Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Hyundai ЗАО)

Содержание:

Введение

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку под названием менеджмент и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как менеджер, (т.е. руководитель) должен руководить, чтобы организация работала эффективно.

Для России передовые теория и практика менеджмента имеют особое значение в связи с переводом национальной экономики на рыночные отношения, изменением форм собственности, выходом отечественных предприятий на внешние высоко конкурентные рынки. Современные формы и методы менеджмента связаны с ориентацией производителей на спрос и потребности рынка, на широкое использование новейших научно-технических достижений, на обеспечение заинтересованности работников в высоких результатах труда. Все это требует смены прежних форм и методов управления, и в первую очередь на микроуровне, т.е. на уровне предприятий, организаций и их объединений. Поэтому это определяет актуальность выбранной темы.

Недостаточная изученность и важность реализации функций менеджмента в организации определили объект, предмет, цель и задачи настоящего исследования.

Целью данной работы является совершенствование функций менеджмента в автоцентре Hyundai.

Объект исследования – автоцентр Hyundai ЗАО «УралАвтоИмпорт».

Предмет исследования – функции менеджмента.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотрение функций менеджмента как составляющих процесса управления;
анализ функций менеджмента в автоцентре Hyundai;

3. разработка предложений по совершенствованию функций менеджмента в исследуемой организации.

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ научных публикаций, анализ документов исследуемой организации и метод экспертного интервью со специалистами автоцентра Hyundai ЗАО «УралАвтоИмпорт».

В целом надо сказать, что проблематика функций управления широко рассматривается в современной научной и периодической литературе.

Практическая значимость работы определяется разработкой предложений по совершенствованию функций менеджмента в автоцентре Hyundai ЗАО «УралАвтоИмпорт».

Функции менеджмента как составляющие процесса управления

1.1 Особенности процесса управления

Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Наука об управлении получила развитие в трудах отечественных ученых - Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попова, А.В. Попова, А.Г. Аганбегяна, Ю.П. Васильева, А.И. Анчишкина и в трудах зарубежных авторов - А. Файоля, П. Друкера, М.Х. Мескона, X. Вольфганга, И. Ансоффа и др.

Первый этап методологии научного управления составляет анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем обосновывалась необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные положения: использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач; важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и обеспечение их обучения; необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции: научного управления; административного управления; управления с позиций психологии и человеческих отношений; управления с позиций науки о поведении. В современных условиях существуют три научных подхода к управлению: подход к управлению как к процессу; системный подход; ситуационный подход. менеджмент управление планирование мотивация

Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности - транснациональных корпорациях.

Подход к управлению как к процессу определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий - функций управления. Разные авторы предлагают различные перечни функций. Оптимальный набор включает: планирование, организацию, распорядительство (командование), мотивацию, руководство, координацию, контроль, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды^[1].

Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, поскольку содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Используя ситуационный подход, управляющие могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Задача менеджмента как науки управления состоит в повышении практической значимости исследований, ориентации их на разработку принципов и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации.

В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации, а, следовательно, к практике^[2].

Менеджмент как система управления, в которой фирма или ее подразделение выступают как управляемый объект. При изучении фирм как объектов управления первостепенное значение имеют взаимные связи между более мелкими объектами (подразделениями), из которых они состоят. Совокупность объектов, рассматриваемых как единое целое, называют системой.

Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды - рыночных условий и системы их регулирования.

Основной оценкой эффективности и качества управления служит степень достижения поставленных целей, как на текущий период, так и на средне- и долгосрочную перспективу.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений^[3].

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в статике и динамике; в рамках локальной глобальной деятельности; на текущий момент и на перспективу. А это отражается на формулировке целей, методов воздействия для их достижения, на организационной структуре управления, на функционировании фирмы как управляемого объекта.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

В связи с этим, все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы – общие и частные.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости – менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.

Принцип многофункциональности – менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции – внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить на свои миры.

Принцип ориентации на ценности – менеджмент включен в общественный окружающий мир с определёнными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство. Честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Всё это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы сочетания централизации децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного отношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности, решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально- экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает на только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несёт ответственность за их выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижней уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний. Рассматривая её с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируя по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Форма такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Согласно принципу государственной закономерности системы менеджмента организационно – правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход. Обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

1.2 Общие и специальные функции менеджмента

Исполнительские функции выполняются работниками в соответствии с конкретным заданием и своей квалификацией.

При выполнении любой управленческой функции осуществляется синтез (объединение) работников для выполнения поставленных задач, координация их деятельности. Вот этот элемент синтеза в управленческой деятельности и отличает функции управления от функций исполнительских. Функции управления производством представляют собой относительно самостоятельный вид синтезирующей деятельности людей, обусловленный наличием разделения труда в управлении производством. Относительность этой самостоятельности заключается в том, что любое управленческое решение и действие подчинено конечной цели управления.

Функции управления можно квалифицировать по различным признакам. Удобнее их разделать на функции общего и специализированного управления.

Функции специализированного управления делятся на три группы^[4]:

- технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки;

- обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относятся инженерное, материально-техническое, культурно-бытовое и хозяйственное обслуживание.

- координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; управление, контроль и регулирование хода производства (оперативное управление).

Специальные функции менеджмента в принципе те же, что и общие, но только в определенной (специальной) сфере деятельности: в сфере обращения, снабжения, сбыта, подготовки производства, обслуживания производства и т.п.

Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающие методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.

Планирование - это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Существует несколько разновидностей планов.

- Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные руководством.

- Среднесрочные планы составляются на период в пределах одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и качественные характеристики.

- Краткосрочные планы составляются на период в пределах одного года.

Организация - формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента это^[5]:

- организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

- организация процесса работы - включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

Мотивация - основной элемент функции регулирования и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться. Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль, по мнению классиков менеджмента, связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации и переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированными на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может к выдаче искаженной информации.

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится своевременно и экономично.

Координация также является элементом функции регулирования, обеспечивающим достижения согласования в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Любой вид совместной деятельности людей подразумевает отношения между ними, т.е. обмен той или иной информацией.

Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторым менеджерам обычно ведет не только к убыткам фирм и компаний, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке.

1.3 Особенности вспомогательных функций менеджмента

Вспомогательные функции, которые связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и т.п.)^[6]. Они часто переплетены с основными функциями компании, косвенно работают на потребителя, но потребитель не соотносит их с конкурентоспособностью продукта.

Можно сказать, что специальные функции менеджмента - функции, состав которых определяется спецификой деятельности управляемого объекта.

Исходя из миссии, формируется базовый рынок и базовый продукт предприятия, которые после соответствующей детализации (дифференцирования продукта и сегментации рынка) позволяют определить бизнесы в виде товарных групп, ориентированных на соответствующие рыночные сегменты.

Проекция бизнесов на этапы производственного цикла (включающего в общем случае закупки сырья и комплектующих, производство продуктов и их распределение) обеспечивает формирование основных бизнес - функций (рисунок 1).

рис. 3

Рисунок 1. Формирование основных бизнес-функций

Проекция компонентов производственного обеспечения на тот же производственный цикл позволит сформировать перечень обеспечивающих бизнес - функций, носящих вспомогательный характер (рисунок 2).

рис. 4

Рисунок 2. Формирование обеспечивающих бизнес-функций

Сначала на предприятии разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - компоненты менеджмента и этапы управленческого цикла. После этого элементы указанных классификаторов проектируются друг на друга, порождая на пересечении строк и столбцов матрицы перечень основных функций менеджмента. Например, одна из вспомогательных функций управления будет сбор маркетинговой информации.

В принципе каждое предприятие может разработать для себя персональные классификаторы бизнес-функций. В данном случае принципиальное значение имеет не столько наполнение классификаторов, сколько единство их восприятия всеми менеджерами предприятия, закрепленное соответствующими внутрифирменными регламентами.

