. – № 12. – С. 130-135. ↑
Porter M.E. What is strategy? / M.E. Porter. – Harvard Business Review. – 1996. – N.6. – P. 61-78. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2009. – 164 с. ↑
Mintzberg, H., McHugh, A. Strategy formulation in adhocracy / H. Mintzberg, A. McHugh. – Wash.: Administrative Science Quarterly, 1985. – 460 р. ↑
Mintzberg, H., McHugh, A. Strategy formulation in adhocracy / H. Mintzberg, A. McHugh. – Wash.: Administrative Science Quarterly, 1985. – 460 р. ↑
Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Пер. с англ.] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2008. – 672 с. ↑
Котлер Ф. Основы маркетинга [Пер. с англ.] / Ф. Котлер. – М.: Вильямс, 2007. – 656 с. ↑
Друкер П. Эффективный руководитель: [Пер. с англ.] / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2000. – 240 с. ↑
Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии [Пер. с англ.] / П. Доль, Ф. Штерн. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с. ↑
Ансофф, И., Макдоннелл Э. Дж. Новая корпоративная стратегия: [Пер. с англ.] / И. Ансофф, Э. Дж. Макдоннелл. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 414 с. ↑
Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: [Пер. с англ.] / Р.Л. Акофф. – М.: Сирин, 2002. – 256 с. ↑
Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с. ↑
Якимов, А.В. Теория и практика стратегического планирования / А.В. Якимов // Бизнес-журнал. – 2010. – №5. – С. 23-29. ↑
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2009. – 400 с. ↑
Федеральный закон от 28.06.2014 № 172-ФЗ (ред. от 31.12.2017) «О стратегическом планировании в Российской Федерации». – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841/ (дата обращения: 25.10.2018). ↑
Янкович В.С., Брагин А.А. Организационные изменения и развитие // Журнал «Экономика недвижимости». – 2015. – № 4. – С. 33. ↑
Велесько Е. И. Стратегический менеджмент / Е. И. Велесько, А. А. Неправский. — Минск : Мисанта, 2015. — 348 с. ↑
Стратегическое управление персоналом на предприятии: цели, задачи, особенности [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategicheskoe-upravlenie-personalom-na-predpriyatii-i-vorganizacii-celi-zadachi-osobennosti.htm (дата обращения: 21.02.2019). ↑
Фокина Н. А. Разработка классификации кадровых рисков / Н. А. Фокина, Э. Т. Таканаев // Устойчивое развитие социально-экономической системы Российской Федерации: материалы XVII научно-практической конференции, пгт. Гурзуф, 04 декабря 2015 г. — Симферополь : ИТ "АРИАЛ", 2016. — С. 243–246. ↑
Ячменева В. М. Управление персоналом организации: [учебное пособие] / В. М. Ячменева, И. И. Цветкова. — Симферополь : ИТ "АРИАЛ", 2013. — 632 с. ↑
Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – с.105. ↑
Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 89. ↑
Бидерман Б.В. Производственный потенциал предприятия: сущность и оценивание / Б.В. Бидерман, В.В. Ушаков // Инновационные технологии в науке и образовании: материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 19 июня 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 2 (6). – С. 341-345. ↑
Mike Leat. Exploring Employee Relations. An International Approach (Исследование трудовых отношений. Международный подход) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: http://www.scopus.com/. (дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Шрайтер, Том Эл Старший. Секреты эффективного рекрутинга: моногр. / Том Шрайтер. – М.: ФАИР, 2015. – 128 c. ↑
Nadine Klasen, David Clutterbuck. Implementing Mentoring Schemes. A Practical Guide to Successful Programs (Реализация схем наставничества. Практический справочник по успешным программам) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: http://www.scopus.com/.(дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Портал «Центр управления финансами». Кадровику. «Адаптация персонала» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Adaptaciya-personala.php. (дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Портал «Центр управления финансами». Кадровику. «Адаптация персонала» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Adaptaciya-personala.php. (дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Mike Leat. Exploring Employee Relations. An International Approach (Исследование трудовых отношений. Международный подход) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: http://www.scopus.com/.(дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Шрайтер, Том Эл Старший. Секреты эффективного рекрутинга: моногр. / Том Шрайтер. – М.: ФАИР, 2015. – 128 c. ↑
Nadine Klasen, David Clutterbuck. Implementing Mentoring Schemes. A Practical Guide to Successful Programs (Реализация схем наставничества. Практический справочник по успешным программам) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: http://www.scopus.com/. (дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Barbara Kenton, Jane Yarnall. HR: The Business Partner (Управление человеческими ресурсами: деловой партнер) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: www.scopus.com/.(дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Mike Leat. Exploring Employee Relations. An International Approach (Исследование трудовых отношений. Международный подход) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: http://www.scopus.com/.(дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Barbara Kenton, Jane Yarnall. HR: The Business Partner (Управление человеческими ресурсами: деловой партнер) [Электронный ресурс] // «Scopus» база данных научной периодики. – Режим доступа: www.scopus.com/.(дата обращения: 12.12.2018 г.) ↑
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 45. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 163. ↑
Гайфуллина М.М., Низамова Г.З., Маков В.М. Формирование стратегии эффективного управления человеческими ресурсами нефтяной компании // Нефтяное хозяйство. 2018. № 4. С. 8-11. ↑
Martynova S.E., Dmitriev Y.G., Gajfullina M.M., Totskaya Y.A. «Service» municipal administration as part of the development of youth entrepreneurship in Russia // Social Indicators Research. 2017. Т. 133. № 3. С. 1151-1164. ↑
Гайфуллина как М.М., Ибрагимова Н.В. Управление персоналом и интеллектуальной собственностью в инновационном как малом и или среднем бизнесе: учеб.- метод. комплекс. Уфа: оно Изд-во оно УГНТУ, 2010. 385 с. ↑
Хамитова Э.Ф., Гайфуллина М.М. Оценка конкурентоспособности молодых специалистов нефтяных компаний // Нефтегазовое дело. 2014. Т. 12. № 1. С. 190-195. ↑
Burenina I., Evtushenko E., Kotov D., Battalova A.,Gaifullina M., Gamilova D. Integral Assessment of the Development of Russia’s Chemical Industry // Journal of Environmental Management and Tourism. 2017. V. 8, n. 5. p. 1075-1085. ↑
Маков В.М. Анализ состояния нефтеперерабатывающей промышленности Российской Федерации // Вестник экономики и менеджмента. 2017. № 2 (8). С. 58-67. ↑
Макова М.М. Энергоэффективное развитие предприятия // Вестник торговотехнологического института. 2011. № 1 (4). С. 104-111. ↑
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 86. ↑