Закрепление функций за организационными звеньями производится согласно трафарету, приведенному на рисунке 3. Процедура ничем не отличается от известной игры в «крестики и нолики» – зона ответственности помечается крестиком на пересечении соответствующей строки (звено) и столбца (функция).

рис. 7

Рисунок 3. Матрица - распределитель функций по орг. звеньям

Помимо корпоративной организационно-функциональной модели предприятия могут быть построены частные модели для отдельных структурных направлений (подразделений) или функциональных областей. Например, для отдела маркетинга, рекламного бюро, входящего в отдел маркетинга и т.д. (структурные направления), или соответственно модели маркетинга, стратегического маркетинга, маркетинговых исследований (функциональные области)^[7].

Построение организационно-функциональной модели предприятия обеспечивает прозрачность и предсказуемость бизнеса, что повышает его инвестиционную привлекательность, открывает путь к партнерству и сотрудничеству.

На российском автомобильном рынке символичное пополнение: анонсирована первая партия подержанных машин из Китая. 300 автомобилей с пробегом общей стоимостью в $2,5 млн доставят из южнокитайской провинции Гуандун. О каких именно моделях идет речь, пока неизвестно — это могут быть как подержанные иномарки, так и машины местного производства класса «металлолом».

Китайские автопроизводители еще не нашли свою нишу на мировом рынке, говорят эксперты. Но ориентируются они в основном на бедные страны Африки и Юго-Восточной Азии.

— При этом нельзя забывать, что китайский автопром за последние десять лет вырос очень сильно. Однажды я был на пекинском автосалоне и, если честно, не знал половину китайских брендов. Но если бы их логотипы можно было бы заменить на логотипы Ford, Kia или Toyota, то можно было бы сказать: «Какие замечательные машины!» — рассказывает автоэксперт Владимир Моженков.

Впрочем, в сегменте подержанных автомобилей Россия является одним из первых клиентов Китая. Дело в том, что министерство торговли КНР только этой весной разрешило экспорт авто с пробегом.

Помимо России интерес к поставкам уже проявили Камбоджа, Мьянма, Лаос и Вьетнам. Компания не самая воодушевляющая.

— Любому товару находится своя цена, даже какому-то хламу. Если с Дальнего Востока везут праворульные «рэнджи», и они находят своего потребителя, то и китайские машины найдут своего потребителя, — считает директор аналитического агентства «Автостат» Сергей Целиков.

Сейчас доля китайских производителей на российском рынке новых легковых автомобилей колеблется в районе 2%, в категории б/у — и того меньше. При этом динамика положительная. В I квартале 2019 года на вторичном рынке России было продано 17,5 тыс. китайских автомобилей, сообщал «Автостат». Самыми популярными моделями стали Chery Tiggo и Lifan Solano.

В лидерах российского рынка всегда были модели массового сегмента: раньше — Ford Focus (весной Ford объявил об уходе с российского рынка легковых автомобилей. — Ред.) и модели АвтоВАЗа, сейчас — Hyundai Solaris и Hyundai Creta, KIA Rio, LADA Vesta и LADA Granta, перечисляет Михаил Чаплыгин, генеральный директор «Auto-Dealer-СПб».

— Успехи китайских машин в этом году во многом обусловлены локализацией моделей Haval в России и Geely Atlas в Республике Беларусь, — добавляет эксперт.

Резкого роста числа подержанных авто из Китая эксперты не ожидают. Во-первых, помешают высокие таможенные пошлины на импорт «вторички» (экспортировать в Мьянму или Нигерию в этом смысле гораздо проще), во-вторых, двукратная девальвация рубля сделала покупку подержанных иномарок во многом бессмысленной.

— Рубль подешевел к доллару на 100%, а цены на иностранные автомобили в России поднялись на 45–55%. Поэтому многие автомобили в валютном выражении сейчас стоят у нас на порядок дешевле, чем такие же автомобили в странах, где они продаются за доллары и евро, — объясняет Владимир Моженков.

ем не менее переориентация на более дешевые модели неизбежно происходит, и это симптом крайне депрессивного состояния автомобильного рынка в России.

Стоимость бюджетных моделей вроде Hyundai Solaris в хорошей комплектации уже приближается к миллиону рублей. Средний срок владения автомобилем увеличился с трех до почти пяти лет — жители России не могут позволить себе так же часто менять машины, как раньше. При этом средняя цена автомобиля растет от 5% до 10% в год, а покупательная способность населения падает, говорит Целиков из «Автостата».

В предыдущие два года продажи восстанавливались после кризисного 2016 года, но в последние месяцы этот краткосрочный рост заглох. По данным о регистрациях автомобилей, авторынок РФ в мае просел сразу на 18%, писал «Коммерсантъ». 2019 год отрасль, скорее всего, снова закончит в минусе. Реалистичный прогноз по продажам — 1,7 млн автомобилей по сравнению с 1,8 млн годом ранее.

— Хочется верить, что эта депрессия перерастет в позитивные ожидания, и рынок на это отреагирует. Все же отложенный спрос с каждым годом увеличивается. Но, как мы знаем, реальные доходы российских граждан снижаются уже на протяжении пяти лет. Первое полугодие 2019-го такую тенденцию, к сожалению, продлило, и признаков улучшения ситуации пока не предвидится, — сетует Моженков.

Пока рано говорить, что отношение к автомобилям в России меняется. В то же время возможности купить машину в нашей стране сильно снижаются. В последние двадцать лет потребление автомобилей расширилось за счет насыщения рынка и широкого ценового диапазона. Сейчас для семей, которые собирались купить автомобиль и вдруг у них не хватило денег, чтобы реализовать собственную мечту, потеря возможности купить автомобиль очень драматична. Но эта потеря скорее связана со статусными характеристиками, чем с удовлетворением потребности в перемещении.

Культ личного автомобиля в России выражен даже больше, чем в развитых странах, по крайней мере в Западной Европе. В этом смысле Россия запаздывает. У нас личный автомобиль по-прежнему является значимым товаром демонстративного потребления для очень широких слоев общества. В более развитых странах это чаще средство передвижения, а не предмет престижа.

Конечно, это зависит от конкретных стран: автопарки Германии, например, существенно моложе, традиция часто менять автомобиль там развита больше. Однако французы намного спокойнее относятся к тому, что кто-то ездит на старом автомобиле. Им это даже нравится больше.

Даже более дешевые марки автомобилей в России являются сигналом социального статуса. У каждого социального слоя свои престижные марки. Средний горожанин России с восторгом скажет про машину Volkswagen. Хорошо обеспеченным и в голову не придет упоминать о высоком статусе этой марки.

Помимо финансового состояния есть и другие определяющие факторы наличия автомобиля. В нашей стране сравнительно хорошо развит общественный транспорт, и для жителей крупных городов владение автомобилем становится все больше обременением, чем пользой.

В крупных агломерациях создание общественного транспорта или индивидуальных транспортных услуг будет вытеснять потребность в собственных автомобилях. Кроме того, свое влияние сейчас будут оказывать услуги каршеринга и относительная дешевизна такси, индивидуальных перевозок. Эта тенденция точно будет развиваться очень быстро.

С другой стороны, здесь есть еще компоненты, связанные с заработками. Для многих наличие автомобиля является фактором, обеспечивающим возможность для индивидуального заработка.

Слухи о бое, в котором погибли трое российских граждан, появились в конце июня 2019 года. Якобы несколько не то военнослужащих, не то частных подрядчиков погибли в столкновении на нефтяных полях к северу от Пальмиры. «Новая газета» выяснила: убитые работали на частную военную компанию, с 2018 года обосновавшуюся в подмосковной Кубинке, под крылом знаменитой 45-й отдельной гвардейской бригады спецназа ВДВ.

Сначала мы узнали позывные погибших. Имена двоих из них, «Танкиста» и «Шамана», нам удалось установить и подтвердить документально. О третьем погибшем пока мало что известно, только его позывной — «Кайрат».

«Танкист» — это Алексей Л. (в целях безопасности родственников фамилию не называем) из Перми, ему было 32 года. Отучился в ПТУ на столяра, в 2004–2006 гг. прошел срочную службу в мотострелковой части. Работал в родной Перми охранником. Осенью 2014 года вступил в батальон «Амур», действовавший на территории так называемой «ЛНР», весной 2015 года перешел в ЧВК «Вагнера». Участвовал как в украинских, так и в сирийских командировках. Не позднее осени 2018 года сменил компанию и завербовался в ЧВК «Щит». Родственники Алексея Л. приняли решение не общаться с прессой.

«Шаман» — это Давид Хонда, он же Петр Ш., ему было 42 года. Родился в Хакасии. Срочную службу в 1995–1997 гг. прошел в железнодорожных войсках. Дальше, видимо, успел поработать в милиции. В анкете Хонда указал, что в 2004 году окончил «красноярский филиал высшей школы милиции», но учебного заведения с таким наименованием в Красноярске в тот период не было. Красноярская Высшая школа милиции (а не филиал) еще в 1998 году была преобразована в Сибирский юридический институт МВД России. Позднее Хонда какое-то время служил во Французском иностранном легионе. Возможно, с легионом связано изменение имени: Петр Ш. официально по документам стал Давидом Хондой.

Вернувшись из легиона, Хонда, как и Алексей Л., в 2014–2015 гг. воевал на территории Луганской области, в батальоне «Витязь».

В ЧВК «Вагнера» он был с сентября 2015 года, а в «Щите» появился с осени 2018-го. Похоронен на родине в Хакасии 25 июня 2019 года.

С родными Давида Хонды нам удалось поговорить. О своих «командировках» он почти ничего не рассказывал, когда последний раз уезжал, кратко сказал: «В Сирию». Его тело в цинковом гробу привез один из сослуживцев, представившийся Александром.

Сопровождающий передал документы: справку на арабском языке и перевод на русский язык, заверенный красной печатью «войсковой части полевая почта 23944» без какой-либо подписи. Согласно тексту перевода, Давид Петрович Хонда погиб 15 июня 2019 года, причиной смерти стало «кровоизлияние головного мозга в результате осколочного взрыва» (так в тексте документа. — Ред.). Справки подписаны «военным судебным доктором» — бригадным генералом Гассаном Али Дарвишем и начальником «реабилитационной больницы Заги Азрак» — бригадным генералом Шафиком Абасом.

Кроме арабского документа с переводом прилагались справки со штампом в/ч п/п 23944 за подписью командира отделения приема, хранения и транспортировки тел погибших и начальника медслужбы о том, что цинковый гроб с телом гражданина Хонды Давида Петровича запаян и посторонних вложений не имеет.

Как известно из открытых источников, «войсковая часть полевая почта 23944» — условное наименование группировки Вооруженных сил России в Сирии. Как командир в/ч п/п 23944 летом 2018 года подписывал документы генерал-полковник Александр Журавлев, командовавший группировкой, согласно «Российской газете», с декабря 2017 года до сентября 2018 года. О расположении в/ч п/п 23944 в «населенном пункте Хмеймим» сказано в нескольких решениях российских судов.

Увы, документы о смерти Хонды, привезенные из Сирии, не позволяют получить российскую справку о смерти.

«Нам не выдают справку о смерти. У нас же вскрытия в России не было, а тот перевод, который есть, как нам объяснили, не годится, так как тот, кто переводил, не имеет полномочий. Отправили нас в военкомат, а там говорят, ничего не знаем, он [Хонда] в частной компании был, у нас сведений нет», — рассказала родственница Хонды.

Обстоятельства боевого столкновения, в котором погибли сотрудники частной военной компании, точно не известны. По предварительным данным, оно могло произойти 15 июня 2019 года примерно в 50 километрах от Твенана в сторону линии разграничения. Дата подтверждается как сирийскими документами, так и данными социальной сети: в этот день Алексей Л. последний раз посетил свою страницу в «ВКонтакте». Якобы террористы осуществили подрыв какого-то автомобиля, и группа частных военных подрядчиков из ЧВК «Щит» выдвинулась на место для выяснения обстановки, но сама попала под минометный обстрел. Достоверно известно, что группа потеряла троих человек убитыми, один боец был ранен.

Что-то в начале прошлого века происходило такое с художественным вкусом россиян, что они тихой сапой стали обладателями лучших коллекций современной французской живописи, самой передовой на тот момент в мире. Париж и до первой мировой, и десятилетие позже оставался «столицей мира». Сюда стремились со всего света, среди завсегдатаев города-светоча были и потомки купцов-старообрядцев — Сергей Иванович Щукин и братья Морозовы, Иван Абрамович и Михаил Абрамович. Братьев было, собственно, трое, но младший Арсений выбрал роль неклассического дурачка, которому так и не предстоит поумнеть. Он презирал обоих старших, увлекался лишь собаками, а жизнь кончил нелепо — поспорив, что не боится боли, выстрелил себе в ногу, вроде бы неопасно, но врачи так и не спасли от заражения крови.

Так что выставка «Братья Морозовы. Великие русские коллекционеры», открытая в главном штабе Эрмитажа, посвящена двум старшим, они покупали тех Сезаннов и Ван Гогов, Гогенов и Моне, что составляют сегодня гордость московских и петербургских собраний. Благодаря им и Щукину, коллекционерам, забытым на долгие десятилетия советского морока, случилось то, что еще недавно казалось невозможным. Два важнейших музея западного искусства, Эрмитаж и ГМИИ имени Пушкина, наконец-то, объединились ради совместной работы. Выставка Щукина на Волхонке и братьев Морозовых на Дворцовой напоминают не столько об истории коллекций, сколько истории вкуса, его замысловатых приключениях и том упорстве, с которым удивительное меньшинство вольно или невольно борется с консервативным и при этом агрессивным мышлением современников.

Морозовы с Щукиным не соперничали — они не ссорились, даже если посещали ателье вместе, собирали одних авторов, но совсем разное. В Париже были и другие энтузиасты нового искусства, прежде всего брат и сестра Стайны. Знаменитая писательница Гертруда Стайн любила и импрессионистов, и Пикассо, но, в отличие от русских, американцы относились к собственному выбору довольно свободно: едва «устали» от того же Пикассо (скорее в очередной раз деньги кончились), как стали его продавать — так в Москве появилась «Девочка на шаре». При этом Щукин у парижских маршанов, тамошних галеристов, покупал, словно прижимистый купец на большой ярмарке, а Иван Морозов никогда не торговался, зато долго и целеустремленно охотился за тем, что ему было нужно.

После ранней смерти Михаила Абрамовича (пора, наверное, утешить взволнованных отчеством: оно не указывает на еврейские корни; учите имена у старообрядцев) его вдова подарила три четверти картин Третьяковке, затем им поменяли место хранения — так, в Петербург из ГМИИ сейчас привезли знаменитую «Белую ночь. Осгардстран («Девушки на мосту») Эдварда Мунка.

Иван Морозов собирал не только французов, есть в Главном штабе и испанцы, и американцы. Но французы были главнее, причем не только те, кто определял вектор движения, но и младшие современники, забытые сегодня Эдмон Лампрер, Тони Минарц, Луи Шарло. Была и русская часть коллекции, 310 работ, от Боровиковского до Врубеля; Морозов первым купил картину у Шагала, благодаря чему тот, говорят, смог таки жениться на Белле.

Подобные коллекции трудно собрать одному. Морозов прислушивался к мнению художников, прежде всего Сергея Виноградова (он консультировал и Михаила) и Игоря Грабаря. Среди советников был Валентин Серов.

Морозов так верил его мнению, что в итоге не только приобрел ряд выдающихся работ, но с не меньшим размахом отказался от ряда шедевров.

Зато Серов увековечил коллекционера на фоне цветистых, словно магрибский ковер, «Фруктов и бронзы» Анри Матисса. На выставке натюрморт висит справа от самого портрета. Слева — другой серовский портрет, брата Михаила.

Открытости Щукина в Иване Морозове не было, не из-за этой ли замкнутости и такая бедность сведений о нем? Особняк на Пречистенке оставался за закрытыми дверьми, даже после обстоятельной публикации «Аполлона» в 1912-м. Живьем коллекцию видели немногие — то ли дело коллега по увлечению! Доступное щукинское собрание оказало решающее влияние на молодых художников. Во многом благодаря ему сформировалось новое арт-мышление, из него в каком-то смысле и вырос русский авангард. Но у музейного подхода к собирательству, который исповедовал Морозов, свои цели, среди краткосрочных задач просветительским не сразу отводится первое место, хотя если к собранию нет доступа, оно выглядит неполноценно. Критик Сергей Маковский печалился по поводу «тонко красочных узорно-лиственных пейзажей» Головина — раз те поступали прямо из мастерской в коллекцию Морозова, они были малоизвестны.

Непонятно, когда Морозов счел бы музей готовым к открытию, если бы не революция. Метаморфозы народа его поразили. Он стал пускать публику — правда, по сохранившимся свидетельствам, уверенно говорить можно лишь о знакомых. Он сам вел экскурсии, причем по-французски, одна из экскурсанток, 13-летняя наблюдательная Таня Лебедева (позднее она станет художником) тщательно описала увиденное в дневнике. Ее впечатлила музыкальная гостиная с панно Мориса Дени «История Психеи».

Впечатлила она и кураторов эрмитажной выставки — гостиную воссоздали в оригинальном размере, а это семь метров в высоту. Впервые за десятилетия воссоединились панно Дени, созданные на сюжет из апулеевских «Метаморфоз», и аккомпанировавшие им вазы. А вот заказанные по совету Дени скульптуры Аристида Майоля из Москвы не привезли. После закрытия в 1948-м Музея нового западного искусства коллекцию не просто поделили между Москвой и Ленинградом, гезамткунстверк Музыкальной гостиной подвергли кастрации — Дени отдали Эрмитажу, четыре скульптуры Майоля оставили ГМИИ. На 20 лет, до 1968 года, разделили и «Марокканский триптих» Матисса, сейчас он целиком на Волхонке.

Поначалу Морозов мог испытывать иллюзии относительно новых времен. Иллюзии подпитывало и то, что им занимались знакомые, а охранную грамоту на коллекцию привез Сергей Коненков — единственный русский скульптор, чьи работы он покупал. Но заблуждения опытного промышленника не длятся долго, да мы и не знаем, насколько они были искренни. В особняк вселялись новые люди, начали с общежития военного округа, семью Морозова отправили на первый этаж. Взрыва с его стороны не последовало, но однажды он вместе с женой и дочерью просто исчез из Москвы, никто не мог понять, куда. Сегодня говорят о фальшивых паспортах, нелегальном переходе границы… семья обнаружилась в Швейцарии, причем нищим их статус не был — в конце 1920 года Морозовы отправились в Лондон, где в банке хранились счета «Товарищества Тверской мануфактуры». Но бегство длилось недолго — в июле 1921-го Морозов умирает в Карлсбаде, ему было 49 лет.

То утихают, то разгораются разговоры о том, насколько правильно насилие по отношению к воле коллекционеров. Воссоздать коллекцию Ивана Морозова не получится, в результате бессмысленных и беспощадных пертурбаций, порожденных чиновничьим произволом, русская часть рассеялась по множеству музеев, от Астрахани и Владивостока до Нижнего Тагила и Хабаровска, основная часть отошла Третьяковской галерее, что-то попало в Русский музей, местонахождение многого неизвестно.

В отлично изданном каталоге Эрмитаж воспроизвел те картины французов, что остались в ГМИИ, и пару собственных работ из запасников. Но здесь нет двух шедевров, проданных большевиками в 1930-е за доллары; «Ночное кафе» Ван Гога украшает теперь музей в Йеле, сезанновский портрет жены — музей Метрополитен.

Когда несколько лет назад Ирина Александровна Антонова выступила с предложением объединить коллекции Щукина и Морозова, она встретила непонимание коллег, все так устали от переделов, что предпочли бы сохранить статус-кво любой ценой. Ее позицию оценивали как «притязания», если не вовсе нелепую, но с годами выяснилась ее правота. Даже если общество не в силах восстановить историческую справедливость и вернуть коллекциям их прежний вид, оно в состоянии воздать должное тем, кто эту страну так или иначе обогатил. Благодарность выглядит редким словом в современном языке, но это лишь усиливает его значение.

В июле 2017 года «Новая газета» опубликовала список из 27 жителей Чечни, задержанных по подозрению в участии в незаконных вооруженных формированиях. Все эти люди, по нашим данным, стали жертвами массовой внесудебной казни.

Одними из самых существенных доказательств, которыми оперировала «Новая газета», были два документа, полученные от источника в УФСБ Чечни. Первый документ представлял собой схему с фотографиями и данными (имена, фамилии и оперативная информация) жителей Чечни, принимавших участие в нападении на сотрудника полиции в декабре 2016 года в Грозном, а также задержанных вскоре после этого нападения. 12 указанных в этой схеме людей фигурируют в «расстрельном списке» «Новой газеты».

Второй документ представлял собой сводную полицейскую таблицу с фотографиями и данными 67 человек, задержанных в начале января 2017 года в ходе полицейских рейдов в Курчалоевском и Шалинском районах Чечни. 14 фигурантов, указанных в таблице, также числятся в «расстрельном списке». Еще один человек из списка не значится ни в схеме, ни в таблице. Фигурантов этого «расстрельного списка» казнили в ночь на 26 января на территории Полка патрульно-постовой службы полиции (ППСП) имени Ахмата Кадырова.

За три месяца до публикации в газете список 27 убитых был передан нами в Следственный комитет России.

Мы настаивали на тщательной проверке данной информации. Проверку проводило Главное следственное управление СКР по Северо-Кавказскому федеральному округу. Мы, в свою очередь, продолжали журналистское расследование и опубликовали частично, а затем и полностью схемы и таблицы, предоставленные нам источником из УФСБ Чечни.

Одновременно и независимо от «Новой газеты» (это решение было принято сознательно, с целью сохранения максимальной объективности) свое расследование проводил правозащитный центр «Мемориал», в частности, глава чеченского отделения Оюб Титиев. В таблице из 67 задержанных фигурировал его двоюродный племянник — Юсуп Титиев, которого доставили в ППСП им. А. Кадырова 9 января 2017 года.

В марте 2018 года, спустя почти год после того, как мы передали следствию информацию о внесудебной расправе, следователь ГСУ по СКФО Владимир Поливанов вынес постановление об отказе в возбуждении уголовного дела.

За этот год следователь Поливанов

Проверка была проведена поверхностно.

Очевидно, основная цель следствия была направлена на сокрытие любой информации, способной подтвердить факт массовой внесудебной казни, массовые незаконные задержания, длительное содержание в «секретных тюрьмах», страшные пытки людей и последующую фальсификацию против них уголовных обвинений.

Ошибкой было бы считать, что таким образом следствие выгораживало и покрывало исключительно чеченских силовиков. На самом деле осознание истинного значения сведений, преданных огласке журналистами «Новой газеты», пришло позже. При надлежащем расследовании обвинение в совершении тяжких преступлений нужно было бы предъявлять не только рядовым чеченским полицейским, но и руководству республики, лично и публично, на журналистские камеры, управлявшему полицейскими рейдами в январе 2017 года.

Более того.

В этих преступлениях в равной с чеченцами степени могли быть замешаны прикомандированные в республику сотрудники МВД, а также сотрудники следственного управления следственного комитета Чечни и УФСБ Чечни.

С последних, собственно, и началась эта история. Именно УФСБ Чечни направляло «по следу» в январе 2017 года мало способных к оперативно-разыскной деятельности, но, судя по всему, натасканных на насилие чеченских полицейских.

Масштабные полицейские рейды проходили 9–12 января 2017 года. Эти рейды широко освещались местными и федеральными СМИ. В них принимали участие местные участковые, оперативные сотрудники Курчалоевского и Шалинского ОМВД, силовую поддержку им оказывали главным образом сотрудники ППСП им. А. Кадырова. Задержаны были десятки людей, однако почти все задержанные ни к какой противоправной деятельности причастны не были.

Показателен в этом смысле рейд в селе Цоци-Юрт Курчалоевского района.

9 января село было полностью оцеплено. В полицейской таблице, которая оказалась в распоряжении «Новой газеты», фигурируют 11 жителей Цоци-Юрта, но на самом деле задержанных было больше. Десяти из одиннадцати задержанным было впоследствии предъявлено полностью сфальсифицированное обвинение в хранении оружия и в участии в незаконном вооруженном формировании (НВФ).

Один из задержанных — Мохма Мускиев — был казнен. Поводом для его убийства могла стать его фамилия:

дальние родственники Мохмы, четыре брата Мускиевых, были когда-то, во времена независимой Ичкерии, очень влиятельными боевиками и серьезными врагами семьи Кадыровых. Впоследствии часть мужчин из рода Мускиевых даже вынуждены были поменять фамилию (взять материнскую, что у чеченцев категорически не принято). Мохма Мускиев фамилию не поменял. 9 января его забрали прямо со стройки, в одежде, заляпанной бетоном, в галошах на босу ногу

Среди задержанных 9–12 января больше всего оказалось жителей города Шали — 28 человек. Восемь из них попали в «расстрельный список». Причиной массовых задержаний в Шалях стали поиски участников (и их возможных связей) реально существующей вооруженной группы, в которую входили Райбек Идрисов, Умар Оздиев, Узум-Хаджи Мадаев, Алихан Купчиев, а также двоюродные братья Адам и Имран Дасаевы. Вербовщиком и, похоже, руководителем был некто Доку Рашидов.

Группа существовала как минимум с 2015 года, в октябре 2016 года Идрисов, Купчиев и, видимо, Адам Дасаев совершили убийство сотрудника вневедомственной охраны Даутмерзаева, похитили его табельное оружие — пистолет Макарова и автомат Калашникова. Это убийство оставалось нераскрытым, пока в январе 2017 года УФСБ Чечни не передало МВД Чечни оперативную информацию на Узум-Хаджи Мадаева (житель села Курчалой, 1980 года рождения. В декабре 2004 года был осужден на 12 лет и шесть месяцев, с января 2015 года находился под административным надзором) и Имрана Дасаева.

Видимо, даже у УФСБ информация была довольно расплывчатой, потому что 9 января более ста полицейских оцепили в Шалях дом Имрана Дасаева, а вот к Купчиеву и Идрисову никто из полицейских не приехал. Несмотря на оцепление, Имран Дасаев смог уйти и присоединиться к подельникам. По-тихому они выбрались из Шалей и, пока чеченские полицейские ломали полы в доме Дасаевых, ушли по направлению к селу Автуры. Однако заблудились и решили остановиться в селе Гелдаган у родной сестры Адама Дасаева.

И еще большой вопрос, поймали бы эту группу, если бы не муж сестры, позвонивший и донесший своему родственнику, служащему в батальоне Нацгвардии «Север».

Именно бойцы «Севера» в результате штурмовали 11 января дом, в котором засели пятеро в общем-то плохо вооруженных, не очень хорошо владеющих оружием человек. Шестой — Имран Дасаев — после нескольких неудачных попыток убедить подельников не оказывать сопротивление и попытаться вместо этого выбраться из республики сбежал сам. Уже на приличном расстоянии от дома шурина он услышал звуки боя. В ходе перестрелки и штурма были уничтожены четыре боевика. Адама Дасаева взяли живым. Погибли также трое сотрудников батальона «Север».

С большой долей уверенности можно предположить, что от Адама Дасаева и узнали в результате о причастности группы к убийству сотрудника вневедомственной охраны Даутмерзаева. На месте боя было найдено его табельное оружие — автомат и пистолет. Пистолет в ночь с 12 на 13 января подложили в пакете в дом Имрана Дасаева. Дом этот полностью контролировался чеченскими силовиками с 9 января, о чем рассказали в суде сами Дасаевы и подтвердили их односельчане.

Тем временем 14 января Имран Дасаев добрался до Грозного и, понимая, что шансов у него мало, решил сдаться. Недалеко от площади Минутка он подошел к участковому, назвал свое имя и был задержан.

Вот как описал его задержание Рамзан Кадыров в своем Инстаграме.

«Его настигли в районе площади «Минутка» во дворе торгового центра «Орбита». Сотрудники полиции блокировали бандита и предложили сдаться. Он бросил в их сторону гранату. Дацаева (так в тексте. — Е. М.) удалось взять живым. Он дает подробные показания, называет фамилии, источники приобретения оружия.

Это подтверждает известную оперативникам информацию. Дацаев осенью 2016 года убил старшего сержанта полиции Аюба Даутмерзаева. Он пояснил, что получил приказ из Иблисского государства (запрещенная в РФ группировка. — Е. М.) убить любого сотрудника и прислать отчет, чтобы заслужить доверие. Теперь у него хватало наглости просить прощение за убийство и говорить, что потом раскаивался.

Всю банду координировал находящийся в Сирии уроженец города Шали. Его имя и фамилия известны. Все контакты отслеживались. На данный момент вся бандгруппа нейтрализована, в отделы полиции доставлены более 50 участников. Это большой успех правоохранительных органов, которым очень активно помогало население.

Начиная с конца лета минувшего года в условиях строгой секретности велась работа по контролю за теми, кто вербовал участников банды, покупал оружие, разрабатывал планы совершения терактов. В тот момент, когда поняли, что необходимо ликвидировать банду, провели спецоперацию в нескольких населенных пунктах

Однако материалы многочисленных уголовных дел опровергают утверждения Рамзана Кадырова.

В этих делах есть много признаков многомесячной фальсификации, иногда совершенно глупой, а иногда — беспредельно наглой.

А вот следов многомесячной «секретной» (видимо, глава Чечни имел в виду оперативно-разыскную) работы — нет. Почти все задержанные, которые дожили до уголовного дела и суда, были схвачены хаотично. Состав банды и руководство, по версии полицейских, постоянно менялись (одни и те же люди сначала под пытками признавали, что состояли в банде Мохмы Мускиева, затем в банде Узум-Хаджи Мадаева, затем в банде Имрана Дасаева). Доказательств наличия устойчивых связей в бандгруппах, распределения ролей и прочих характеристик организованного преступного сообщества в материалах дел нет.

Члены выдуманного НВФ знакомились друг с другом уже после задержания, когда сидели прикованными наручниками к батареям в незаконных местах лишения свободы.

Все они дали «признательные показания», но в данном случае это были в буквальном смысле чистые листы, на которых задержанные просто ставили свои подписи. Таких листов были сотни.

…О сочинительстве, которым занимались следственные органы республики, пытаясь легализовать «более 50 задержанных» в результате январских полицейских рейдов (цифра, которую сам Кадыров неоднократно озвучивал публично), красноречиво свидетельствует ситуация с братьями Адамом и Имраном Дасаевым.

Как было на самом деле.

2. Анализ функций менеджмента в автоцентре Hyundai

2.1 Характеристика автоцентра Hyundai как объекта управления

ЗАО «УралАвтоИмпорт» — компания, занимающаяся продажей и сервисным обслуживанием автомобилей различных марок. Цель деятельности: Автоцентр Hyundai является коммерческой организацией и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. Общество создано также в целях удовлетворения социальных и экономических интересов участников и работников Общества. Развитие сети автоцентров - перспективное направление, позволяющее при грамотном ведении бизнеса существенно увеличить объемы продажи и долю рынка.

С 2001 года компания продвигает на рынок бренд HYUNDAI. На сегодняшний день, автоцентр Hyundai компании «УРАЛАВТОИМПОРТ» отвечает всем стандартам бренда и является самым большим автоцентром Hyundai в г. Перми.

Просторный демонстрационный зал (площадью около 1 000 кв.м) позволяет представить полный модельный ряд автомобилей HYUNDAI Motor Company.

Автоцентр оснащен всем необходимым для проведения планового технического обслуживания легковых и грузовых автомобилей HYUNDAI. Зона сервиса, расположенная на площади более 1 000 кв.м., включает 12 подъемников для проведения слесарного ремонта, диагностических работ и регулировки углов установки колес, балансировочный стенд, диагностический сканер, бесконтактную мойку высокого давления. Пропускная способность составляет порядка 2 400 автомобилей в месяц.

Автоцентр Hyundai находится по адресу: г.Пермь, Шоссе Космонавтов, 368 в.

С качественной точки зрения автоцентр Hyundai можно отнести к предприятиям с высокой деловой активностью, исходя из широты рынка сбыта, репутации предприятия на рынке и т.д. Тщательный анализ динамики ряда относительных показателей, оценивающих уровень эффективности использования ресурсов предприятия позволяет сделать ряд выводов о деловой активности автоцентра Hyundai.

Текущая основная деятельность автоцентра Hyundai является эффективной.

В автоцентре Hyundai на разных уровнях работает 80 человек. В организации применяется линейно - функциональная структура управления, структура мобильна, т.е. подвержена изменениям (рисунок 4). Приложение 1

Директор, коммерческий директор, главный бухгалтер и другие могут принимать некоторые управленческие решения в соответствующей функциональной области.

Характеристика сотрудников автоцентра Hyundai по возрастным категориям: от 18 до 25 лет - 4 человека, от 26 до 35 лет - 35 человека, от 36 до 45 лет - 31 человек, от 46 до 55 лет - 10 человек (рисунок 5).

Рисунок 5. Характеристика сотрудников автоцентра Hyundai по возрастным категориям

Высшее образование у 12 человек, среднее специальное 26 человек, среднее профессиональное имеют 36 человек, общее среднее 6 человек (рисунок 6).

Рисунок 6. Характеристика сотрудников автоцентра Hyundai по образованию

Автоцентр практически полностью обеспечен трудовыми ресурсами, то есть в целом в организации лимит численности выдерживается. Это мобильная структура, обеспечивающая высокое качество продаж и ремонта автомобилей Hyundai. В структуре автоцентра нет отдела кадров, функции работников указанного структурного подразделения выполняют секретарь и менеджер по кадрам.

2.2 Анализ практики осуществления функций менеджмента

Функция планирования

Функция планирования реализуется через стратегию. В настоящее время принята стратегия развития на среднесрочный период (3 года).

Миссия в автоцентре Hyundai звучит следующим образом: «Выбери свой путь».

Мы предлагаем полный модельный ряд автомобилей Hyundai в любой комплектации. Все модели Hyundai разработаны специально для эксплуатации в российских условиях и с поправкой на отечественное топливо.

Мы рады предложить Вам послепродажное обслуживание, оригинальные запчасти, а также выгодные предложения по страхованию и кредитованию Вашего транспортного средства.

Цель организации – удовлетворение потребности населения в качественном и надежном автомобиле Hyundai.

Стратегическая цель – раскрытие новых товарных рынков и привлечение к покупкам автомобилей среднего класса.

Тактическая цель – предоставление товаров и услуг потребителям по всем направлениям деятельности и всему ассортименту.

1. Продажа новых автомобилей

Автоцентр реализует новые автомобили иностранного производства, при этом генеральное направление – реализация автомобилей Hyundai как официального дилера.

Марочный портфель Автоцентра включает в себя «стратегические», «тестируемые» и «поддерживающие» марки автомобилей и подразделяются на группы:

1-я группа: «ПРИОРИТЕТ» включает в себя все модели 2014 г. автомобилей Hyundai. Продвижение и продажа автомобилей данной группы является приоритетной задачей всех сотрудников автоцентра.

2-я группа: «ТЕСТ» включает в себя все модели 2013 г. автомобилей Hyundai. Продажа автомобилей данной группы призваны определить рыночный потенциал данной марки в Пермской крае и Удмуртском регионе.

2. Продажа Trade in автомобилей.

Продажа Trade in автомобилей является новым стратегическим направлением развития автоцентра, структура и схема работы нового подразделения в настоящий момент разрабатывается руководством Автоцентра. Основные направления деятельности нового подразделения:

- Trade in автомобиль в зачет нового – приоритетное направление.

- Trade in автомобиль на заказ из Европы – приоритетное направление.

- Быстрый выкуп Trade in автомобиля с целью последующей продажи через автоцентр – поддерживающее направление.

- Комиссионная продажа Trade in автомобиля - поддерживающее направление.

3. Продажа дополнительного оборудования

Стратегической целью по направлению «Дополнительное оборудование» является повышение прибыльности автоцентра за счет комплексного предложения полного ассортимента дополнительного оборудования для автомобилей Hyundai представленных и реализуемых через автоцентр.

Автоцентр Hyundai реализует дополнительное оборудование только на новый модельный ряд автомобилей. Дополнительное оборудование на старый модельный ряд Hyundai, а также на автомобили этого года представлено в рамках сервисного обслуживания «Hyundai».

Функция организации управления

Организация управления Автоцентром Hyundai включает в себя следующие основные процессы:

Стратегическое и оперативное управление автоцентором.
Управление маркетингом.
Управление персоналом.
Управление финансовыми потоками.

Стратегическое управление автоцентром Hyundai осуществляется Руководителем автоцентра.

Оперативное управление – руководителем автоцентра, управление маркетингом осуществляет руководитель отдела маркетинга, при этом руководитель автоцентра принимает участие в разработке стратегического плана маркетинга, предлагая мероприятия направленные на реализацию стратегических целей развития автоцентра. Управление персоналом осуществляет руководитель автоцентра, создает команду, проводит обучение, разрабатывает систему мотивации. Его помощником является специалист по кадрам. Управление финансовыми потоками осуществляет финансист.

Обеспечение деятельности

1. Обеспечение безопасности автоцентра.

2. Подготовка автоцентра к продажам и приему покупателей.

Руководство предприятия состоит из: генерального директора, руководителей транспортного, исследовательского, коммерческого и торгового отделов.

Руководит предприятием генеральный директор. Ему подчиняется линейные руководители следующих отделов: коммерческий, исследовательский, торговый и транспортный.

В общей сложности в компании работает 80 человек.

На предприятии можно выделить четыре категории персонала по характеру выполняемых функций:

1) Руководители (генеральный директор, линейные руководители, главный бухгалтер).

2) Специалисты и служащие. К ним относят работников бухгалтерии, финансистов, менеджеров по продажам, специалисты по маркетингу и рекламе.

3) ИТР - технические специалисты: инженеры

4) Обслуживающий персонал. К ним относят: работники, занятые на ремонте и обслуживании автомобилей, мойщики, водители.

Уровень квалификации работников отражается в квалификационных разрядах и категориях.

В автоцентре профессиональный состав составляют работники по специальности: техническое обслуживание и ремонт автотранспорта, автомобили и автомобильное хозяйство, менеджмент, экономика и бухучет.

В настоящее время существует два метода оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременная применяется к тем видам работ, которые невозможно пронормировать (например, бухгалтерия, отдел персонала, юрист). Сдельная форма оплаты труда применяется на участках, где можно установить однозначную зависимость между оказываемыми услугами и количеством потраченного труда каждым работником.

Для анализа стабильности персонала и лояльности к организации следует проанализировать такие составляющие, как общий стаж работы и стаж работы в данной организации.

Структура персонала по стажу работы может характеризовать, с одной стороны, профессиональную компетентность работников (общий трудовой стаж), а с другой, - уровень приверженности организации, удовлетворенности трудом и пр.

Стабильность персонала основана на постоянстве состава работников организации в соответствии с интересами организации и личности. К числу стабильных работников относят тех, кто трудится на предприятии не менее 3 лет.

В настоящее время руководство предприятия придерживается принципа: развивать персонал - значит постоянно поддерживать высокий уровень активности, целеустремленности работника, «растить» его потенциал на всех этапах существования в компании. Подход к развитию персонала в автоцентре основан на выявлении потребностей персонала компании и построении адекватной им системы мотивации. Основной стимул к профессиональному росту сотрудников предприятия отдел персонала видит во внутренних мотивах их деятельности, и поэтому развитие осуществляется пошагово, с применением различных мотивационных систем на каждом этапе.

Организация управления построено сверху вниз, организация управления по функциональному управлению представлено ниже (таблица 1).

Таблица 1

Организация управления в Автоцентре Hyundai

исполнитель перечень работ	Ген. директор	Нач-к транспорт-ного отдела	Нач-к исследова-тельского отдела	Нач-к коммерче- ского отдела	Нач-к торгового отдела
Управление	+	+	+	+	+
Планирование	+	+	+	+	+
Финансовые дела	+			+
Контроль поставки		+		+
Ведение отчетности		+		+
Непосредственная работа с клиентом				+	+
Работа, связанная с устранением возникающих проблем с клиентами				+	+
Подбор поставщиков	+		+	+
Маркетинг, реклама			+	+

Степень централизации и децентрализации по-разному проявляется в разных подразделениях. Степень централизации высокая, начиная с генерального директора. Однако «коммерческие» подразделения более централизованы, а «технические» – менее.

Диапазон контроля в разных подразделениях разный: где-то – широкий, а где-то – узкий. Так, к примеру, в бухгалтерии под руководством главного бухгалтера трудится всего четыре человека. А вот на техническом обслуживании, в торговом зале число контролируемых на порядок больше. В общем, система весьма гибкая и динамично меняющаяся в зависимости от ситуации на рынке.

В автоцентре хорошо развиты горизонтальные связи между отделами. Должностные обязанности регламентированы должностными инструкциями.

Функция коммуникации также налажена. Для специалистов и руководителей имеются оборудованные рабочие места (ПК, оргтехника), также внутренняя корпоративная почта, скайп и безлимитный доступ в интернет.

Функция мотивации

Автоцентр Hyundai самостоятельно, в соответствии с законодательством создало штатное расписание, установило формы и системы оплаты труда, премирования для различных категорий работников.

Большинство работников получают повременно-премиальную заработную плату: менеджеры по продажам имеют стабильный оклад плюс процент от совершенных за месяц продаж. Заработная плата кладовщиков и грузчиков также основана на стабильном окладе и премии в зависимости от результатов работы организации за месяц. Также применяется труд сторонних рабочих (выполняют ремонт и т.д.), которые работают по сдельной системе.

Заработная плата в автоцентре Hyundai выплачивается два раза в месяц - согласно порядку, установленному в организации. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня (ст. 136 Трудового кодекса). При этом в день выплаты заработной платы в банк предоставляются платежные поручения на перечисление налога на доходы, а также платежей во внебюджетные фонды (пенсионный, социального страхования, медицинского страхования). Оплата отпуска производится не позднее чем за три дня до его начала.

Кадровой политикой на 2013-2015 гг. проводимой в автоцентре Hyundai определены следующие основные задачи:

- обеспечение выполнения увеличивающих объемов продаж при сохранении штатной численности персонала на уровне ≈ 80 человек;

- обеспечение подготовки специалистов с высшим образованием;

- обеспечение требуемого роста численности менеджеров по продажам путем увеличения уровня оплаты труда, улучшения организации труда;

- обеспечение снижения текучести кадров за счет повышения оплаты труда, улучшения организации труда, решения социальных вопросов.

Автоцентр Hyundai - мобильная структура, обеспечивающая высокое качество продаж и ремонта автомобилей Hyundai.

Проанализировав систему мотивации персонала, сложившуюся в автоцентре Hyundai был выявлен ряд недостатков, которые в значительной мере снижают заинтересованность работников в повышении производительности труда и эффективной деятельности предприятия.

Функция контроль

Функция контроля тесно связана с функцией планирования в автоцентре (таблица 2).

Таблица 2

Планирование и контроль в автоцентре Hyundai

Содержание

Основные элементы
Постановка целей	Формулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работника
Планирование работы	Установление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечение
Текущий контроль	Разработка и внедрение процедур контроля Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связи
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов	Определение процедуры подведения итогов при завершении работы Оценка эффективности работы исполнителя Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы Поощрение за достигнутые успехи

Целостность перспективного и текущего планирования - одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу автоцентра, стабильность его хозяйственных связей.

Планирование и контроль хозяйственной деятельности осуществляется в автоцентре Hyundai в соответствии с производственным циклом, который включает в себя:

- закуп автомобилей

- сбыт

- обслуживание.

Главная задача руководства - обеспечение непрерывности производственного процесса с минимальными затратами.

Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявление отклонения от них, с помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов.

В автоцентре Hyundai применяют три метода контроля:

- контроль внешних условий управления (продолжают ли принятые планы оставаться совместимыми с текущим состоянием внешних условий)

- контроль результатов (отслеживание соответствия заданных целевых параметров фактически достигнутым, а также в фиксировании возможных отклонений достигнутых параметров от запланированных).

- контроль процессов (отслеживание качества процесса планирования и применяемых в нем методов).

3. Разработка предложений по совершенствованию функций менеджмента в автоцентре

Проанализировав осуществление реализации функций управления в автоцентре Hyundai необходимо предложить пути по их совершенствованию.

1). Мотивация

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала в Автоцентре Hyundai:

Применение новых мотивирующих форм оплаты труда:

участие работников в прибыли организации;
введение дополнительных премий за сверхурочные работы;

Использование дополнительных социальных гарантий и социальных благ:

ассоциация получения льготных кредитов;
компенсации за пользование транспортом и мобильным телефоном.
Расширение использования социально – психологических факторов в управлении мотивацией персонала: поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, участие сотрудников в управлении организацией, развитие системы управления конфликтами в рабочем коллективе, стабильная кадровая политика.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В автоцентре должно осуществляется ежеквартальное премирование работников, которое имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных квартальных планов по сумме выручки за объем реализации. При 100% выполнении квартального плана каждый работник предприятия получает премию в размере среднего заработка за квартал.

Работники могут быть частично лишены квартальной премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба автоцентру или нанесение вреда её деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- допущение грубых ошибок в работе, повлекших тяжкие последствия для предприятия или клиента;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

- нарушение правил торговли;

- несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте.

Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором автоцентра и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Предлагаемая системы оплаты труда сотрудников должна ориентировать сотрудников на достижение результата, нужного предприятию, учитывая результаты, как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения должны быть известны сотрудникам, а их выполнение поддаваться контролю. Кроме того, они должны гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды предприятия. Являясь для руководителя одним из рычагов управления инициативностью, прозрачная и внятная система оплаты труда создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий довольно сложно, но социальные преимущества таких мероприятий бесспорны. Будут преодолены психологические барьеры между руководителями и подчиненными, благодаря чему повысится эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для предприятия, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

Все преимущества использования системы развития персонала в автоцентре реализуются лишь при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, оценки эффективности данных мероприятий, простоты и открытости самой системы, активного участия работников и руководителей.

Основной составляющей структуры обучения является учебный план и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство кафе должно понимать, что инвестиции в персонал - это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, должно вести руководство компании совместно с руководителями подразделений и кадровой службой.

Основная часть обучения персонала автоцентра построена в форме практических тренингов и ролевых игр.

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

Использование любой дополнительной возможности проведения корпоративных мероприятий (праздников) способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом.

2). Планирование

Укрупненный план работ по решению задач, поставленных в рамках реализации стратегии развития:

1. Ребрендинг.

2. Подготовить проект нового бренда.

3. Продвижение.

4. Формирование ассортиментного (марочного/модельного) портфеля автоцентра в категориях:

5. Мерчендайзинг

3). Организация

Менеджмент автоцентра Hyundai призван создавать условия, для успешного функционирования компании исходя из того, что прибыль является не причиной существования автоцентра, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию и развитию компании, поскольку только прибыль и ее накопление в виде различных резервных фондов позволяют фирме ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках.

Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в таких условиях является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются необходимые денежные резервы и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшими задачами менеджмента являются организация производства товаров и услуг с учетом потребностей населения, на основе имеющихся материальных и людских ресурсов, обеспечение рентабельной деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В задачи организации управления на сегодняшний момент входят:

- обеспечение автоматизации процесса работы с клиентами и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

- стимулирование работы сотрудников автоцентра путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности автоцентра, координация работы всех ее подразделений;

- постоянный поиск и освоение новых рынков сбыта;

- определение конкретных целей развития автоцентра;

- выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности достижения;

- разработка стратегии развития автоцентра - хозяйственных задач и путей их решения;

- выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;

- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

- установление контроля за выполнением поставленных задач.

4). Контроль

Необходимо усилить существующий оперативный контроль для выполнения задач в автоцентре.

В анализе мероприятий по управлению мотивацией в экономическую эффективность определяют сопоставлением конечных результатов деятельности с совокупными затратами, связанными с их получением. Главным и хорошо отработанным инструментом для этого является показатель чистой прибыли предприятия. Экономическая эффективность имеет конкретные количественные показатели (таблица 3). Приложение 2

Социальная эффективность отражает как степень удовлетворения потребностей коллектива, так и уровень реализации всей системы целей. Важнейшим показателем оценки социальной эффективности управления являются социально-психологические факторы – удовлетворенность условиями труда, мотивацией, руководством организацией.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

1) Участие в корпоративных праздниках, подарки ко дню рождения повышают производительность труда на 20%. Экономия существенная: 15000 средняя заработная плата в организации * 3 (крупные корпоративные мероприятия проходят 3 раза в год) * 98 человек * 20% = 882000 рублей.

2) Обучение основного персонала также позволит повысить эффективность работы. Планируется обучить в течение года 15 человек, преимущественно линейный персонал. В результате обучения увеличится количество клиентов и дополнительный товарооборот составит 648000 рублей (15 чел. * 15 000 ср. мес. з/п * 12 мес. * 24%).

При расчетах использовался подход Л. Спенсера. Надо отметить, что отбор менеджеров на уровне компетенций может сократить период обучения сотрудника на 33-50%. Например, стоимость, добавленная обучающим тренингом, позволяет повысить эффективность на 24% (24%*заработную плату). Без обучения, только что набранные специалисты только через год будут выполнять работу с 100% продуктивностью.

3) Эффективное исполнение функций персонала, позволяет повысить эффективность работы до 120%: 300 000 * 120% = 360000 рублей.

Е – экономическая эффективность,

Э – экономия или прибыль, в руб.,

З – затраты на создание экономии, руб.

В данном случае, как видно из таблицы 3, З = 1 460 000 руб., Э = 1 890 000 руб., отсюда высчитываем коэффициент Е = 1 530 000 / 1 160 000 = 1,32.

Исходя из полученного результата в 1,32 можно сделать вывод, что эффективность предлагаемых мероприятий высокая, поскольку экономия или прибыль существенно превосходит затраты, связанные с созданием данной экономии.

В настоящее время эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.

В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются следующие: средняя заработная плата одного работника; текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

Заключение

Управление компанией имеет множество компонентов, но обязательно должно представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу. Именно менеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Слово «функция» означает деятельность, работу, обязанность. Функции, осуществляемые при производстве материальной продукции, делятся на исполнительные и организаторские, или функции управления. Исполнительские функции выполняются работниками в соответствии с конкретным заданием и своей квалификацией.

Различают общие и специальные функции менеджмента. К общим функциям относятся прогнозирование и планирование, организация, координация, мотивация (стимулирование), учет и анализ, контроль. Специальные функции менеджмента в принципе те же, что и общие, но только в определенной (специальной) сфере деятельности: в сфере обращения, снабжения, сбыта, подготовки производства, обслуживания производства и т.п.

Вспомогательные функции, которые связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и т.п.). Они часто переплетены с основными функциями компании, косвенно работают на потребителя, но потребитель не соотносит их с конкурентоспособностью продукта.

Проанализировав осуществление реализации функций управления в автоцентре Hyundai были предложены пути по их совершенствованию.

1). Мотивация

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала в Автоцентре Hyundai:

Применение новых мотивирующих форм оплаты труда:

участие работников в прибыли организации;
введение дополнительных премий за сверхурочные работы;

Использование дополнительных социальных гарантий и социальных благ:

ассоциация получения льготных кредитов;
компенсации за пользование транспортом и мобильным телефоном.
Расширение использования социально – психологических факторов в управлении мотивацией персонала: поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, участие сотрудников в управлении организацией, развитие системы управления конфликтами в рабочем коллективе, стабильная кадровая политика.

2). Планирование

Укрупненный план работ по решению задач, поставленных в рамках реализации стратегии развития:

1. Ребрендинг.

2. Подготовить проект нового бренда.

3. Продвижение.

4. Формирование ассортиментного (марочного/модельного) портфеля автоцентра в категориях:

5. Мерчендайзинг

3). Организация

4). Контроль

Необходимо усилить существующий оперативный контроль для выполнения задач в автоцентре.

Экономическая эффективность предложенных рекомендаций оценивается, в первую очередь, через анализ чистой прибыли посредством сопоставления доходов и расходов, достигнутых результатов и целей, реализации принятых планов. Это, прежде всего, коэффициент экономической эффективности. Исходя из полученного результата в 1,32 можно сделать вывод, что эффективность предлагаемых мероприятий высокая, поскольку экономия или прибыль существенно превосходит затраты, связанные с созданием данной экономии.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Информационно-правовая база «Консультант Плюс».

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Информационно-правовая база «Консультант Плюс».

3. Бурдин А.А. Разумный синтез оценки и мотивации. // Справочник по управлению персоналом. - 2019. - №3. - С.13-21.

4. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли: Пер. с англ. - М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2016. - 480 с.

5. Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 374 с.

6. Гольдштейн Г.Я. Менеджмент. – Таганрог: ТГРИ, 2012. – 211 с.

7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №4. – С.91-95.

8. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2016. – 288 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2014.- 678 с.

10. Казаринова Е. Оперативное управление торговым персоналом. - М., 2018. – 284 с.

11. Крок Г.Г. Мотивация успешных продаж. // Справочник по управлению персоналом. - 2018. - №9. – С.52-59.

12. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - № 2. – С.41-49.

13. Менеджмент ХХI в. / Под ред. С. Чоудхари: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 448 с.

14. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. / Под ред. В.И. Подлесных. – СПб.: Издательский дом «Бизнес–пресса», 2018. – 312 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2017. – 704 с.

16. Основы менеджмента. / Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2016. – 432 с.

17. Попов С.Г. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.:Ось-89, 2017. – 264 с.

18. Тебекин А.В. Упрвление персоналом. - М., 2018. – 361 с.

Приложение 1

секретарь

Директор (генеральный)

Коммерческий отдел

Торговый отдел

Исследовательский отдел

Транспортный отдел

Арендаторский отдел

Гараж

Отдел маркетинга

Бухгалтерия и касса

Автослесари, механики, водители

Менеджеры по работе с клиентами

Аналитический отдел

Менеджер по кадрам

Менеджеры по работе с клиентами

Отдел рекламы

Собственные торговые точки

Экономисты

Склад и товароведы

Юрист

Рисунок 4. Организационная структура автоцентра Hyundai

Приложение 2

Таблица 3

Экономическая эффективность мероприятий

№	Наименование статьи дополнительных затрат службы управления персоналом	Затраты на создание экономии, руб.	Экономия, прибыль, руб.
1	2	3	4
1	Корпоративные праздники Подарки ко Дню рождения сотрудников	560 000р.	882 000 р
2	Повышение квалификации персонала	600 000р.	648 000 р.
3	Корректировка системы мотивации	300 000	360 000
	Итого	1 460 000р.	1 890 000р.

Казаринова Е. Оперативное управление торговым персоналом. - М., 2018. С. 65. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2017. C. 31. ↑
Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2017. С. 20. ↑
Казаринова Е. Оперативное управление торговым персоналом. - М., 2018. С. 78. ↑
Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2017. С. 187. ↑
Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2017. С. 177. ↑
Казаринова Е. Оперативное управление торговым персоналом. - М., 2018. 121. ↑